Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-2011) - 137-164

Machine Translated by Google
Strategi Tingkat Bisnis dan Posisi

Kompetitif
5
GARIS BESAR BAB
Sifat Kompetitif Kepemimpinan Biaya dan Diferensiasi

Penentuan posisi Strategi Fokus
Terjebak di tengah-tengah
Kebutuhan dan Produk Pelanggan
Diferensiasi Posisi Kompetitif di Berbeda
Kelompok Pelanggan dan Pasar Lingkungan Industri
Segmentasi
Strategi dalam Terfragmentasi dan
Kompetensi Khas
Industri yang Berkembang
Memilih Strategi Tingkat Bisnis Strategi di Industri Dewasa
Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi dalam Penurunan Industri
Perbedaan strategi
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dan menghargai kelebihan dan
dapat: kekurangannya.
• Membahas sifat dari positioning kompetitif • Menghargai isu-isu posisi kompetitif yang
dengan mengacu pada tiga faktor terlibat dalam lingkungan industri yang
utama yang mendasari pilihan a terfragmentasi, tumbuh,
matang, dan menurun.
strategi tingkat bisnis yang sukses.
• Membedakan jenis-jenis utama strategi
umum tingkat bisnis
118 Bagian 3 Membangun dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Jangka Panjang
RINGKASAN
Bab ini mengkaji berbagai strategi yang dapat diadopsi perusahaan untuk memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan profitabilitasnya dalam suatu bisnis atau industri. Bab 3, mengenai lingkungan industri,
memberikan konsep untuk menganalisis peluang dan ancaman industri. Bab 4 membahas bagaimana
perusahaan mengembangkan strategi tingkat fungsional untuk membangun kompetensi khusus guna
mencapai keunggulan kompetitif. Dalam bab ini, pertama-tama kita mengkaji strategi tingkat bisnis utama
yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif terhadap pesaing dalam suatu
industri. Kedua, kita membahas isu terpisah namun terkait: bagaimana memilih taktik kompetitif yang
tepat, dan manuver untuk membangun keunggulan kompetitif perusahaan dari waktu ke waktu di berbagai
jenis lingkungan industri. Pada akhir bab ini, Anda akan dapat mengidentifikasi dan membedakan strategi
dan taktik tingkat bisnis yang digunakan manajer strategis untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaannya dibandingkan pesaing industrinya.
Sifat Posisi Kompetitif

Untuk memaksimalkan keunggulan kompetitifnya, perusahaan harus menemukan cara terbaik untuk
memposisikan dirinya melawan para pesaingnya. Hal ini dilakukan dengan menggunakan strategi tingkat bisnis.
Strategi tingkat bisnis adalah rencana tindakan yang diadopsi oleh manajer strategis untuk menggunakan
sumber daya dan kompetensi khusus perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan
Tingkat Bisnis
para pesaingnya di pasar atau industri. Dalam Bab 2 kita membahas bagaimana proses mendefinisikan
bisnis melibatkan keputusan tentang (1) kebutuhan pelanggan, atau apa yang harus dipenuhi; (2)
Strategi
kelompok pelanggan, atau siapa yang harus dipuaskan; dan (3) kompetensi khas, atau bagaimana
Rencana tindakan kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi.1 Ketiga keputusan ini menjadi dasar pilihan strategi tingkat bisnis
yang diadopsi manajer
karena menentukan bagaimana suatu perusahaan akan bersaing dalam suatu industri. Oleh karena itu,
strategis untuk
kita perlu melihat cara perusahaan mengambil ketiga keputusan ini dalam upaya memperoleh keunggulan
menggunakan sumber
kompetitif dibandingkan para pesaingnya.
daya perusahaan dan khas
kompetensi untuk
mendapatkan
keunggulan kompetitif. Kebutuhan Pelanggan dan Diferensiasi Produk
Kebutuhan pelanggan Kebutuhan pelanggan adalah keinginan, keinginan, atau hasrat yang dapat dipenuhi melalui karakteristik
suatu produk (barang atau jasa). Misalnya, keinginan seseorang akan sesuatu yang manis dapat dipuaskan
Hasrat, keinginan,
dengan sekotak coklat Godiva, sebatang Snickers, atau sesendok gula. Diferensiasi produk adalah
atau hasrat yang dapat
proses menciptakan keunggulan kompetitif dengan merancang produk—barang atau jasa—untuk
dipuaskan melalui
karakteristik suatu produk
memuaskan kebutuhan pelanggan. Semua perusahaan harus membedakan produk mereka sampai
tingkat tertentu untuk menarik pelanggan dan memuaskan tingkat kebutuhan minimal tertentu. Namun,
atau jasa.
beberapa perusahaan membedakan produknya dengan tingkat yang jauh lebih tinggi dibandingkan
Produk perusahaan lain, dan perbedaan ini dapat memberi mereka keunggulan kompetitif.
Diferensiasi
Proses menciptakan Beberapa perusahaan menawarkan produk dengan harga rendah kepada pelanggan tanpa melakukan
keunggulan kompetitif banyak diferensiasi produk. Perusahaan lain berusaha untuk memberikan produk mereka beberapa atribut
dengan merancang barang unik sehingga dapat memuaskan kebutuhan pelanggan dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh
atau jasa untuk produk lain. Keunikan tersebut mungkin terkait dengan karakteristik fisik produk, seperti kualitas atau
memuaskan kebutuhan pelanggan.keandalan, atau mungkin terletak pada daya tarik produk tersebut bagi konsumen.
Bab 5 Strategi Tingkat Bisnis dan Posisi Kompetitif 119
kebutuhan psikologis pelanggan, seperti kebutuhan akan prestise atau status.2 Dengan demikian,
mobil Jepang dapat dibedakan berdasarkan reputasi keandalannya, dan Corvette atau Porsche dapat
dibedakan berdasarkan kemampuannya memenuhi kebutuhan pelanggan akan
status.
Kelompok Pelanggan dan Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar adalah cara perusahaan memutuskan untuk mengelompokkan pelanggan,
berdasarkan perbedaan penting dalam kebutuhan atau preferensi mereka, untuk memperoleh
keunggulan kompetitif.3 Misalnya, General Motors mengelompokkan pelanggannya berdasarkan
jumlah uang yang ingin mereka belanjakan, dan mampu mengeluarkan uang, membeli mobil, dan
untuk masing-masing kelompok mereka membuat mobil yang berbeda-beda, mulai dari Chevrolet
Aveo yang murah hingga Cadillac DTS yang mahal.
Secara umum, sebuah perusahaan dapat mengadopsi salah satu dari tiga strategi alternatif untuk
segmentasi pasar.4 Pertama, perusahaan dapat memilih untuk tidak mengakui bahwa kelompok
pelanggan yang berbeda mempunyai kebutuhan yang berbeda dan sebaliknya dapat mengadopsi
pendekatan melayani pelanggan rata-rata. Kedua, perusahaan dapat memilih untuk mengenali
perbedaan antara kelompok pelanggan dan membuat produk yang ditargetkan pada sebagian besar
atau seluruh segmen pasar yang berbeda. Misalnya, Toyota menawarkan lebih dari 20 jenis kendaraan
yang berbeda, seperti mobil keluarga, kendaraan mewah, SUV, dan truk, masing-masing ditargetkan
pada segmen pasar yang berbeda. Ketiga, perusahaan dapat memilih untuk menyadari bahwa
pasarnya tersegmentasi namun berkonsentrasi untuk melayani satu segmen pasar saja—contohnya
adalah ceruk mobil mewah yang dipilih oleh Mercedes-Benz.
Mengapa sebuah perusahaan ingin membuat pilihan produk/pasar yang kompleks dan
menciptakan produk berbeda yang disesuaikan dengan setiap segmen pasar, dibandingkan
menciptakan satu produk untuk seluruh pasar? Jawabannya adalah keputusan untuk menyediakan
banyak produk untuk banyak ceruk pasar memungkinkan perusahaan memuaskan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.
Akibatnya, permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan meningkat dan menghasilkan
pendapatan yang lebih besar dibandingkan jika perusahaan hanya menawarkan satu produk untuk
seluruh pasar.5 Namun terkadang, sifat produk atau sifat industri tidak memungkinkan banyak
diferensiasi; Hal ini misalnya terjadi pada bahan kimia curah atau semen.6 Dalam industri-industri ini,
hanya ada sedikit peluang untuk memperoleh keunggulan kompetitif melalui diferensiasi produk dan
segmentasi pasar, karena hanya ada sedikit peluang untuk melayani kebutuhan pelanggan dan
kelompok pelanggan. dengan cara yang berbeda. Sebaliknya, harga adalah kriteria utama yang
digunakan pelanggan untuk mengevaluasi produk, dan keunggulan kompetitif terletak pada perusahaan
yang memiliki efisiensi unggul dan dapat menyediakan produk dengan harga terendah.
Kompetensi Khas
Segmentasi pasar
Isu ketiga dalam strategi tingkat bisnis adalah memutuskan kompetensi khas mana yang harus dikejar
untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dan kelompok pelanggan.7 Dalam Bab 4 kita membahas Cara perusahaan
empat cara di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif: efisiensi unggul, kualitas, memutuskan untuk
inovasi, dan daya tanggap terhadap pelanggan. Jaringan hotel Four Seasons, misalnya, berupaya mengelompokkan pelanggan berdasarkan
semaksimal mungkin untuk menyediakan akomodasi berkualitas tertinggi dan layanan pelanggan perbedaan penting dalam
terbaik kepada pelanggannya. Dalam membuat pilihan strategi bisnis, perusahaan harus memutuskan kebutuhan mereka atau
bagaimana mengatur dan menggabungkan kompetensi khasnya untuk mendapatkan keunggulan preferensi, untuk
kompetitif. mendapatkan keunggulan kompetitif.
MENJALANKAN KASUS
Model Bisnis dan Posisi Kompetitif Walmart
Model bisnis Walmart didasarkan pada pembelian barang dari membuat model dengan cara yang akan menciptakan struktur biaya
pemasok dengan harga semurah mungkin dan kemudian menjualnya rendah sehingga memungkinkan dia menetapkan harga yang lebih
kepada pelanggan dengan harga serendah mungkin. Sam Walton, rendah. Salah satu strategi tingkat bisnis yang diterapkannya adalah
pendiri perusahaan, mengembangkan strategi yang memungkinkan menempatkan tokonya di kota-kota kecil yang tidak memiliki pesaing
perusahaan memposisikan dirinya untuk menjaga biaya operasional berbiaya rendah; kedua adalah menemukan cara mengelola rantai
tetap minimum sehingga ia dapat menawarkan harga rendah setiap nilai untuk mengurangi biaya penyampaian produk dari produsen ke
hari kepada pelanggan dan penurunan harga yang berkelanjutan. pelanggan; dan yang ketiga adalah merancang dan mengatur
Walton memilih strategi untuk meningkatkan efisiensi, seperti memiliki operasional toko untuk meningkatkan efisiensi.
diferensiasi produk yang rendah (Walmart memilih iklan yang minimal Tugas semua manajer fungsional di bidang logistik, manajemen
dan daya tanggap yang rendah terhadap pelanggan) dan material, penjualan dan layanan pelanggan, manajemen toko, dan
menargetkan pasar massal. Model bisnis ritel diskonnya didasarkan sebagainya, adalah menerapkan strategi tingkat fungsional tertentu
pada gagasan bahwa biaya yang lebih rendah berarti harga yang yang mendukung strategi berbiaya rendah/
lebih rendah. model bisnis harga rendah. Walmart telah membuat ribuan pilihan
Setelah merancang cara untuk bersaing memperebutkan pelanggan, strategis spesifik agar Walmart dapat menerapkan model bisnis
Tugas Walton sekarang adalah mengimplementasikan bisnis tersebut murahnya dengan sukses.
Memilih Strategi Tingkat Bisnis

Perusahaan menerapkan strategi tingkat bisnis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
memungkinkan mereka mengungguli pesaing dan mencapai keuntungan di atas rata-rata. Mereka
dapat memilih dari tiga pendekatan dasar persaingan yang umum: kepemimpinan biaya, diferensiasi,
dan fokus, meskipun, seperti yang akan kita lihat, ketiga pendekatan ini dapat digabungkan dalam
berbagai cara.8 Strategi ini disebut generik karena semua bisnis atau industri dapat menerapkannya.
terlepas dari apakah perusahaan tersebut adalah perusahaan manufaktur, jasa, atau nirlaba.
Masing-masing strategi generik dihasilkan dari pengambilan pilihan yang konsisten oleh perusahaan
terhadap produk, pasar, dan kompetensi khusus—pilihan yang saling memperkuat. Tabel 5.1
merangkum pilihan-pilihan yang sesuai untuk masing-masing dari ketiga strategi umum tersebut.
Tabel 5.1 Pilihan Produk/Pasar/Khusus-Kompetensi dan Strategi Kompetitif Generik
Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus
Diferensiasi Produk Rendah (terutama berdasarkan harga) Tinggi (terutama berdasarkan Rendah ke tinggi
keunikan) (harga atau keunikan)
Segmentasi pasar Rendah (pasar massal) Tinggi (banyak segmen Rendah (satu atau
pasar) beberapa segmen)
Kompetensi Khas Manufaktur dan manajemen material Penelitian dan pengembangan, Segala jenis kompetensi
penjualan dan pemasaran khusus
Strategi Kepemimpinan Biaya

