BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Strategi akuisisi pada jenjang korporasi dan, sampai derajat tertentu,
mendiskusikan jenis dan tingkat diversifikasi produk dan pasar yang bisa membangun
kompetensi inti. Cara yang sering digunakan untuk melancarkan strategi disverivikasi
adalah melalui akuisisi. Meskipun akuisisi telah menjadi strategi yang populer
bagiperusahaan-perusahaan Amerika Serikat selama beberapa tahun, dekade tahun
1990an disebut oleh beberapa pihak sebagai “dekade mania”. Terlepas dari apakah
akuisis yang dihitung merupakan akusisi perusahan secara kesuluruhan atau ahanya
akusisi parsial(kepimilikan), jumlah akuisisi di Amerika Serikat selama tahun1980an
berkisar anatara 31.000 sampai 55.000. Nilai keseluruhan akuisisi tersebut lebih dari
$1.300 miliar, dengan tahun 1998 sebagai puncaknya dan melibatkan investasi senilai
$246,9 juta. Investasi ini bahkan semakin signifikan karena investasi tersebut hampir
40% belanja modal tahun 1980an perusahaan-perusahaan Amerika Serikat. Karena
itu, jelaslah bahwa akuisisi merupakan strategi populer ditahun 1980an. Akuisisi
tahun 1980an digambarkan sebagai gelombang akuisisi dan merger terhebat yang
pernah terjadi dalam sejarah.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari Merger dan Akuisisi ?

2. Apa masalah yang ditimbulkan oleh Akuisisi ?
3. Bagaimana kinerja jangka panjang Akusisi ?
4. Bagaimana Akuisisi Yang efektif ?
5. Apa yang dimaksud Restrukturisasi ?

1.3. Tujuan Penulisan Makalah

1. Untuk memahami pengertian dari Merger dan Akuisisi

2. Untuk mengetahui masalah Akuisisi
3. Untuk memahami kinerja jangka panjang Akusisi
4. Untuk mengetahui Akuisisi yang efektif
5. Untuk memahami makusd Restrukturisasi

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2. 1. Merger dan Akuisisi

2.1.1. Merger
adalah transaksi dimana dua perusahaan sepakat mengintegrasikan operasi
dalam basis kemitraan secara relatif karena memiliki sumber daya kapabilitas yang
secara bersama-sama bisa menghasilkan keunggulan yang lebih kuat. Sedangkan
akuisisi yaitu transaksi dimana sebuah perusahaan membeli pengendalian atau 100%
kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinya
dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang mendukung
portofolio bisnisnya. Pengambilalihan (takeover) adalah akuisisi dimana perusahaan
mengharapkan adanya penawaran akuisisi dari perusahaan yang mengakuisisi.
2.1.2. Alasan Akuisisi

Terdapat beberapa alasan kenapa perusahaan menjalankan strategi akuisisi

dan/atau melakukan akuisisi terpilih. Di antaranya untuk mencapai keunggulan
bersaing melalui kekuatan pasar yang lebih besar, mengatasi hambatan masuk, dan
mempercepat proses masuk pasar. Alasan lain berkaitan untuk menghindari biaya yang
cukup berarti yang berkaitan dengan pengembangan produk baru, menghindari risiko
dari pengembangan produk baru, mencapai diverifikasi, dan, akhirnya menghindari
persaingan.

2.1.3. Kekuatan Pasar

Alasan utama akuisisi adalah mencapai kekuatan pasar yang lebih besar.
Banyak perusahaan memiliki kompetensi inti, tetapi tidak cukup besar untuk
mendayagunakan sumber daya dan kapabilitasnya, tetapi kekuatan pasar biasanya
dihasilkan dari ukuran perusahaan dan sumber daya serta kapabilitas perusahaan untuk
bersaing di pasar melalui pangsa pasarnya. Oleh karena itu, kebanyakan akuisisi
dirancang untuk mencapai kekuatan pasar memerlukan pembelian perusahaan pesaing
atau perusahaan lain dalam industri terkait. Dengan demikian, perusahaan yang
mengakuisisi dapat memanfaatkan keunggulan utama dan meraih kompetensi bersaing
dalam pasar utamanya. Akuisisi terhadap perusahaan yang bersaing disebut akuisisi
horizontal (horizontal acquisition), sedangkan akuisisi terhadap perusahaan dalam
industri terkait disebut akuisisi terkait (related acquisition).

2.1.4. Hambatan masuk

Hambatan masuk (diperkenalkan di bab 2) menggambarkan berbagai faktor

yang berkaitan dengan pasar dan/atau perusahaan yang beroperasi di pasar yang
membuat perusahaan yang baru akan mengalami kesulitan dan membutuhkan biaya lebih

2
 besar bila memasuki pasar tersebut. Sebagai contoh mungkin sulit mengembangkan
usaha baru dalam pasar di mana terdapat pesaing yang besar dan mapan. Selain itu untuk
memasuki pasar yang baru, perusahaan seharusnya juga memiliki sistem distribusi yang
efisien dan outlet untuk mencapai konsumen akhir. Tetapi akuisisi merupakan langkah
yang membutuhkan biaya besar, namun perusahaan yang mengakuisisi bisa mendapat
akses ke pasar yang baru dan melakukan hal serupa dengan produk yang mungkin
mempunyai kesetiaan pelanggan. Dalam kenyataannya, semakin tinggi hambatan masuk
semakin besar kemungkinan akuisisi akan dilakukan untuk memasuki pasar.

