CHAPTER IV

A. Jenis Strategi

Model yang diilustrasikan pada Gambar 4-1 memberikan landasan konseptual untuk
menerapkan manajemen strategis. Didefinisikan dan dicontohkan pada Tabel 4-4, strategi
alternatif yang dapat dilakukan suatu perusahaan dapat dikategorikan menjadi 11 tindakan:
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi yang tidak
terkait, penghematan, divestasi, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif mempunyai variasi
yang tidak terhitung banyaknya. Misalnya, penetrasi pasar dapat mencakup penambahan
tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran iklan, pemberian kupon, dan penggunaan
tindakan serupa untuk meningkatkan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu.

1. Tingkat Strategi

Pembuatan strategi bukan hanya tugas para eksekutif puncak. Manajer tingkat
menengah dan bawah juga harus dilibatkan dalam proses perencanaan strategis sejauh
mungkin. Di perusahaan besar, sebenarnya ada empat tingkatan strategi: korporat,
divisi, fungsional, dan operasional—seperti yang diilustrasikan pada Gambar 4-2.
Namun, di perusahaan kecil, ada tiga tingkatan strategi: perusahaan, fungsional, dan
operasional.

B. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan dan integrasi ke belakang terkadang disebut secara kolektif

integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
kendali atas distributor dan pemasok integrasi horizontal mengacu pada perolehan
kepemilikan dan/atau kendali atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal yang dilakukan
perusahaan secara luas disebut sebagaistrategi integrasi.

1. Integrasi kedepan

Integrasi kedepan melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan kendali atas

distributor atau pengecer. Semakin banyak produsen (pemasok) yang menerapkan
 strategi integrasi ke depan dengan membangun situs web untuk menjual produk mereka
langsung ke konsumen.

2. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kendali atas
pemasok perusahaan. Strategi ini khususnya tepat ketika pemasok perusahaan saat ini
tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan
perusahaan. Starbucks baru-baru ini membeli perkebunan kopi pertamanya—properti
seluas 600 hektar di Kosta Rika. Strategi integrasi ke belakang ini digunakan terutama
untuk mengembangkan varietas kopi baru dan menguji metode untuk memerangi
penyakit jamur yang dikenal sebagai karat kopi yang mengganggu industri kopi.
Produsen dan pengecer membeli bahan-bahan yang dibutuhkan dari pemasok.

3. Integrasi horisontal

Mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa
dibilang merupakan strategi pertumbuhan yang paling umum. Ribuan merger, akuisisi,
dan pengambilalihan di antara para pesaing dilakukan setiap tahunnya. Hampir semua
transaksi ini bertujuan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer
sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentang
integrasi horizontal:

Kecenderungan menuju integrasi horizontal nampaknya mencerminkan keraguan para

ahli strategi mengenai kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak
berhubungan. Merger antar pesaing langsung lebih mungkin menciptakan efisiensi
dibandingkan merger antar bisnis yang tidak terkait, karena terdapat potensi lebih besar
untuk menghilangkan fasilitas duplikat dan karena manajemen perusahaan yang
mengakuisisi lebih memahami bisnis target.

C. Strategi Intensif
 Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang
disebut sebagai strategi intensif karena memerlukan upaya intensif jika ingin meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.

1. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar strategi berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
yang ada di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak
digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi pasar mencakup
peningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran iklan, penawaran item
promosi penjualan yang ekstensif, atau peningkatan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser
setiap tahun membeli beberapa slot iklan berdurasi 30 detik senilai $4,5+ juta selama
Super Bowl.

2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan yang ada ke wilayah
geografis baru. Misalnya, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah
perusahaan Italia yang menjual peralatan rumah tangga, untuk menggandakan ukuran
Whirlpool di Eropa, di mana perusahaan tersebut kesulitan bersaing dengan Electrolux
AB dari Swedia, LG Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group dari Tiongkok.
. Indesit menguasai 13 persen pangsa pasar peralatan utama di Eropa Timur dan
Whirlpool menguasai 5 persen, jadi kini 18 persen peralatan utama yang dijual di Eropa
Timur adalah Whirlpool. Di Eropa Barat, akuisisi Indesit memberi Whirlpool pangsa
pasar sebesar 17 persen di belakang pemimpinnya, BSH Bosch & Siemens Hausgerate
GmbH yang menguasai 20 persen.

3. Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan

dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau layanan yang ada. Pengembangan
produk biasanya memerlukan pengeluaran penelitian dan pengembangan yang besar.
 Walt Disney Company baru-baru ini mengembangkan rangkaian produk dan layanan
Bayi Disney yang diharapkan dapat menjadi merek bayi yang kuat bagi pelanggan
berusia 0 hingga 2 tahun. Bob Chapek, presiden Produk Konsumen Disney, menyatakan,
“Hal ini memberikan kesempatan kepada Disney untuk menjangkau ibu ketika momen
ajaib dimulai; tidak ada peristiwa yang lebih istimewa daripada kelahiran seorang bayi.”

D. Strategi Diversifikasi

Dua tipe umum strategi diversifikasi adalah diversifikasi terkait Dan diversifikasi yang
tidak terkait. Bisnis dikatakan demikian terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kesesuaian
strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif; bisnis dikatakan demikian tidak rantai nilai
mereka sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
kompetitif.Sebagian besar perusahaan menyukai strategi diversifikasi terkait untuk
memanfaatkan sinergi sebagai berikut:

1) Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai

kompetitif dari satu bisnis ke bisnis lainnya
2) Menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah menjadi satu operasi untuk
mencapai biaya yang lebih rendah
3) Memanfaatkan penggunaan umum nama merek terkenal
4) Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan sumber daya yang
bernilai

E. kompetitif

1. Diversifikasi Terkait

Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke industri suku cadang mesin jet
dengan mengakuisisi Firth Rixson Ltd. senilai hampir $3 miliar. Peralihan dari
ketergantungan total pada aluminium menempatkan Alcoa pada posisi untuk menjadi
pemain utama di pasar mesin jet dirgantara. Mesin jet banyak menggunakan aluminium
namun strategi ini paling baik diklasifikasikan sebagai diversifikasi terkait daripada
integrasi ke depan karena diperlukannya kompetensi teknologi tinggi baru.
 2. Diversifikasi Tidak Terkait

Perusahaan swasta Mars Inc., yang terkenal dengan coklat M&M dan permen batangan
Mars and Snickers, baru- baru ini menjadi perusahaan makanan hewan terbesar di dunia,
membeli 80 persen merek makanan hewan Procter & Gamble seharga $2,9 miliar, untuk
dijadikan miliknya sendiri. Merek hewan peliharaan Whiskas, Pedigree, dan Royal Canin.
Mars memiliki lebih dari 25 persen pangsa pasar dalam industri makanan hewan global,
sedikit di atas Nestlé SA, yang memiliki Purina dan Friskies.

F. Strategi Pertahanan

Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menerapkan
strategi defensif seperti penghematan, divestasi, atau likuidasi.

1. Penghematan

Penghematan terjadi ketika suatu organisasi melakukan pengelompokan kembali melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan keuntungan.
Kadang-kadang disebut aberputarataustrategi reorganisasi, penghematan dirancang untuk
memperkuat kompetensi khas dasar organisasi. Selama penghematan, ahli strategi bekerja
dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, dan media. Penghematan dapat melibatkan penjualan tanah dan bangunan
untuk mendapatkan uang tunai yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis
marginal, menutup pabrik yang sudah usang, mengotomatisasi proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan menerapkan sistem pengendalian pengeluaran.

2. Divestasi

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Hal ini sering
digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penghematan secara keseluruhan untuk
menyingkirkan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, memerlukan terlalu
banyak modal, atau tidak sesuai dengan aktivitas perusahaan lainnya. Divestasi juga
 menjadi strategi populer bagi perusahaan untuk fokus pada bisnis inti mereka dan
mengurangi diversifikasi.

3. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, sebagian, untuk mendapatkan nilai nyata disebut
likuidasi; itu terkait dengan Bab 10 kebangkrutan. Likuidasi adalah pengakuan kekalahan
dan akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih
baik berhenti beroperasi daripada terus kehilangan sejumlah besar uang. Misalnya, yang
berbasis di New York City, Crumbs Bake Shop, perusahaan cupcake terbesar di Amerika,
mengajukan likuidasi kebangkrutan Bab 10 atas 65 tokonya di 12 negara bagian dan
Washington, DC. Crumbs Bake Shop terkenal menjual cupcakes raksasa dengan rasa
seperti Red Velvet, Cookie Dough, dan Girl Scouts Thin Mints. Perusahaan memberi
tahu seluruh 165 karyawan tetapnya dan 655 karyawan paruh waktu bahwa bisnisnya
tutup. Hari terakhir Crumbs di Nasdaq adalah 30 Juni 2014, dengan harga saham 11 sen.

