Lecture Notes: MGMT6146 Strategic Management

LECTURE NOTES
MGMT6146
STRATEGIC MANAGEMENT
Week ke - 4
Business Level Strategy and Competitive Dynamics
MGMT6146 – Strategic Management-R1

LEARNING OUTCOMES
1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan input strategi manajemen, formulasi strategi dan
implementasi strategi (LO2)
OUTLINE MATERI :
1. Customers: Their Relationship with Business Level strategies

2. The Purpose of a Business level Strategy
3. Types of Business Level strategies
4. A Model of Competitive Rivalry
5. Competitor Analysis
6. Drivers of Competitive Behaviour
7. Competitive Rivalry
8. Likelihood of Attack
9. Likelihood of Response
10. Competitive Dynamics

ISI MATERI
1. Customers: Their Relationship with Business Level strategies
Hasil daya saing strategis hanya jika perusahaan memuaskan sekelompok pelanggan dengan
menggunakan keunggulan kompetitifnya sebagai dasar untuk bersaing di pasar produk
individu. Alasan utama perusahaan harus memuaskan pelanggan dengan strategi tingkat
bisnis mereka adalah bahwa pengembalian yang diperoleh dari hubungan dengan pelanggan
merupakan sumber kehidupan semua organisasi.
Perusahaan yang paling sukses mencoba menemukan cara baru untuk memuaskan pelanggan
saat ini dan / atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan baru. Mampu melakukan ini bisa
menjadi lebih sulit ketika perusahaan dan konsumen menghadapi kondisi ekonomi yang
menantang.
Selama waktu seperti itu, perusahaan mungkin memutuskan untuk mengurangi tenaga kerja
mereka untuk mengendalikan biaya. Hal ini dapat menimbulkan masalah, karena memiliki
lebih sedikit karyawan membuat perusahaan lebih sulit untuk menemukan kebutuhan dan
harapan pelanggan individu. Dalam hal ini, perusahaan dapat mengikuti beberapa
kemungkinan tindakan, termasuk memberikan perhatian ekstra kepada pelanggan terbaik
mereka dan mengembangkan tenaga kerja yang fleksibel dengan melatih karyawan secara
silang sehingga mereka dapat melakukan berbagai tanggung jawab pada pekerjaan mereka.
1. Effectively Managing Relationships with Customers
Hubungan perusahaan dengan pelanggan diperkuat ketika perusahaan memberikan nilai

yang lebih tinggi kepada mereka. Hubungan interaktif yang kuat dengan pelanggan sering
kali memberikan dasar bagi upaya perusahaan untuk melayani kebutuhan unik pelanggan
secara menguntungkan. Yang penting, memberikan nilai superior sering kali
menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan.

Pada gilirannya, kepuasan pelanggan memiliki hubungan positif dengan profitabilitas
karena pelanggan yang puas kemungkinan besar akan berulang . Namun, semakin banyak
pilihan dan informasi yang dapat diakses dengan mudah tentang fungsionalitas produk
perusahaan semakin bertambah pelanggan yang canggih dan berpengetahuan luas,
sehingga sulit untuk mendapatkan loyalitas mereka.
Dengan demikian, banyak perusahaan bekerja dengan pelanggan untuk menciptakan nilai
bersama melalui kerja sama yang erat untuk memastikan kepuasan pelanggan. Sejumlah
perusahaan telah menjadi ahli dalam seni mengelola semua aspek hubungan mereka
dengan pelanggan. Misalnya, Amazon.com, Inc. dikenal luas atas kualitas informasi yang
dipelihara tentang pelanggannya, layanan yang diberikannya, dan kemampuannya untuk
mengantisipasi kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan informasi yang dimilikinya,
Amazon mencoba melayani apa yang diyakini sebagai kebutuhan unik setiap pelanggan;
dan memiliki reputasi yang kuat karena mampu melakukan ini dengan sukses
2 The Purpose of a Business-Level Strategy
Tujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan
dan para pesaingnya. Untuk memposisikan dirinya secara berbeda dari pesaing, perusahaan
harus memutuskan apakah ia bermaksud untuk melakukan aktivitas secara berbeda atau
melakukan aktivitas yang berbeda. Strategi mendefinisikan jalur yang memberikan arah tindakan
yang akan diambil oleh pemimpin organisasi. Sebenarnya, “memilih untuk melakukan aktivitas
secara berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing ”adalah inti dari strategi
tingkat bisnis. Jadi, strategi tingkat bisnis perusahaan adalah pilihan yang disengaja tentang
bagaimana ia akan melakukan kegiatan utama dan dukungan rantai nilai untuk menciptakan nilai
yang unik.
Memang, dalam lanskap persaingan yang kompleks saat ini, keberhasilan penggunaan strategi
tingkat bisnis dihasilkan dari pembelajaran perusahaan bagaimana mengintegrasikan aktivitas
yang dilakukannya dengan cara yang menciptakan nilai superior bagi pelanggan.

Cara Southwest Airlines Co. mengintegrasikan aktivitasnya adalah dasar untuk keberhasilan
penggunaan strategi kepemimpinan biaya utamanya tetapi juga mencakup diferensiasi melalui
layanan unik yang diberikan kepada pelanggan. Integrasi yang erat di antara aktivitas Southwest
adalah sumber utama dari kemampuan perusahaan, secara historis, untuk beroperasi lebih
menguntungkan daripada pesaingnya.
Kelompok individu dari aktivitas yang terkait erat memungkinkan untuk mencapai maksud
strategisnya. Misalnya, tidak ada makan, tidak ada penetapan kursi, dan tidak ada transfer bagasi
membentuk kelompok aktivitas individu yang mendukung maksud strategis untuk menawarkan
layanan penumpang terbatas.
Aktivitas yang terintegrasi erat Southwest menyulitkan pesaing untuk meniru strategi
kepemimpinan biaya perusahaan. Budaya unik perusahaan dan layanan pelanggan adalah sumber
keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru oleh para pesaingnya, meskipun beberapa telah
mencoba dan sebagian besar gagal.
Peninjauan ke belakang menunjukkan bahwa pesaing ini menawarkan harga rendah kepada
pelanggan, tetapi tidak dapat beroperasi dengan biaya yang mendekati biaya Southwest atau
menyediakan sumber diferensiasi penting bagi pelanggan, seperti pengalaman unik saat sedang
mengudara. Kunci keberhasilan Southwest adalah kemampuannya untuk terus mempertahankan
biaya rendah sambil memberikan tingkat diferensiasi yang dapat diterima kepada pelanggan
seperti budaya yang menarik.
Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya harus memahami bahwa dalam hal
sumber diferensiasi yang menyertai produk pemimpin biaya, definisi pelanggan dapat diterima.
Kesesuaian di antara aktivitas adalah kunci keberlanjutan keunggulan kompetitif bagi semua
perusahaan, termasuk Southwest Airlines. Kesesuaian strategis di antara banyak aktivitas sangat
penting untuk keunggulan kompetitif. Lebih sulit bagi pesaing untuk mencocokkan konfigurasi
aktivitas terintegrasi daripada meniru aktivitas tertentu seperti promosi penjualan, atau teknologi
proses.

3.Types of Business-Level Strategies
Strategi fokus adalah serangkaian tindakan terintegrasi yang diambil untuk menghasilkan barang
atau jasa yang melayani kebutuhan segmen kompetitif tertentu. Dengan demikian, perusahaan
menggunakan strategi fokus ketika mereka menggunakan kompetensi inti mereka untuk
melayani kebutuhan segmen atau ceruk industri tertentu dengan mengesampingkan yang lain.
iContoh segmen pasar tertentu yang dapat ditargetkan dengan strategi fokus antara lain
1. Kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga lanjut usia),
2. Segmen berbeda dari lini produk (misalnya, produk untuk pelukis profesional atau grup do-it-
yourself), atau
3. Pasar geografis yang berbeda (misalnya, Italia utara atau selatan dengan menggunakan anak
perusahaan asing).
Ada banyak kebutuhan pelanggan khusus yang dapat dilayani oleh perusahaan dengan
menggunakan strategi fokus. Misalnya, Goya Foods, Inc. adalah perusahaan makanan milik
Hispanik terbesar di Amerika Serikat. Menyegmentasikan pasar Hispanik ke dalam kelompok-
kelompok unik, Goya menawarkan lebih dari 2.200 produk kepada konsumen. Perusahaan
tersebut adalah otoritas terkemuka pada makanan Hispanik dan berusaha "menjadi sumber utama
untuk masakan Latin otentik." Dengan berhasil menggunakan strategi fokus, perusahaan seperti
Goya mendapatkan keunggulan kompetitif di ceruk atau segmen pasar tertentu, meskipun
mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif di seluruh industri. Meskipun luasnya target jelas
merupakan masalah derajat, inti dari strategi fokus “adalah eksploitasi perbedaan target yang
sempit dari keseimbangan industri”.
Perusahaan yang menggunakan strategi fokus bermaksud melayani segmen industri tertentu
secara lebih efektif daripada pesaing di seluruh industri. Faktanya, perusahaan wirausaha
biasanya melayani ceruk atau segmen pasar tertentu, sebagian karena mereka tidak memiliki
pengetahuan atau sumber daya untuk melayani pasar yang lebih luas.