2.1.5. Biaya dan Kecepatan

Seringkali usaha pengembangan produk baru, secara internal cukup mahal dan
membutuhkan waktu yang panjang untuk memajukan produk dan menghasilkan
pengembalian yang menguntungkan. Pengembangan usaha baru, misalnya, membutuhkan
rata-rata delapan tahun untuk bisa menghasilkan laba dan 12 tahun untuk menghasilkan
arus kas yang cukup. Lagipula, diperkirakan bahwa hampir 88 persen inovasi gagal
mencapai pengembalian atas investsai. Selanjutnya. Kira-kira 60 persen dari inovasi bisa
ditiru secara efektif dalam empat tahun setelah hak paten diperoleh. Oleh karena itu
pengembangan usaha secara internal sering dirasakan para manajer sebagai sesuatu yang
berisiko tinggi.
Masalah dasar adalah bahwa biaya pengembangan dan peluncuran produk baru ke
pasar cukup berarti. Akibatnya, untuk memasuki pasar yang baru, manajer mungkin lebih
meiliki menggunakan cara lain. Mengakuisisi perusahaan yang mapan, meskipun kadang
lebih mahal, adalah tidak terlalu berisiko karena terdapat data historis mengenai kinerja
perusahaan yang bisa digunakan untuk keperluan evaluasi. Lagipula, akuisisi menawarkan
akses cepat ke dalam pasar dengan basis volume penjualan dan pelanggan nyata. Inilah
yang menjadi salah satu alasan mengapa AT&T membeli NCR Corp.
Akuisisi memberikan AT&T kehadiran yang cepat dalam pasar komputer dan
peluang membangun pasar jaringan kerja terpadu (yang membutuhkan teknologi
komunikasi dan komputer serta ilmu pengetahuan). Contoh Whirlpool di atas
memperlihatkan bahwa kecepatan masuk pasar bisa ditingkatkan, tetapi integrasi sulit
dilakukan. Marjin operasi Whirlpool meningkat 5,6 persen di Eropa, tetapi marjin tersebut
di bawah marjin sasaran yang sebelumnya ditetapkan 10 persen. Memang usaha baru
sering membutuhkan waktu dalam meningkatkan volume penjualan dan usaha yang keras
dalam membina hubungan dengan pelanggan. Karena itu, akuisisi terhadap perusahaan
mapan memugkinkan dicapainya kehadiran yang cukup berarti dan perolehan
kemampulabaan yang segera dalam sebuah pasar. Inilah salah satu alasan kenapa akuisisi
menjadi strategi yang populer, seperti digambarkan dalam Fokus Strategis yang
menceritakan tentang BMW.

2.1.6. Risiko
Usaha baru yang dikembangkan secara internal mungkin cukup berisiko,seperti
yang dialami Mercedes-Benz. Usaha baru mempunyai tingkat kegagalan tinggi dan
membutuhkan waktu lama untuk menghasilkan arus kas yang cukup dan kemampulabaan.
Di lain pihak, akuisisi memberikan hasil yang lebih pasti dan bisa diestimasi secara lebih

3
 akurat. Hal ini disebabkan karena peusahaan sasaran (misalnya, Rover) mempunyai data
historis untuk dianalisis, sehingga perkiraan penerimaan masa depan dan beban biaya bisa
ditetapkan menurut data historis tersebut. Sementara itu, untuk produk yang baru
dikembangkan, data historis tentu saja tidak ada.
Di atas telah disebutkan bahwa akuisisi merupakan cara yang lazim digunakan
untuk menghindari usaha internal yang berisiko (dan karena itu investasi litbang yang
berisiko pula). Sebenarnya, akuisisi dapat menjadi pengganti bagi inovasi. Ini mungkin
terjadi karena perusahaan ingin menghindari risiko usaha internal dan/atau karena
perusahaan mempunyai kendala pada sumber daya dan kapabilitasnya, sementara harus
memutuskan apakah menginvestasikan sumber daya mereka yang langka dalam
pengembangan produk baru atau dalam akuisisi. Tentu saja, akuisisi bukanlah usaha yamg
bebas dan risiko. Risiko akuisisi akan dibahas di bagian lain bab ini.