G. Lima Strategi Generik Michael Porter

Mungkin tiga buku analisis persaingan yang paling banyak dibaca pada tahun 1980an
adalah karya Michael PorterStrategi Kompetitif(1980),Keunggulan kompetitif(1985),
danKeunggulan Kompetitif Bangsa(1989). Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga basis berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi,
dan fokus.

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama untuk menerapkan strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal
adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya yang berbiaya rendah atau
bernilai terbaik. Namun kepemimpinan biaya secara umum harus dilakukan bersamaan
dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi
generik, termasuk pencapaian skala ekonomi atau disekonomis, efek kurva pembelajaran
dan pengalaman, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, dan hubungan dengan
pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang perlu dipertimbangkan dalam memilih
strategi alternatif mencakup potensi pembagian biaya dan pengetahuan dalam organisasi,
 biaya penelitian dan pengembangan (R&D) yang terkait dengan pengembangan produk
baru atau modifikasi produk yang sudah ada, biaya tenaga kerja, tarif pajak, biaya energi,
dan biaya pengiriman.

2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi tidak
menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika produk standar cukup memenuhi
kebutuhan pelanggan atau jika ada kemungkinan peniruan cepat oleh pesaing. Produk
tahan lama yang dilindungi oleh hambatan untuk ditiru dengan cepat oleh pesaing adalah
yang terbaik. Diferensiasi yang berhasil dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih
besar, kompatibilitas yang lebih baik, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik,
pemeliharaan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih baik, atau fitur yang lebih
banyak. Pengembangan produk merupakan contoh strategi yang menawarkan keunggulan
diferensiasi.

3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus yang sukses bergantung pada segmen industri yang cukup besar, memiliki
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama
lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan
keuntungan fokus yang besar. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif
menerapkan strategi berbasis fokus hanya jika digabungkan dengan strategi berbasis
diferensiasi atau kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada dasarnya mengikuti
strategi yang berbeda. Karena hanya satu perusahaan yang dapat mendiferensiasikan
dirinya dengan biaya terendah, perusahaan-perusahaan lain dalam industri tersebut harus
mencari cara lain untuk mendiferensiasikan produknya.
H. Sarana untuk Mencapai Strategi

1. Kerjasama antar Pesaing

Pesaing sengit selama beberapa dekade, Apple dan IBM baru-baru ini membentuk aliansi
untuk bekerja sama dalam mengembangkan aplikasi dan menjual iPhone dan iPad. Bagi
Apple, aliansi ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas jangkauan produknya ke
dunia bisnis, sedangkan bagi IBM, aliansi ini memungkinkan perusahaan untuk
memindahkan lebih banyak perangkat lunak bisnisnya ke perangkat seluler. Dalam
wawancara bersama dengan CEO IBM Virginia Rometty, CEO Apple Tim Cook
mengamati, “Pada tahun 1984, kami adalah pesaing, namun saat ini, saya rasa Anda tidak
dapat menemukan dua perusahaan yang saling melengkapi.” Apple dan IBM saat ini
mengembangkan lebih dari 100 aplikasi bersama-sama.

2. Usaha Patungan dan Kemitraan

Bekerja sama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
membentuk kemitraan sementara atau konsorsium dengan tujuan memanfaatkan beberapa
peluang. Seringkali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi terpisah
dan berbagi kepemilikan saham di entitas baru.

3. Merger/Akuisisi

Merger dan akuisisi adalah dua cara yang umum digunakan untuk menjalankan strategi.
penggabungan terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk
membentuk satu perusahaan. SebuahAkuisisiterjadi ketika sebuah organisasi besar
membeli (mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Apabila
penggabungan atau pengambilalihan tidak dikehendaki oleh kedua belah pihak, disebut
apengambilalihan yang tidak bersahabat, sebagai lawan dari apenggabungan yang
bersahabat. Sebagian besar merger dilakukan secara bersahabat, namun jumlah
pengambilalihan yang tidak bersahabat terus meningkat. Tidak semua merger efektif dan
berhasil. Misalnya, segera setelah Halliburton mengakuisisi Baker Hughes, harga saham
Halliburton turun 11 persen. Jadi, merger antara dua perusahaan bisa menghasilkan
keuntungan besar, tapi harga dan alasannya harus begitu
 4. Akuisisi Ekuitas Swasta