Nyatanya, mereka umumnya lebih suka beroperasi "di bawah radar" perusahaan yang lebih besar
dan lebih kaya sumber daya yang melayani pasar yang lebih luas. Mereka berhasil ketika mereka
secara efektif melayani segmen yang kebutuhan uniknya begitu terspesialisasi sehingga pesaing
berbasis luas memilih untuk tidak melayani segmen itu atau ketika mereka memenuhi kebutuhan
segmen yang dilayani dengan buruk oleh pesaing di seluruh industri. Perusahaan dapat
menciptakan nilai bagi pelanggan di segmen pasar yang spesifik dan unik dengan menggunakan
strategi kepemimpinan biaya terfokus atau strategi diferensiasi terfokus
Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus
Berbasis di Swedia, IKEA, pengecer furnitur global dengan lokasi di 35 negara dan wilayah dan
pendapatan penjualan 28,7 miliar euro pada tahun 2014, menggunakan strategi kepemimpinan
biaya yang terfokus. Pembeli milenial yang menginginkan gaya dengan biaya rendah adalah
pelanggan target IKEA. Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabot rumah tangga
yang menggabungkan desain yang baik, fungsi, dan kualitas yang dapat diterima dengan harga
rendah. Menurut perusahaan, itu berusaha "untuk menawarkan berbagai macam produk perabot
rumah tangga yang dirancang dengan baik dan fungsional dengan harga yang sangat rendah
sehingga sebanyak mungkin orang akan mampu membelinya. "
IKEA menekankan beberapa kegiatan untuk menjaga biayanya tetap rendah. Misalnya, alih-alih
mengandalkan produsen pihak ketiga, teknisi perusahaan merancang furnitur modular berbiaya
rendah yang siap dirakit oleh pelanggan. Untuk menghilangkan kebutuhan akan rekanan
penjualan atau dekorator, IKEA memposisikan produk di tokonya sehingga pelanggan dapat
melihat kombinasi yang berbeda (lengkap dengan sofa, kursi, meja, dll.) Dalam pengaturan
seperti ruangan tunggal, yang membantu pelanggan membayangkan bagaimana furnitur akan
terlihat di rumah mereka. Praktik ketiga yang membantu menjaga biaya IKEA tetap rendah
secara tradisional adalah mewajibkan pelanggan untuk mengangkut pembelian mereka sendiri
daripada menyediakan layanan pengiriman. Namun, untuk alasan kompetitif, mereka baru-baru
ini mulai menawarkan layanan pengiriman berbiaya rendah sebagai pilihan.

Meskipun merupakan pemimpin biaya, IKEA juga menawarkan beberapa fitur berbeda yang
menarik bagi pelanggan targetnya, termasuk desain furniturnya yang unik, ruang bermain di
dalam toko untuk anak-anak, kursi roda untuk digunakan pelanggan, dan jam kerja yang
diperpanjang. Jadi, Strategi kepemimpinan biaya fokus IKEA juga mencakup beberapa fitur
yang berbeda dengan produk berbiaya rendah.
Strategi Diferensiasi Terfokus
Perusahaan lain menerapkan strategi diferensiasi terfokus. Seperti disebutkan sebelumnya, ada
banyak dimensi di mana perusahaan dapat membedakan barang atau jasa mereka. Misalnya, truk
makanan generasi baru yang menghuni kota-kota seperti Los Angeles menggunakan strategi
diferensiasi terfokus. Mereka menyajikan makanan organik yang dibuat oleh koki yang sangat
terlatih dan pemilik restoran terkenal yang memiliki dan mengoperasikan banyak truk ini.
Bahkan, Green Truck yang berpusat di Los Angeles menunjukkan ciri-ciri tersebut. Apalagi para
pemilik truk ini sering menggunakan Twitter dan Facebook untuk memberi tahu pelanggan
tentang lokasi mereka saat mereka berpindah dari satu titik ke titik lain di kota fokus mereka.
Dengan strategi fokus, perusahaan harus mampu menyelesaikan berbagai aktivitas rantai nilai
utama dan mendukung fungsi dengan cara yang unggul secara kompetitif untuk mengembangkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan memperoleh pengembalian di atas rata-rata.
Kegiatan yang diperlukan untuk menggunakan strategi kepemimpinan biaya terfokus hampir
identik dengan strategi kepemimpinan biaya industri (lihat Gambar 4.2), dan kegiatan yang
diperlukan untuk menggunakan strategi diferensiasi terfokus sebagian besar identik dengan
strategi diferensiasi industri-lebar (lihat Gambar 4.3). Begitu pula dengan cara di mana masing-
masing dari dua fokus strategi tersebut. memungkinkan perusahaan untuk berhasil menangani
lima kekuatan kompetitif yang paralel dengan dua strategi luas. Satu-satunya perbedaan adalah
dalam ruang lingkup kompetitif perusahaan; perusahaan berfokus pada segmen industri yang
sempit. Jadi, Gambar 4.2 dan 4.3 dan teks yang menjelaskan Lima kekuatan bersaing juga
menjelaskan hubungan antara masing-masing dari dua strategi fokus dan keunggulan bersaing.

Namun, kekuatan kompetitif dalam industri tertentu seringkali mendukung baik kepemimpinan
biaya atau strategi diferensiasi
Strategi Kepemimpinan Biaya / Diferensiasi Terintegrasi
Sebagian besar konsumen memiliki ekspektasi yang tinggi saat membeli barang atau jasa. Secara
umum, tampaknya sebagian besar konsumen ingin membayar harga rendah untuk produk dengan
fitur yang sangat berbeda. Karena ekspektasi pelanggan ini, sejumlah perusahaan terlibat dalam
aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan mereka mengejar biaya
rendah dan diferensiasi secara bersamaan. Perusahaan yang ingin melakukan ini menggunakan
strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi yang melibatkan keterlibatan dalam
aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan perusahaan untuk secara
bersamaan mengejar biaya rendah dan diferensiasi.
Tujuan penggunaan strategi ini adalah untuk menghasilkan produk dengan beberapa fitur yang
berbeda secara efisien. Produksi yang efisien adalah sumber untuk mempertahankan biaya
rendah, sedangkan diferensiasi adalah sumber untuk menciptakan nilai yang unik.
Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi

biasanya beradaptasi dengan cepat terhadap teknologi baru dan perubahan cepat di lingkungan
eksternal mereka. Secara bersamaan berkonsentrasi pada pengembangan dua sumber keunggulan
kompetitif (biaya dan diferensiasi) meningkatkan jumlah aktivitas rantai nilai primer dan fungsi
pendukung di mana perusahaan harus menjadi kompeten.
Perusahaan semacam itu sering kali memiliki jaringan yang kuat dengan pihak eksternal yang
melakukan beberapa aktivitas rantai nilai dan / atau fungsi pendukung. Pada gilirannya, memiliki
keterampilan dalam jumlah aktivitas dan fungsi yang lebih besar membuat perusahaan lebih
fleksibel.
Tenaga kerja dan biaya pasokan lainnya cenderung jauh lebih rendah daripada perusahaan
multinasional yang berbasis di negara maju. Namun, dalam beberapa tahun terakhir beberapa

firma pasar berkembang sedang membangun kemampuan mereka untuk menghasilkan inovasi.
Ditambah dengan kemampuan mereka untuk memproduksi barang dengan biaya lebih rendah,
mungkin bisa mendapatkan keuntungan besar
Dengan demikian, beberapa firma pasar berkembang mulai menggunakan biaya rendah
terintegrasi dan strategi diferensiasi.
Fleksibilitas diperlukan bagi perusahaan untuk menyelesaikan aktivitas rantai nilai utama dan
fungsi pendukung dengan cara yang memungkinkan mereka menggunakan strategi
kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi untuk menghasilkan produk yang agak berbeda
dengan biaya yang relatif rendah.
Produsen mobil Cina telah mengembangkan alat desain produk yang menyediakan arsitektur
fleksibel yang memungkinkan pembuatan berbiaya rendah tetapi juga desain mobil yang
dibedakan dari pesaing. Sistem manufaktur fleksibel, jaringan informasi, dan kualitas sistem
manajemen adalah tiga sumber fleksibilitas yang sangat berguna bagi perusahaan yang mencoba
menyeimbangkan tujuan pengurangan biaya berkelanjutan dan peningkatan berkelanjutan untuk
sumber diferensiasi seperti yang diminta oleh strategi terintegrasi
Total quality management (TQM) adalah proses manajerial yang menekankan komitmen
organisasi kepada pelanggan dan perbaikan berkelanjutan dari semua proses melalui pendekatan
pemecahan masalah berdasarkan pemberdayaan karyawan.
Perusahaan mengembangkan dan menggunakan sistem TQM untuk
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan,
2. Memangkas biaya, dan
3. Mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan produk inovatif ke pasar.

Perusahaan yang mampu secara bersamaan mengurangi biaya sambil meningkatkan kemampuan
mereka untuk mengembangkan produk inovatif meningkatkan fleksibilitas mereka, hasil yang
sangat membantu perusahaan menerapkan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi
terintegrasi.
Melebihi harapan pelanggan tentang kualitas adalah fitur pembeda dan menghilangkan
ketidakefisienan proses untuk memotong biaya memungkinkan perusahaan untuk menawarkan
kualitas tersebut kepada pelanggan dengan harga yang relatif rendah.
Dengan demikian, sistem TQM yang efektif membantu perusahaan mengembangkan fleksibilitas
yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang untuk secara bersamaan meningkatkan
diferensiasi dan mengurangi biaya. Penelitian telah menemukan bahwa sistem TQM
memfasilitasi strategi kepemimpinan biaya lebih efektif daripada strategi diferensiasi ketika
strategi diterapkan sendiri. Namun, hal itu memfasilitasi potensi sinergi antara kedua strategi
tersebut ketika diintegrasikan menjadi satu. Sistem TQM tersedia untuk semua pesaing sehingga
dapat membantu perusahaan mempertahankan keseimbangan kompetitif,
CHAPTER 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics
4. A Model of Competitive Rivalry

2. Drivers of Competitive Behaviour
4. Likelihood of Attack
5. Likelihood of Response
6. Competitive Dynamics

Persaingan kompetitif berkembang dari pola tindakan dan tanggapan sebagai tindakan kompetitif
satu perusahaan memiliki efek yang nyata pada pesaing, memunculkan tanggapan kompetitif dari
mereka. Pola ini menunjukkan bahwa perusahaan saling bergantung satu sama lain, bahwa
mereka dipengaruhi oleh tindakan dan tanggapan satu sama lain, dan bahwa kesuksesan pasar
adalah fungsi dari strategi individu dan konsekuensi dari penggunaannya. Semakin banyak, para
eksekutif mengakui bahwa persaingan kompetitif dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja
keuangan dan posisi pasar perusahaan. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa
persaingan yang intensif dalam suatu industri menghasilkan penurunan profitabilitas rata-rata
untuk perusahaan pesaing. Meskipun Apple pada dasarnya menciptakan pasar ponsel cerdas
pada tahun 2007 dengan meluncurkan iPhone, beberapa orang percaya bahwa Android Google
telah dengan cepat mengubah pasar, sebagaimana dibuktikan oleh fakta bahwa hampir separuh
dari semua ponsel cerdas yang dikirimkan pada tahun 2012 berjalan pada platform Android.
Kasus Pembukaan menjelaskan bagaimana Google menciptakan smartphone masa depan yang,
ketika diperkenalkan, kemungkinan hanya akan meningkatkan persaingannya
Gambar 5.2 menyajikan model persaingan kompetitif di tingkat perusahaan; jenis persaingan ini
biasanya dinamis dan kompleks. Tindakan dan tanggapan kompetitif yang diambil perusahaan
adalah dasar untuk berhasil membangun dan menggunakan kapabilitas dan kompetensi intinya
untuk mendapatkan posisi pasar yang menguntungkan.