2.1.7. Diversifikasi
Salah satu cara yang lazim dilakukan dalam diversifikasi adalah melalui akusisi.
Dalam kenyataan, sebuah perusahaan mungkin menemukan bahwa adalah tebih mudah
mengembangkan produk baru dan usaha baru dalam pasar yang ada karena manajernya
lebih memahami produk dan pasar. Akan tetapi, sebuah perusahaan sering sulit
mengembangkan produk baru yang berbeda dan produk yang telah ada dan memasuki
pasar baru karena manajernya mugkin kurang memahami pasar tersebut Karena itu adalah
hal yang luar biasa apabila sebuah perusahaan mengembangkan produk dan usaha baru
secara internal untuk tujuan diversifikasi.
Sampai awal tahun 1980an, pemerintah Amerika Serikat tidak menyetujui akuisisi
internal dan sering menghalanginya dengan menggunakan undang-undang anti-trust. Akan
tetapi, perubahan dalam penafsiran dan pelaksanaan undang-undang tersebut
mengakibatkan banyaknya akuisisi horizontal di pasar serupa dan akuisisi terhadap
perusahaan yang bergerak dalam bisnis terkait. Karena itu akuisisi menjadi alat yang
populer yang tujuan perluasan pangsa pasar dan/atau pergerakan di pasar berhubungan dan
tidak berhubungan.

2.1.8. Menghindari Persaingan

Sejumlah perusahaan, terutama di Amerika Serikat, menggunakan akuisisi untuk
pasar berhubungan dan tak berhubungan dalam rangka mengurangi ketergantungan
terhadap pasar yang memiliki persaingan tajam, biasanya dari perusahaan asing (seperti
perusahaan dari Jepang dan Jerman). Bukan rahasia bahwa perusahaan-perusahaan
Amerika Serikat yang bergerak di berbagai industri mengalami masalah dalam
pemeliharaan daya saing lainnya memiliki posisi kuat. Contoh yang baik untuk ini adalah
dalam pasar otomotif. Awal tahun 1980an, General Motors menguasai hampir 50 persen
pangsa pasar ototomotif Amerika Serikat. Akan tetapi, awal tahun 1990an, pangsa pasar
yang hilang diambil oleh perusahaan Jepang. Selama pertengahan tahun 1980an, General
Motors mengakuisisi Electronic Data System (EDS) dan Hughes Aerospace.
Merger U.S. Steel dengan Marathon Oil dan Texas Oil and Gas dalam beberapa hal
merupakan usaha untuk menghindari persaingan dengan baja impor dari Jepang. Jepang
tidak memiliki sektor industri minyak dan gas alam yang kuat. Karena itu, banyak

4
 perusahaan Amerika Serikat berusaha menyebarkan risiko mereka dan berdiversifikasi ke
industri lain karena persaingan internasional yang tajam. Ini tentu saja bukan strategi yang
efektif karena tidak membantu perusahaan Amerika Serikat meraih daya saing strategis
atau menghasilkan laba di atas rata-rata, meskipun, dalam beberapa hal, dapat mencegah
penurunan laba di bawah rata-rata.
Perusahaan-perusahaan Jepang tidak seaktiif perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat dalam melakukan akuisisi, dan kebanyakan akuisisi di Jepang, seperti merger yang
melahirkan Nippon Steel, dirancang terutama untuk meningkatkan kekuatan pasar
perusahaan di pasar lokal. Akan tetapi, ketika Sony mengakuisisi CBS Records, dan
Bridgestone mengakuisisi Firestone Tira and Rubber Co., Jepang menjadi pemain penting
dalam pasar internasional akuisisi di tahun 1980an. Perkembangan ini sebagian didorong
oleh turunnya dollar, nilai aset Amerika Serikat relatif murah bila dibeli dengan yen, yang
nilainya lebih tinggi dari dollar.
Terdapat beberapa alasan dibalik akuisisi-akuisisi tersebut. Dalam kasus Sony dan
Bridgestone, alasan akuisisi yang utama adalah untuk menyediakan tempat berpijak yang
cukup kuat di pasar kepada perusahaan yang mengakuisisi. Sementara itu, akuisisi Sony
terhadap CBS Records dan Columbia Pictures adalah untuk menyediakan integrasi
vertikal dan outlet kepada beberapa teknologi baru dan produk Sony. Akuisisi membantu
Sony dan Bridgestone mengatasi hambatan masuk ke pasar Amerika, berlangsung dengan
cepat, dan mengandung lebih sedikit risiko karena pasar dan kinerja masa lalu masing-
masing perusahaan diketahui.
Akuisisi Bridgestone terhadap Firestone Tire and Rubber Co. adalah akuisisi
horizontal. Karena itu, meskipun akuisisi tidak menunjukkan diversifikasi produk, akuisisi
menggambarkan diversifikasi internasional. Sementara itu, akuisisi Sony terhadap CBS
Records dan Columbia Pictures menggambarkan diversifikasi terkait. Dalam hal ini, tidak
ada risiko yang berarti karena akuisisi justru meningkatkan kapabilitas dan sinergi Sony.
Banyak dari alasan melakukan akuisisi digunakan untuk menggambarkan manfaat
dari melakukan aliansi strategis. Aliansi strategis bisa juga digunakan untuk melakukan
diversifikasi seperti yang telah dilakukan Coming, In. Akan tetapi, aliansi strategis tidak
biasa digunakan dalam menerapkan strategi diversifikasi korporasi. Aliansi strategis lebih
sering digunakan untuk meraih kekuatan pasar dalam menanggapi gerakan bersaing pada
jenjang unit bisnis. Karena aliansi strategis bisa digunakan untuk berbagai tujuan.
beberapa keunggulan yang bisa diraih dari akuisisi, beberapa masalah potensial
bisa juga muncul. Kadang-kadang, masalah yang muncul sebanding atau melebihi hasil
yang diperoleh. Akibatnya, tingkat pengembalian rata-rata akuisisi bervariasi di sekitar
angka nol, seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya. Berikut akan kita bahas beberapa
masalah potensial dari akuisisi.