Perusahaan ekuitas swasta (PE) mengakuisisi dan menjadikan swasta berbagai macam
perusahaan hampir setiap hari di dunia bisnis. Misalnya, salah satu firma ekuitas swasta
terbesar di dunia, Apollo Global Management LLC, baru-baru ini mengakuisisi 577 toko
Chuck E. Cheese, tempat pesta pizza dan permainan arcade, di 47 negara bagian dan 10
negara atau teritori asing. Apollo membayar sekitar $950 juta untuk perusahaan
induknya, CEC Entertainment, atau premi 12 persen di atas harga saham perusahaan.
Keuntungan dan pendapatan Chuck E. Cheese akhir-akhir ini menurun dan jumlah pesta
ulang tahun yang diselenggarakan pun menurun.

I. Taktik untuk Memfasilitasi Strategi

Ahli strategi menggunakan banyak taktik untuk mencapai strategi, termasuk menjadi
“penggerak pertama”, outsourcing, dan reshoring. Ada keuntungan dan kerugian dari taktik
tersebut, seperti yang dibahas selanjutnya.

1. Keuntungan Penggerak Pertama

Keuntungan penggerak pertama mengacu pada manfaat yang dapat diperoleh perusahaan
dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau layanan baru sebelum
perusahaan pesaing. Seperti ditunjukkan pada Tabel 4-7, beberapa keuntungan menjadi
penggerak pertama mencakup mengamankan akses terhadap sumber daya langka,
memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor dan isu-isu utama, dan mengukir
pangsa pasar dan posisi yang mudah dipertahankan dan mahal bagi perusahaan pesaing.
menyusul. Keunggulan penggerak pertama dapat dianalogikan dengan mengambil posisi
terdepan terlebih dahulu, yang menempatkan seseorang pada posisi strategis yang sangat
baik untuk melancarkan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Menjadi
penggerak pertama dapat menjadi strategi yang sangat baik ketika tindakan tersebut (1)
membangun citra dan reputasi perusahaan di mata pembeli; (2) menghasilkan keunggulan
biaya dibandingkan pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi
baru, dan sebagainya; (3) menciptakan pelanggan yang sangat loyal.
 2. Pengalihdayaan dan Pemulihan

Maskapai penerbangan AS terbesar kedua berdasarkan lalu lintas, United Continental

Holdings, baru-baru ini melakukan outsourcing pekerjaan check-in, penanganan bagasi,
dan layanan pelanggan kepada vendor yang melaksanakan tugas tersebut dengan biaya
lebih rendah.Pengalihdayaanmelibatkan perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain
untuk mengambil alih berbagai bagian operasi fungsional mereka, seperti sumber daya
manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan
pemasaran.

J. Manajemen Strategis di Perusahaan Nirlaba, Pemerintahan, dan Kecil

Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan nirlaba kecuali dua perbedaan
utama: (1) organisasi nirlaba tidak membayar pajak dan (2) organisasi nirlaba tidak memiliki
pemegang saham untuk menyediakan modal. Pada dasarnya, kedua jenis organisasi ini mirip
satu sama lain. Organisasi nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditor, pemasok, dan
distributor serta anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan
sebagainya. Organisasi nirlaba menganut perencanaan strategis sama seperti perusahaan
nirlaba, dan mungkin bahkan lebih, karena modal ekuitas bukanlah sumber pendanaan
alternatif. Organisasi nirlaba juga memiliki pesaing yang ingin membuat mereka gulung tikar.
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba dan
pemerintah, seperti Pramuka, Pramuka, Palang Merah, kamar dagang, lembaga pendidikan,
lembaga medis, utilitas umum, perpustakaan, lembaga pemerintah, kebun binatang, kota. , dan
gereja. Yang mengejutkan, sektor nirlaba sejauh ini merupakan sektor pemberi kerja terbesar
di Amerika Serikat. Banyak organisasi nirlaba dan pemerintah mengungguli perusahaan
swasta dan korporasi dalam hal inovasi, motivasi, produktivitas, dan manajemen strategis.