Tujuan perusahaan dalam menjalankan strategi kepemimpinan biaya adalah untuk mengungguli pesaing dengan
melakukan segala cara untuk memproduksi barang atau jasa dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaing
tersebut. Ada dua keuntungan yang diperoleh dari strategi kepemimpinan biaya. Pertama, karena perusahaan
memiliki biaya yang lebih rendah, perusahaan tersebut akan lebih menguntungkan dibandingkan pesaing terdekatnya
—perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sama dan mengenakan harga yang sama
rendahnya untuk produk mereka. Jika perusahaan-perusahaan dalam suatu industri menetapkan harga yang sama
untuk produk mereka, perusahaan yang memimpin biaya (cost leader) tetap memperoleh keuntungan yang lebih
tinggi dibandingkan para pesaingnya karena biayanya yang lebih rendah. Kedua, jika persaingan dalam industri
meningkat dan perusahaan mulai bersaing dalam hal harga, perusahaan yang memimpin biaya akan mampu
bertahan dalam persaingan lebih baik dibandingkan perusahaan lain karena biayanya yang lebih rendah. Karena
kedua alasan ini, pemimpin biaya cenderung memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Bagaimana sebuah perusahaan menjadi pemimpin biaya?
Perusahaan mencapai posisi ini melalui pilihan produk/pasar/kompetensi khas yang diambilnya untuk memperoleh
keunggulan kompetitif berbiaya rendah (lihat Tabel 5.1).
Pilihan Strategis Pemimpin biaya memilih tingkat diferensiasi produk yang rendah hingga sedang. Diferensiasi itu
mahal; jika perusahaan mengeluarkan sumber daya untuk membuat produknya unik, maka biayanya akan
meningkat.9 Pemimpin biaya bertujuan untuk mencapai tingkat diferensiasi yang tidak kalah dengan tingkat
pembeda (perusahaan yang bersaing dengan menghabiskan sumber daya untuk pengembangan produk), namun
tingkat yang dapat diperoleh dengan biaya rendah.10
Pemimpin biaya tidak berusaha menjadi pemimpin industri dalam hal diferensiasi; ia menunggu sampai pelanggan
menginginkan suatu fitur atau layanan sebelum menyediakannya. Misalnya, pemimpin biaya tidak memperkenalkan
suara stereo di pesawat televisi. Ia menambahkan suara stereo hanya ketika konsumen benar-benar
menginginkannya atau setelah pesaing menginginkannya terlebih dahulu.
Pemimpin biaya juga biasanya mengabaikan segmen pasar yang berbeda dan memposisikan produknya agar
menarik bagi rata-rata pelanggan. Hal ini karena mengembangkan lini produk yang disesuaikan dengan kebutuhan
segmen pasar yang berbeda merupakan proposisi yang mahal. Pemimpin biaya biasanya hanya terlibat dalam
segmentasi pasar dalam jumlah terbatas. Meskipun tidak ada pelanggan yang benar-benar puas dengan produknya,
fakta bahwa perusahaan biasanya menetapkan harga lebih rendah dibandingkan pesaingnya telah menarik
pelanggan untuk membeli produknya.
Dalam mengembangkan kompetensi khusus, tujuan utama dari pemimpin biaya harus meningkatkan efisiensi
dan menurunkan biaya dibandingkan dengan pesaingnya. Pengembangan kompetensi khusus di bidang manufaktur
dan manajemen material sangat penting untuk mencapai tujuan ini. Perusahaan yang menerapkan strategi biaya
rendah mungkin berupaya untuk menurunkan kurva pengalaman sehingga mereka dapat menurunkan biaya
produksinya.
Untuk mencapai posisi berbiaya rendah mungkin juga mengharuskan perusahaan mengembangkan
keterampilan dalam manufaktur yang fleksibel dan menerapkan teknik manajemen bahan yang efisien.
(Seperti yang mungkin Anda ingat, Tabel 4.1 menguraikan cara-cara di mana fungsi-fungsi perusahaan dapat
digunakan untuk meningkatkan efisiensi.) Akibatnya, pengurangan biaya operasional fungsi manufaktur dan
manajemen material menjadi pusat perhatian bagi perusahaan yang mengejar penghematan biaya. - strategi Biaya- Kepemimpinan
kepemimpinan, dan fungsi lainnya membentuk kompetensi khusus mereka untuk memenuhi tujuan ini.11 Misalnya, Strategi
fungsi penjualan dapat mengembangkan kompetensi dalam menangkap pesanan pelanggan dalam jumlah besar Suatu strategi untuk
dan stabil. mencoba
Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan manufaktur untuk menjalankan produksi lebih lama sehingga mencapai mengungguli pesaing
skala ekonomi dan mengurangi biaya. Fungsi sumber daya manusia mungkin fokus pada penerapan program dengan melakukan segala
pelatihan dan sistem kompensasi yang menurunkan biaya dengan meningkatkan produktivitas karyawan, dan fungsi kemungkinan untuk
penelitian dan pengembangan mungkin mengkhususkan diri pada perbaikan proses untuk menurunkan biaya menghasilkan barang atau jasa dengan biaya
produksi. daripada yang mereka lakukan.
Banyak pemimpin biaya mengarahkan semua pilihan strategis mereka pada satu tujuan yaitu menekan setiap
sen biaya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka. Perusahaan seperti H.J. Heinz adalah contoh
bagus lainnya tentang pemimpin biaya. Karena kacang-kacangan dan sayur-sayuran kalengan tidak memungkinkan
adanya kenaikan harga yang besar, maka keuntungan diperoleh dari banyaknya volume penjualan kaleng. Oleh
karena itu, Heinz melakukan upaya luar biasa untuk mengurangi biaya—bahkan hingga seperduapuluh sen per
kaleng, karena hal ini akan menghasilkan penghematan biaya yang besar dan dengan demikian menghasilkan
keuntungan yang lebih besar dalam jangka panjang.
Keuntungan dan Kerugian Keuntungan masing-masing strategi generik paling baik dibahas dalam model lima
kekuatan Porter yang diperkenalkan pada Bab 3.12. Lima kekuatan tersebut adalah ancaman dari pesaing,
pemasok yang kuat, pembeli yang kuat, produk pengganti, dan pendatang baru. Pemimpin biaya terlindungi dari
pesaing industri karena memiliki struktur biaya yang lebih rendah. Biaya yang lebih rendah juga berarti bahwa
perusahaan tidak akan terlalu terpengaruh oleh kenaikan harga input dibandingkan para pesaingnya jika terdapat
pemasok yang kuat dan tidak terlalu terpengaruh oleh harga yang lebih rendah yang dapat dikenakan untuk
produk-produknya jika terdapat pembeli yang kuat . Selain itu, karena kepemimpinan biaya biasanya memerlukan
pangsa pasar yang besar, pemimpin biaya membeli dalam jumlah yang relatif besar, sehingga meningkatkan daya
tawarnya terhadap pemasok. Jika produk pengganti mulai masuk ke pasar, pemimpin biaya dapat menurunkan
harganya untuk bersaing dengan mereka dan mempertahankan pangsa pasarnya. Yang terakhir, keunggulan
biaya yang dimiliki oleh pemimpin pasar merupakan hambatan masuk, karena perusahaan lain tidak dapat
memasuki industri tersebut dan mampu menandingi rendahnya biaya atau harga yang dimiliki pemimpin tersebut.
Oleh karena itu, pemimpin biaya relatif aman selama perusahaan tersebut dapat mempertahankan keunggulan
biayanya, dan harga merupakan kunci bagi sejumlah besar pembeli.
Bahaya utama dari pendekatan kepemimpinan biaya muncul ketika pesaing mampu mengembangkan strategi
baru yang menurunkan struktur biaya mereka dan mengalahkan pemimpin biaya dalam permainan mereka sendiri.
Misalnya saja, jika perubahan teknologi membuat perekonomian yang berbasis kurva pengalaman menjadi
ketinggalan jaman, perusahaan-perusahaan baru mungkin akan menerapkan teknologi berbiaya lebih rendah
yang memberikan mereka keunggulan biaya dibandingkan perusahaan yang unggul dalam hal biaya. Pabrik kecil
baja yang dibahas pada Bab 4 memperoleh keuntungan ini. Pesaing juga dapat memperoleh keuntungan biaya
dari penghematan biaya tenaga kerja. Pesaing di banyak negara Asia, misalnya, mempunyai upah tenaga kerja
yang sangat rendah, dan perusahaan-perusahaan Amerika kini banyak merakit produk mereka di luar negeri
sebagai bagian dari strategi biaya rendah mereka.
Kemampuan pesaing untuk meniru metode pemimpin biaya merupakan ancaman lain terhadap strategi
kepemimpinan biaya. Misalnya, kemampuan pesaing utama Dell, HP, Acer, dan Lenovo untuk meniru praktik
manajemen material berbiaya rendah dari Dell telah mengikis keunggulan kompetitifnya dan Dell kesulitan
menemukan cara baru untuk bersaing.
Yang terakhir, strategi kepemimpinan biaya membawa risiko bahwa pemimpin biaya, yang hanya mempunyai
keinginan untuk mengurangi biaya, mungkin kehilangan pandangan terhadap perubahan selera pelanggan.
Dengan demikian, perusahaan mungkin mengambil keputusan yang menurunkan biaya namun secara drastis
mempengaruhi permintaan produk. Misalnya, Joseph Schlitz Brewing menurunkan kualitas bahan birnya,
menggantikan biji-bijian yang kualitasnya lebih rendah untuk mengurangi biaya. Konsumen segera menyadarinya,
dan permintaan terhadap produk tersebut turun drastis. Seperti disebutkan sebelumnya, pemimpin biaya tidak
Diferensiasi dapat mengabaikan diferensiasi produk, dan bahkan produk dengan harga rendah, seperti jam tangan Timex,
Strategi tidak boleh kalah dengan jam tangan yang lebih mahal buatan Seiko jika kebijakan berbiaya rendah dan harga
Strategi untuk mencoba rendah ingin diterapkan. berhasil.
mencapai keunggulan
kompetitif dengan
Perbedaan strategi
menciptakan
produk yang dianggap Tujuan dari strategi diferensiasi generik adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan
unik oleh pelanggan produk yang dianggap unik oleh pelanggan dalam beberapa hal penting. Kemampuan perusahaan yang
dalam beberapa hal penting. terdiferensiasi untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dalam a
Hal yang tidak bisa dilakukan pesaingnya berarti mereka dapat menetapkan harga premium—
harga yang jauh di atas rata-rata industri. Kemampuan untuk meningkatkan pendapatan dengan
menetapkan harga premium (bukan dengan mengurangi biaya seperti yang dilakukan pemimpin
biaya) memungkinkan pembeda untuk mengungguli pesaingnya dan memperoleh keuntungan di
atas rata-rata. Harga premium biasanya jauh di atas harga yang dibebankan oleh pemimpin biaya
(cost leader), dan pelanggan membayarnya karena mereka percaya bahwa kualitas produk yang
terdiferensiasi sepadan dengan perbedaannya. Akibatnya, produk diberi harga berdasarkan
kesediaan pelanggan untuk membayarnya.13
Mobil buatan Mercedes-Benz, BMW, dan Lexus memiliki harga premium karena pelanggan
menganggap kemewahan dan prestise dari memiliki kendaraan tersebut adalah sesuatu yang
layak untuk dibayar. Di jam tangan, nama Rolex menonjol; dalam perhiasan, Tiffany; di pesawat
terbang, Learjet. Semua produk ini memiliki harga premium karena kualitasnya yang berbeda.
Pilihan Strategis Seperti yang ditunjukkan Tabel 5.1, pembeda memilih tingkat diferensiasi produk
yang tinggi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Diferensiasi produk dapat dicapai melalui
tiga cara utama, yang dibahas secara rinci di Bab 4: kualitas, inovasi, dan daya tanggap terhadap
pelanggan. Misalnya, Procter & Gamble mengklaim kualitas produknya tinggi dan sabun Ivory
99,44% murni. IBM mempromosikan layanan berkualitas yang diberikan oleh tenaga penjualannya
yang terlatih.
Inovasi sangat penting untuk produk-produk berteknologi tinggi karena fitur-fitur baru merupakan
sumber diferensiasi, dan banyak orang membayar harga premium untuk produk-produk baru dan
inovatif, seperti komputer canggih, konsol video game, atau mobil.
Ketika diferensiasi didasarkan pada daya tanggap terhadap pelanggan, perusahaan
menawarkan layanan purna jual dan perbaikan produk yang komprehensif. Hal ini merupakan
pertimbangan yang sangat penting untuk produk-produk kompleks seperti mobil dan peralatan
rumah tangga, yang kemungkinan besar akan rusak secara berkala. Perusahaan seperti Whirlpool,
Dell, dan BMW semuanya unggul dalam hal tanggap terhadap pelanggan. Dalam organisasi jasa,
atribut kualitas layanan juga sangat penting. Mengapa Neiman Marcus, Nordstrom's, dan FedEx
dapat mengenakan harga premium? Mereka menawarkan tingkat layanan yang sangat tinggi.
Demikian pula, firma hukum dan firma akuntansi menekankan kepada klien aspek layanan dari
operasi mereka: pengetahuan, profesionalisme, dan reputasi mereka.
Akhirnya, daya tarik suatu produk terhadap keinginan psikologis pelanggan dapat menjadi
sumber diferensiasi. Daya tariknya bisa berupa prestise atau status, seperti halnya mobil Rolls-
Royce dan jam tangan Rolex; patriotisme, seperti halnya Chevrolet; keamanan rumah dan
keluarga, seperti halnya Asuransi Prudential; atau nilai uang, seperti Bed, Bath, & Beyond dan The
Gap. Diferensiasi juga dapat disesuaikan dengan kelompok umur dan kelompok sosial ekonomi.
Memang benar, dasar diferensiasi tidak ada habisnya.
Perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi berusaha untuk mendiferensiasikan dirinya
ke sebanyak mungkin dimensi. Semakin tidak mirip dengan pesaingnya, semakin terlindungi dari
persaingan dan semakin luas daya tarik pasarnya. Jadi, BMW tidak hanya menawarkan gengsi.
Mereka juga menawarkan kecanggihan teknologi, kemewahan, keandalan, dan layanan perbaikan
yang baik (walaupun sangat mahal). Semua dasar diferensiasi ini membantu meningkatkan
penjualan.
Umumnya, pembeda memilih untuk mensegmentasikan pasarnya ke dalam banyak ceruk.
Kadang-kadang sebuah perusahaan menawarkan produk yang dirancang untuk setiap ceruk
pasar dan memutuskan untuk menjadi pembeda yang luas, namun sebuah perusahaan mungkin
Diferensiator Luas
memilih untuk melayani hanya ceruk-ceruk di mana ia memiliki keunggulan diferensiasi tertentu.
Misalnya, Sony memproduksi lebih dari 20 jenis televisi layar datar definisi tinggi, yang memenuhi Perusahaan yang
semua segmen pasar, mulai dari televisi dengan harga menengah hingga televisi dengan harga menawarkan produk yang
tinggi. Namun, model dengan harga paling rendah selalu dihargai ratusan dolar di atas pesaingnya dirancang untuk setiap ceruk pasar.
memainkan faktor harga premium. Anda harus membayar ekstra untuk Sony. Demikian pula, meskipun
Mercedes-Benz telah mengisi ceruk di bawah model-model lamanya yang mahal dengan seri S dan C,
mereka belum berupaya memproduksi mobil untuk setiap segmen pasar.
Terakhir, dalam memilih kompetensi khusus mana yang akan dikejar, perusahaan yang
terdiferensiasi berkonsentrasi pada fungsi organisasi yang menyediakan sumber keunggulan
diferensiasinya. Diferensiasi atas dasar inovasi dan kompetensi teknologi bergantung pada fungsi
R&D, sebagaimana telah kita bahas pada Bab 4. Upaya meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
bergantung pada kualitas fungsi penjualan. Namun, fokus pada fungsi tertentu tidak berarti bahwa
pengendalian biaya tidak penting bagi suatu pembeda. Seorang pembeda tidak ingin menaikkan biaya
secara tidak perlu dan berusaha mempertahankan biaya tersebut mendekati biaya pemimpin biaya.
Namun, karena mengembangkan kompetensi khas yang diperlukan untuk memberikan keunggulan
diferensiasi seringkali mahal, maka pembeda biasanya mempunyai biaya yang lebih tinggi dibandingkan
pemimpin biaya. Namun, perusahaan harus mengendalikan semua biaya yang tidak berkontribusi
terhadap keunggulan diferensiasi sehingga harga produk tidak melebihi harga yang bersedia dibayar
oleh pelanggan.
Karena keuntungan yang lebih besar diperoleh dengan mengendalikan biaya dan memaksimalkan
pendapatan, maka ada gunanya mengendalikan biaya tetapi tidak meminimalkannya hingga kehilangan
sumber diferensiasi.14
Keuntungan dan Kerugian Diferensiasi melindungi perusahaan terhadap pesaing sejauh pelanggan
mengembangkan loyalitas merek untuk produknya.
Loyalitas merek merupakan aset yang sangat berharga yang melindungi perusahaan di segala lini.
Misalnya, pemasok yang kuat jarang menjadi masalah karena strategi perusahaan yang terdiferensiasi
lebih diarahkan pada harga yang dapat ditetapkan dibandingkan biaya produksi. Dengan demikian,
pembeda dapat menoleransi kenaikan moderat pada harga inputnya dengan lebih baik dibandingkan
dengan pemimpin biaya. Pembeda tidak akan mengalami masalah dengan pembeli yang kuat karena
pembeda menawarkan produk yang unik kepada pembeli. Hanya perusahaan yang dapat memasok
produk, dan perusahaan tersebut memerintahkan loyalitas merek. Diferensiasi dan loyalitas merek
juga menciptakan hambatan masuk bagi perusahaan lain yang ingin memasuki industri ini. Perusahaan-
perusahaan baru dipaksa untuk mengembangkan kompetensi khas mereka sendiri agar mampu
bersaing, dan hal ini memerlukan biaya yang sangat mahal. Terakhir, ancaman produk substitusi
bergantung pada kemampuan produk pesaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama
dengan produk pembeda dan mematahkan loyalitas merek pelanggan pembeda. Permasalahan utama
dalam strategi diferensiasi berpusat pada kemampuan jangka panjang perusahaan untuk
mempertahankan keunikan yang dirasakan di mata pelanggan. Kita telah melihat dalam 10 tahun
terakhir betapa cepatnya pesaing bergerak untuk meniru dan meniru pembeda yang sukses. Hal ini
terjadi di banyak industri, seperti komputer, otomotif, dan elektronik. Keunggulan paten dan penggerak
pertama (keuntungan menjadi yang pertama memasarkan suatu produk atau jasa) hanya bertahan
lama, dan ketika kualitas produk secara keseluruhan yang dibuat oleh semua perusahaan meningkat,
loyalitas merek menurun.
Kepemimpinan Biaya dan Diferensiasi