2.2. Masalah Akuisisi

Beberapa penyebab dari timbulnya masalah pada strategi akuisisi adalah tingginya
nilai beli perusahaan sasaran, kesalahan perkiraan mengenai kapabilitas dan strategi,
tingginya biaya pelaksanaan akuisisi, dan sulitnya mengintegrasikan perusahaan yang
diakuisisi ke dalam perusahaan yang mengakuisisi. Dalam kenyataan, integrasi dua

5
perusahaan, setelah akuisisi timbul masalah-masalah yang menganggu,diantaranya
sebagai berikut:

1. Integrasi
Beberapa masalah muncul, yang membuat integrasi sulit dilakukan setelah akuisisi
dirampungkan. Diantaranya adalah mempertemukan dan menyatukan dua budaya
perusahaan yang berbeda, menghubungkan sistem keuangan dan pengendalian yang
berbeda, membangun hubungan kerja yang efektif (terutama apabila gaya manajemennya
berbeda), dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan perbedaan status eksekutif
perusahaan yang diakuisisi.
Masalah mempertemukan dua budaya yang berbeda bias dilihat dalam penggabungan
Time dan Warner Communication. Di Time, keputusan terhadap gagasan baru sulit
diperoleh karena beberapa jenjang dan orang terlibat dalam proses pengambilan
keputusan. Akan tetapi, di Warner Communication, keputusan terhadap gagasan baru
biasanya cukup hanya diputuskan oleh Steven Ross,CEO yang lama. Perusahaan yang
memberi kebebasan untuk memutuskan apakah menyetujui atau menolak gagasan baru
besar kemungkinan menjadi inovatif dan mampu menerapkan inovasi dengan cepat.
Eksekutif Warner Communication sering frustasi karena prosedur birokratis yang dituntut
eksekutif Time dalam memberikan persetujuan terhadap gagasan baru.
2. Harga Beli yang Tinggi (Overpayment)
Masalah lain dari akuisisi adalah perusahaan mungkin membayar terlalu tinggi untuk
perusahaan sasaran. Apabila perusahaan tidak menganalisis perusahaan sasaran secara
menyeluruh dan tidak mengembangkan pengetahuan yang cukup mengenai nilai
pasarnya, perusahaan mungkin menawarkan terlalu banyak uang kepada perusahaan
sasaran. Selain itu, pemegang saham di perusahaan sasaran harus dibujuk untuk menjual
saham mereka. Untuk melakukannya, pemegang saham sering menuntut premi di atas
harga saham yang berlaku. Besarnya premi biasanya berkisar antara 40-60%. Pada contoh
akuisisi di atas, Sony membayar 28% premi untuk mengakuisisi CBS Records. Akan
tetapi, Sony membayar 60% premi untuk Colombia Pictures, dan Bridgestone membayar
hampir 60% premi untuk Firestone Tire dan Rubber CO. Premi bahkan bisa lebih tinggi
lagi apabila dalam proses akuisisi terdapat banyak penawar.

3. Biaya Akuisisi
Banyak akuisisi yang dibiayai dengan hutang, khususnya terjadi pada tahun 1980an.
Gelombang akuisisi pada tahun 1980an berhasil memperkenalkan sebuah inovasi baru
yang disebut junk bonds. Junk Bonds adalah jenis pembiayaan baru di mana akuisisi
yang berisiko dibiayai dengan uang (hutang) yang memberikan pengembalian yang tinggi
kepada peminjam (sering menunjuk kepada pemegang obligasi-bondholders). Tingkat
bunga beberapa junk bonds berkisar antara 18%-20% karena tanpa jaminan (tidak
dikaitkan dengan asset tertentu sebagai jaminan) dan karena itu sangat berisiko. Terdapat
beberapa contoh mengenai biaya yang diperlukan untuk mendanai akuisisi. Misalnya,
Campeau Corp of Canada mengakuisisi Federated Departement Store dengan harga $6,5
miliar melalui akuisisi leveraged pada tahun 1988. Campeau ingin mengintegrasikan
beberapa toko Federated dengan Allied Stores, yang diakuisisi tahun 1986. Strategi

6
 jangka panjang Campeau adalah menciptakan kerajaan perdagangan dan real estat dalam
pengembangan mal perbelanjaan. Akan tetapi, leverage Campeau melemahkan
kemampuan membayar hutangnya, bila digabung dengan hutang yang dihasilkan untuk
membiayai akuisisi Allied Stores. Oleh karena itu, resesi pada akhir tahun 1980an
mengurangi arus kas dari operasi eceran dan menimbulkan masalah dalam pembayaran
bunga dan hutang. Akibatnya, unit-unit perdagangan ecerannya di Amerika Serikat
mengumumkan pailit, dan Campeau menghadapi masalah keuangan yang serius.