1. Lembaga Pendidikan
Dunia pendidikan tinggi dengan cepat beralih ke kursus dan gelar online. American
Council on Education, sebuah asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi, sedang
mempertimbangkan untuk mengizinkan kursus online gratis agar memenuhi syarat untuk
mendapatkan kredit untuk mendapatkan gelar dan memenuhi syarat untuk transfer kredit.
Institusi pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis.
Richard Cyert, mantan presiden Universitas Carnegie Mellon, berkata, “Saya yakin kami
melakukan pekerjaan manajemen strategis yang jauh lebih baik daripada perusahaan
mana pun yang saya kenal.” Pergeseran populasi secara nasional dari Timur Laut dan
Barat Tengah ke Tenggara dan Barat hanyalah salah satu faktor penyebab trauma bagi
lembaga
pendidikan yang belum merencanakan perubahan jumlah siswa. Sekolah-sekolah Ivy
League di Timur Laut merekrut lebih banyak siswa di wilayah Tenggara dan Barat. Tren
ini mewakili perubahan signifikan dalam iklim persaingan untuk menarik lulusan sekolah
menengah terbaik setiap tahunnya. Gelar online merupakan ancaman bagi perguruan
tinggi dan universitas tradisional. “Anda dapat menidurkan anak-anak dan melanjutkan
ke sekolah hukum,” kata Andrew Rosen, chief operating officer Kaplan Education
Centers, anak perusahaan Washington Post Company. Berkurangnya pendanaan negara
bagian dan federal untuk pendidikan tinggi telah mengakibatkan penggalangan dana yang
lebih agresif oleh perguruan tinggi dan universitas. Seruan Presiden Obama untuk
pendidikan
perguruan tinggi gratis bagi semua juga dapat mengikis kehadiran di kursus tingkat 100
dan 200 perguruan tinggi empat tahun. Semua institusi pendidikan tinggi memerlukan
rencana strategis yang baik untuk bertahan dan sejahtera. Gelar online merupakan
ancaman bagi perguruan tinggi dan universitas tradisional. “Anda dapat menidurkan
anak-anak dan melanjutkan ke sekolah hukum,” kata Andrew Rosen, chief operating
officer Kaplan Education Centers, anak perusahaan Washington Post Company.
Berkurangnya pendanaan negara bagian dan federal untuk pendidikan tinggi telah
mengakibatkan
penggalangan dana yang lebih agresif oleh perguruan tinggi dan universitas. Seruan
Presiden Obama untuk pendidikan perguruan tinggi gratis bagi semua juga dapat
mengikis kehadiran di kursus tingkat 100 dan 200 perguruan tinggi empat tahun. Semua
 institusi pendidikan tinggi memerlukan rencana strategis yang baik untuk bertahan dan
sejahtera. Gelar online merupakan ancaman bagi perguruan tinggi dan universitas
tradisional. “Anda dapat menidurkan anak-anak dan melanjutkan ke sekolah hukum,”
kata Andrew Rosen, chief operating officer Kaplan Education Centers, anak perusahaan
Washington Post Company. Berkurangnya pendanaan negara bagian dan federal untuk
pendidikan tinggi telah mengakibatkan penggalangan dana yang lebih agresif oleh
perguruan tinggi
dan universitas. Seruan Presiden Obama untuk pendidikan perguruan tinggi gratis bagi
semua juga dapat mengikis kehadiran di kursus tingkat 100 dan 200 perguruan tinggi
empat tahun.

2. Organisasi Medis

Menurunnya tingkat hunian, deregulasi, dan percepatan pertumbuhan organisasi

pemeliharaan kesehatan, organisasi penyedia pilihan, pusat perawatan darurat, pusat
bedah rawat jalan, pusat diagnostik, klinik khusus, dan praktik kelompok merupakan
ancaman besar lainnya yang dihadapi rumah sakit saat ini. Banyak institusi medis swasta
dan yang didukung negara mengalami kesulitan keuangan karena biasanya mereka
mengambil pendekatan reaktif dibandingkan pendekatan proaktif dalam menangani
industri mereka. Awalnya dimaksudkan sebagai gudang bagi orang-orang yang
meninggal karena tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit menular, rumah
sakit kini menciptakan strategi baru karena kemajuan dalam diagnosis dan pengobatan
penyakit kronis melemahkan misi sebelumnya.