Baru-baru ini, perubahan dalam teknik produksi—khususnya, perkembangan teknologi manufaktur
yang fleksibel (dibahas di Bab 4)—telah membuat pilihan antara strategi kepemimpinan biaya dan
diferensiasi menjadi kurang jelas. Dengan perkembangan teknologi, perusahaan semakin mudah
memperoleh manfaat dari kedua strategi tersebut. Alasannya adalah teknologi baru yang fleksibel
memungkinkan perusahaan menerapkan strategi diferensiasi dengan biaya rendah; artinya, perusahaan
dapat menggabungkan kedua strategi generik ini.
Secara tradisional, diferensiasi hanya dapat diperoleh dengan biaya tinggi, karena kebutuhan
untuk memproduksi model yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda berarti bahwa perusahaan
harus menjalankan produksi dalam waktu singkat, sehingga meningkatkan biaya produksi. Selain itu,
perusahaan yang terdiferensiasi harus menanggung biaya pemasaran yang lebih tinggi dibandingkan
perusahaan pemimpin biaya karena perusahaan tersebut melayani banyak segmen pasar. Akibatnya,
pembeda memiliki biaya yang lebih tinggi dibandingkan pemimpin biaya, yang menghasilkan produk
standar dalam jumlah besar. Namun, manufaktur yang fleksibel memungkinkan perusahaan melakukan
diferensiasi untuk memproduksi berbagai macam produk dengan biaya yang sebanding dengan biaya
yang dikeluarkan pemimpin biaya. Penggunaan sel manufaktur yang fleksibel mengurangi biaya
perlengkapan ulang lini produksi dan biaya yang terkait dengan proses produksi skala kecil. Memang
benar, salah satu faktor yang mendorong tren saat ini menuju fragmentasi pasar dan pemasaran
khusus di banyak industri barang konsumen, seperti telepon seluler, komputer, dan peralatan rumah
tangga, adalah pengurangan besar biaya diferensiasi yang dicapai melalui manufaktur yang fleksibel.
Cara lain agar produsen yang terdiferensiasi dapat mewujudkan skala ekonomi yang signifikan
adalah dengan melakukan standarisasi banyak komponen yang digunakan dalam produk akhirnya.
Pada akhir tahun 2000an, misalnya, Fiat-Chrysler memperkenalkan lebih dari 20 model mobil dan
minivan yang berbeda ke berbagai segmen pasar otomotif.
Namun, meskipun tampilannya berbeda, ke-20 model tersebut hanya didasarkan pada tiga platform
berbeda. Apalagi sebagian besar mobil menggunakan banyak komponen yang sama, termasuk as
roda, unit penggerak, suspensi, dan gear box. Hasilnya, Fiat-Chrysler mampu mewujudkan skala
ekonomi yang signifikan dalam manufaktur dan pembelian komponen standar dalam jumlah besar.
Sebuah perusahaan juga dapat mengurangi biaya produksi dan pemasaran jika membatasi jumlah
model dalam lini produk dengan menawarkan paket pilihan daripada membiarkan konsumen
memutuskan dengan tepat pilihan apa yang mereka perlukan. Misalnya, semakin umum bagi produsen
mobil untuk menawarkan paket mobil ekonomis, paket mewah, dan paket olahraga untuk menarik
segmen pasar utama. Penawaran paket secara signifikan menurunkan biaya produksi karena produksi
berbagai paket dapat dilakukan dalam waktu lama. Pada saat yang sama, perusahaan dapat
memfokuskan upaya periklanan dan pemasarannya pada segmen pasar tertentu sehingga biaya-
biaya tersebut juga berkurang. Sekali lagi, perusahaan memperoleh keuntungan dari diferensiasi dan
biaya rendah pada saat yang bersamaan.
Dengan memanfaatkan perkembangan baru dalam produksi dan pemasaran, beberapa

perusahaan berhasil memperoleh keuntungan dari strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi
secara bersamaan. Karena mereka dapat menetapkan harga premium untuk produk mereka
dibandingkan dengan harga yang dibebankan oleh pemimpin biaya murni, dan karena mereka
mempunyai biaya yang lebih rendah dibandingkan pembeda murni, mereka memperoleh setidaknya
tingkat keuntungan yang sama, dan mungkin lebih tinggi. dibandingkan perusahaan yang hanya mengejar salah satu strategi generik.
Perusahaan telah bergerak cepat untuk memanfaatkan teknik produksi dan pemasaran baru karena
strategi gabungan adalah yang paling menguntungkan untuk dilakukan, seperti yang ditunjukkan oleh
contoh Dell Computer.
Strategi Fokus
Strategi kompetitif generik yang ketiga, strategi fokus, berbeda dari dua strategi lainnya terutama
karena diarahkan untuk melayani kebutuhan kelompok atau segmen pelanggan terbatas. Strategi Strategi Fokus
fokus berkonsentrasi pada melayani ceruk pasar tertentu, yang dapat ditentukan secara geografis, Strategi melayani
berdasarkan jenis pelanggan, atau berdasarkan segmen lini produk.15 Misalnya, ceruk geografis dapat kebutuhan satu atau a
ditentukan berdasarkan wilayah atau bahkan lokalitas. beberapa kelompok atau
Memilih ceruk berdasarkan jenis pelanggan mungkin berarti hanya melayani mereka yang sangat kaya segmen pelanggan.
muda, atau sangat suka berpetualang. Perusahaan yang berkonsentrasi pada suatu segmen lini produk hanya
berfokus pada makanan vegetarian, misalnya, atau pada mobil yang sangat cepat, atau pada pakaian atau
kacamata hitam rancangan desainer. Dalam mengikuti strategi fokus, perusahaan melakukan spesialisasi
dalam beberapa hal.
Setelah memilih segmen pasarnya, perusahaan menerapkan strategi fokus melalui pendekatan diferensiasi
atau pendekatan biaya rendah. Gambar 5.1 menunjukkan dua jenis strategi terfokus yang berbeda dan
membandingkannya dengan strategi kepemimpinan biaya murni atau strategi diferensiasi murni.
Intinya, perusahaan yang fokus adalah pembeda khusus atau pemimpin biaya. Jika sebuah perusahaan
menggunakan pendekatan biaya rendah yang terfokus, maka perusahaan tersebut bersaing dengan pemimpin
biaya di segmen pasar yang mana perusahaan tersebut tidak mempunyai kerugian biaya. Misalnya, di pasar
kayu atau semen lokal, perusahaan fokus mempunyai biaya transportasi yang lebih rendah dibandingkan
perusahaan nasional yang berbiaya rendah. Perusahaan yang fokus juga mungkin mempunyai keunggulan
biaya karena mereka menghasilkan produk yang kompleks atau dibuat khusus sehingga tidak mudah mencapai
skala ekonomi dalam produksi dan, oleh karena itu, hanya menawarkan sedikit keuntungan berdasarkan kurva
pengalaman. Dengan strategi fokus, perusahaan berkonsentrasi pada produk-produk khusus bervolume kecil,
yang mana perusahaan tersebut mempunyai keunggulan biaya, dan menyerahkan pasar terstandar bervolume
besar kepada pemimpin biaya.
Jika suatu perusahaan menggunakan pendekatan diferensiasi terfokus, maka semua cara diferensiasi
yang terbuka bagi pembeda tersedia bagi perusahaan fokus. Intinya perusahaan yang fokus bersaing dengan
pembeda hanya pada satu atau beberapa segmen saja. Misalnya, Porsche, sebuah perusahaan yang fokus,
bersaing dengan BMW dan Lexus di segmen mobil sport, SUV mewah, dan yang terbaru sedan mewah di pasar
otomotif, bukan di segmen lainnya. Perusahaan yang terfokus cenderung mampu mendiferensiasikan produk
mereka dengan sukses karena pengetahuan rinci mereka tentang sekelompok kecil pelanggan (seperti pembeli
mobil sport) atau suatu wilayah.
Selain itu, konsentrasi pada sejumlah kecil produk kadang-kadang memungkinkan seorang pemfokus
mengembangkan inovasi lebih cepat daripada yang bisa dilakukan oleh pembeda besar. Namun, focuser tidak
berusaha melayani semua segmen pasar, karena hal tersebut akan membawanya ke persaingan langsung
dengan pembeda. Sebaliknya, perusahaan yang fokus berkonsentrasi pada membangun pangsa pasar di satu
atau beberapa segmen pasar dan, jika berhasil, mungkin mulai melayani lebih banyak segmen pasar dan
mengurangi keunggulan kompetitif pembeda dari waktu ke waktu.
Gambar 5.1 Jenis Strategi Tingkat Bisnis
Menawarkan produk Menawarkan produk

kepada satu kelompok saja menjadi banyak jenis
pelanggan pelanggan
Penawaran
Terfokus
harga rendah Kepemimpinan biaya
kepemimpinan biaya
produk ke strategi
strategi
pelanggan
Penawaran unik
Terfokus
atau khas Diferensiasi
diferensiasi
produk ke strategi
strategi
pelanggan
Pilihan Strategis Tabel 5.1 mengilustrasikan pilihan produk/pasar/kompetensi khusus yang dibuat oleh perusahaan
fokus. Diferensiasi bisa tinggi atau rendah karena perusahaan dapat menerapkan pendekatan berbiaya rendah atau
diferensiasi.
Sedangkan untuk kelompok pelanggan, perusahaan yang fokus memilih ceruk tertentu untuk bersaing daripada mengejar
pasar secara keseluruhan, seperti yang dilakukan oleh pemimpin biaya, atau mengisi sejumlah besar ceruk, seperti
yang dilakukan oleh pembeda yang luas. Perusahaan yang fokus dapat mengejar kompetensi khusus apa pun karena
dapat mencari segala jenis diferensiasi atau keunggulan berbiaya rendah. Dengan demikian, mereka mungkin
mendapatkan keunggulan biaya dan mengembangkan efisiensi yang unggul dalam manufaktur berbiaya rendah di suatu
wilayah. Alternatifnya, perusahaan ini mungkin mengembangkan keterampilan yang unggul dalam hal tanggap terhadap
pelanggan, berdasarkan kemampuannya untuk melayani kebutuhan pelanggan regional dengan cara yang dianggap
sangat mahal oleh pembeda nasional.
Banyaknya cara yang dapat diambil oleh perusahaan yang fokus untuk mengembangkan keunggulan kompetitif
menjelaskan mengapa terdapat lebih banyak perusahaan kecil dibandingkan perusahaan besar. Perusahaan yang fokus
memiliki peluang besar untuk mengembangkan ceruk pasarnya sendiri dan bersaing dengan perusahaan-perusahaan
besar yang berbiaya rendah dan terdiferensiasi. Strategi fokus memberikan peluang bagi pengusaha untuk menemukan
dan kemudian memanfaatkan kesenjangan di pasar dengan mengembangkan produk inovatif yang tidak dapat
ditinggalkan oleh pelanggan.16 Pabrik kecil baja yang dibahas di Bab 4 adalah contoh bagus dari bagaimana perusahaan
fokus yang mengkhususkan diri pada satu pasar dapat tumbuh begitu efisien sehingga mereka menjadi pemimpin dalam
hal biaya.
Banyak perusahaan besar memulai dengan strategi fokus, dan tentu saja salah satu cara agar perusahaan dapat
berkembang adalah dengan mengambil alih perusahaan fokus lainnya.
Keuntungan dan Kerugian Keunggulan kompetitif perusahaan yang terfokus berasal dari sumber kompetensi khasnya:
efisiensi, kualitas, inovasi, atau daya tanggap terhadap pelanggan. Perusahaan dilindungi dari pesaing sejauh
perusahaan tersebut dapat menyediakan barang atau jasa yang tidak dapat mereka sediakan. Kemampuan ini juga
memberikan kekuasaan kepada focuser atas pembelinya karena mereka tidak bisa mendapatkan produk yang sama
dari orang lain.
Namun dalam kaitannya dengan pemasok yang kuat, perusahaan yang fokus akan berada pada posisi yang dirugikan
karena perusahaan tersebut membeli input dalam jumlah kecil dan dengan demikian berada dalam kekuasaan pemasok.
Namun, selama kenaikan harga dapat diteruskan kepada pelanggan setia, kerugian ini mungkin tidak menjadi masalah
yang berarti. Pendatang potensial harus mengatasi loyalitas pelanggan yang dihasilkan oleh fokus, yang juga mengurangi
ancaman dari produk pengganti. Perlindungan dari lima kekuatan ini memungkinkan perusahaan yang fokus untuk
memperoleh keuntungan di atas rata-rata atas investasinya. Keuntungan lebih lanjut dari strategi fokus adalah
memungkinkan perusahaan untuk tetap dekat dengan pelanggannya dan merespons perubahan kebutuhan mereka.
Karena perusahaan focuser memproduksi dalam jumlah kecil, biaya produksinya seringkali melebihi biaya produksi
perusahaan berbiaya rendah. Biaya yang lebih tinggi juga dapat mengurangi profitabilitas jika perusahaan yang fokus
dipaksa untuk berinvestasi besar-besaran dalam mengembangkan kompetensi khusus, seperti inovasi produk yang
mahal, agar dapat bersaing dengan perusahaan yang terdiferensiasi. Namun, sekali lagi, sistem manufaktur yang
fleksibel membuka peluang baru bagi perusahaan yang fokus karena produksi skala kecil dapat dilakukan dengan biaya
lebih rendah. Semakin banyak perusahaan kecil dan terspesialisasi yang bersaing dengan perusahaan besar di segmen
pasar tertentu yang mana kerugian biayanya jauh berkurang.
Yang terakhir, terdapat prospek bahwa pembeda akan bersaing untuk mendapatkan ceruk pasar dari perusahaan
focuser dengan menawarkan produk yang dapat memenuhi permintaan pelanggan dari perusahaan focuser; misalnya,
mobil mewah baru GM dan Ford ditujukan untuk pembeli Lexus, BMW, dan Mercedes-Benz. Seorang focuser rentan
terhadap serangan dan, oleh karena itu, harus mempertahankan ceruk pasarnya secara terus-menerus.
Terjebak di tengah-tengah
Setiap strategi generik mengharuskan perusahaan untuk membuat produk/pasar/