Model pada Gambar 5.2 menyajikan urutan aktivitas yang umumnya terlibat dalam persaingan
antara perusahaan dan pesaingnya. Perusahaan menggunakan model ini untuk memahami
bagaimana memprediksi perilaku pesaing dan mengurangi ketidakpastian yang terkait
dengannya. Mampu memprediksi tindakan dan tanggapan pesaing memiliki efek positif pada
posisi pasar perusahaan dan kinerja keuangan selanjutnya.
Total dari semua persaingan individu yang dimodelkan pada Gambar 5.2 yang terjadi di pasar
tertentu mencerminkan dinamika persaingan di pasar tersebut. Dimulai dari penjelasan
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya sebagai blok bangunan analisis pesaing. Selanjutnya,
kita membahas efek dari tiga karakteristik organisasi— kesadaran, motivasi, dan kemampuan —
tentang perilaku kompetitif perusahaan. Selanjutnya memeriksa persaingan kompetitif antara
perusahaan (persaingan antar perusahaan). Untuk melakukan inipemahaman faktor-faktor yang
mempengaruhi kemungkinan perusahaan akan mengambil tindakan kompetitif dan faktor-faktor
yang mempengaruhi kemungkinan perusahaan akan merespons tindakan pesaing. Dibagian
akhir, dinamika persaingan untuk menjelaskan bagaimana karakteristik pasar memengaruhi
persaingan dalam pasar siklus lambat, siklus cepat, dan siklus standar.

Analisis pesaing adalah langkah pertama yang diambil perusahaan untuk dapat memprediksi
tingkat dan sifat persaingannya dengan masing-masing pesaing. Analisis pesaing sangat penting
ketika memasuki pasar luar negeri karena perusahaan yang melakukannya perlu memahami
persaingan lokal dan pesaing asing yang saat ini beroperasi di pasar itu. Tanpa analisis semacam
itu, kemungkinan kecil mereka untuk berhasil. Jumlah pasar di mana perusahaan bersaing satu
sama lain disebut kesamaan pasar, sedangkan kesamaan sumber daya mereka disebut kesamaan
sumber daya (kedua istilah tersebut akan dibahas nanti).
Kedua dimensi persaingan ini menentukan sejauh mana perusahaan menjadi pesaing. Perusahaan
dengan kesamaan pasar yang tinggi dan sumber daya yang sangat mirip adalah pesaing langsung
dan diakui bersama. Pendorong perilaku bersaing — serta faktor-faktor yang memengaruhi
kemungkinan bahwa pesaing akan memulai tindakan kompetitif dan akan menanggapi tindakan
pesaingnya — memengaruhi intensitas persaingan.
Mampu memprediksi secara akurat kemungkinan tindakan dan respons kompetitif pesaing
membantu perusahaan menghindari situasi di mana ia tidak menyadari tujuan, strategi, asumsi,
dan kemampuan pesaing. Kurangnya informasi yang diperlukan untuk memprediksi kondisi ini
pesaing menciptakan titik buta kompetitif. Biasanya, titik buta kompetitif menemukan
perusahaan yang dikejutkan oleh tindakan pesaing, yang berpotensi menghasilkan hasil negative
Semakin lama, anggota dewan direksi perusahaan diharapkan menggunakan pengetahuan dan
keahlian mereka tentang bisnis lain dan lingkungan industri untuk membantu perusahaan
menghindari titik buta persaingan.
6. Drivers of Competitive Behaviour (Pendorong Perilaku Kompetitif)
Kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya mempengaruhi pendorong (kesadaran, motivasi, dan
kemampuan) dari perilaku bersaing (lihat Gambar 5.2). Pada gilirannya, pendorong

mempengaruhi perilaku kompetitif perusahaan yang sebenarnya, seperti yang diungkapkan oleh
tindakan dan tanggapan yang diambil saat terlibat dalam persaingan kompetitif.
Kesadaran, yang merupakan prasyarat untuk setiap tindakan kompetitif atau respons yang
diambil oleh perusahaan, mengacu pada sejauh mana pesaing mengenali tingkat saling
ketergantungan timbal balik mereka yang dihasilkan dari kesamaan pasar dan kesamaan sumber
daya. Kesadaran mempengaruhi sejauh mana perusahaan memahami konsekuensi dari tindakan
dan tanggapan kompetitifnya. Kurangnya kesadaran dapat menyebabkan persaingan yang
berlebihan, sehingga berdampak negatif pada kinerja semua pesaing
Kesadaran cenderung paling besar ketika perusahaan memiliki sumber daya yang sangat mirip
(dalam hal jenis dan jumlah) untuk digunakan saat bersaing satu sama lain di berbagai pasar.
Komatsu Ltd., pembuat mesin konstruksi top Jepang, dan Caterpillar Inc. yang berbasis di A.S.
memiliki sumber daya yang serupa dan menyadari tindakan satu sama lain mengingat mereka
bersaing satu sama lain di pasar di seluruh dunia. Didirikan pada tahun 1925, Caterpillar adalah
produsen terkemuka dunia untuk peralatan konstruksi dan pertambangan, mesin diesel dan gas
alam, serta turbin gas industri, sementara Komatsu adalah penjual konstruksi dan mesin
pertambangan terbesar kedua di dunia setelah Caterpillar. Baru-baru ini, perbedaan dalam file
nilai tukar untuk dolar AS dan yen Jepang telah mendukung Komatsu.
Komatsu telah menggunakan keunggulan ini untuk secara agresif mencari pelanggan baru dan
penjualan melalui strategi penetapan harga produknya. Selama bertahun-tahun, perusahaan-
perusahaan ini telah bersaing secara agresif untuk pangsa pasar di berbagai negara dan wilayah
Motivasi, yang berhubungan dengan insentif perusahaan untuk mengambil tindakan atau
menanggapi serangan pesaing, berhubungan dengan keuntungan dan kerugian yang dirasakan.
Dengan demikian, perusahaan mungkin mengetahui pesaing tetapi mungkin tidak termotivasi
untuk terlibat dalam persaingan dengan mereka jika ia merasa bahwa posisinya tidak akan
membaik atau posisi pasarnya tidak akan rusak jika tidak merespons. Manfaat dari tidak
memiliki motivasi untuk terlibat dalam persaingan pada suatu titik waktu dengan pesaing adalah

bahwa perusahaan yang tidak memiliki motivasi untuk bersaing dengan perusahaan lain
memiliki sumber daya yang dapat digunakan untuk tujuan lain termasuk bersaing dengan pesaing
yang berbeda.
Kesamaan pasar mempengaruhi persepsi perusahaan dan motivasi yang dihasilkan. Misalnya,
sebuah perusahaan secara umum lebih mungkin menyerang saingan yang memiliki kesamaan
pasar yang rendah daripada perusahaan yang bersaing di berbagai pasar. Alasan utama untuk ini
adalah taruhan tinggi yang terlibat dalam upaya untuk mendapatkan posisi yang lebih
menguntungkan daripada pesaing yang dengannya perusahaan berbagi banyak pasar. Seperti
disebutkan sebelumnya, persaingan multimarket dapat mengakibatkan pesaing menanggapi
tindakan perusahaan di pasar yang berbeda dari tindakan yang diambil. Tindakan dan tanggapan
jenis ini dapat menyebabkan kedua perusahaan kehilangan fokus pada pasar inti dan saling
bertarung dengan sumber daya yang telah dialokasikan untuk tujuan lain. Karena taruhan
kompetitif yang tinggi di bawah kondisi kesamaan pasar, maka probabilitas tinggi bahwa
perusahaan yang diserang akan menanggapi tindakan pesaingnya dalam upaya untuk melindungi
posisinya di satu atau lebih pasar.
Begitu juga perusahaan asing sering kali dirugikan terhadap perusahaan lokal karena modal
sosial perusahaan lokal (hubungan) dengan konsumen, pemasok, dan pejabat pemerintah.
Namun, sumber daya yang serupa menunjukkan kemampuan yang sama untuk menyerang dan
merespons. Ketika sebuah perusahaan menghadapi pesaing dengan sumber daya yang serupa,
studi yang cermat tentang kemungkinan serangan sebelum memulainya adalah penting karena
pesaing yang memiliki sumber daya serupa kemungkinan besar akan menanggapi tindakan itu.
Ketidaksamaan sumber daya juga mempengaruhi tindakan dan tanggapan kompetitif antara
perusahaan, di mana semakin signifikan perbedaan antara sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan dan yang telah diambil tindakan, maka semakin lama penundaan oleh perusahaan
dengan kerugian sumber daya. Misalnya, Walmart awalnya menggunakan strategi