3. Instansi dan Departemen Pemerintah

Badan dan departemen federal, negara bagian, kabupaten, dan kota, seperti departemen
kepolisian, kamar dagang, asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan, bertanggung
jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan
dana pembayar pajak dengan cara yang paling hemat biaya. untuk memberikan layanan
dan program. Konsep manajemen strategis umumnya diperlukan dan oleh karena itu
banyak digunakan untuk memungkinkan organisasi pemerintah menjadi lebih efektif dan
efisien.
 4. Perusahaan Kecil

“Menjadi bos bagi diri Anda sendiri” adalah impian jutaan orang dan kenyataan bagi
jutaan orang lainnya. Hampir semua orang ingin memiliki bisnis—mulai dari remaja dan
mahasiswa, yang mendaftar kursus kewirausahaan dalam jumlah besar, hingga mereka
yang berusia di atas 65 tahun, yang mendirikan lebih banyak perusahaan setiap tahunnya.
Namun, edisi 3 Januari 2015Jurnal Wall Street(halaman A1) melaporkan bahwa
persentase penduduk berusia di bawah 30 tahun yang memiliki bisnis swasta telah
mencapai titik terendah dalam 24 tahun terakhir di Amerika Serikat, menjadi sekitar 3,6
persen, turun dari 10,6 persen pada tahun 1989. Stereotip bahwa usia 20-an merupakan
risiko kewirausahaan- Hal ini tidak benar, karena jutaan anak muda berjuang dalam
pekerjaan bergaji rendah untuk mempertahankan rumah tangga mereka sendiri,
dibandingkan tinggal bersama orang tua mereka. Alasan penurunan ini bermacam-
macam, namun berkurangnya pinjaman bank untuk usaha kecil yang baru didirikan,
semakin banyaknya utang di kalangan generasi muda, dan meningkatnya jumlah pesaing
karena adanya Internet, semuanya berkontribusi pada kelompok usia di bawah 30 tahun
yang lebih menghindari risiko untuk menjadi ahli strategi wirausaha.

CHAPTER V

A. Pernyataan Visi: Kita Ingin Menjadi Apa?

Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk
menyepakati visi dasar yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka panjang. pernyataan
visiharus menjawab pertanyaan mendasar, “Kita ingin menjadi apa?” Visi yang jelas
memberikan landasan untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Banyak
organisasi memiliki visi dan misi pernyataan, namun pernyataan visi harus ditetapkan terlebih
dahulu dan terutama. Pernyataan visi harus singkat, sebaiknya satu kalimat, dan sebanyak
mungkin manajer harus mempunyai masukan dalam pengembangan pernyataan tersebut. Bila
tidak ada penglihatan, binasalah manusia
 1. Analisis Pernyataan Visi

Minimal, pernyataan visi harus mengungkapkan jenis bisnis yang dijalankan perusahaan.
Misalnya saja, memiliki visi yang mengatakan, “menjadi perusahaan ritel terbaik di AS”
adalah hal yang terlalu luas, karena perusahaan tersebut bisa saja menjual apa saja, mulai
dari perahu hingga kelinci. Perhatikan di sini bagaimana pernyataan visi Starbucks
ditingkatkan.

B. Pernyataan Misi: Apa Bisnis Kami?

Pemikiran saat ini mengenai pernyataan misi sebagian besar didasarkan pada pedoman
yang ditetapkan pada pertengahan tahun 1970an oleh Peter Drucker, yang sering disebut
sebagai “bapak manajemen modern” karena studi perintisnya di General Motors dan untuk 22
buku serta ratusan artikelnya. Drucker percaya bahwa menanyakan pertanyaan “Apa bisnis
kita?” identik dengan menanyakan “Apa misi kami?” Pernyataan tujuan yang bertahan lama
yang membedakan suatu organisasi dari perusahaan sejenis lainnya, yaitu pernyataan misi
adalah pernyataan “alasan keberadaan” suatu organisasi. Ini menjawab pertanyaan penting
“Apa bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan
merumuskan strategi secara efektif.