khas- pilihan kompetensi untuk membangun keunggulan kompetitif. Jadi, misalnya, perusahaan
berbiaya rendah tidak dapat berusaha mencapai segmentasi pasar tingkat tinggi, seperti yang dilakukan
oleh pembeda, dan menyediakan berbagai macam produk, karena hal tersebut akan meningkatkan
biaya produksi terlalu banyak dan perusahaan akan kehilangan keuntungannya. keuntungan berbiaya rendah.
Demikian pula, pembeda yang memiliki kompetensi dalam inovasi yang mencoba mengurangi
pengeluarannya untuk penelitian dan pengembangan, atau yang memiliki kompetensi dalam responsif
terhadap pelanggan melalui layanan purna jual yang berupaya menghemat tenaga penjualannya untuk
menurunkan biaya, meminta akan mendapat masalah karena perusahaan tersebut akan kehilangan
keunggulan kompetitifnya seiring hilangnya kompetensi khasnya.
Memilih strategi tingkat bisnis dengan sukses berarti memberikan perhatian serius terhadap seluruh
elemen rencana kompetitif. Banyak perusahaan, karena ketidaktahuan atau kesalahan, tidak melakukan
perencanaan yang diperlukan agar strategi yang mereka pilih berhasil. Perusahaan-perusahaan tersebut
dikatakan terjebak di tengah-tengah karena mereka telah membuat pilihan produk/pasar sedemikian
rupa sehingga mereka tidak mampu memperoleh atau mempertahankan keunggulan kompetitif.17
Akibatnya, mereka tidak memiliki strategi tingkat bisnis yang konsisten, mengalami kinerja di bawah rata-
rata, dan menderita ketika persaingan industri semakin ketat.
Beberapa perusahaan yang terjebak di tengah-tengah mungkin telah mulai menerapkan salah satu
dari tiga strategi umum tersebut, namun kemudian membuat keputusan alokasi sumber daya yang
salah atau mengalami lingkungan yang tidak bersahabat dan berubah-ubah. Sangat mudah untuk
kehilangan kendali atas strategi generik kecuali para manajer strategis terus memantau bisnis dan
lingkungannya, terus-menerus menyesuaikan pilihan produk/pasar agar sesuai dengan perubahan
kondisi dalam industri. Ada banyak jalan untuk terjebak di tengah-tengah. Umumnya, seorang yang
fokus terjebak di tengah-tengah ketika ia menjadi terlalu percaya diri dan mulai bertindak seperti
pembeda yang luas.
People Express, sebuah maskapai penerbangan yang kini sudah tidak beroperasi lagi, menjadi contoh sebuah perusahaan yang berada dalam situasi ini.
Perusahaan ini dimulai sebagai maskapai penerbangan khusus yang melayani ceruk pasar yang sempit:
perjalanan berbiaya rendah di pesisir timur. Dalam menjalankan strategi fokus berdasarkan
kepemimpinan biaya, strategi ini sangat berhasil. Namun ketika maskapai ini mencoba berekspansi ke
wilayah geografis lain dan mulai mengambil alih maskapai lain untuk mendapatkan lebih banyak
pesawat, maskapai ini kehilangan posisinya. People Express hanya menjadi salah satu operator di pasar
yang semakin kompetitif karena tidak memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan operator nasional
lainnya. Dampaknya adalah bencana finansial, dan People Express dimasukkan ke dalam Continental
Airlines. Sebaliknya, Southwest Airlines, sebuah perusahaan berbiaya rendah yang fokus, terus berfokus
pada strategi ini dan berhasil berkembang menjadi perusahaan berbiaya rendah nasional—pada tahun
2010, perusahaan ini membeli perusahaan berbiaya rendah lainnya, Air Tran seharga $1,4 miliar untuk
mendapatkan akses terhadap keuntungan. pasar di Boston dan Pantai Timur.
Pembeda juga bisa gagal di pasar dan berakhir terjebak di tengah-tengah jika pesaing menyerang
pasar mereka dengan produk yang lebih terspesialisasi atau berbiaya rendah sehingga menumpulkan
keunggulan kompetitif mereka. Hal ini terjadi pada IBM di pasar komputer mainframe ketika PC menjadi
lebih bertenaga dan mampu melakukan pekerjaan mainframe yang jauh lebih mahal. Meningkatnya
Terjebak di tengah-tengah pergerakan menuju sistem manufaktur yang fleksibel memperburuk masalah yang dihadapi oleh para
Nasib perusahaan yang pemimpin biaya dan pembeda. Banyak perusahaan besar akan terjebak di tengah-tengah kecuali
strateginya gagal karena mereka melakukan investasi yang diperlukan untuk menjalankan kedua strategi tersebut secara
telah membuat pilihan bersamaan. Tidak ada perusahaan yang aman dalam lingkungan global yang sangat kompetitif dan
produk/pasar dengan cara masing-masing perusahaan harus terus berupaya memanfaatkan keunggulan kompetitif yang muncul
yang tidak menghasilkan dan mempertahankan keunggulan yang sudah dimilikinya.
keunggulan kompetitif Singkatnya, keberhasilan manajemen strategi kompetitif generik mengharuskan manajer strategis
yang berkelanjutan. memperhatikan dua isu utama. Pertama, mereka harus memastikan bahwa mereka
keputusan produk/pasar/kompetensi khas diorientasikan pada satu strategi kompetitif tertentu. Kedua, mereka
perlu memantau lingkungan sehingga mereka dapat menjaga sumber keunggulan kompetitif perusahaan selaras Dilema Etis
dengan perubahan peluang dan ancaman—masalah yang kita bahas saat ini. Anda adalah manajer puncak
sebuah perusahaan kecil yang
telah merintis pengembangan
perangkat lunak yang
memungkinkan pengguna Web
berinteraksi secara online waktu
Posisi Kompetitif di Lingkungan nyata. Saingan besar menyadari

nilai produk Anda dan
Industri yang Berbeda menawarkan untuk membeli
perusahaan Anda dengan
harga yang menurut Anda tidak
Jika manajer strategis berhasil mengembangkan strategi tingkat bisnis generik yang sukses, mereka akan segera memadai. Ketika Anda menolak
menghadapi persoalan penting lainnya: bagaimana memilih taktik dan manuver kompetitif yang tepat untuk untuk menjual perusahaan
memposisikan perusahaan mereka agar dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya dari waktu ke waktu di Anda, pesaing mulai merekrut
insinyur perangkat lunak terbaik
berbagai jenis lingkungan industri. . Pada bagian ini pertama-tama kami fokus pada bagaimana perusahaan-
Anda untuk memperoleh
perusahaan di industri yang terfragmentasi dan sedang berkembang mencoba mengembangkan strategi kompetitif pengetahuan khusus mereka.
untuk mendukung strategi generik mereka. Kedua, kami mempertimbangkan tantangan dalam mempertahankan Seorang insinyur keluar dan
yang lainnya bersatu,
keunggulan kompetitif di industri yang sudah matang. Yang terakhir, kami menilai permasalahan dalam mengelola
mengancam akan keluar jika
strategi kompetitif umum suatu perusahaan dalam industri yang mengalami penurunan, dimana persaingan antar
tuntutan tidak dipenuhi.
pesaing tinggi karena permintaan pasar melambat atau menurun. Akibatnya, Anda akan kehilangan
keunggulan kompetitif Anda.
Apakah etis jika Anda
mengajukan permohonan
Strategi dalam Industri yang Terfragmentasi dan Berkembang perintah pengadilan untuk
mencegah teknisi keluar dan
Banyak industri yang terfragmentasi, artinya industri tersebut terdiri dari sejumlah besar perusahaan kecil dan bergabung dengan pesaing
Anda? Apakah etis jika pesaing
menengah. Industri restoran terfragmentasi, misalnya, seperti halnya industri klub kesehatan dan industri jasa
Anda merekrut karyawan Anda
hukum. Ada beberapa alasan mengapa suatu industri mungkin terdiri dari banyak perusahaan kecil dibandingkan untuk memperoleh pengetahuan
beberapa perusahaan besar. Di beberapa industri hanya terdapat sedikit skala ekonomi, sehingga perusahaan mereka? Mengingat jawaban
besar tidak memiliki keunggulan dibandingkan perusahaan kecil. Memang benar, di beberapa industri terdapat Anda atas pertanyaan-
pertanyaan ini, haruskah Anda membiark
keuntungan jika tetap berskala kecil, yang memungkinkan perusahaan untuk lebih dekat dengan pelanggannya.
Banyak pembeli rumah, misalnya, lebih memilih berurusan dengan agen real estat lokal, yang mereka anggap
memiliki pengetahuan lokal yang lebih baik daripada jaringan nasional.
Demikian pula dalam bisnis restoran, banyak pelanggan lebih menyukai gaya unik restoran lokal. Selain itu,
banyak industri yang terfragmentasi karena hanya ada sedikit hambatan untuk masuk (seperti dalam industri
restoran, di mana seorang pengusaha sering kali menanggung biaya pembukaan restoran). Biaya transportasi
yang tinggi juga dapat membuat suatu industri terfragmentasi, karena produksi regional mungkin merupakan satu-
satunya cara yang efisien untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, seperti dalam bisnis semen. Yang terakhir,
suatu industri mungkin terfragmentasi karena kebutuhan pelanggan begitu terspesialisasi sehingga hanya
diperlukan sejumlah kecil produk, sehingga tidak ada ruang bagi operasi produksi massal dalam jumlah besar
untuk memuaskan pasar.
Untuk beberapa industri yang terfragmentasi, faktor-faktor ini menentukan strategi kompetitif yang harus
dijalankan, dan strategi fokus menjadi pilihan utama. Perusahaan mungkin berspesialisasi berdasarkan kelompok
pelanggan, kebutuhan pelanggan, atau wilayah geografis, sehingga banyak perusahaan kecil khusus beroperasi
di segmen pasar lokal atau regional. Semua jenis produk yang dibuat khusus—furnitur, pakaian, topi, sepatu bot,
dan sebagainya—termasuk dalam kategori ini, begitu pula semua operasi layanan kecil yang melayani kebutuhan
pelanggan tertentu, seperti binatu, restoran, klub kesehatan, dan furnitur. toko persewaan.
Namun, para manajer strategis sangat ingin mendapatkan keuntungan biaya dari penerapan strategi berbiaya
rendah atau keuntungan diferensiasi yang meningkatkan pendapatan penjualan melalui strategi berbiaya rendah.
menghindari permasalahan industri yang terfragmentasi. Keuntungan dari konsolidasi industri yang
terfragmentasi seringkali sangat besar—terutama ketika penjualan dan pendapatan industri
meningkat. Oleh karena itu, selama beberapa dekade terakhir banyak perusahaan telah
mengembangkan strategi kompetitif untuk mengkonsolidasikan industri yang terfragmentasi.
Perusahaan-perusahaan ini termasuk pengecer besar seperti Walmart dan Target; jaringan makanan
cepat saji seperti McDonald's dan Subway; dan jaringan klub kesehatan, bengkel, dan bahkan pengacara dan k
Seperti diilustrasikan pada Gambar 5.2, untuk menumbuhkan dan mengkonsolidasikan industri
mereka, dan untuk menjadi perusahaan dominan di dalamnya, manajer strategis menggunakan tiga
strategi kompetitif utama: (1) rantai, (2) waralaba, dan (3) merger horizontal.
Perusahaan Chaining seperti Walmart dan Midas International menerapkan strategi chaining untuk
mendapatkan keuntungan dari keunggulan biaya. Mereka membangun jaringan gerai dagang yang
terhubung dan saling berhubungan sehingga berfungsi sebagai satu kesatuan bisnis besar. Daya
beli luar biasa yang dimiliki perusahaan-perusahaan ini melalui jaringan toko nasional mereka
memungkinkan mereka menegosiasikan pengurangan harga dalam jumlah besar dengan pemasok
mereka, yang pada gilirannya meningkatkan keunggulan kompetitif mereka. Mereka mengatasi
hambatan biaya transportasi yang tinggi dengan mendirikan pusat distribusi regional yang canggih,
yang dapat menghemat biaya persediaan dan memaksimalkan respons terhadap kebutuhan toko
dan pelanggan. (Ini adalah spesialisasi Walmart.)
Dan yang terakhir, mereka mewujudkan skala ekonomi dengan berbagi keterampilan manajerial di
seluruh rantai bisnis dan dengan memasang iklan secara nasional, bukan iklan lokal.
Waralaba Bagi perusahaan yang terdiferensiasi dalam industri yang terfragmentasi, seperti
McDonald's dan Century 21 Real Estate, keunggulan kompetitif berasal dari strategi bisnis yang
menggunakan perjanjian waralaba. Dalam waralaba, pemberi waralaba (induk) memberikan hak
kepada penerima waralaba untuk menggunakan nama, reputasi, dan keterampilan bisnis induknya
di lokasi atau wilayah tertentu. Jika pewaralaba juga bertindak sebagai manajer, ia mempunyai
motivasi yang kuat untuk mengendalikan bisnis secara ketat dan memastikan bahwa kualitas dan
standar selalu tinggi sehingga kebutuhan pelanggan selalu terpuaskan. Motivasi seperti ini sangat
penting dalam strategi diferensiasi, dimana sangat penting bagi perusahaan untuk mempertahankan
keunikannya. Salah satu alasan mengapa industri terfragmentasi adalah sulitnya mempertahankan
kendali atas banyaknya gerai kecil yang harus mereka operasikan, sekaligus mempertahankan
keunikannya.
Waralaba memecahkan masalah ini. Selain itu, waralaba mengurangi beban keuangan akibat
ekspansi yang cepat sehingga memungkinkan pertumbuhan perusahaan yang pesat. Pada akhirnya,
perusahaan besar yang terdiferensiasi juga dapat memperoleh keuntungan dari periklanan berskala besar
Gambar 5.2 Strategi untuk Mengkonsolidasikan Industri yang Terfragmentasi
Horisontal TI dan
Rantai Waralaba Internet
penggabungan
Strategi untuk konsolidasi