kepemimpinan biaya yang terfokus untuk bersaing hanya dalam komunitas kecil (mereka yang
memiliki populasi 25.000 atau kurang). Menggunakan sistem logistik yang canggih dan praktik
pembelian yang efisien, di antara metode lain, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif,
Walmart menciptakan jenis nilai baru (terutama dalam bentuk berbagai pilihan produk dengan
harga kompetitif terendah) untuk pelanggan di pasar ritel kecil. Pesaing lokal tidak memiliki
kemampuan untuk mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan dengan kecepatan yang
diperlukan untuk merespons tindakan Walmart dengan cepat dan efektif.
Namun, bahkan ketika menghadapi pesaing dengan sumber daya yang lebih besar (kemampuan
yang lebih besar) atau posisi pasar yang lebih menarik, perusahaan harus melakukannya dan
akhirnya merespons, tidak peduli betapa menakutkannya tugas itu. Memilih untuk tidak
menanggapi pada akhirnya dapat mengakibatkan kegagalan, seperti yang terjadi dengan
beberapa pengecer lokal yang tidak menanggapi tindakan persaingan Walmart. Saat ini, dengan
Walmart sebagai pengecer terbesar di dunia, memang sulit bagi pesaing yang lebih kecil untuk
memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk secara efektif menanggapi tindakan kompetitif
atau tanggapan kompetitifnya. Keberhasilan tindakan kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh
kemungkinan bahwa pesaing akan menanggapinya serta oleh jenis (strategis atau taktis) dan
efektivitas tanggapan itu.
Urutan tindakan / respons kompetitif yang sedang berlangsung antara perusahaan dan pesaing
mempengaruhi kinerja kedua perusahaan. Karena itu, penting bagi perusahaan untuk
menganalisis dan memahami persaingan persaingan yang ada di pasar tempat mereka bersaing
dengan cermat. Seperti yang kami jelaskan sebelumnya, prediksi yang diambil dari mempelajari
pesaing dalam hal kesadaran, motivasi, dan kemampuan dibulatkan dalam kesamaan pasar dan
kesamaan sumber daya. Nilai rangkaian prediksi akhir yang dikembangkan perusahaan tentang
setiap tindakan kompetitif pesaingnya dan respons ditingkatkan dengan mempelajari "Likelihood
of Attack" aktor (seperti manfaat penggerak pertama dan ukuran organisasi) dan faktor
"Kemungkinan Respon" (seperti reputasi aktor) yang ditunjukkan pada Gambar 5.2.

Mengevaluasi dan memahami faktor-faktor ini memungkinkan perusahaan untuk
menyempurnakan prediksi yang dibuatnya tentang pesaingnya.
7a Tindakan Strategis dan Taktis

Perusahaan menggunakan tindakan strategis dan taktis saat membentuk tindakan
kompetitif dan respons kompetitif mereka dalam rangka terlibat dalam persaingan
kompetitif. Tindakan kompetitif adalah tindakan strategis atau taktis yang diambil
perusahaan untuk membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya atau
meningkatkan posisi pasarnya. Respons kompetitif adalah tindakan strategis atau taktis
yang diambil perusahaan untuk melawan efek dari tindakan kompetitif pesaing.
Tindakan strategis atau respons strategis adalah a market-based move yang melibatkan
komitmen sumber daya organisasi yang signifikan dan sulit untuk diterapkan dan dibalik.
Tindakan taktis atau tanggapan taktis adalah a market-based move yang diambil
untuk menyempurnakan strategi; ini melibatkan lebih sedikit sumber daya dan relatif
mudah untuk diterapkan dan dibalik.
Ketika melibatkan saingan dalam persaingan, perusahaan harus mengenali perbedaan
antara tindakan dan tanggapan strategis dan taktis dan mengembangkan keseimbangan
yang efektif antara dua jenis tindakan dan tanggapan kompetitif.
Beberapa tahun yang lalu, Nokia Corporation, menerapkan tindakan strategis penting
yaitu bermitra dengan Microsoft "untuk menghadirkan ekosistem dengan jangkauan dan
skala global yang tak tertandingi" dalam bisnis ponsel cerdasnya. Hubungan ini,
sebagian, merupakan tanggapan strategis terhadap kesuksesan Apple. Namun, pada 2013,
Microsoft mengakuisisi bisnis ponsel Nokia sebagai bagian penting dari strategi
perangkat seluler Microsoft. Ini mewakili tindakan strategis oleh Microsoft.
Harga Walmart secara agresif sebagai cara untuk meningkatkan pendapatan dan
mendapatkan pangsa pasar dengan mengorbankan pesaing. Dalam hal ini, perusahaan
terlibat dalam aliran tindakan taktis yang berkelanjutan untuk menyerang saingan dengan

mengubah beberapa harga produknya dan tanggapan taktis untuk menanggapi perubahan
harga yang diambil oleh pesaing seperti Costco dan Target.
8. Likelihood of Attack (Kemungkinan Serangan)
Selain kesamaan pasar; kesamaan sumber daya; dan pendorong kesadaran, motivasi, dan
kemampuan, faktor-faktor lain yang mempengaruhi kemungkinan pesaing akan
menggunakan tindakan strategis dan tindakan taktis untuk menyerang pesaingnya. Tiga
dari faktor ini — keuntungan penggerak pertama, ukuran organisasi, dan kualitas —
dibahas selanjutnya.
8a Manfaat Penggerak Pertama
Penggerak pertama adalah perusahaan yang mengambil tindakan kompetitif awal untuk
membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya atau untuk meningkatkan
posisi pasarnya. Konsep penggerak pertama telah dipengaruhi oleh karya ekonom
terkenal Joseph Schumpeter, yang berpendapat bahwa perusahaan mencapai keunggulan
kompetitif dengan mengambil tindakan inovatif (inovasi didefinisikan dan dibahas dalam
Bab 13). Secara umum, penggerak pertama menekankan penelitian dan pengembangan
(R&D) sebagai jalur untuk mengembangkan barang dan layanan inovatif yang akan
dihargai pelanggan.
Manfaat menjadi penggerak pertama yang sukses bisa sangat besar. Hal ini terutama
berlaku di pasar siklus cepat, di mana perubahan terjadi dengan cepat, dan di mana
hampir tidak mungkin mempertahankan keunggulan kompetitif untuk jangka waktu
berapa pun. Penggerak pertama dalam pasar siklus cepat dapat mengalami penilaian dan
pendapatan yang berkali-kali lipat dari penggerak kedua. Bukti ini menunjukkan bahwa
meskipun manfaat penggerak pertama tidak pernah mutlak, manfaat tersebut sering kali
penting bagi keberhasilan perusahaan dalam industri yang mengalami perkembangan
teknologi yang cepat dan siklus hidup produk yang relatif singkat. Selain mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata sampai para pesaingnya menanggapi tindakan
kompetitifnya yang berhasil, penggerak pertama bisa mendapatkan keuntungan

■ Loyalitas pelanggan yang mungkin berkomitmen pada barang atau jasa perusahaan
yang pertama kali menyediakannya.
■ Pangsa pasar yang mungkin sulit diambil oleh pesaing selama persaingan kompetitif di
masa depan.
Bukti umum bahwa penggerak pertama memiliki tingkat kelangsungan hidup yang lebih
tinggi daripada pelaku pasar berikutnya mungkin merupakan puncak dari manfaat
penggerak pertama.
Perusahaan yang mencoba untuk memprediksi tindakan kompetitif para pesaingnya

mungkin menyimpulkan bahwa mereka akan mengambil tindakan strategis yang agresif
untuk mendapatkan keuntungan penggerak pertama. Namun, meskipun pesaing
perusahaan mungkin termotivasi untuk menjadi penggerak pertama, mereka mungkin
tidak memiliki kemampuan untuk melakukannya. Penggerak pertama cenderung agresif
dan mau bereksperimen dengan inovasi dan mengambil tingkat risiko yang lebih tinggi
namun masuk akal, dan kesuksesan jangka panjang mereka. tergantung pada
mempertahankan kemampuan untuk melakukannya.
Untuk menjadi penggerak pertama, perusahaan harus memiliki sumber daya yang
tersedia untuk berinvestasi secara signifikan dalam R&D serta dengan cepat dan berhasil.
memproduksi dan memasarkan aliran produk inovatif.
Kekosongan organisasi memungkinkan perusahaan untuk memiliki kemampuan (diukur

dengan sumber daya yang tersedia) untuk menjadi penggerak pertama. Slack adalah
penyangga atau bantalan yang disediakan oleh sumber daya aktual atau yang dapat
diperoleh yang saat ini tidak digunakan dan melebihi sumber daya minimum yang
diperlukan untuk menghasilkan tingkat keluaran organisasi tertentu. Sebagai sumber daya
yang likuid, kelonggaran dapat dengan cepat dialokasikan untuk mendukung tindakan
kompetitif, seperti investasi R&D dan kampanye pemasaran agresif yang mengarah pada
keuntungan penggerak pertama.

Hubungan antara kendur dan kemampuan untuk menjadi penggerak pertama
memungkinkan perusahaan untuk memprediksi bahwa pesaing penggerak pertama
kemungkinan memiliki kelonggaran yang tersedia dan mungkin akan mengambil
tindakan kompetitif yang agresif untuk terus memperkenalkan produk inovatif.
Selanjutnya, perusahaan dapat memprediksi bahwa, sebagai penggerak pertama, pesaing
akan mencobanya mendapatkan pangsa pasar dan loyalitas pelanggan dengan cepat
untuk mendapatkan keuntungan di atas rata-rata sampai para pesaingnya dapat secara
efektif menanggapi langkah pertamanya.
Perusahaan yang mengevaluasi pesaing mereka harus menyadari bahwa menjadi

penggerak pertama membawa risiko. Misalnya, sulit untuk memperkirakan secara akurat
pengembalian yang akan diperoleh dari memperkenalkan inovasi produk ke pasar. Selain
itu, biaya penggerak pertama untuk mengembangkan inovasi produk bisa sangat besar,
mengurangi kekosongan yang tersedia untuk mendukung inovasi lebih lanjut. Oleh
karena itu, perusahaan harus mempelajari dengan cermat hasil pesaing berprestasi
sebagai penggerak pertama. Keberhasilan berkelanjutan oleh pesaing menunjukkan
inovasi produk tambahan, sementara kurangnya penerimaan produk selama inovasi
pesaing dapat menunjukkan kurangnya kesediaan di masa depan untuk menerima risiko
menjadi penggerak pertama.
Penggerak kedua adalah perusahaan yang merespons tindakan kompetitif penggerak

pertama, biasanya melalui peniruan. Lebih berhati-hati daripada penggerak pertama,
penggerak kedua mempelajari reaksi pelanggan terhadap inovasi produk. Dalam
melakukan hal tersebut, penggerak kedua juga berusaha menemukan kesalahan yang
dilakukan oleh penggerak pertama sehingga dapat menghindarinya dan masalah yang
mereka buat. Seringkali, peniruan yang sukses dari inovasi penggerak pertama
memungkinkan penggerak kedua menghindari kesalahan dan investasi besar yang
dibutuhkan dari penggerak pertama perintis.