4. Kesalahan Menilai Strategi

Masalah serius lain yang menjadi kendala bagi keberhasilan akuisisi adalah kesalahan
dalam menilai sinergi/atau manfaat sinergi. Untuk meraih keunggulan bersaing
berkelanjutan dari akuisisi, perusahaan harus mengetahui sinergi khusus (private
synergy) dan keunggulan utama perusahaan gabungan yang tidak bisa ditiru pesaing.
Sinergi khusus menunjuk kepada manfaat penggabungan perusahaan yang mengakuisisi
dan perusahaan sasaran berkenaan dengan sumber daya atau kapabilitas (seperangkat
sumber daya) yang saling melengkapi dan tidak terdapat di antara penawar potensial
lainnya. Sayangnya, sinergi khusus yang tidak mudah ditiru pesaing ternyata jarang
terjadi. Mungkin inilah salah satu penyebab utama mengapa akuisisi jarang memberikan
pengembalian positif yang berarti kepada pemegang saham perusahaan yang
mengakuisisi. RJR Nabisco melakukan merger untuk menciptakan perusahaan produk
konsumen yang lebih besar untuk menyaingi merger Philip Morris dan General Foods.
Akan tetapi, merger mengalami kesulitan dan menimbulkan masalah berkaitan dengan
pembelian leverage (leverage buyout). Dalam kenyataan, pujian untuk pembelian RJR
Nabisco dengan harga $25 miliar oleh Kohlberg Kravis Roberts and Co. (KKR) di tahun
1989 berubah menjadi cercaan di tahun 1993. Laba yang direalisasikan KKR dan
gabungan investor lembaga-lembaga dana pension untuk pembelian tahun 1989 menjadi
tidak berarti di tahun 1993 ketika harga saham RJR turun 36%. Mereka kehilangan
pemimpinnya, Louis V. Gerstner, Jt. , yang pindah ke IBM.

2.3. Kinerja Panjang Akuisisi

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya bahwa kinerja akuisisi itu sulit untuk
diperkirakan. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja jangka panjang dari sebagian besar
akuisisi itu tidak seperti yang diharapkan. Ada beberapa penyebab mengapa kinerja
jangka panjang akuisisi itu buruk, antara lain: overdiversifikasi, proses akuisisi yang
melelahkan, hutang terlalu banyak (leverage), ukuranyang terlalu besar dan penurunan
dalam inovasi.

1. Overdiversifikasi
Pada dasarnya akuisisi adalah alat utama diversifikasi lini produk perusahaan.
Namun apabila perusahaan mengalami overdiversifikasi maka diversifikasi yang
seharusnya dapat meningkatkan kinerja bisnis malah menjadi kebalikkannya dengan
kata lain perusahaan akaun sulit mengelola lini produk yang ada dengan efektif.
Batasan dimana perusahaan mengalami overdiversifikasi untuk masing-masing

7
 perusahaan itu berbeda. Jenis diversifikasi dan keahlian manajerial akan menentukan
kapan sebuah perusahaan mencapai titik dimana diversifikasi sangat kompleks dan
menjadi sulit untuk dikelola. Karena diversifikasi terkait membutuhkan lebih banyak
pemrosesan informasi daripada diversifikasi tidak terkait, mengalami overdiversikasi
dicapai dengan unit bisnis yang lebih sedikit daripada diversifikasi tidak terkait. Dan
ketika situasi ini terjadi, maka kinerja perusahaan biasanya mengalami penurunan.
Overdiversifikasi sering diikuti dengan kejadian lain yang mengakibatkan
menurunnya kinerja jangka panjang. Sebagai contoh, ketika perusahaan semakin
terdiversifikasi, eksekutif puncak harus lebih memusatkan perhatiannya kepada
pengendalian keuangan daripada pengendalian strategis dalam penilaian kinerja
divisional. Perubahan tekanan perhatian terjadi karena eksekutif puncak tidak
mempunyai terlalu banyak pengetahuan mengenai berbagai bisnis agar dapat secara
efektif menilai strategi dan tindakan strategis yang dijalankan manajer divisi.