industri yang terfragmentasi
ekonomi dalam pembelian, manajemen, dan distribusi, seperti yang dilakukan McDonald's dengan
sangat efisien. Memang benar, McDonald's mampu menerapkan kepemimpinan biaya dan diferensiasi
secara bersamaan hanya karena waralaba memungkinkan biaya dikendalikan secara lokal dan
diferensiasi dapat dicapai melalui pemasaran pada tingkat nasional.
Perusahaan Merger Horizontal seperti Anheuser-Busch dan Macy's Inc. memilih strategi merger
horizontal untuk mengkonsolidasikan industrinya masing-masing. Misalnya, Macy's mengatur
penggabungan banyak jaringan toko regional untuk membentuk perusahaan nasional. Dengan
melakukan merger horizontal, perusahaan dapat memperoleh skala ekonomi atau mengamankan
pasar nasional untuk produk mereka. Hasilnya, mereka mampu menerapkan strategi kepemimpinan
biaya, atau strategi diferensiasi, atau keduanya. Kami membahas merger secara lebih rinci di Bab 7.
Menggunakan Internet Cara terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengkonsolidasikan industri
yang terfragmentasi adalah dengan menggunakan Internet. eBay adalah contoh bagus bagaimana
sebuah perusahaan dapat mencapai hal ini. Sebelum eBay, bisnis lelang sangat terfragmentasi, dengan
lelang lokal, pameran, atau penjualan garasi di kota-kota menjadi cara utama orang membuang barang
antik dan barang koleksi mereka. Sekarang, dengan menggunakan eBay, penjual dapat yakin bahwa
mereka mendapatkan visibilitas global untuk barang koleksi mereka sehingga mereka cenderung
menerima harga yang lebih tinggi untuk produk mereka. Demikian pula, kesuksesan Amazon.com di
pasar buku online menyebabkan ditutupnya ribuan toko buku kecil yang tidak mampu bersaing dalam
hal harga atau pilihan. Tren penggunaan Internet tampaknya akan semakin mengkonsolidasikan industri-
industri yang relatif oligopolistik.
Tantangan dalam industri yang terfragmentasi dan berkembang adalah memilih cara yang paling
tepat—waralaba, rantai, merger horizontal, atau Internet—untuk mengkonsolidasikan pasar dan
meningkatkan penjualan sehingga keunggulan kompetitif diperoleh dari mengejar tingkat bisnis generik.
strategi dapat terwujud. Sulit membayangkan aktivitas jasa besar apa pun—mulai dari firma konsultasi
dan akuntansi hingga bisnis yang memenuhi kebutuhan konsumen terkecil, seperti salon kecantikan
dan bengkel mobil—yang belum digabungkan atau dikonsolidasikan melalui rantai atau waralaba. Selain
itu, Internet telah memunculkan banyak industri baru, seperti industri yang membuat komputer dan
produk digital, dan banyak di antaranya yang tumbuh dengan pesat seiring dengan berkembangnya
layanan broadband Internet.
Strategi di Industri Dewasa

Akibat persaingan yang ketat dalam tahap pertumbuhan dan perombakan, suatu industri menjadi
terkonsolidasi, sehingga industri yang matang sering kali didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan
besar. Meskipun suatu industri yang matang mungkin juga terdiri dari banyak perusahaan menengah
dan sejumlah perusahaan kecil yang terspesialisasi, perusahaan-perusahaan besar menentukan sifat
persaingan industri karena mereka dapat mempengaruhi lima kekuatan kompetitif. Memang benar,
perusahaan-perusahaan inilah yang mengembangkan strategi tingkat bisnis umum yang paling sukses
di industri.
Pada akhir tahap perombakan, perusahaan-perusahaan dalam suatu industri telah belajar betapa
pentingnya menganalisis strategi tingkat bisnis masing-masing secara terus-menerus. Analisis kompetitif
ini membantu mereka menentukan bagaimana memodifikasi posisi kompetitif mereka untuk
mempertahankan dan membangun keunggulan kompetitif mereka. Namun, pada saat yang sama,
mereka juga mengetahui bahwa jika mereka bergerak secara agresif untuk mengubah strategi mereka
untuk menyerang pesaing, hal ini akan merangsang respons kompetitif dari pesaing yang terancam
oleh perubahan strategi tersebut.
Misalnya, pembeda yang mulai menurunkan harga karena mengadopsi teknologi yang lebih hemat biaya akan
mengancam pembeda lainnya. Hal ini juga mengancam perusahaan-perusahaan berbiaya rendah yang melihat daya
saing mereka terkikis. Semua perusahaan ini kini dapat mengubah strategi mereka sebagai respons, kemungkinan
besar dengan menurunkan harga juga, seperti yang sering terjadi di industri PC dan mobil. Oleh karena itu, cara suatu
perusahaan mengubah atau menyempurnakan strategi tingkat bisnisnya dari waktu ke waktu akan mempengaruhi cara
perusahaan lain dalam industri tersebut menjalankan strateginya. Oleh karena itu, pada tahap matang dalam siklus
hidup industri, perusahaan telah belajar betapa saling bergantungnya strategi mereka.
Faktanya, tantangan utama yang dihadapi perusahaan-perusahaan di industri yang sudah matang adalah
mengadopsi strategi kompetitif yang secara bersamaan memungkinkan masing-masing perusahaan melindungi
keunggulan kompetitifnya dan menjaga profitabilitas industri. Tidak ada strategi umum yang akan menghasilkan
keuntungan di atas rata-rata jika kekuatan persaingan dalam suatu industri begitu kuat sehingga perusahaan-
perusahaan bergantung pada satu sama lain, pendatang baru, pemasok yang kuat, pelanggan yang kuat, dan
seterusnya. Akibatnya, dalam industri yang sudah matang, strategi kompetitif berkisar pada pemahaman bagaimana
perusahaan-perusahaan besar berusaha secara kolektif
untuk mengurangi kekuatan lima kekuatan persaingan industri untuk menjaga profitabilitas perusahaan dan industri.
Perusahaan yang saling bergantung dapat membantu melindungi keunggulan kompetitif dan profitabilitas mereka
dengan mengadopsi langkah dan taktik kompetitif untuk mengurangi ancaman dari setiap kekuatan kompetitif. Pada
bagian berikutnya, kami mengkaji berbagai gerakan dan taktik persaingan harga dan non-harga yang digunakan
perusahaan— pertama, untuk menghalangi masuknya mereka ke dalam suatu industri, dan kedua, untuk mengurangi
tingkat persaingan dalam suatu industri.
Strategi untuk Mencegah Masuknya Perusahaan ke dalam Industri yang Sudah Matang Perusahaan dapat
menggunakan tiga metode utama untuk mencegah masuknya pesaing potensial dan dengan demikian mempertahankan
dan meningkatkan profitabilitas industri. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5.3, metode-metode tersebut adalah
proliferasi produk, pemotongan harga, dan mempertahankan kelebihan kapasitas.
Proliferasi Produk Perusahaan jarang hanya memproduksi satu produk saja. Umumnya mereka menghasilkan
serangkaian produk yang ditujukan untuk segmen pasar berbeda sehingga mempunyai lini produk yang luas. Kadang-
kadang, untuk mengurangi ancaman pendatang baru, perusahaan memperluas jangkauan produk yang mereka buat
untuk mengisi berbagai ceruk pasar. Hal ini menciptakan hambatan masuk karena pesaing potensial kini merasa lebih
sulit untuk masuk ke dalam industri yang semua ceruk pasarnya terisi.18 Strategi mengejar lini produk yang luas untuk
mencegah masuknya pendatang dikenal sebagai proliferasi produk.
Gambar 5.3 Strategi untuk Mencegah Masuknya Pesaing
Strategi
untuk menghalangi
masuknya rival
Mempertahankan
Produk Harga
kelebihan
proliferasi pemotongan
kapasitas
Karena Tiga Besar produsen mobil AS sangat lambat dalam mengisi ceruk pasar mobil kecil pada tahun
1980an (mereka tidak menerapkan strategi proliferasi produk), mereka mengizinkan perusahaan Jepang untuk
memasuki segmen ini, yang kini mereka dominasi pada tahun 2000an. Para pembuat mobil Amerika tidak punya
alasan untuk tidak mempunyai pandangan jauh ke depan, karena di Eropa mereka mempunyai sejarah panjang
dalam memproduksi mobil kecil yang sukses.
Mereka seharusnya sudah melihat bahaya membiarkan segmen pasar ini terbuka dan mengisinya 10 tahun
sebelumnya, namun pandangan mereka adalah bahwa “mobil kecil berarti keuntungan kecil.” Sebaliknya, dalam
industri sereal sarapan pagi, persaingan didasarkan pada produksi sereal jenis baru secara terus-menerus, atau
penyempurnaan sereal yang sudah ada, untuk memuaskan keinginan konsumen atau menciptakan keinginan
baru. Dengan demikian jumlah dan jenis sereal sarapan dan makanan ringan semakin banyak, sehingga sangat
sulit bagi calon pendatang untuk menemukan segmen pasar yang kosong untuk diisi. Mengisi semua “ruang”
produk di pasar tertentu menciptakan hambatan masuk dan mempersulit perusahaan baru untuk mendapatkan
pijakan dan membedakan dirinya.
Pemotongan Harga Dalam beberapa situasi, strategi penetapan harga yang melibatkan pemotongan harga dapat
digunakan untuk menghalangi masuknya perusahaan lain, sehingga melindungi margin keuntungan perusahaan
yang sudah berada dalam suatu industri. Salah satu strategi pemotongan harga, misalnya, pada awalnya adalah
menetapkan harga tinggi untuk suatu produk dan meraih keuntungan jangka pendek, namun kemudian memotong
harga secara agresif untuk membangun pangsa pasar dan sekaligus menghalangi pendatang baru.19 Perusahaan
- perusahaan lama Hal ini memberikan sinyal kepada calon pendatang baru bahwa jika mereka memasuki industri
ini, perusahaan lama akan menggunakan keunggulan kompetitif mereka untuk menurunkan harga ke tingkat di
mana perusahaan baru tidak mampu menutupi biaya yang mereka keluarkan.20
Strategi penetapan harga ini juga memungkinkan perusahaan untuk menuruni kurva pengalaman dan memperoleh
skala ekonomi yang besar. Karena biaya turun seiring dengan peningkatan penjualan, margin keuntungan masih
dapat dipertahankan.
Namun, strategi ini sepertinya tidak akan menghalangi pesaing potensial yang kuat – sebuah perusahaan
mapan yang sedang mencoba mencari peluang investasi yang menguntungkan di industri lain. Misalnya, sulit
untuk membayangkan bahwa IBM atau 3M akan takut memasuki suatu industri karena perusahaan lama
mengancam akan menurunkan harga.
Perusahaan seperti IBM dan 3M mempunyai sumber daya untuk menahan kerugian jangka pendek. Oleh karena
itu, mungkin ada kepentingan bagi perusahaan lama untuk menerima pendatang baru dengan baik, menyerahkan
pangsa pasar secara bertahap kepada pendatang baru untuk mencegah berkembangnya perang harga, dan
dengan demikian mempertahankan margin keuntungan mereka, jika hal ini memungkinkan.
Sebagian besar bukti menunjukkan bahwa perusahaan pertama-tama menelusuri pasar dan menetapkan
harga tinggi selama tahap pertumbuhan, sehingga memaksimalkan keuntungan jangka pendek.21 Kemudian
mereka bergerak untuk meningkatkan pangsa pasar dan menetapkan harga yang lebih rendah untuk memperluas
pasar dengan cepat; mengembangkan reputasi; dan memperoleh skala ekonomi, menurunkan biaya dan
menghalangi masuknya negara-negara tersebut. Ketika para pesaing masuk, perusahaan-perusahaan lama
menurunkan harga untuk menghambat masuknya pendatang baru dan menyerahkan pangsa pasar untuk
menciptakan konteks industri yang stabil—sebuah konteks di mana mereka dapat menggunakan taktik persaingan
non-harga, seperti diferensiasi produk, untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang. Pada titik ini, persaingan
non-harga menjadi landasan utama persaingan industri, dan harga kemungkinan besar akan meningkat seiring dengan stabilnya persaingan.
Dengan demikian, taktik kompetitif seperti penetapan harga dan diferensiasi produk saling terkait dalam industri
yang sudah matang; keputusan kompetitif diambil untuk memaksimalkan keuntungan dari strategi generik
perusahaan.
Mempertahankan Kelebihan Kapasitas Teknik kompetitif ketiga yang memungkinkan perusahaan menghalangi
masuknya perusahaan adalah dengan mempertahankan kelebihan kapasitas—yaitu, memproduksi lebih banyak
produk daripada yang diminta pelanggan saat ini. Perusahaan industri yang ada mungkin dengan sengaja
mengembangkan kelebihan kapasitas dalam jumlah terbatas karena hal tersebut berfungsi untuk tujuan tersebut
memperingatkan calon pendatang baru bahwa jika mereka memasuki industri ini, perusahaan-perusahaan yang sudah ada
akan membalas dengan meningkatkan output dan menekan harga, sehingga pendatang baru akan menjadi tidak menguntungkan.
Namun, ancaman terhadap peningkatan output harus dapat dipercaya; artinya, perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
harus secara kolektif mampu meningkatkan tingkat produksi dengan cepat jika ada kemungkinan masuknya industri tersebut.
Strategi untuk Mengelola Persaingan di Industri-Industri yang Sudah Dewasa Selain berupaya untuk mencegah masuknya
pendatang baru, perusahaan-perusahaan lama juga perlu mengembangkan strategi kompetitif untuk mengelola saling
ketergantungan kompetitif dan mengurangi persaingan. Seperti yang telah kami catat sebelumnya, persaingan harga industri
yang tidak dibatasi mengurangi profitabilitas perusahaan dan industri.
Beberapa taktik dan langkah kompetitif tersedia bagi perusahaan untuk mencegah perang harga dan mengelola hubungan
industri. Yang paling penting adalah sinyal harga, kepemimpinan harga, persaingan non-harga, dan pengendalian kapasitas.
Sinyal Harga Kebanyakan industri mulai terfragmentasi, dengan perusahaan-perusahaan kecil berjuang untuk mendapatkan
pangsa pasar. Kemudian, seiring berjalannya waktu, para pemain terkemuka muncul, dan perusahaan-perusahaan mulai
menafsirkan langkah kompetitif satu sama lain. Pensinyalan harga adalah cara pertama yang digunakan perusahaan untuk
menyusun struktur persaingan dalam suatu industri untuk mengendalikan persaingan.22 Pensinyalan harga adalah proses
yang dilakukan perusahaan untuk menaikkan atau menurunkan harga produk untuk menyampaikan niat kompetitif mereka
kepada perusahaan lain dan dengan demikian mempengaruhi mempengaruhi cara pesaing menentukan harga produk
mereka.23 Ada dua cara di mana perusahaan dapat menggunakan sinyal harga untuk membantu mempertahankan strategi
kompetitif umum mereka.
Pertama, perusahaan menggunakan sinyal harga untuk membuat pengumuman yang jelas bahwa mereka akan merespons
dengan penuh semangat terhadap pergerakan persaingan yang tidak bersahabat yang mengancam mereka. Misalnya,
perusahaan mungkin memberi sinyal bahwa jika salah satu perusahaan mulai memotong harga secara agresif, mereka akan
memberikan respons yang sama; oleh karena itu, istilah strategi tit-for-tat sering digunakan untuk menggambarkan sinyal
Sinyal Harga pasar semacam ini. Hasil dari strategi tit-for-tat adalah tidak ada pihak yang diuntungkan dan semua orang dirugikan. Demikian
Proses dimana perusahaan pula, seperti yang telah kami bahas di bagian sebelumnya, perusahaan mungkin memberikan sinyal kepada calon pendatang
menaikkan atau baru bahwa jika pendatang baru memasuki pasar, mereka akan melawan dengan menurunkan harga, sehingga pendatang
menurunkan harga produk baru mungkin akan mengalami kerugian yang signifikan.
untuk menyampaikan niat Penggunaan sinyal harga yang kedua dan sangat penting adalah untuk memungkinkan perusahaan secara tidak
kompetitif mereka kepada langsung mengkoordinasikan tindakan mereka dan menghindari pergerakan kompetitif yang memakan banyak biaya yang
perusahaan lain. dapat menyebabkan kegagalan dalam kebijakan penetapan harga dalam suatu industri. Sebuah perusahaan mungkin memberi
isyarat bahwa mereka bermaksud menurunkan harga karena ingin menarik pelanggan yang beralih ke produk industri lain,
Strategi Gayung-untuk-Tat
bukan karena ingin merangsang perang harga. Di sisi lain, sinyal dapat digunakan untuk meningkatkan profitabilitas dalam
Suatu bentuk pasar
suatu industri. Industri PC adalah contoh bagus mengenai kekuatan sinyal harga. Pada tahun 1990an, sinyal penurunan harga
sinyal dimana satu memicu perang harga, namun pada tahun 2000an, pembuat PC telah menggunakan sinyal harga untuk mencegah perang
perusahaan mulai memotong harga dan menjaga harga tetap stabil. Singkatnya, sinyal harga memungkinkan perusahaan untuk saling memberikan informasi
harga secara agresif, yang memungkinkan mereka memahami strategi produk/pasar kompetitif satu sama lain dan membuat langkah kompetitif
dan kemudian pesaing yang terkoordinasi untuk melindungi profitabilitas industri.
merespons dengan cara
yang sama; ketika ini terjadi,
tidak ada yang
Kepemimpinan Harga Kepemimpinan harga , proses dimana satu perusahaan secara informal mengambil tanggung jawab
diuntungkan dan semua orang rugi.
untuk menetapkan harga industri, adalah taktik kedua yang digunakan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan dalam
Kepemimpinan Harga industri yang sudah matang.24 Kepemimpinan harga formal, atau penetapan harga yang dilakukan oleh perusahaan secara
Proses dimana satu bersama-sama, adalah ilegal berdasarkan undang-undang antimonopoli, sehingga proses kepemimpinan harga seringkali
perusahaan secara informal sangat halus. Dalam industri otomotif, misalnya, harga kendaraan ditentukan dengan cara meniru. Harga yang ditetapkan oleh
mengambil tanggung jawab perusahaan terlemah—perusahaan dengan biaya tertinggi—sering digunakan sebagai dasar penetapan harga pesaing. Oleh
untuk menetapkan harga karena itu, produsen mobil AS menetapkan harga mereka, dan produsen mobil Jepang kemudian menetapkan harga mereka
industri. dengan mengacu pada harga AS. Orang Jepang adalah