Penggerak kedua memiliki waktu untuk mengembangkan proses dan teknologi yang lebih
efisien daripada yang digunakan oleh penggerak pertama atau yang menciptakan nilai
tambah bagi konsumen.
Penggerak kedua yang paling sukses jarang bertindak terlalu cepat (sehingga mereka
dapat sepenuhnya menganalisis tindakan penggerak pertama) atau terlalu lambat
(sehingga mereka tidak memberikan waktu penggerak pertama untuk memperbaiki
kesalahannya dan "mengunci" loyalitas pelanggan). Secara keseluruhan, hasil dari
tindakan kompetitif penggerak pertama dapat memberikan cetak biru untuk penggerak
kedua dan bahkan penggerak terakhir karena mereka menentukan sifat dan waktu
tanggapan kompetitif mereka.
Menentukan apakah pesaing adalah penggerak kedua yang efektif (berdasarkan

tindakannya di masa lalu) memungkinkan perusahaan penggerak pertama untuk
memprediksi kapan atau apakah pesaing akan merespons dengan cepat memasuki pasar
yang sukses dan inovatif. Penggerak pertama dapat mengharapkan pesaing kedua yang
berhasil mempelajari entri pasarnya dan merespons dengan entri baru ke pasar dalam
periode waktu yang singkat. Sebagai penggerak kedua, pesaing akan mencoba
menanggapi dengan produk yang memberikan nilai pelanggan lebih besar daripada
produk penggerak pertama. Penggerak kedua yang paling sukses mampu dengan cepat
dan bermakna menafsirkan umpan balik pasar untuk merespons dengan cepat namun
berhasil untuk inovasi sukses penggerak pertama.
Situs peringkat perbaikan rumah Angie's List didirikan kira-kira dua dekade lalu.Lebih
dari dua juta rumah tangga A.S. telah menggunakan layanan ini untuk mendapatkan
informasi tentang kualitas lebih dari 700 layanan (pipa ledeng, pekerjaan kelistrikan, dan
sebagainya) yang disediakan oleh perusahaan lokal. Anggota Angie's List mengirimkan
ulasan dengan tarif lebih dari 60.000 per bulan. Meskipun perusahaan menikmati
kesuksesan selama beberapa tahun, ia mengalami kerugian bersih selama 2009-2014.
Dan, karena itu, harga sahamnya anjlok hampir 50 persen dari nilai tertingginya.

Perusahaan telah mengalami sejumlah masalah dalam beberapa tahun terakhir, tetapi
mungkin tantangan terbesar datang dari persaingannya. Pesaing utamanya adalah
Consumer Reports. Tapi, itu juga menderita dari pesaing yang menawarkan daftar gratis
dan / atau layanan pencarian seperti Yelp, Porch.com, jaringan perbaikan rumah, dan
Google Lokal. Penggerak kedua telah dengan jelas menanggapi keberhasilan awal
Angie’s List. Masing-masing penggerak kedua menawarkan layanan yang sedikit berbeda
kepada pelanggan, mencoba meningkatkan kualitas, breath, dan / atau kedalaman dari apa
yang ditawarkan Angie’s List. Jadi, menjadi sukses membutuhkan upaya yang substansial
dan berkelanjutan karena pesaing cenderung mengikis atau menghilangkan keunggulan
kompetitif yang ada.
A late mover (Penggerak yang terlambat) adalah perusahaan yang menanggapi tindakan
kompetitif dalam jumlah yang signifikan setelah tindakan penggerak pertama dan
tanggapan penggerak kedua. Biasanya, respons yang terlambat lebih baik daripada tidak
ada respons sama sekali, meskipun keberhasilan apa pun yang dicapai dari tanggapan
persaingan yang terlambat cenderung jauh lebih sedikit daripada yang dicapai oleh
penggerak pertama dan kedua. Namun, terkadang, penggerak yang terlambat bisa sukses
jika mereka mengembangkan cara unik untuk memasuki pasar dan bersaing. Untuk
perusahaan dari negara berkembang, ini sering kali berarti strategi khusus dengan
produksi dan manufaktur berbiaya rendah. Ini juga dapat berarti bahwa mereka perlu
belajar dari pesaing atau orang lain di pasar untuk memasarkan produk yang
memungkinkan mereka bersaing.
Perusahaan yang bersaing dengan penggerak terlambat(A late mover) dapat memprediksi
bahwa pesaing kemungkinan akan memasuki pasar tertentu hanya setelah penggerak
pertama dan kedua mencapai kesuksesan di pasar tersebut. Selain itu, secara relatif,
perusahaan dapat memprediksi bahwa tindakan kompetitif penggerak akhir akan
memungkinkannya memperoleh pengembalian rata-rata hanya setelah waktu yang cukup

lama untuk memahami bagaimana menciptakan setidaknya nilai pelanggan sebanyak
yang ditawarkan oleh yang pertama dan produk penggerak kedua.
8b. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi memengaruhi kemungkinan untuk mengambil tindakan kompetitif

serta jenis dan waktu tindakan tersebut. Secara umum, perusahaan kecil lebih cenderung
meluncurkan tindakan kompetitif dibandingkan perusahaan besar dan cenderung
melakukannya lebih cepat. Dengan demikian, perusahaan yang lebih kecil dianggap
sebagai pesaing yang gesit dan fleksibel yang mengandalkan kecepatan dan kejutan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif mereka atau mengembangkan keunggulan baru
saat terlibat dalam persaingan kompetitif, terutama dengan perusahaan besar, untuk
mendapatkan posisi pasar yang menguntungkan.
Fleksibilitas dan kegesitan perusahaan kecil memungkinkan mereka mengembangkan

variasi dalam tindakan kompetitif mereka; perusahaan besar cenderung membatasi jenis
tindakan kompetitif yang digunakan.
Perusahaan besar, bagaimanapun, cenderung untuk memulai tindakan yang lebih

kompetitif bersama dengan tindakan yang lebih strategis selama periode tertentu. Jadi,
ketika mempelajari pesaingnya dalam hal ukuran organisasi, perusahaan harus
menggunakan pengukuran seperti total pendapatan penjualan atau jumlah total para
karyawan. Tindakan kompetitif yang mungkin akan dihadapi perusahaan dari pesaing
yang lebih besar daripada yang akan berbeda dari tindakan kompetitif yang akan dihadapi
dari pesaing yang lebih kecil.
Faktor ukuran organisasi menambah lapisan kompleksitas lainnya. Saat terlibat dalam
persaingan kompetitif, perusahaan lebih memilih untuk dapat memiliki kemampuan yang
diperlukan untuk mengambil sejumlah besar tindakan kompetitif yang unik. Untuk kasus
ini, perusahaan perlu memiliki jumlah sumber daya kendur yang biasanya dimiliki oleh
perusahaan besar dan sukses jika ingin dapat meluncurkan lebih banyak tindakan

kompetitif. Meskipun demikian, secara bersamaan, perusahaan harus fleksibel ketika
mempertimbangkan tindakan dan tanggapan kompetitif yang mungkin diambil jika ingin
dapat meluncurkan lebih banyak variasi tindakan kompetitif. Secara kolektif, perusahaan
paling baik dilayani secara kompetitif ketika ukurannya memungkinkan mereka untuk
mengambil sejumlah tindakan dan respons kompetitif yang unik atau beragam.
8c Kualitas
Kualitas memiliki banyak definisi, termasuk definisi mapan yang mengaitkannya dengan
produksi barang atau jasa tanpa cacat dan sebagai siklus perbaikan berkelanjutan. Dari perspektif
strategis, kualitas sebagai hasil dari bagaimana perusahaan bersaing melalui aktivitas rantai nilai
dan fungsi pendukungnya (lihat Bab 3). Dengan demikian, kualitas ada ketika barang atau jasa
perusahaan memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Beberapa bukti menunjukkan bahwa
kualitas mungkin merupakan komponen paling penting dalam memuaskan pelanggan
perusahaan. Di mata pelanggan, kualitas adalah tentang melakukan hal yang benar terkait dengan
ukuran kinerja yang penting bagi mereka. Pelanggan mungkin tertarik untuk mengukur kualitas
barang dan jasa perusahaan terhadap berbagai dimensi. Kualitas hanya mungkin jika manajer
tingkat atas mendukungnya dan ketika kepentingannya dilembagakan di seluruh organisasi dan
rantai nilainya. Ketika kualitas dilembagakan dan dihargai oleh semua, karyawan dan manajer
menjadi waspada untuk terus mencari cara untuk memperbaikinya.
Kualitas adalah tema universal dalam ekonomi global dan merupakan kondisi yang diperlukan
tetapi tidak cukup untuk keberhasilan kompetitif. Tanpa kualitas, produk perusahaan tidak
memiliki kredibilitas, yang berarti bahwa pelanggan tidak menganggapnya sebagai pilihan yang
layak. Memang, pelanggan tidak akan mempertimbangkan untuk membeli produk atau
menggunakan layanan sampai mereka yakin bahwa hal itu dapat memenuhi setidaknya
ekspektasi tingkat dasar mereka dalam hal dimensi kualitas yang penting bagi mereka.
Kualitas mempengaruhi persaingan kompetitif. Perusahaan yang mengevaluasi pesaing yang