C. Proses Penyusunan Pernyataan Visi dan Misi

Sebagaimana ditunjukkan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi
yang jelas diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Sebanyak
mungkin manajer harus dilibatkan dalam proses pengembangan pernyataan ini karena,
melalui keterlibatan, orang menjadi berkomitmen terhadap organisasi. Pendekatan yang
banyak digunakan untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah pertama-tama
memilih beberapa artikel (seperti yang terdaftar sebagai Bacaan Saat Ini di akhir bab ini)
tentang pernyataan-pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai
informasi latar belakang. Kemudian, mintalah para manajer untuk secara individu
 mempersiapkan pernyataan visi dan misi organisasi. Fasilitator atau komite manajer puncak
kemudian harus menggabungkan pernyataan-pernyataan ini ke dalam satu dokumen dan
mendistribusikan rancangan pernyataan tersebut kepada semua manajer. Selanjutnya
diperlukan permohonan perubahan, penambahan, dan penghapusan, disertai rapat untuk
merevisi dokumen tersebut. Sejauh semua manajer mempunyai masukan dan mendukung
dokumen akhir, organisasi dapat lebih mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas
perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi lainnya. Dengan demikian,

D. Pentingnya (Manfaat) Pernyataan Visi dan Misi

Pentingnya (manfaat) pernyataan visi dan misi bagi manajemen strategis yang efektif
telah didokumentasikan dengan baik dalam literatur, meskipun hasil penelitiannya beragam.
Sebagaimana ditunjukkan dalam Kapsul Penelitian Akademik 5-1, terdapat hubungan positif
antara pernyataan misi dan ukuran kinerja keuangan. Dalam prakteknya, terdapat variasi yang
luas dalam sifat, komposisi, dan penggunaan pernyataan visi dan misi. King dan Cleland
merekomendasikan agar organisasi secara hati-hati mengembangkan pernyataan misi tertulis
untuk mendapatkan manfaat berikut:

1) Untuk memastikan semua karyawan/manajer memahami tujuan atau alasan berdirinya

perusahaan.
2) Untuk memberikan dasar untuk menentukan prioritas faktor-faktor utama internal dan
eksternal yang digunakan untuk merumuskan strategi yang layak.
3) Untuk memberikan dasar bagi alokasi sumber daya.
4) Untuk memberikan dasar untuk mengatur pekerjaan, departemen, aktivitas, dan segmen
di sekitar ujuan bersama.

1. Resolusi Pandangan yang Berbeda

Manfaat lain dari mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah bahwa
pandangan yang berbeda di antara para manajer dapat diungkapkan dan diselesaikan
melalui proses tersebut. Pertanyaan “Apa urusan kami?” dapat menimbulkan kontroversi.
Mengajukan pertanyaan sering kali mengungkapkan perbedaan di antara para ahli strategi
dalam organisasi. Orang-orang yang telah lama bekerja sama dan tiba-tiba merasa saling
 mengenal mungkin menyadari bahwa mereka berada dalam perselisihan mendasar.
Misalnya, di perguruan tinggi atau universitas, pandangan berbeda mengenai pentingnya
pengajaran, penelitian, dan pengabdian sering kali diungkapkan selama proses
pengembangan pernyataan misi. Negosiasi, kompromi, dan kesepakatan akhir mengenai
isu-isu penting diperlukan sebelum masyarakat dapat fokus pada kegiatan perumusan
strategi yang lebih spesifik.

E. Karakteristik Pernyataan Misi

Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya cakupannya luas
karena setidaknya dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan
terciptanya dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi alternatif yang layak tanpa terlalu
menghambat kreativitas manajemen. Kekhususan yang berlebihan akan membatasi potensi
pertumbuhan kreatif organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu umum dan tidak
mengecualikan alternatif strategi apa pun bisa jadi tidak berfungsi. Pernyataan misi Apple
Computer, misalnya, tidak boleh membuka kemungkinan diversifikasi ke bidang pestisida—
atau Ford Motor Company ke bidang pengolahan makanan.

1. Orientasi Pelanggan

Pernyataan misi yang efektif menggambarkan tujuan organisasi, pelanggan, produk atau
layanan, pasar, filosofi, dan teknologi dasar. Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi
harus (1) mendefinisikan apa itu organisasi dan apa yang dicita-citakan organisasi
tersebut, (2) cukup terbatas untuk mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk
memungkinkan pertumbuhan kreatif, (3) membedakan suatu usaha tertentu. organisasi
dari yang lainnya, (4) berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi aktivitas saat
ini dan masa depan, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk dipahami
secara luas di seluruh organisasi.Pernyataan misi harus mencerminkan antisipasi
pelanggan. Daripada mengembangkan produk dan kemudian mencoba mencari pasar,
filosofi operasi organisasi seharusnya adalah mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan
kemudian menyediakan produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

F. Komponen Pernyataan Misi

 Pernyataan misi dapat dan memang bervariasi dalam panjang, isi, format, dan
kekhususan. Kebanyakan praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa
pernyataan yang efektif harus mencakup sembilan hal tersebut komponen pernyataan
misidiberikan di sini. Karena pernyataan misi seringkali merupakan hal yang paling penting.
bagian yang terlihat dan bersifat publik dari proses manajemen strategis, penting untuk
mencakup tidak hanya karakteristik seperti yang dirangkum dalam Tabel 5-3 namun juga
sembilan komponen berikut:

1) Pelanggan—Siapa pelanggan perusahaan tersebut?

