BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN

1. Tipe Strategi
Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang menjalankan
kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi dapat berisiko jika
dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang dapat
menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas.
Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.
Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi Definisi Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan Mencari kepemilikan atau Pembuat boneka dan penjual barang
meningkatkan kontrol atas distributor melalui pos, Pleasant Co., baru saja
atau pengecer membuat gerai ritel di
Manhattan
Integrasi kebelakang Mencari kepemilikan atau Mcdonalds mengakuisisi
meningkatkan kontrol atas pemasok produsen gelas kertas
perusahaan
Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau Callaway golf mengakuisisi
meningkatkan kontrol atas pesaing top-flite Golf Company
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk SABMiller Plc menghabiskan $500
produk/jasa saat ini di pasar melalui juta tahun 2003 untuk
upaya pemasaran yang lebih besar memasarkan bir merek Miller
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk/jasa saat Maskapai penerbangan JetBlue
ini ke area geografis yang baru menambahkan puluhan rute baru
Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan memlalui GM mengembangkan mobil
perbaikan produk/jasa saat ini atau bertenaga Hidrogen atau Pfizer
mengembangkan produk/jasa baru mengembangkan pil anti merokok
baru
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa baru Microsoft meluncurkan PC
Konsentrik yang masih berkaitan dengan pertamanya yang juga
produk/jasa lama berfungsi sebagai sarana
hiburan
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa baru Penyewaan video Blockbuster
Konglomerat yang tidak berkaitan dengan mungkin akan mengakuisisi
produk/jasa lama perusahaan pemasar langsung DVD
dan musik, Columbia House
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa baru, Viacom mengakuisisi Comedy
Horizontal yang tidak berkaitan, kepada Central, saluran TV Cabel komedi
pelanggn saat ini yang dikenal dengan the man show
dan the daily show
dari AOL
Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui America West airlanes menutup hu-
pengurangan biaya dan aset terhadap nya di Columbus, Ohio, dan
penurunan penjualan dan laba memecat 390 orang karyawannya
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian ConocoPhilips menjual jaringan
perusahaan gerai circle K-nya kepad perusahaan
kanada, alimentation Couche-Tard
Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, Sprint melikuidasi divisi Web-
sepotong-sepotong untuk nilai hosting-nya
riilnya

2. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama
disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk
mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan
 dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini
menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan
integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi
kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell
sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang
menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon
atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000
perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan
produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan
peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi
yang efektif:
- Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan
kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
- Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus
bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan
menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
- Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
- Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan kapan
integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:
- Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang
memasok bahan bakunya sendiri.
- Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok
produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
- Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini
adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi,
dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong
 transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi
strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu
tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi
yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya
tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

3. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok
strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara
melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga,
yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,
menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas
publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:
- Pasar belum jenuh.
- Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
- Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
- Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
- Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran.
Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :
- HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-besaran untuk
produk rokok merk A- Mild Sampoerna.
- Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar dengan
melakukan upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi tersebut, Coca-Cola
berusaha menciptakan suatu tren dan membuat iklan yang unik dan kreatif. Sebagai contoh
nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan Coca-Cola Brrrrrrr. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin
menciptakan suatu image bahwa dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih
bersemangat.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi
pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah
segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.
Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:
- Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
- Pasar belum jenuh.
- Ada kelebihan kapasitas produksi.
- Industri dasar menjadi global secara cepat.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :
- PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di
Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
- PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestik maupun
mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan Jakarta-Kendari serta
Yogyakarta - Singapore dan Denpasar-Hong Kong.

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran
biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi
pengembangan produk efektif adalah:
- Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
- Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
- Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
- Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
- Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :
- PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian.
- PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa
Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.
a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan
memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-
baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi
konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan
karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa
menjadi bisnis efektif:
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
- Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan
produk saat ini.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
- Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan
puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
- Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
- Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Horizontal
 Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut
diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan
seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal
bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara
signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh,
seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke
pelanggan saat ini.
- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini
c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Berikut
enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:
- Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
- Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri
baru.
- Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan
peluang investasi yang menarik.
- Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
- Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
- Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis
berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE
membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit
daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

5. Strategi Defensif
a. Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan
biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat
kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan
sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini
produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi
proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara
konsisten dari waktu ke waktu.
- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang
rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal,
mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu.
- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan
reorganisasi internal besar-besaran

b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian
dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas
perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang
diharapkan.
- Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
- Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut
likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit
secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
- Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil.
- Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
- Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset
perusahaan

6. Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium

Aliansi Strategi
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana sumber daya,
kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama. Aliansi strategis dapat
dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui aliansi
strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada sumber daya,
pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat
memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan
ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan
aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan operasional. Dengan proses tersebut, dapat
menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara
mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi
untuk alasan seperti ekspansi geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang
ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah
menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat
memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi,
kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual.
Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi,
perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan.
 Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
o Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
o Meningkatkan akses pada teknologi baru
o Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
o Mengurangi waktu siklus produk
o Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
o Memperbaiki kualitas
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic
alliance, dan global strategic alliances.
a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang
independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan
keunggulan bersaing.
b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase
kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan
semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki
hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas
negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi)
dengan pemerintah asing.
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan
mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara
yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk
menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit
atau toleransi mutual.
c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan
stratejik pesaing lain.
d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari
risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau
wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih
perusahaan.
c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama
berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional

 Alasan menggunakan aliansi internasional :
a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi
secara domestik saja
b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan
tersebut
c. Kebijakan pemerintah
d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan
yang berubah dengan cepat

Strategi Aliansi Jaringan Kerja

Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana inovasi
teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk
dan keragaman global.

Merger dan Akuisisi

Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu
perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh perusahaan
yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh salah
satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile take over. Hostile take over
dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh
manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari
hutang.
Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior yang
memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan atau dijual
untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya terjadi pada
perusahaan swasta.
Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan friendly merger.
Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu penyatuan antara
sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi, ketidakmampuan
menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan kepentingan untuk meraih skala
ekonomi.
Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:
Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas
Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada
Untuk mengurangi staf manajerial
Untuk mencapai skala ekonomis
Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
Untuk memperoleh teknologi baru
Untuk menurunkan kewajiban atas pajak
Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:
Menaikkan market share
 Efisiensi
Globalisasi
Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar
Mengurangi regulasi dan antimonopoly
Perkembangan internet
E-commerce
Konsorsium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua
atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang saling terkait
antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Jenis-jenis konsorsium antara lain:
Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek) bersama.
Kumpulan pedagang dan industriawan.

Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.

Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan bersama

(biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.

Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus kepentingan
bersama.

7. Contoh Aplikasi
Beberapa Contoh Aliansi Strategis
Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain Nokia dan Microsoft bekerja cepat setelah
secara resmi mengumumkan aliansi strategis untuk mengembangkan smartphone berbasis Windows
Phone, Aliansi Strategis KSEI dan CDP/Depositori Sentral Singapura, GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.;
AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan dengan
Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,;
Mitsubishi dengan Daimler Crysler; Renault dan Nissan.
Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat. Bank
Muamalat melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika
meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai
ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam
meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.
Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank
Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya Shar-E
Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya
secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank
Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan
kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas
nasabah Bank Muamalat.
Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk
selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang
kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor
rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses
seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh
ATM BCA dan ATM Bersama.
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi
yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank
Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.