mereka dengan senang hati melakukan hal ini karena mereka mempunyai biaya yang lebih rendah dibandingkan
perusahaan-perusahaan AS dan memperoleh keuntungan lebih tinggi dibandingkan produsen mobil AS tanpa
bersaing dengan mereka dalam hal harga. Penetapan harga dilakukan berdasarkan segmen pasar. Harga kendaraan
yang berbeda dalam rentang model suatu perusahaan menunjukkan segmen pelanggan yang dituju dan kisaran
harga yang diyakini dapat ditoleransi oleh segmen pasar tersebut. Masing-masing pabrikan menetapkan harga suatu
model dalam segmennya dengan mengacu pada harga yang dibebankan oleh pesaingnya, bukan dengan mengacu
pada biaya. Kepemimpinan harga memungkinkan pembeda untuk menetapkan harga premium dan juga membantu
perusahaan berbiaya rendah dengan meningkatkan margin mereka.
Meskipun kepemimpinan harga dapat menstabilkan hubungan industri dengan mencegah persaingan langsung
dan dengan demikian meningkatkan tingkat keuntungan dalam suatu industri, hal ini mempunyai bahaya.
Kepemimpinan harga membantu perusahaan dengan biaya yang lebih tinggi dengan membiarkan mereka bertahan
tanpa menjadi lebih produktif atau efisien. Dalam jangka panjang, perilaku seperti ini membuat mereka rentan
terhadap perusahaan yang terus mengembangkan teknik produksi baru untuk menurunkan biaya. Hal itulah yang
terjadi di industri otomotif AS setelah Jepang memasuki pasar tersebut. Setelah bertahun-tahun melakukan penetapan
harga secara diam-diam, dengan GM sebagai pemimpin harga, para pembuat mobil dihadapkan pada persaingan
harga rendah yang semakin meningkat di Jepang. Pada tahun 2000-an, pembuat mobil Jepang seperti Toyota dan
Honda telah menjadi begitu populer sehingga merekalah yang menentukan harga, dan pembuat mobil AS terpaksa
menawarkan diskon harga insentif, seringkali sekitar $3.000–4.000, agar mobil mereka tidak dijual lagi, sementara
Jepang tidak menjatuhkannya secara signifikan. Meski begitu, pangsa pasar pembuat mobil Jepang terus meningkat,
dan pada tahun 2006 Toyota menjual lebih banyak mobil dibandingkan Ford di Amerika Serikat dan pada tahun
2010 menjadi produsen mobil global terbesar pada tahun 2008.
Persaingan Non-Harga Aspek ketiga yang sangat penting dalam strategi produk/pasar di industri yang sudah
matang adalah penggunaan persaingan non-harga untuk mengelola persaingan dalam suatu industri. Penggunaan
berbagai taktik dan manuver untuk mencegah pemotongan harga yang mahal dan perang harga tidak menghalangi
persaingan melalui diferensiasi produk. Memang benar, di banyak industri, diferensiasi produk merupakan taktik
kompetitif utama yang digunakan untuk mencegah pesaing mencuri pelanggan perusahaan dan mengurangi pangsa
pasarnya.
Dengan kata lain, perusahaan mengandalkan diferensiasi produk untuk menghalangi pendatang potensial dan
mengelola persaingan dalam industri mereka.
Diferensiasi produk memungkinkan pesaing industri bersaing memperebutkan pangsa pasar dengan menawarkan
produk dengan fitur yang berbeda atau unggul atau dengan memanfaatkan teknik pemasaran yang berbeda . Pada
Gambar 5.4, dimensi produk dan segmen pasar digunakan untuk mengidentifikasi empat strategi bersaing nonharga
berdasarkan diferensiasi produk.
(Perhatikan bahwa model ini berlaku untuk segmen pasar baru, bukan pasar baru.)25
Gambar 5.4 Empat Strategi Persaingan Nonharga
Produk
Yang ada Baru
Pasar Produk
Yang ada penetrasi perkembangan
Segmen
Pasar Produk
Baru perkembangan proliferasi
• Ketika sebuah perusahaan berkonsentrasi pada perluasan pangsa pasar di pasar produk yang ada,
maka perusahaan tersebut sedang melakukan strategi penetrasi pasar.
26 Penetrasi pasar
melibatkan iklan besar-besaran untuk mempromosikan dan membangun diferensiasi produk.
Dalam industri yang sudah matang, tujuan periklanan adalah untuk mempengaruhi pilihan merek
konsumen dan menciptakan reputasi merek bagi perusahaan dan produknya. Dengan cara ini,
perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasarnya dengan menarik pelanggan dari pesaingnya.
Karena produk bermerek sering kali memiliki harga premium, membangun pangsa pasar dalam
situasi ini sangatlah menguntungkan.
• Di beberapa industri yang sudah matang (misalnya sabun dan deterjen, popok sekali pakai, dan
pembuatan bir), strategi penetrasi pasar menjadi gaya hidup.27 Di industri-industri ini, semua
perusahaan terlibat dalam periklanan intensif dan berjuang untuk mendapatkan pangsa pasar.
Setiap perusahaan khawatir jika tidak beriklan, mereka akan kehilangan pangsa pasar
dibandingkan pesaingnya. Akibatnya, dalam industri sabun dan deterjen, misalnya, Procter &
Gamble menghabiskan lebih dari 20% pendapatan penjualannya untuk iklan, dengan tujuan
mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar. Pengeluaran iklan yang besar ini merupakan
hambatan masuk bagi calon pendatang.
• Pengembangan produk adalah penciptaan produk baru atau produk yang lebih baik untuk
menggantikan produk yang sudah ada, seperti yang terjadi di industri makanan cepat saji.28
Industri pencukur basah adalah industri lain yang bergantung pada penggantian produk untuk
menciptakan gelombang permintaan konsumen yang berurutan, yang kemudian menciptakan
sumber pendapatan baru bagi perusahaan-perusahaan di industri tersebut. Gillette, misalnya,
secara berkala mengeluarkan pisau cukur yang baru dan lebih baik, seperti Sensor, Mach3, dan
sistem pencukur Fusion, untuk meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitasnya. Demikian pula,
setiap produsen mobil global mengganti modelnya setiap 3–5 tahun untuk mendorong pelanggan
menukar model lama mereka dan membeli model baru yang memiliki gaya dan teknologi terkini.
• Pengembangan produk penting untuk mempertahankan diferensiasi produk dan membangun pangsa
pasar.29 Misalnya, deterjen laundry Tide telah mengalami lebih dari 50 perubahan formulasi
selama 40 tahun terakhir untuk meningkatkan kinerjanya. Produknya selalu diiklankan sebagai
Tide, tetapi produknya berbeda setiap tahunnya. Pertarungan mengenai diet dan minuman cola
rasa adalah contoh menarik lainnya dari diferensiasi produk kompetitif melalui pengembangan
produk. Royal Crown Cola mengembangkan Diet Rite, diet cola pertama. Namun, Coca-Cola
Penetrasi Pasar dan PepsiCo merespons dengan cepat dengan versi minuman diet mereka, dan melalui iklan
besar-besaran mereka segera meraih dominasi. Saat ini, terdapat puluhan variasi diet cola yang
Suatu strategi di mana
beredar di pasaran. Menyempurnakan dan meningkatkan produk merupakan taktik kompetitif
suatu perusahaan
yang penting dalam mempertahankan strategi kompetitif generik perusahaan dalam industri yang
berkonsentrasi pada
sudah matang. Namun persaingan seperti ini bisa sama kejamnya dengan perang harga karena
perluasan pangsa
memakan biaya besar dan meningkatkan biaya secara signifikan.
pasar di pasar produk yang ada.
Pengembangan produk • Pengembangan pasar melibatkan pencarian segmen pasar baru, dan oleh karena itu, penggunaan
Sebuah strategi yang
produk perusahaan. Perusahaan yang menjalankan strategi ini ingin memanfaatkan nama merek
melibatkan penciptaan terus-menerus yang telah dikembangkannya dalam satu segmen pasar dengan mencari segmen pasar baru
produk baru atau lebih baik
untuk bersaing. Dengan cara ini, perusahaan dapat memanfaatkan keunggulan diferensiasi
untuk menggantikan
produk dari nama mereknya. Produsen mobil Jepang memberikan contoh menarik mengenai
produk yang sudah ada.
pemanfaatan pengembangan pasar. Saat pertama kali memasuki pasar, masing-masing pabrikan
Jepang menawarkan mobil, seperti Toyota Corolla dan Honda Accord, yang ditujukan untuk
Pengembangan Pasar segmen pasar otomotif ekonomi. Namun, Jepang memperbarui setiap mobilnya seiring berjalannya
Sebuah strategi yang waktu, dan kini masing-masing ditujukan pada segmen pasar yang lebih mahal. Accord dan
melibatkan pencarian yang baru Toyota Camry merupakan pesaing utama di segmen mobil ukuran menengah, sementara Honda
segmen pasar, dan Civic, Toyota Corolla, dan Prius bersaing untuk memimpin segmen mobil kecil. Dengan
karena itu kegunaan baru, mendefinisikan ulang penawaran produk mereka, pabrikan Jepang telah mengembangkan
untuk produk perusahaan. segmen pasar mereka secara menguntungkan
dan berhasil menyerang pesaing mereka di AS, terus-menerus merebut pangsa pasar dari
perusahaan-perusahaan tersebut. Meskipun Jepang dulunya bersaing terutama sebagai produsen
berbiaya rendah, perkembangan pasar telah memungkinkan mereka menjadi pembeda utama.
Toyota adalah contoh perusahaan yang memanfaatkan pengembangan pasar untuk menerapkan
strategi biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan, dan merek Lexus-nya bersaing di segmen
mewah di pasar mobil global.
• Proliferasi produk dapat digunakan untuk mengelola persaingan dalam suatu industri dan untuk
mencegah masuknya pendatang baru. Strategi proliferasi produk secara umum berarti bahwa
perusahaan-perusahaan terkemuka dalam suatu industri semuanya memiliki produk di setiap segmen
pasar, atau ceruk pasar, dan bersaing secara langsung untuk mendapatkan pelanggan. Jika ceruk
baru berkembang (seperti SUV, kacamata hitam desainer, atau situs Web Internet), maka pemimpin
tersebut mendapat keuntungan sebagai penggerak pertama, namun segera semua perusahaan lain
menyusul, dan sekali lagi persaingan menjadi stabil dan persaingan pun terjadi. industri ini berkurang.
Dengan demikian, proliferasi produk memungkinkan berkembangnya persaingan industri yang stabil
berdasarkan diferensiasi produk, bukan harga—yaitu persaingan non-harga yang didasarkan pada
pengembangan produk baru. Pertarungannya adalah mengenai persepsi kualitas dan keunikan
suatu produk, bukan mengenai harga.
Strategi dalam Penurunan Industri