produknya memiliki kualitas buruk dapat memprediksi penurunan pendapatan penjualan pesaing

sampai masalah kualitas diselesaikan. Selain itu, perusahaan dapat memprediksi bahwa pesaing
kemungkinan tidak akan agresif dalam tindakan kompetitifnya sampai masalah kualitas
diperbaiki untuk mendapatkan kredibilitas dengan pelanggan. Namun, setelah masalah
diperbaiki, pesaing tersebut cenderung mengambil tindakan persaingan yang lebih agresif.
9. Likelihood of Response (Kemungkinan Respon)
Keberhasilan tindakan kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh kemungkinan bahwa

pesaing akan menanggapinya serta oleh jenis (strategis atau taktis) dan efektivitas
tanggapan itu. Seperti disebutkan sebelumnya, respons kompetitif adalah tindakan
strategis atau taktis yang diambil perusahaan untuk melawan efek dari tindakan
kompetitif pesaing. Secara umum, perusahaan cenderung menanggapi tindakan pesaing
jika
■ tindakan tersebut mengarah pada penggunaan kemampuan pesaing yang lebih baik
untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih kuat atau peningkatan posisi
pasarnya,
■ Tindakan tersebut merusak kemampuan perusahaan untuk menggunakan kompetensi

intinya untuk menciptakan atau mempertahankan keuntungan atau
■ posisi pasar perusahaan menjadi lebih sulit untuk dipertahankan.
Selain kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, serta kesadaran, motivasi, dan
kemampuan, perusahaan mengevaluasi tiga faktor lain — jenis tindakan kompetitif,
reputasi aktor, dan ketergantungan pasar untuk memprediksi bagaimana pesaing
cenderung merespons tindakan kompetitif (lihat Gambar 5.2 ).
9a. Jenis Tindakan Persaingan
Tanggapan kompetitif untuk tindakan strategis berbeda dari tanggapan untuk tindakan
taktis. Perbedaan ini memungkinkan perusahaan untuk memprediksi kemungkinan

respons pesaing terhadap tindakan kompetitif yang telah diluncurkan terhadapnya.
Tindakan strategis biasanya menerima tanggapan strategis dan tindakan taktis menerima
tanggapan taktis. Secara umum, tindakan strategis menghasilkan lebih sedikit respons
kompetitif total karena respons strategis, seperti gerakan berbasis pasar, melibatkan
komitmen sumber daya yang signifikan dan sulit untuk diterapkan dan dibalik.
Alasan lain bahwa tindakan strategis memperoleh tanggapan yang lebih sedikit daripada
tindakan taktis adalah bahwa waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan tindakan
strategis dan untuk menilai efektivitasnya dapat menunda tanggapan pesaing terhadap
tindakan tersebut. Sebaliknya, pesaing kemungkinan akan merespons dengan cepat
tindakan taktis, seperti ketika perusahaan penerbangan segera menyamai tindakan taktis
pesaing untuk menurunkan harga di pasar tertentu. Baik tindakan strategis atau tindakan
taktis yang menargetkan sejumlah besar pelanggan pesaing cenderung mendapatkan
tanggapan yang kuat. Faktanya, jika efek dari tindakan strategis pesaing pada perusahaan
fokus signifikan (misalnya, kehilangan pangsa pasar, kehilangan sumber daya utama
seperti karyawan kritis), responsnya mungkin cepat dan kuat.
9b Reputasi Aktor
Dalam konteks persaingan kompetitif, aktor adalah perusahaan yang mengambil tindakan
atau tanggapan, sedangkan reputasi adalah "atribut positif atau negatif yang dianggap
berasal dari saingan satu sama lain berdasarkan perilaku kompetitif masa lalu." Reputasi
positif mungkin menjadi sumber pengembalian di atas rata-rata, terutama bagi produsen
barang konsumsi. Dengan demikian, reputasi perusahaan yang positif memiliki nilai
strategis dan mempengaruhi persaingan kompetitif. Untuk memprediksi kemungkinan
respons pesaing terhadap tindakan saat ini atau yang direncanakan, perusahaan
mengevaluasi respons yang telah diambil pesaing sebelumnya ketika diserang — perilaku
masa lalu dianggap sebagai prediktor perilaku di masa depan.

Pesaing lebih mungkin untuk menanggapi tindakan strategis atau taktis bila dilakukan
oleh pemimpin pasar. Secara khusus, bukti menunjukkan bahwa tindakan yang umumnya
berhasil, terutama tindakan strategis, akan cepat ditiru. Misalnya, meskipun merupakan
penggerak kedua, IBM memberikan sumber daya yang signifikan untuk memasuki pasar
layanan informasi. Pesaing seperti Hewlett-Packard (HP), Dell Inc., dan lainnya
menanggapi dengan tindakan strategis untuk memasuki pasar ini juga. IBM juga telah
berinvestasi besar-besaran untuk membangun kemampuannya dalam perangkat lunak
yang berhubungan dengan layanan. Dan, investasi tersebut tampaknya membuahkan hasil
karena IBM baru-baru ini melaporkan bahwa studi terhadap 800 perusahaan yang
menggunakan Software-as-a-Service (SaaS) telah mencapai keunggulan kompetitif di
pasar mereka.
Berbeda dengan perusahaan dengan reputasi yang kuat, pesaing cenderung tidak
menanggapi tindakan yang diambil oleh perusahaan dengan reputasi untuk perilaku
persaingan yang berisiko, kompleks, dan tidak dapat diprediksi. Misalnya, perusahaan
dengan reputasi sebagai pemangsa harga (aktor yang sering menurunkan harga untuk
mendapatkan atau mempertahankan pangsa pasar) menghasilkan sedikit tanggapan
terhadap tindakan taktis penetapan harga karena pemangsa harga, yang biasanya
menaikkan harga setelah tujuan pangsa pasar mereka tercapai, kurang kredibilitas dengan
pesaing mereka.
9c Ketergantungan Pasar
Ketergantungan pasar menunjukkan sejauh mana pendapatan atau keuntungan

perusahaan berasal dari pasar tertentu.89 Secara umum, pesaing dengan ketergantungan
pasar yang tinggi cenderung merespons dengan kuat serangan yang mengancam posisi
pasar mereka.90 Menariknya, perusahaan yang terancam dalam hal ini mungkin tidak
selalu merespons dengan cepat, meskipun respons yang efektif terhadap serangan
terhadap posisi perusahaan di pasar kritis itu penting.

Pada tingkat pertumbuhan gabungan tahunan sebesar 11 persen, prediksi baru-baru ini
adalah bahwa penjualan e-commerce akan tumbuh lebih dari segmen industri ritel lainnya
hingga setidaknya tahun 2017. Jelas, tingkat pertumbuhan ini menarik bagi semua jenis
perusahaan termasuk, karena itu ternyata, Walmart. Didirikan pada tahun 2000 sebagai
bagian dari perusahaan terbesar di dunia berdasarkan volume penjualan (dengan
pendapatan sekitar $ 469 miliar pada tahun 2012), Walmart.com adalah upaya pengecer
raksasa untuk menjadi sangat sukses dalam ruang e-commerce. Saat ini, lebih dari 1 juta
produk tersedia melalui Walmart.com, dengan produk tambahan ditambahkan secara
rutin ke situs. Tentu saja, bersaing di lubang perdagangan elektronik Walmart.com
bersaing ketat dengan Amazon.com, toko online terbesar di dunia.
10. Competitive Dynamics (Dinamika Persaingan 0
Sedangkan persaingan kompetitif menyangkut tindakan dan tanggapan yang sedang

berlangsung antara perusahaan dan pesaing langsungnya untuk posisi pasar yang
menguntungkan, dinamika persaingan menyangkut tindakan dan tanggapan yang sedang
berlangsung di antara semua perusahaan yang bersaing dalam pasar untuk posisi yang
menguntungkan. Untuk menjelaskan dinamika persaingan, penjelasan efek dari berbagai
tingkat kecepatan bersaing di pasar yang berbeda (disebut pasar siklus lambat, siklus
cepat, dan siklus standar) pada perilaku (tindakan dan tanggapan) semua pesaing dalam
pasar tertentu.
10a Pasar Siklus Lambat
Pasar siklus lambat adalah pasar di mana keunggulan kompetitif perusahaan dilindungi
dari peniruan, biasanya untuk jangka waktu yang lama, dan di mana peniruan itu
mahal.Dengan demikian, keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam periode waktu yang
lebih lama di pasar siklus lambat.
Membangun kapabilitas yang unik dan eksklusif menghasilkan keunggulan kompetitif

dan kesuksesan di pasar siklus lambat. Jenis keunggulan ini sulit dipahami oleh pesaing.

Sebagaimana dibahas dalam Bab 3, kemampuan yang sulit dipahami dan mahal untuk
ditiru biasanya dihasilkan dari kondisi historis yang unik, ambiguitas sebab akibat, dan /
atau kompleksitas sosial. Hak cipta dan paten adalah contoh dari jenis kemampuan ini.
Setelah keunggulan kepemilikan dikembangkan atas dasar penggunaan kemampuannya,
tindakan dan respons kompetitif yang diambil perusahaan dalam pasar siklus lambat
berorientasi untuk melindungi, memelihara, dan memperluas keunggulan itu. Tindakan
strategis utama di pasar ini, seperti akuisisi, biasanya memiliki risiko yang lebih kecil
daripada di pasar dengan siklus yang lebih cepat. Jelas, perusahaan yang memperoleh
keuntungan dapat tumbuh lebih banyak dan memperoleh keuntungan lebih tinggi
daripada mereka yang hanya mengikuti industri, terutama di industri yang matang dan
menurun. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh contoh Kellogg, para eksekutif harus
berhati-hati agar tidak terlalu percaya diri dalam kesuksesan mereka saat pesaing dan
pasar berubah.
Perusahaan Walt Disney terus mengembangkan karakter kepemilikannya, seperti Mickey

Mouse, Minnie Mouse, dan Goofy. Karakter ini memiliki perkembangan sejarah yang
unik sebagai hasil dari kreativitas dan visi Walt dan Roy Disney untuk menghibur orang.
Produk berdasarkan karakter yang terlihat dalam film animasi Disney dijual melalui toko
taman hiburan Disney serta gerai ritel berdiri bebas yang disebut Toko Disney. Karena
hak cipta melindunginya, sifat kepemilikan keuntungan Disney dalam hal animasi merek
dagang haracter melindungi perusahaan dari peniruan oleh pesaing. Konsisten dengan
atribut persaingan lain di pasar siklus lambat, Disney melindungi hak eksklusifnya atas
karakter dan penggunaannya. Seperti semua perusahaan yang bersaing di pasar siklus
lambat, tindakan kompetitif Disney (seperti membangun taman hiburan di Prancis,
Jepang, dan China) dan tanggapan (seperti tuntutan hukum untuk melindungi haknya
untuk mengontrol sepenuhnya penggunaan karakter animasinya) mempertahankan dan
memperluas keunggulan kompetitif kepemilikan sekaligus melindunginya.