2. Absorbsi Energi Manajerial

Strategi pertumbuhan melalui akuisisi yang aktif seringkali menuntut banyak
waktu dan energy manajerial. Sebagai contoh, proses akuisisi memerlukan persiapan
yang ekstensif dan membutuhkan negosiasi yang melelehkan dengan perusahaan
sasaran. Pencarian calon perusahaan sasaran harus dilakukan, dan ini berhubungan
dengan pengumpulan serta analisis data. Walaupun manajer eksekutif jarang terlibat
dalam proses pengumpulan data dan analisis data, namun merekalah yang harus
menilai ulang hasil analisis data dan memilih manakah calon terbaik dari beberapa
pilihan yang ada. Setelah pemilihan calon perusahaan sasaran akuisisi maka strategi
akuisisi yang efektif harus dirumuskan dan diterapkan nantinya.
Negosiasi dengan wakil perusahaan sasaran dapat menghabiskan banyak
waktu, terutama bila akuisisi merupakan pengambilalihan paksa. Oleh karena itu,
proses akuisisi menghabiskan banyak waktu sebagai eksekutif perusahaan yang
mengakuisisi dan diakuisisi. Energi yang dikeluarkan dalam proses akuisisi dapat
mengalihkan perhatian manajer eksekutif terhadap persoalan penting dalam
perusahaan, terutama terhadap persoalan jangka panjang perusahaan yang
membutuhkan waktu dan perhatian lebih. Selain itu, negosiasi yang dilakukan
seringkali kurang mempertimbangkan hal-hal yang nantinya berpotensi menimbulkan
masalah pasca akuisisi dilaksanakan.
Bukan hanya perusahaan yang akan mengakuisisi saja yang menghabiskan
banya waktu dan tenaga namun bagi perusahaan sasaran pun hal ini juga dirasakan.
Operasional di perusahaan sasaran terkadang menjadi lebih lambat dalam
pelaksanaannya. Selain itu eksekutif perusahaan pun menjadi enggan mengambil
komitmen jangka panjang karena menunggu penyelesaian dari akuisisi.
Dengan tingginya perputaran keluar masuk eksekutif perusahaan yang
diakuisisi, tidak mengherankan bahwa banyak eksekutif yang enggan membuat
keputusan penting dan untuk jangka panjang karena takut dinilai negative oleh
perusahaan yang akan mengakuisisi dan takut apabila pasca akuisisi dirinya
diberhentikan. Dengan diberhentikannya personel manajerial menjadi hal yang

8
 problematis karena dengan hilangnya personel manajerial dapat menyebabkan tenaga
inovatif pengembang produk baru juga ikut meninggalkan perusahaan.

3. Hutang
Penggunaan hutang dalam perusahaan dapat juga disebut leverage. Secara
operasional, leverage merupakan rasio hutang total terhadap total modal sendiri.
Penggunaan leverage dirancang untuk meningkatkan perolehan keuangan perusahaan
dari penggunaan dana pinjaman untuk membiayai kegiatan bisnis. Hutang dapa
menjadi alat yang berharga bagi bisnis dan membantu bisnis meningkatkan ukuran
aktivitas mereka dan pengembaian dari investasi yang ditanam. Akan tetapi,
penggunaan hutang harus dilakukan dengan hati-hati dan penuh dengan perhitungan.
Penggunaan hutang yang berlebihan tidak selalu menimbulkan hasil yang
positif. Bahkan banyak kebangkrutan terjadi dikaitkan dengan penggunaan leverage
yang berlebihan, biaya untuk mendapatkan leverage dan fleksibelitas manajerial yang
berkurang karena tingginya leverage. Beberapa penggunaan leverage dilakukan
melalui penjualan junk bonds, dan dengan pemikiran bahwa penggunaan hutang yang
besar membatasi manajer melakukan tindakan oportunis untuk kepentingan mereka
sendiri dan memaksa mereka melakukan hal-hal yang mengutamakan kepentingan
pemegang saham. Meskipun hal ini merupakkan karakteristik akurat dari akibat
hutang, manajer gagal mengenali trade-off potensial yang harus dibuat perusahaan
ketika hutang digunakan dalam jumlah besar, terutama ketika biaya hutang tersebut
tinggi. Jelas bahwa sumber daya itu terbatas dan ketika pembayaran bunga dan pokok
hutang tinggi, maka uang yang dibayarkan tersebut tidak bias diinvestasikan ke
bidang lain. Banyak fakta menunjukkan bahwa ketika perusahaan mempunyai banyak
hutang banyak, manajer mendahulukan investasi yang kemunginan besar aan
menghasilkan dalam jangka panjang.
Dapat disimpulkan bahwa penggunaan hutang bias mengakibatkan banyak hal.
Di satu sisi, leverage bias menjadi kekuatan positif dalam pengembangan perusahaan,
memungkinkannya memperoleh keunggulan dari peluang ekspansi yang menarik.
Akan tetapi, penggunaan leverage yang berlebihan (hutang yang sangat besar) maka
dapat menimbulkan hasil negative, seperti penundaan dan penghapusan investasi yang
diperlukan untuk mempertahankan daya saing strategis.

1. Ukuran

kebanyakan akuisisi melahirkan perusahaan besar. Pengecualian terjai apabila

peusahaan yang mengakuisisi menjual sejumlah atau lebih aset perusahaan yang
diakuisisi. Jarang terjadi bahwa asset perusahaan yang diakuisisi dijual segera
setelah akuisisi.