2) Produk atau layanan—Apa produk atau jasa utama perusahaan?
3) Pasar—Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?
4) Teknologi—Apakah teknologi perusahaan terkini?
5) Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas—Apakah perusahaan berkomitmen
terhadap pertumbuhan dan kesehatan keuangan?
6) Filsafat—Apa keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?
7) Konsep diri (kompetensi khas)—Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?
8) Citra publik—Apakah perusahaan responsif terhadap permasalahan sosial, komunitas,
dan lingkungan?
9) Karyawan—Apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan?

G. Mengevaluasi dan Menulis Pernyataan Misi

Tidak ada satu pernyataan misi yang terbaik untuk suatu organisasi tertentu, jadi ketika
mengevaluasi pernyataan misi, diperlukan pertimbangan yang baik. Idealnya, pernyataan
tersebut akan memberikan lebih dari sekedar penyertaan satu kata
sepertiprodukataukaryawanmengenai masing-masing

1. Dua Pernyataan Misi Dikritik

Mungkin cara terbaik untuk mengembangkan keterampilan menulis dan mengevaluasi

pernyataan misi adalah dengan mempelajari misi perusahaan yang sebenarnya. Oleh
karena itu, Tabel 5-5 memberikan kritik komponen demi komponen terhadap dua
pernyataan misi aktual dari PepsiCo dan Royal Caribbean. Pernyataan Royal Caribbean
 hanya mencakup enam dari sembilan komponen, terdiri dari total 86 kata, dan tidak
memiliki perspektif pelanggan. Pernyataan Royal Caribbean hanya mencakup kata
tersebutpelanggan, yang tidak memadai untuk dianggap tertulis dari sudut pandang
pelanggan.

2. Lima Pernyataan Misi Direvisi

Sebagai panduan tambahan bagi para praktisi (dan mahasiswa), lima pernyataan misi
sebenarnya direvisi/ ditulis ulang dari sudut pandang pelanggan dan disajikan pada Tabel
5-6. Pernyataan yang ditingkatkan mencakup kesembilan komponen yang ditulis dari
sudut pandang pelanggan, dan, selain itu, menginspirasi, ringkas, dan masing-masing
terdiri dari kurang dari 90 kata. Mengenai komponen “pelanggan”, pernyataan Best Buy
yang baru mengacu pada “individu dan bisnis”; pernyataan Lowe yang baru mengacu
pada “pembangun rumah dan pemilik rumah”; dan pernyataan Crocs yang lebih baik
mengacu pada “pria, wanita, dan anak-anak.” Sebaliknya, pernyataan aktual Crocs, Best
Buy, Rite Aid, dan Lowe hanya menyertakan (atau tidak) katapelangganataukonsumen.
Pernyataan tersebut direvisi untuk berpotensi meningkatkan kepuasan pelanggan,
terutama jika dikomunikasikan kepada pelanggan oleh pemasar, dan didukung oleh
komitmen perusahaan dan implementasi pesan misi. Pernyataan yang diusulkan untuk
perusahaan alas kaki Crocs, Inc., misalnya, berbicara tentang “kenyamanan yang dapat
diandalkan dan tahan lama sepanjang hari,” sedangkan pernyataan yang diusulkan UPS
berbicara tentang “waktu pengiriman yang paling tepat waktu, dapat diandalkan, dan
akurat di dunia.”

3. Dua Pernyataan Misi Diusulkan

Proses pengembangan pernyataan misi dan bahasa/kata-kata yang tepat dalam pernyataan
tersebut dapat berdampak signifikan terhadap efektivitasnya sebagai alat manajemen
strategis dan strategi pemasaran. Perusahaan berusaha keras agar pelanggan menunjukkan
ikatan emosional dengan perusahaan.