Undang-undang paten dan persyaratan peraturan di Amerika Serikat yang memerlukan
persetujuan FDA (Food and Drug Administration) untuk meluncurkan produk baru
melindungi posisi perusahaan farmasi. Pesaing di pasar ini mencoba memperluas paten
atas obat mereka untuk mempertahankan posisi menguntungkan yang diberikan paten.
Namun, setelah paten berakhir, perusahaan tidak lagi terlindung dari persaingan,
memungkinkan imitasi umum dan biasanya menyebabkan hilangnya penjualan dan
keuntungan. Ini adalah kasus Pfizer ketika Lipitor (yang merupakan obat terlaris dalam
sejarah) mendapatkan paten pada musim gugur 2011. Keuntungan perusahaan menurun
19 persen pada kuartal pertama setelah peristiwa itu.
Dinamika persaingan yang dihasilkan oleh perusahaan yang bersaing di pasar siklus
lambat ditunjukkan pada Gambar 5.4. Di pasar siklus lambat, perusahaan meluncurkan
produk (misalnya, obat baru) yang telah dikembangkan melalui keunggulan kepemilikan
(misalnya, R&D) dan kemudian mengeksploitasinya selama mungkin sementara produk
terlindung dari persaingan. Akhirnya, pesaing menanggapi tindakan tersebut dengan
serangan balik. Di pasar obat-obatan, serangan balik ini biasanya terjadi saat paten
kadaluwarsa atau dilanggar melalui jalur hukum, sehingga menimbulkan kebutuhan akan
peluncuran produk lain oleh perusahaan yang mencari posisi pasar yang dilindungi.
10b.Pasar Siklus Cepat
Pasar siklus cepat adalah pasar di mana kemampuan perusahaan yang berkontribusi pada
keunggulan kompetitif tidak terlindung dari peniruan dan di mana peniruan seringkali
cepat dan murah. Dengan demikian, keunggulan kompetitif tidak berkelanjutan di pasar
siklus cepat.
Perusahaan yang bersaing di pasar siklus cepat menyadari pentingnya kecepatan;

perusahaan-perusahaan ini menghargai bahwa "waktu sama berharganya dengan sumber
daya bisnis seperti uang atau hitungan kepala — dan bahwa biaya keraguan dan
penundaan sama tingginya dengan melampaui anggaran atau melewatkan perkiraan

keuangan". Lingkungan berkecepatan tinggi seperti itu memberikan tekanan yang cukup
besar pada manajer puncak untuk segera membuat keputusan strategis yang juga efektif.
Persaingan yang seringkali substansial dan fokus strategis berbasis teknologi membuat
keputusan strategis menjadi kompleks, meningkatkan kebutuhan akan pendekatan
komprehensif yang terintegrasi dengan kecepatan keputusan, dua karakteristik yang
sering bertentangan dari proses keputusan strategis.
Rekayasa terbalik dan laju difusi teknologi memfasilitasi peniruan cepat yang terjadi di
pasar siklus cepat. Pesaing menggunakan rekayasa balik untuk dengan cepat
mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan untuk meniru atau meningkatkan produk
perusahaan. Teknologi menyebar dengan cepat di pasar siklus cepat, membuatnya
tersedia untuk pesaing dalam waktu singkat. Teknologi yang sering digunakan oleh
pesaing siklus cepat bukanlah hak milik, juga tidak dilindungi oleh paten seperti
teknologi yang digunakan oleh perusahaan yang bersaing di pasar siklus lambat.
Misalnya, hanya beberapa ratus bagian, yang sudah tersedia di pasar terbuka, yang
dibutuhkan untuk membuat PC. Paten hanya melindungi beberapa dari bagian ini, seperti
chip mikroprosesor. Menariknya, penelitian juga menunjukkan bahwa menunjukkan apa
yang diketahui oleh perusahaan lama dan kemampuan penelitiannya dapat menjadi
penghalang bagi perusahaan lain untuk memasuki pasar, bahkan pasar siklus cepat.
Pasar siklus cepat lebih tidak stabil daripada pasar siklus lambat dan siklus
standar.Memang, laju persaingan di pasar siklus cepat hampir gila-gilaan, karena
perusahaan mengandalkan inovasi sebagai mesin pertumbuhan mereka. Karena harga
sering turun dengan cepat di pasar ini, perusahaan perlu mendapatkan keuntungan dengan
cepat dari inovasi produk mereka.
Menyadari kenyataan ini, perusahaan menghindari "loyalitas" pada produk mereka, lebih
memilih untuk mengkanibal produk mereka sendiri sebelum pesaing belajar bagaimana
melakukannya melalui peniruan yang berhasil. Penekanan ini menciptakan dinamika

persaingan yang sangat berbeda dari yang ditemukan di pasar siklus rendah. Alih-alih
berkonsentrasi untuk melindungi, mempertahankan, dan memperluas keunggulan
kompetitif, seperti di pasar siklus lambat, perusahaan yang bersaing di pasar siklus cepat
berfokus pada pembelajaran bagaimana dengan cepat dan terus menerus mengembangkan
keunggulan kompetitif baru yang lebih unggul dari yang mereka gantikan. Mereka
biasanya mencari cara yang cepat dan efektif untuk mengembangkan produk baru.
Misalnya, di beberapa industri dengan pasar siklus cepat adalah umum bagi perusahaan
untuk menggunakan aliansi strategis untuk mendapatkan akses ke teknologi baru dan
dengan demikian mengembangkan dan memperkenalkan lebih banyak produk baru ke
pasar. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak dari aliansi ini telah terjadi di luar negeri (
dengan mitra di luar negeri) untuk mengakses keterampilan yang sesuai sambil
mempertahankan biaya yang lebih rendah. Namun, menemukan keseimbangan antara
berbagi pengetahuan dan keterampilan dengan mitra asing dan mencegah mitra tersebut
mengambil nilai dari kontribusi firma fokus untuk aliansi merupakan tantangan.
Perilaku kompetitif perusahaan yang bersaing di pasar siklus cepat ditunjukkan pada
Gambar 5.5. Dinamika persaingan dalam jenis pasar ini memerlukan tindakan dan
tanggapan yang berorientasi pada pengenalan produk yang cepat dan berkelanjutan serta
pengembangan aliran keunggulan kompetitif yang terus berubah. Perusahaan
meluncurkan produk untuk mencapai keunggulan kompetitif dan kemudian
memanfaatkan keunggulan tersebut selama mungkin. Namun, perusahaan juga mencoba
mengembangkan keunggulan kompetitif sementara lainnya sebelum pesaing dapat
menanggapi yang pertama. Dengan demikian, dinamika persaingan di pasar siklus cepat
sering terjadi menghasilkan peningkatan produk yang cepat serta inovasi produk yang
cepat.
10c Pasar Siklus Standar
Pasar siklus standar adalah pasar di mana keunggulan kompetitif perusahaan sebagian
terlindung dari imitasi, dan imitasi cukup mahal. Keunggulan kompetitif sebagian

berkelanjutan di pasar siklus standar, tetapi hanya ketika perusahaan mampu terus
meningkatkan kualitas kemampuannya sebagai dasar untuk mampu unggul dari pesaing.
Tindakan dan tanggapan kompetitif dalam pasar siklus standar dirancang untuk mencari
pangsa pasar yang besar, untuk mendapatkan loyalitas pelanggan melalui nama merek,
dan untuk secara hati-hati mengontrol operasi perusahaan agar secara konsisten
memberikan pengalaman positif yang sama bagi pelanggan.
Inovasi juga dapat mendorong tindakan dan respons kompetitif di pasar siklus standar,
terutama ketika persaingan ketat. Beberapa inovasi dalam pasar siklus standar bersifat
inkremental dan bukan radikal (inovasi inkremental dan radikal dibahas dalam Bab 13).
Misalnya, produsen makanan konsumen berinovasi dalam lini produk sehat mereka
(sebagaimana dibahas dalam Fokus Strategis di Kellogg). Saat ini, banyak perusahaan
mengandalkan inovasi sebagai alat untuk bersaing di pasar siklus standar dan
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Secara keseluruhan, inovasi memiliki
pengaruh substansial pada dinamika persaingan karena hal itu mempengaruhi tindakan
dan tanggapan dari semua perusahaan yang bersaing dalam pasar siklus lambat, siklus
cepat, atau siklus standar. Kami telah menekankan pentingnya inovasi untuk daya saing
strategis perusahaan di bab-bab sebelumnya dan melakukannya lagi di Bab 13. Diskusi
ini menyoroti pentingnya inovasi bagi perusahaan terlepas dari jenis dinamika persaingan
yang mereka hadapi saat bersaing.