Dalam teori, ukuran yang besar akan membantu perusahaan meraih skala
ekonomis dan dengan demikian mengembangkan operasi yang lebih efisien. Ini
mungkin bemar, misalnya, dalam penlitian dan pengembangan. Dengan itu
perusahaan akan menghasilkan lebih banyak inovasi. Akan tetapi, fakta mengatakan

9
 bahwa pertambahan ukuran menciptakan efisiensi hanya apabila perusahaan yang
mengakuisis tidak terlalu besar. Setelah tingkat ukuran tertentu dicapai, pesoalan
yang muncul dari ukuran yang besar mengalahkan manfaat yang diperoleh.
Perusahaan yang lebih besar bisa menjadi sulit dikelola. Apabila terlalu banyak
manajer antara lapisan atas dan bawah, persetujuan terhadap pengembangan dan
penerapan inovasi bisa menjadi lama dan memberatkan . perushaan seirng
meningkatkan pengendalian birokratis. Pengendalian birokratis adalah pengawasan
dan peraturan perilaku serta formulasi kebijakan yang didesain untuk menjamin
konsistensi keputusan dan tinakan unit yang berbeda. Meskipun tindakan tersebut
bisa memberi manfaat perususahaan, perutaran dankebijakan yang lebih
diformalisasi kadang menimbulkan kekakuan dan perilaku standar di antara manajer

Adalah kurang terpat perusahaan yang mengakuisis mengadopsi dan

menerapkan pengendalian terpusat pada persusahaan yang diakusisi untuk tujuan
mempermuah integrasi. Ini bisa mengurangi fleksibilitas dan, dalam jangka
panjang,mengurangi jumlah karyawan, tetapi bisa juga menyusutkan jumlah jenjang
manajemen, mengurangi inovasi an kreatifitas pengambilan keputusan.

Pada tahun 1990an, banyak perusuhaan berusaha mengatasi masalah ini

dengan melakukan downsuzing (perampingan). Perampingan tidak hanya sekedar
mengurangi jumlah karyawan tetapi juga menyusutkan jumlah jenjang manajemen

2. Substitusi terhadap Inovasi

Apabila akuisisi mengakibatkan diversifikasi yang lebih luas, menghabiskan

waktu an tenaga manajer, menimbulkan hutang yang besar, dan melahirkan
organisasi berukuran besar, akuisisi kemungkinan besar akan menimbulkan efek
negatif terhadap investasi dan hasil penelitian dan pengembangan (Seperti hak
paten).

Perushaan yang mengikuti strategi akuisi mungkin mulai menggunakan

akuisis sebagai penggantian terhadap inovasi. Bila demikian, merkea akan terjebak
dalam siklus penguatan pribadi (Self-reinforcing cycle). Akuisisi-akuisisi yang
mereka lakukan dapat mengurangi inovasi. Ketika mereka menghadapi persaingan
yang lebih tajam dan kehilangan keunggulan bersaingnya dipasar tertentu , mereka
mungkin berusaha mengakuisis perusahaan yang bergerak di pasar berbeda.
Keadaan ini semakin memperkuat siklus diatas. Akibatnya, apabila perusahaan
menggunakan akuisisi sebagaio pengganti inovasi, mereka mungkin ada akhirnya
akan menghadapi masalah dengan kinerjanya. Penyebab kinerja jangka panjang
yang buruk dari berbagai akusisi disajikan dalam gambar 7-2

10
 GAMBAR 7-2 Penyebab kinerja Buruk Akuisis

Diversifikasi berlebihan

Absorbsi enerji manajerial Kinerja Bank

Hutang yang berlebihan

Restrusisasi
Ukuran yang besar

Akuisis yang dipandang

sebagi pengganti inovasi

11
 Sebagian Besar Pembahasan diatas Menunjukan bahwa akuisis bisa
memberikan hasil negatif dan menurunkan kinerja jangka panjang. Akan tetapi,
akuisis juga bisa memberikan manfaat dan meningkatkan kapabilitas. Berikut kita
bahas karakteristik akuisisi yang efektif