Cepat atau lambat banyak industri memasuki tahap penurunan, dimana ukuran pasar secara keseluruhan
mulai menyusut. Contohnya termasuk industri kereta api, industri tembakau, dan industri baja. Industri
mulai menurun karena sejumlah alasan, termasuk perubahan teknologi, tren sosial, dan pergeseran
demografi. Industri kereta api dan baja mulai mengalami kemunduran ketika perubahan teknologi
membawa pengganti yang layak untuk produk-produk yang ditawarkan oleh industri-industri tersebut.
Proliferasi Produk
Munculnya mesin pembakaran internal menyebabkan industri kereta api mengalami kemunduran, dan
industri baja mengalami kemunduran seiring dengan bangkitnya plastik dan material komposit. Sebuah strategi di mana
Kemunduran industri tembakau disebabkan oleh perubahan sikap masyarakat terhadap rokok karena perusahaan-perusahaan
kekhawatiran akan dampaknya terhadap kesehatan. terkemuka dalam suatu industri
membuat produk di setiap
Ketika ukuran pasar total menyusut, persaingan cenderung meningkat dalam industri yang sedang segmen pasar atau ceruk
menurun, dan tingkat keuntungan cenderung turun. Intensitas persaingan dalam industri yang sedang pasar dan bersaing secara
menurun bergantung pada empat faktor penting, yang ditunjukkan pada Gambar 5.5. langsung untuk mendapatkan pelanggan.
Gambar 5.5 Faktor-Faktor Yang Menentukan Intensitas Persaingan

di Industri yang Menurun
Tingkat
Komoditas
Kecepatan dari Ketinggian sifat
menolak hambatan keluar biaya tetap
produk
Intensitas
kompetisi
Pertama, intensitas persaingan lebih besar pada industri yang penurunannya terjadi dengan cepat dibandingkan
dengan industri, misalnya tembakau, yang penurunannya terjadi secara bertahap.
Kedua, intensitas persaingan menjadi lebih besar pada industri-industri yang sedang menurun dimana hambatan
keluarnya tinggi. Seperti yang Anda ingat dari Bab 3, hambatan keluar yang tinggi membuat perusahaan tetap terjebak
dalam suatu industri bahkan ketika permintaan sedang menurun. Dampaknya adalah munculnya kelebihan kapasitas
produktif – sehingga meningkatkan kemungkinan persaingan harga yang ketat.
Ketiga, dan terkait dengan poin sebelumnya, intensitas persaingan lebih besar pada industri-industri yang mengalami
penurunan dimana biaya tetapnya tinggi (seperti pada industri baja). Hal ini karena kebutuhan untuk menutupi biaya
tetap, seperti biaya mempertahankan kapasitas produktif, dapat membuat perusahaan mencoba memanfaatkan kelebihan
kapasitas yang mereka miliki dengan memangkas harga—sebuah tindakan yang dapat memicu perang harga.
Yang terakhir, intensitas persaingan lebih besar pada industri-industri yang mengalami penurunan dimana produknya
dianggap sebagai komoditas (seperti yang terjadi pada industri baja) dibandingkan dengan industri-industri yang
diferensiasinya menimbulkan loyalitas merek yang signifikan, seperti yang terjadi pada saat-saat terakhir ketika industri-
industri tersebut sedang mengalami penurunan. industri tembakau.
Tidak semua segmen industri mengalami penurunan pada tingkat yang sama. Di beberapa segmen, permintaan
mungkin tetap cukup kuat, meskipun ada penurunan di segmen lain. Industri baja menggambarkan situasi ini. Meskipun
produk baja curah, seperti baja lembaran, secara umum mengalami penurunan, permintaan terhadap baja khusus,
seperti yang digunakan pada peralatan mesin berkecepatan tinggi, justru meningkat. Tabung vakum memberikan contoh
lain.
Meskipun permintaan terhadap tabung vakum anjlok ketika transistor menggantikannya sebagai komponen utama
dalam banyak produk elektronik, selama bertahun-tahun setelahnya tabung vakum masih mempunyai penerapan
terbatas pada peralatan radar. Akibatnya, permintaan pada segmen tabung vakum ini tetap kuat meskipun permintaan
tabung vakum secara umum menurun. Intinya adalah bahwa dalam suatu industri, mungkin terdapat kantong-kantong
permintaan yang permintaannya menurun lebih lambat dibandingkan industri secara keseluruhan, atau bahkan tidak
menurun sama sekali. Persaingan harga mungkin tidak terlalu ketat di antara perusahaan-perusahaan yang melayani
kantong permintaan tersebut dibandingkan dengan di dalam industri secara keseluruhan.
Memilih Strategi Ada empat strategi utama yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk menghadapi penurunan: (1)
strategi kepemimpinan, yaitu strategi yang digunakan perusahaan untuk menjadi pemain dominan dalam industri yang
mengalami penurunan; (2) strategi khusus, yang berfokus pada kantong permintaan yang menurun lebih lambat
dibandingkan permintaan di industri secara keseluruhan; (3) strategi panen yang mengoptimalkan arus kas; dan (4)
strategi divestasi, yaitu suatu perusahaan menjual bisnisnya kepada pihak lain. Pilihan strategi sebagian bergantung
pada intensitas persaingan. Gambar 5.6 memberikan kerangka untuk memandu pilihan atau strategi berdasarkan dua
faktor: (1) intensitas persaingan dalam industri yang mengalami penurunan, diukur pada sumbu vertikal, dan (2)
kekuatan perusahaan dibandingkan dengan kantong permintaan yang tersisa , diukur pada sumbu horizontal.
Strategi Kepemimpinan Strategi kepemimpinan bertujuan untuk tumbuh dalam industri yang sedang menurun
dengan mengambil pangsa pasar dari perusahaan yang meninggalkan industri tersebut. Strategi kepemimpinan paling
Strategi Kepemimpinan masuk akal (1) ketika perusahaan memiliki kekuatan khas yang memungkinkannya merebut pangsa pasar dalam industri
Sebuah strategi yang yang sedang menurun dan (2) ketika kecepatan penurunan dan intensitas persaingan dalam industri yang menurun
digunakan perusahaan sedang.
untuk menjadi yang terdepan Philip Morris telah menerapkan strategi serupa di industri tembakau. Melalui pemasaran yang agresif, Philip Morris telah
pemain dominan dalam meningkatkan pangsa pasarnya di industri yang sedang menurun dan memperoleh keuntungan yang sangat besar
industri yang sedang menurun. dalam prosesnya.
Gambar 5.6 Pemilihan Strategi pada Industri yang Menurun
iggniT
Ceruk atau
Melepaskan
memanen
dalam
Intensitas
Memanen Kepemimpinan
atau divestasi atau ceruk
hadneR
Sedikit Banyak
Kekuatan perusahaan relatif terhadap

kantong permintaan yang tersisa
Langkah-langkah taktis yang mungkin digunakan perusahaan untuk mencapai posisi kepemimpinan
mencakup penetapan harga dan pemasaran yang agresif untuk membangun pangsa pasar;
mengakuisisi pesaing yang sudah mapan untuk mengkonsolidasikan industri; dan meningkatkan
taruhan bagi pesaing lainnya— misalnya, dengan melakukan investasi baru pada kapasitas produktif.
Taktik kompetitif seperti ini memberikan sinyal kepada pesaing lain bahwa perusahaan bersedia dan
mampu bertahan dan bersaing dalam industri yang sedang mengalami penurunan. Sinyal-sinyal ini
dapat membujuk perusahaan lain untuk keluar dari industri ini, yang selanjutnya akan meningkatkan
posisi kompetitif pemimpin industri tersebut.
Strategi Niche Strategi niche berfokus pada kantong-kantong permintaan dalam industri yang
permintaannya stabil atau menurun dengan kecepatan yang lebih lambat dibandingkan permintaan
dalam industri secara keseluruhan. Strategi ini masuk akal bila perusahaan mempunyai kekuatan unik
dibandingkan dengan ceruk pasar di mana permintaan masih relatif kuat. Sebagai contoh,
pertimbangkan Naval, sebuah perusahaan yang memproduksi tombak ikan paus dan senjata kecil
Strategi Ceruk
untuk menembakkannya dan menghasilkan uang dari hal tersebut. Hal ini mungkin dianggap agak
aneh, mengingat sebagian besar perburuan paus telah dilarang oleh masyarakat dunia. Namun, Naval Strateginya berfokus
selamat dari kemerosotan industri tombak dengan berfokus pada satu kelompok orang yang masih pada kantong-kantong
permintaan yang ada
diperbolehkan berburu paus dalam jumlah yang sangat terbatas: suku Inuit di Amerika Utara. Inuit
diperbolehkan berburu paus kepala busur, asalkan mereka melakukannya hanya untuk makanan dan menurun lebih lambat dibandingkan
permintaan di negara-negara tersebut

bukan untuk tujuan komersial. Naval adalah satu-satunya pemasok senjata penangkap ikan paus
harpun berukuran kecil bagi masyarakat Eskimo, dan posisi monopolinya memungkinkan mereka industri secara keseluruhan.
memperoleh keuntungan yang besar di pasar kecil ini.30

Strategi Panen
Strategi Panen Strategi panen adalah pilihan terbaik ketika perusahaan ingin keluar dari industri yang Sebuah strategi
sedang menurun dan mungkin mengoptimalkan arus kas dalam prosesnya. yang mengoptimalkan arus kas.
Strategi ini paling masuk akal ketika perusahaan memperkirakan akan terjadi penurunan tajam dan
persaingan yang ketat di masa depan atau ketika perusahaan tidak memiliki kekuatan dibandingkan
dengan sisa permintaan di industri. Strategi panen mengharuskan perusahaan untuk memotong
semua investasi baru pada peralatan modal, periklanan, penelitian dan pengembangan, dan
sejenisnya. Akibat yang tidak bisa dihindari adalah perusahaan akan kehilangan pangsa pasar,
namun karena tidak lagi berinvestasi pada bisnis ini, awalnya arus kas positifnya akan meningkat.
Namun pada akhirnya, arus kas akan mulai menurun, dan pada tahap ini masuk akal bagi
perusahaan untuk melikuidasi bisnisnya.
Strategi Divestasi Strategi divestasi didasarkan pada gagasan bahwa perusahaan dapat
memaksimalkan pemulihan investasi bersih dari suatu bisnis dengan menjualnya lebih awal,
sebelum industri tersebut mengalami penurunan tajam. Strategi ini tepat dilakukan ketika
perusahaan mempunyai sedikit kekuatan dibandingkan dengan kantong permintaan yang mungkin
Strategi Divestasi masih ada di industri tersebut dan ketika persaingan dalam industri yang sedang menurun
Sebuah strategi di kemungkinan besar akan semakin ketat. Pilihan terbaik mungkin adalah menjualnya ke perusahaan
mana perusahaan yang menjalankan strategi kepemimpinan di industri ini. Kelemahan dari strategi divestasi adalah
menjual aset bisnisnya dan keberhasilannya bergantung pada kemampuan perusahaan untuk menyadari kemerosotan
sumber daya ke yang lain industrinya sebelum menjadi serius dan kemudian menjualnya pada saat aset perusahaan masih
perusahaan. dinilai oleh pihak lain.
Ringkasan Bab
1. Perusahaan dapat menggunakan berbagai strategi harus senantiasa mengelola strateginya; jika tidak, ia
kompetitif generik di lingkungan industri yang berbeda berisiko terjebak di tengah-tengah.
untuk melindungi dan meningkatkan keunggulan 5. Perkembangan teknologi manufaktur yang semakin
kompetitif mereka. Perusahaan pertama-tama harus meningkat memungkinkan perusahaan untuk menerapkan
mengembangkan strategi kompetitif generik yang sukses strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi sehingga
untuk mendapatkan posisi yang aman dalam suatu memperoleh manfaat ekonomi dari kedua strategi
industri. Kemudian mereka harus memilih taktik dan tersebut secara bersamaan. Perkembangan teknis juga
manuver kompetitif yang sesuai dengan industri agar memungkinkan perusahaan kecil bersaing dengan
perusahaan mereka berhasil dalam jangka waktu tertentu. perusahaan besar secara setara di segmen pasar
Perusahaan harus selalu waspada terhadap perubahan tertentu; sehingga perkembangan ini meningkatkan
kondisi dalam industrinya dan perilaku kompetitif para jumlah perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
pesaingnya jika ingin merespons perubahan ini secara 6. Perusahaan juga dapat mengadopsi salah satu dari dua
tepat waktu. bentuk strategi fokus: strategi biaya rendah yang terfokus
2. Strategi tingkat bisnis terdiri dari cara manajer strategis atau strategi diferensiasi yang terfokus.
merancang rencana tindakan untuk menggunakan sumber 7. Dalam industri yang terfragmentasi dan berkembang yang
daya perusahaan dan kompetensi khusus untuk terdiri dari sejumlah besar perusahaan kecil dan
mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan menengah, bentuk utama strategi bersaing adalah rantai,
pesaing di pasar atau industri. waralaba, dan merger horizontal.
3. Inti dari pengembangan strategi tingkat bisnis generik
adalah pilihan mengenai diferensiasi produk, segmentasi 8. Industri yang matang terdiri dari beberapa perusahaan
pasar, dan kompetensi khusus. Kombinasi ketiga pilihan besar yang tindakannya sangat saling bergantung
tersebut menghasilkan bentuk spesifik strategi tingkat sehingga keberhasilan strategi suatu perusahaan
bisnis umum yang digunakan oleh suatu perusahaan. bergantung pada tanggapan para pesaingnya.
9. Taktik kompetitif utama yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan
4. Tiga strategi kompetitif generik murni adalah kepemimpinan di industri yang sudah matang untuk menghalangi masuknya industri
biaya, diferensiasi, dan fokus. Masing-masing memiliki adalah proliferasi produk, pemotongan harga, dan mempertahankan
kelebihan dan kekurangan. Perusahaan kelebihan kapasitas.
10. Taktik kompetitif utama yang digunakan oleh perusahaan- strategi niche, panen, dan divestasi. Pilihan strategi ditentukan
perusahaan di industri yang sudah matang untuk mengelola oleh parahnya penurunan industri dan kekuatan perusahaan
persaingan adalah pemberian sinyal harga, kepemimpinan dibandingkan dengan kantong permintaan yang tersisa.
harga, persaingan non-harga, dan pengendalian kapasitas.
11. Ada empat strategi utama yang dapat dilakukan perusahaan
ketika permintaan menurun: kepemimpinan,
Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa setiap strategi kompetitif generik memerlukan 3. Mengapa industri terfragmentasi? Apa cara utama yang dilakukan
serangkaian pilihan produk/pasar/kompetensi khusus yang perusahaan untuk mengubah industri yang terfragmentasi
berbeda? Berikan contoh pasangan perusahaan di (a) industri menjadi industri yang terkonsolidasi?
komputer dan (b) industri otomotif yang menjalankan strategi 4. Apa saja permasalahan utama dalam mempertahankan
kompetitif yang berbeda. keunggulan kompetitif dalam lingkungan industri yang sedang
berkembang?
2. Bagaimana perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan 5. Diskusikan bagaimana perusahaan dapat menggunakan (a)
biaya, diferensiasi, atau fokus dapat terjebak di tengah-tengah? diferensiasi produk dan (b) pengendalian kapasitas untuk
Dengan cara apa mereka dapat memperoleh kembali mengelola persaingan dan meningkatkan profitabilitas suatu industri.
keunggulan kompetitifnya?
PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS

Latihan Kelompok Kecil: Cara Menjaga Salsa kini perusahaan makanan besar seperti Kraft dan Nabisco,
Tetap Panas melihat potensi segmen pasar ini, mulai memperkenalkan salsa
mereka sendiri, dengan meniru produk Anda.
Bagilah menjadi beberapa kelompok yang terdiri dari tiga hingga
lima orang, dan diskusikan skenario berikut. Tunjuklah salah
satu anggota kelompok sebagai juru bicara kelompok, yang akan 1. Jelaskan strategi umum tingkat bisnis yang Anda jalankan.
mengkomunikasikan temuan Anda kepada kelas ketika diminta
oleh instruktur. 2. Jelaskan lingkungan industri tempat Anda bersaing.
Anda adalah manajer sebuah perusahaan yang telah
memelopori salsa ayam jenis baru yang telah mengambil alih 3. Taktik dan manuver kompetitif apa yang dapat Anda terapkan
pasar. Daya tarik salsa yang berbeda didasarkan pada untuk melindungi strategi umum Anda dalam lingkungan
kombinasi unik rempah-rempah dan kemasan yang seperti ini?
memungkinkan Anda menetapkan harga premium. Dalam 3 4. Menurut Anda, strategi apa yang terbaik untuk Anda lakukan
tahun terakhir, salsa Anda telah mencapai reputasi nasional, dan dalam situasi ini?
Menjelajahi Web
Mengunjungi Pasar Mobil Mewah Tugas Umum

Kunjungi situs web tiga pembuat mobil mewah seperti Lexus Menelusuri Web untuk mencari perusahaan yang menerapkan
(www.lexususa.com), BMW (www.bmwusa.com ), atau strategi biaya rendah, strategi diferensiasi, atau keduanya.
Cadillac (www.cadillac.com), semuanya bersaing dalam Pilihan produk/pasar/kompetensi khas apa yang telah diambil
kelompok strategis yang sama. Pindai situs untuk menentukan perusahaan untuk menerapkan strategi ini?
fitur utama dari strategi tingkat bisnis masing-masing Seberapa sukseskah perusahaan dalam industrinya dengan
perusahaan. Dalam hal apa strategi mereka serupa dan menggunakan strategi ini?
berbeda? Menurut Anda, perusahaan manakah yang memiliki
keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan lain?
Mengapa?
Strategi Tingkat Bisnis Nike

Nike, yang berkantor pusat di Beaverton, Oregon, didirikan lebih dan memperjuangkan produknya. Perusahaan ini secara
dari 30 tahun yang lalu oleh Bill Bowerman, mantan pelatih lari konsisten menerapkan strategi ini dan banyak bintang olahraga
Universitas Oregon, dan Phil Knight, seorang wirausaha yang lainnya, seperti Tiger Woods dan Serena Williams yang
mencari peluang bisnis yang menguntungkan. Tujuan Bowerman merupakan bagian dari lingkaran pesonanya.
adalah memimpikan jenis tapak sepatu baru yang akan Strategi Nike untuk menekankan keunikan produknya
meningkatkan traksi dan kecepatan pelari, dan dia mendapatkan membuahkan hasil; pangsa pasarnya melonjak dan
ide untuk “tapak wafel” Nike setelah mempelajari setrika wafel pendapatannya mencapai $9,6 miliar pada tahun 1998. Namun,
di rumahnya. Bowerman dan Knight membuat sepatu mereka tahun 1998 juga merupakan titik balik, karena pada tahun itu
dan mulai menjualnya dari bagasi mobil mereka di perlombaan penjualan mulai turun. Air Jordans seharga $200 milik Nike tidak
lari. Dari awal yang kecil ini Nike telah berkembang menjadi lagi terjual seperti dulu, dan persediaan menumpuk di toko-toko
perusahaan yang menjual sepatu senilai lebih dari $12 miliar di dan gudang. Tiba-tiba terasa lebih sulit untuk merancang sepatu
industri alas kaki dan pakaian atletik senilai $35 miliar pada baru yang dianggap jauh lebih baik oleh pelanggan dan
tahun 2004.31 pertumbuhan penjualan Nike yang menakjubkan justru
mengurangi profitabilitasnya—entah bagaimana, Nike kehilangan
Pertumbuhan Nike yang luar biasa datang dari model kendali atas strategi bisnisnya. Phil Knight, yang telah
bisnisnya, yang selalu didasarkan pada dua strategi fungsional mengundurkan diri dari posisi manajemennya, terpaksa kembali
awal: berinovasi pada sepatu atletik yang canggih dan kemudian memimpin dan memimpin perusahaan keluar dari kesulitannya.
mempublikasikan kualitas sepatunya melalui pemasaran “gerilya” Dia merekrut tim manajer puncak berbakat dari perusahaan
yang dramatis. produk konsumen terkemuka untuk membantunya meningkatkan
Pemasaran Nike dirancang untuk meyakinkan pelanggan bahwa model bisnis Nike. Akibatnya, Nike telah mengubah strategi
sepatunya tidak hanya unggul tetapi juga merupakan pernyataan bisnisnya dalam beberapa hal mendasar.
mode kelas atas dan bagian penting dari gaya hidup berdasarkan
minat olahraga atau atletik. Titik balik terjadi pada tahun 1987 Di masa lalu, Nike menghindari olahraga seperti golf, sepak
ketika Nike meningkatkan anggaran pemasarannya dari $8 juta bola, sepatu roda, dan sebagainya dan memfokuskan sebagian
menjadi $48 juta untuk meyakinkan pelanggan bahwa sepatunya besar upayanya pada pembuatan sepatu untuk pasar atletik
adalah yang terbaik. Sebagian besar anggaran periklanan ini dan bola basket guna membangun pangsa pasarnya di bidang ini.
segera digunakan untuk membayar jutaan dolar kepada selebriti Namun, ketika penjualannya mulai turun, mereka menyadari bahwa
seperti Michael Jordan untuk mengenakan pakaian mereka menggunakan pemasaran untuk meningkatkan penjualan secara khusus
segmen pasar sejauh ini hanya dapat meningkatkan penjualan sepatu in-line dan hoki; dan Offi cial Starter, pemberi lisensi
dan keuntungan; mereka perlu mulai menjual lebih banyak jenis sepatu dan pakaian atletik yang mereknya mencakup merek
sepatu ke lebih banyak segmen pasar sepatu atletik. Jadi Nike Shaq dengan harga murah. Mengizinkan Converse memanfaatkan
mengambil kompetensi desain dan pemasarannya dan mulai kompetensi internal Nike telah menghasilkan peningkatan
membuat lini sepatu baru untuk segmen pasar baru. Misalnya, dramatis dalam penjualan sepatu ketsnya, dan Converse telah
perusahaan ini meluncurkan lini sepatu sepak bola dan memberikan kontribusi penting terhadap profitabilitas Nike.34
menyempurnakan desainnya seiring berjalannya waktu, dan
pada tahun 2004 perusahaan ini berhasil memenangkan pangsa Nike juga memasuki segmen pasar lain ketika membeli Cole
pasar sepak bola terbesar dari pesaing utamanya Adidas.32 Haan, pembuat sepatu, pada tahun 1980an. Sekarang mereka
Selain itu, pada tahun 2004 perusahaan ini meluncurkan sepatu sedang mencari kemungkinan akuisisi lainnya. Mereka
Total 90 III , yang ditujukan untuk jutaan pemain sepak bola memutuskan untuk memasuki pasar pakaian atletik untuk
kasual di seluruh dunia yang menginginkan sepatu yang bisa mereka gunakan
menggunakan
untuk keahliannya
“bermain”. di sana, dan pada tahun 2004
Sekali lagi, kampanye pemasaran Nike yang dramatis bertujuan penjualannya mencapai lebih dari $1 miliar. Nike melakukan
untuk menjadikan sepatu mereka bagian dari “gaya hidup sepak semua perubahan pada lini produknya untuk meningkatkan
bola,” untuk meyakinkan pelanggan bahwa sepatu tradisional pangsa pasar dan keuntungannya. Fokus barunya pada
tidak akan berfungsi karena sepatu sepak bola lebih ramping pengembangan produk baru dan lebih baik untuk segmen pasar
dan lebih pas di kaki.33 baru telah berhasil. Keuntungan Nike melonjak dari 14% pada
Untuk memanfaatkan kompetensinya dalam desain dan tahun 2000 menjadi 25% pada tahun 2007, menghasilkan keuntungan lebih
pemasaran, Nike kemudian memutuskan untuk memasuki tahun.
segmen pasar baru dengan membeli perusahaan alas kaki lain
yang menawarkan sepatu yang memperluas atau melengkapi Pertanyaan Diskusi Kasus
lini produknya. Misalnya, mereka membeli Converse, pembuat 1. Strategi tingkat bisnis apa yang dilakukan Nike?
sepatu kets bergaya retro; Hurley International, yang membuat 2. Bagaimana strategi tingkat bisnis Nike mengubah sifat
skateboard dan Bauer persaingan industri?
Catatan
1. Derek F. Abell, Mendefinisikan Bisnis: Titik Awal 8. Meskipun banyak penulis lain telah membahas
Perencanaan Strategis (Englewood Cliffs, Nj: Prentice- kepemimpinan biaya dan diferensiasi sebagai pendekatan
Hall, 1980), 169. dasar persaingan [misalnya, F. Scherer, Industrial Market
2. R. Kotler, Manajemen Pemasaran, 5. ed. (Englewood Cliffs, Structure and Economic Performance, edisi ke-2. (Boston,
Nj: Prentice-Hall, 1984) dan M. R. Darby dan E. Karni, Mass.: Houghton Miffl in, 1980)], model Porter (Porter,
“Free Competition and the Optimal Number of Fraud,” Strategi Kompetitif) telah menjadi pendekatan yang
Journal of Law and Economics 16 (1973): 67–86. dominan. Oleh karena itu, model inilah yang dikembangkan
3. Abell, Mendefinisikan Bisnis, hal. 8. di sini, dan diskusinya banyak mengacu pada definisinya.
4. Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Dimensi dasar kepemimpinan biaya/diferensiasi telah
Mempertahankan Kinerja Unggul (New York: Free Press, menerima dukungan empiris yang besar (misalnya, D. C.
1985). Hambrick, “High Profit Strategies in Mature Capital Goods
5. R. D. Buzzell dan F. D. Wiersema, “Successful Share Industries: A Contingency Approach,”
Building Strategies,” Harvard Business Review, Januari – Jurnal Akademi Manajemen 26 (1983): 687–707.
Februari 1981, 135–144 dan L. W. Phillips, D. R. Chang, 9. Porter, Keunggulan Kompetitif, hal. 37.
dan R. D. Buzzell, “Kualitas Produk, Posisi Biaya, dan 10. Ibid., hal.13–14.
Kinerja Bisnis: A Uji Beberapa Hipotesis Utama,” Jurnal 11. D. Miller, “Konfigurasi Strategi dan Struktur: Menuju
Pemasaran 47 (1983): 26–43. Sintesis,” Jurnal Manajemen Strategis 7 (1986): 217–231.
6. Michael E. Porter, Strategi Kompetitif: Teknik Menganalisis
Industri dan Pesaing (New York: Free Press, 1980), 45. 12. Porter, Keunggulan Kompetitif, hal. 44–46.
13. Charles W. Hofer dan D. Schendel, Perumusan Strategi:
7. Abell, Mendefinisikan Bisnis, hal. 15. Konsep Analitik (St. Paul, Minn.: West, 1978).
14. W. K. Hall, “Strategi Bertahan Hidup di Lingkungan yang Bermusuhan,” 25. Model ini berbeda dengan model Ansoff karena alasan ini.
Harvard Business Review 58 (1980): 75–85 dan 26. H. Igor Ansoff, Strategi Perusahaan (London: Penguin
Hambrick, “Strategi Keuntungan Tinggi.”. Books, 1984), 97–100.
15. Porter, Strategi Kompetitif, hal. 46. 27. Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale, dan Ralph G. M.
16. Peter F. Drucker, Praktek Manajemen (New York: Harper, Sultan, “Pangsa Pasar— Kunci Menuju Profitabilitas,”
1954). Harvard Business Review, Januari–Februari 1975, 97–
17. Porter, Keunggulan Kompetitif, hal.44–46. 103 dan Robert Jacobson serta David A. Aaker, “Apakah
18. J. Brander dan J. Eaton, “Persaingan Lini Produk,” Pangsa Pasar Semaksimal Mungkin?” Jurnal Pemasaran
Tinjauan Ekonomi Amerika 74 (1985): 323–334. 49 (1985): 11–22.
19. P. Milgrom dan J. Roberts, “Predasi, Reputasi, dan 28. Ansoff, Strategi Perusahaan, hal. 98–99.
Pencegahan Masuk,” Jurnal Teori Ekonomi 27 (1982): 29. S. L. Brown, dan K. M. Eisenhardt, “Pengembangan
280–312. Produk: Penelitian Masa Lalu, Temuan Saat Ini, dan
20. Sharon M. Oster, Analisis Kompetitif Modern (New York: Arah Masa Depan,” Tinjauan Akademi Manajemen
Oxford University Press, 1990), 262–264. 20 (1995): 343–378.
21. Donald A. Hay dan Derek J. Morris, Ekonomi Industri: 30. Jack Willoughby, “Manusia Es Terakhir,” Forbes, 13 Juli
Teori dan Bukti (New York: Oxford University Press, 1987, 183–202.
1979), 192–193. 31.www.nike.com, 2008.
22. Porter, Strategi Kompetitif, hal.76–86. 32. www.nike.com (2004), siaran pers; “Nike Baru,” yahoo.com
23. O. Heil dan T. S. Robertson, “Menuju Teori Sinyal Pasar 12 September 2004.
Kompetitif: Agenda Penelitian,” 33. A. Wong, “Nike: Jangan Lakukan Itu,” Newsweek, 1
Jurnal Manajemen Strategis 12 (1991): 403–418. November 2004, 84.
24. Scherer, Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi, Ch. 34.www.nike.com, 2008.
8.

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-2011) - 137-164

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-2011) - 137-164

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Strategi Tingkat Bisnis dan Posisi

Sifat Kompetitif Kepemimpinan Biaya dan Diferensiasi

Sifat Posisi Kompetitif

Kelompok Pelanggan dan Segmentasi Pasar

Model Bisnis dan Posisi Kompetitif Walmart

Memilih Strategi Tingkat Bisnis

Tabel 5.1 Pilihan Produk/Pasar/Khusus-Kompetensi dan Strategi Kompetitif Generik

Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus

Strategi Kepemimpinan Biaya

Kepemimpinan Biaya dan Diferensiasi

Dengan memanfaatkan perkembangan baru dalam produksi dan pemasaran, beberapa

Gambar 5.1 Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Menawarkan produk Menawarkan produk

Setiap strategi generik mengharuskan perusahaan untuk membuat produk/pasar/

Posisi Kompetitif di Lingkungan nyata. Saingan besar menyadari

Gambar 5.2 Strategi untuk Mengkonsolidasikan Industri yang Terfragmentasi

Strategi untuk konsolidasi

Strategi di Industri Dewasa

Gambar 5.3 Strategi untuk Mencegah Masuknya Pesaing

industri. dengan mengacu pada harga AS. Orang Jepang adalah

Gambar 5.4 Empat Strategi Persaingan Nonharga

Strategi dalam Penurunan Industri

Gambar 5.5 Faktor-Faktor Yang Menentukan Intensitas Persaingan

Gambar 5.6 Pemilihan Strategi pada Industri yang Menurun

Kekuatan perusahaan relatif terhadap

permintaan di negara-negara tersebut

memperoleh keuntungan yang besar di pasar kecil ini.30

PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS

Mengunjungi Pasar Mobil Mewah Tugas Umum

Strategi Tingkat Bisnis Nike

Anda mungkin juga menyukai