SIMPULAN
Pesaing adalah perusahaan yang bersaing di pasar yang sama, menawarkan produk serupa, dan
menargetkan pelanggan serupa. Kompetitif persaingan adalah serangkaian tindakan dan respons
kompetitif yang berkelanjutan terjadi di antara para pesaing saat mereka bersaing satu sama lain
■ Perilaku kompetitif adalah serangkaian tindakan kompetitif dan tanggapan yang diambil
perusahaan individu saat terlibat dalam persaingan kompetitif. Dinamika persaingan adalah
serangkaian tindakan dan tanggapan yang diambil oleh semua perusahaan yang menjadi pesaing
dalam pasar tertentu.
■ Perusahaan mempelajari persaingan kompetitif untuk memprediksi tindakan dan respons

kompetitif yang kemungkinan besar akan diambil oleh masing-masing pesaing. Tindakan
kompetitif bersifat strategis atau taktis. Perusahaan mengambil tindakan kompetitif untuk
mempertahankan atau membangun keunggulan kompetitifnya atau untuk meningkatkan posisi
pasarnya. Respons kompetitif diambil untuk melawan efek dari tindakan kompetitif pesaing.
Tindakan strategis atau respons strategis memerlukan komitmen sumber daya organisasi yang
signifikan, sulit untuk berhasil diterapkan, dan sulit untuk dibalik. Sebaliknya, tindakan taktis
atau respons taktis membutuhkan lebih sedikit sumber daya organisasi dan lebih mudah untuk
diterapkan dan dibalik. Misalnya, untuk perusahaan penerbangan, memasuki pasar baru yang
besar adalah contoh tindakan strategis atau respons strategis; mengubah harga di pasar tertentu
adalah contoh tindakan taktis atau respons taktis.
■ Analisis pesaing adalah langkah pertama yang diambil perusahaan untuk dapat memprediksi
tindakan dan tanggapan pesaing..Jadi, pemahaman mendahului prediksi. Kesamaan pasar
(jumlah pasar di mana para pesaing terlibat secara bersama dan kepentingannya bagi masing-
masing) dan kesamaan sumber daya (bagaimana sumber daya pesaing yang sebanding dalam hal
jenis dan jumlah) dipelajari untuk menyelesaikan analisis pesaing. Secara umum, semakin besar
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, semakin banyak perusahaan mengakui bahwa
mereka adalah pesaing langsung.

■ Kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya membentuk kesadaran perusahaan (sejauh mana
perusahaan dan pesaingnya memahami saling ketergantungan mereka), motivasi (insentif
perusahaan untuk menyerang atau merespons), dan kemampuan (kualitas sumber daya yang
tersedia bagi perusahaan untuk menyerang dan menanggapi). Memiliki pengetahuan tentang
karakteristik pesaing ini meningkatkan kualitas prediksi perusahaan tentang tindakan dan
tanggapan pesaing tersebut.
■ Selain kesamaan pasar, kesamaan sumber daya, kesadaran, motivasi, dan kemampuan, tiga
faktor yang lebih spesifik memengaruhi kemungkinan pesaing akan mengambil tindakan
kompetitif. Yang pertama adalah manfaat penggerak pertama. Penggerak pertama, mereka yang
mengambil tindakan kompetitif awal, sering kali mendapatkan pelanggan setia dan memperoleh
pengembalian di atas rata-rata sampai pesaing berhasil merespons tindakan mereka. Tidak semua
perusahaan dapat menjadi penggerak pertama karena mereka mungkin kurang memiliki
kesadaran, motivasi, atau kemampuan yang diperlukan untuk terlibat dalam jenis perilaku
kompetitif ini. Selain itu, beberapa perusahaan lebih suka menjadi penggerak kedua (perusahaan
menanggapi tindakan penggerak pertama). Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa penggerak
kedua, terutama mereka yang bertindak cepat, sering kali bisa mendapatkan posisi pasar yang
menguntungkan. Hasil dari persaingan kompetitif mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitifnya serta tingkat (rata-rata, di bawah rata-rata, atau di
atas rata-rata) keuntungan keuangannya. berhasil bersaing dengan penggerak pertama. Dengan
mengevaluasi produk penggerak pertama, reaksi pelanggan terhadapnya, dan tanggapan pesaing
lain terhadap penggerak pertama, penggerak kedua mungkin dapat menghindari kesalahan
peserta awal dan menemukan cara untuk meningkatkan nilai yang dibuat untuk pelanggan oleh
yang pertama. barang atau jasa penggerak. Penggerak yang terlambat (mereka yang merespons
lama setelah tindakan awal diambil) biasanya adalah orang yang berkinerja lebih rendah dan jauh
kurang kompetitif.
■ Ukuran organisasi cenderung mengurangi variasi tindakan kompetitif yang diluncurkan oleh
perusahaan besar, sementara itu meningkatkan variasi tindakan yang dilakukan oleh pesaing

yang lebih kecil. Idealnya, perusahaan lebih memilih untuk memulai sejumlah besar tindakan
beragam saat terlibat dalam persaingan kompetitif. Faktor lain, kualitas, adalah penyebut dasar
untuk bersaing dengan sukses dalam ekonomi global. Ini merupakan prasyarat yang diperlukan
untuk mencapai keseimbangan kompetitif. Namun, itu perlu kondisi yang tidak cukup untuk
membangun keuntungan. Jenis tindakan (strategis atau taktis) yang diambil perusahaan, reputasi
pesaing untuk sifat perilaku pesaingnya, dan ketergantungan pesaing pada pasar tempat tindakan
diambil dianalisis untuk memprediksi respons pesaing terhadap tindakan perusahaan. Secara
umum jumlah respon taktis yang diambil melebihi jumlah respon strategis. Pesaing lebih sering
menanggapi tindakan yang diambil oleh perusahaan dengan reputasi perilaku kompetitif yang
dapat diprediksi dan dimengerti, terutama jika perusahaan tersebut adalah pemimpin pasar.
Secara umum, perusahaan dapat memprediksi bahwa ketika pesaing sangat bergantung pada
pendapatan dan profitabilitasnya di pasar di mana perusahaan mengambil tindakan kompetitif,
pesaing tersebut kemungkinan besar akan memberikan respons yang kuat. Namun, perusahaan
yang lebih terdiversifikasi di seluruh pasar cenderung kurang merespons tindakan tertentu yang
hanya memengaruhi satu pasar tempat mereka bersaing.
■ Di pasar siklus lambat, keunggulan kompetitif umumnya bisa dipertahankan setidaknya untuk
jangka waktu tertentu, dan dinamika persaingan sering kali mencakup tindakan dan tanggapan
yang dimaksudkan untuk melindungi, memelihara, dan memperluas keunggulan kepemilikan
perusahaan. Di pasar siklus cepat, persaingan sangat penting karena perusahaan berkonsentrasi
pada pengembangan serangkaian keunggulan kompetitif sementara. Penekanan ini menarik
karena keuntungan perusahaan di pasar siklus cepat tidak eksklusif dan, dengan demikian, dapat
ditiru secara cepat dan relatif murah.
Pasar siklus standar memiliki tingkat persaingan antara pasar siklus lambat dan siklus cepat;
perusahaan seringkali (tetapi tidak selalu) cukup terlindung dari persaingan di pasar ini karena
mereka menggunakan kapabilitas yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang cukup
berkelanjutan. Pesaing di pasar siklus standar melayani pasar massal dan mencoba
mengembangkan skala ekonomi untuk meningkatkan profitabilitas mereka. Inovasi sangat

penting untuk kesuksesan kompetitif di masing-masing dari tiga jenis pasar. Perusahaan harus
menyadari bahwa serangkaian tindakan kompetitif dan tanggapan yang diambil oleh semua
perusahaan berbeda menurut jenisnyapasar.

DAFTAR PUSTAKA
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2017). Strategic Management. Cengage
Learning. Boston, USA.
ISBN: 9781305502208
Chapter 4 dan chapter 5

Lecture Notes: MGMT6146 Strategic Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Lecture Notes: MGMT6146 Strategic Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

Business Level Strategy and Competitive Dynamics

MGMT6146 – Strategic Management-R1

1. Customers: Their Relationship with Business Level strategies

MGMT6146 – Strategic Management-R1

1. Customers: Their Relationship with Business Level strategies

1. Effectively Managing Relationships with Customers

Hubungan perusahaan dengan pelanggan diperkuat ketika perusahaan memberikan nilai

MGMT6146 – Strategic Management-R1

2 The Purpose of a Business-Level Strategy

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

1. Kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga lanjut usia),

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Strategi Diferensiasi Terfokus

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Strategi Kepemimpinan Biaya / Diferensiasi Terintegrasi

Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Perusahaan mengembangkan dan menggunakan sistem TQM untuk

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan,

2. Memangkas biaya, dan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

CHAPTER 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics

4. A Model of Competitive Rivalry

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

6. Drivers of Competitive Behaviour (Pendorong Perilaku Kompetitif)

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

7a Tindakan Strategis dan Taktis

MGMT6146 – Strategic Management-R1

8. Likelihood of Attack (Kemungkinan Serangan)

8a Manfaat Penggerak Pertama

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Perusahaan yang mencoba untuk memprediksi tindakan kompetitif para pesaingnya

Kekosongan organisasi memungkinkan perusahaan untuk memiliki kemampuan (diukur

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Perusahaan yang mengevaluasi pesaing mereka harus menyadari bahwa menjadi

Penggerak kedua adalah perusahaan yang merespons tindakan kompetitif penggerak

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Menentukan apakah pesaing adalah penggerak kedua yang efektif (berdasarkan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1

8b. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi memengaruhi kemungkinan untuk mengambil tindakan kompetitif

Fleksibilitas dan kegesitan perusahaan kecil memungkinkan mereka mengembangkan

Perusahaan besar, bagaimanapun, cenderung untuk memulai tindakan yang lebih

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Kualitas mempengaruhi persaingan kompetitif. Perusahaan yang mengevaluasi pesaing yang

MGMT6146 – Strategic Management-R1

9. Likelihood of Response (Kemungkinan Respon)

Keberhasilan tindakan kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh kemungkinan bahwa

■ Tindakan tersebut merusak kemampuan perusahaan untuk menggunakan kompetensi

■ posisi pasar perusahaan menjadi lebih sulit untuk dipertahankan.

9a. Jenis Tindakan Persaingan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

MGMT6146 – Strategic Management-R1