2.4. Akuisisi Yang Efektif

Seperti disebutkan di atas, fakta menunjukkan bahwa strategi akuisisi jarang
menghasilkan pengembalian positif kepada pemegang saham perusahaan yang
mengakuisisi. Selain itu, kita mengidentifikasi sejumlah persoalan potensial dari
akuisisi dan penyebab kinerja jangka panjang yang buruk. Akan tetapi, strategi
akuisisi juga bisa memberikan hasil positif seperti yang terjadi dengan Whiripool.
Ada beberapa sifat khusus akuisisi yang mungkin memberikan hasil positif dan karena
itu perlu mendapat perhatian dari eksekutif perusahaan yang sedang
mempertimbangkan strategi akuisisi.
Penelitian terakhir menunjukkan beberapa sifat penting akuisisi yang berhasil.
Penelitian menunjukkan bahwa pengakuisisian yang berhasil selalu melakukan seleksi
yang hati-hati terhadap calon perusahaan sasaran dan juga sangat mempertimbangkan
negosiasi berikutnya. Seringkal perusahaan sasaran, diseleksi dan diakuisisi dengan
membentuk hubungan kerja yang kadang-kadang mengawali akuisisi (yaitu melalui
aliansi strategis atau usaha patungan). Lagipula, perusahaan yang mengakuisisidan di
akuisisi sering mengalami kekenduran sember keuangan. Kekenduran sumber
keuangan mungkin dalam bnetuk kas atau kapasitas hutang. Sifat yang signifikan
adalah bahwa perusahaan meneruskan mempertahankan posisi hutang ynag rendah
atau wajar, bahkan apabila sejumlah besar leverage digunakan untuk membiayai
akusisi. Dimana hutang yang banyak digunakan untuk membiayai akuisisi. Dimana
hutang yang banyak digunakan untuk membiayai akuisisi, hutang tersebut dengan
cepat dikurangi dengan menjual asset perusahaan yang diakuisisi. Sering asset yang
dijual merupakan asset tidak komplemen dengan bisnis perusahaan yang mengakuisisi
atau asset yang tidak berkinerja baik. Selain itu, perusahaan yang mengakuisisi
kadang menjual bisnisnya sendiri, yaitu bisnis yang berkinerja rendah, setelah
melakukan akuisisi. Dalam hal ini, biaya hutang dan hutang yang tinggi bisa
dihindari. Denagan cara itu, biaya hutang tidak akan menghambat investasi jangka
panjang, dan kebijakan manajerial berkenaan dengan arus kas terhadap pembayaran
hutang bisa fleksibel.
Dalam banyakan kasus, akuisisi yang berhasil memerlukan perusahaan sasaran
yang memiliki asset atau sumber daya komplementer bagi perusahaan yang
mengakuisisi. Dengan demikian, ketika perusahaan yang diakuisisi diintegrasikan
dengan perusahaan yang mengakuisisi, sinergi dan kapabilitas yang positif bisa
dihasilkan. Dalam praktek, integrasi dua perusahaan sering menghasilkan sumber
daya unik, yaitu sebuah syarat untuk membangun daya saing strategis, seperti yang
telah dijelaskan ssebelumnya. Karena itu, akuisisi biasanya sangat berhubungan
dengan bisnis perusahaan yang mengakuisisi. Sebenarnya, perusahaan yang
mengakuisisi harus mempertahankan usahanya pada bisnis utama dan memperkuat

12
bisnis utama tersebut dengan asset dan sumber daya komplementer dari perusahaan
yang diakuisisi.
Fokus Strategis mengenai Gillete mencontohkan banyak karakteristik akuisisi
yang berhasil. Gillete memilih akuisisi yang menyediakan asset dan sumber daya
komplementer. Tambahan lagi, akuisisi Parker Pen meningkatkan kekuatan pasar dan
mengurangi persaingannya. Akuisisi tersebut membantu membangun kapabilitas di
salah satu bisnis utamanya dan menggunakan sumber daya dari Parker Pen untuk
meningkatan kekuatan pasar bisnis utama tersebut secara global. Di samping itu,
akuisisi mayoritas pengendalian terhadap perusahaan manufaktur pisau cukur di Cina,
sebagai tambahan terhadap pembelian perusahaan sejenis di India dan pendirian
pabrik baru di Rusia, memperkuat kehadiran salah satu bisnis utama lainnya, pisau
cukur, dalam pasar internasional. Akuisisi tersebut menyediakan dasar bagi daya saing
strategis dan laba di atas rata-rata untuk decade berikutnya. Seperti dijelaskan dalam
bab 8, salah satu cara utama memasuki pasar internasional adalah melalui akuisisi.
Operasi di pasar internasional bisa memberikan efek positif ganda, baik pada kinerja
perusahaan maupun pada inovasi yang berkelanjutan. Ini ditunjukkan oleh Gillete di
mana mereka terus memperkenalkan dan memproduksi produk baru, meskipun
meereka juga mengikuti strategi akuisisi.
Karakteristik lain perusahaan yang berhasil dalam akuisisi adalah bahwa mereka
menekankan inovasi dan meneruskan investasi dalam penelitian dan pengembangan
sebagai bagian dari strategi keseluruhan. Untuk itu, mereka mempertahankan
komitmen manajerial yang tertinggi untuk inovasi. Ini jelas terlihat di Gillete, yang
memperkenalkan alat cukur baru untuk wanita dan lini produksi rias pria dalam tahun
yang sama dengan dua akuisisi besar.
Dua karakteristik terakhir perusahaan yang mampu menerapkan akuisisi secara
berhasil adalah fleksibilitas dan keterampilan adaptasi, sambil mengutamakan akuisisi
yang ramah, sebagai lawan dari pengambilalihan paksa. Apabila perusahaan yang
mengakuisisi dan diakuisisi memiliki pengalaman dalam perubahan pengelolaan,
mereka lebih terampil mengadaptasikan kapabilitas mereka kepada lingkungan baru.
Hasilnya, mereka lebih terampil dalam mengintegrasikan dua perusaahan yang
merupakan factor penting terutama bila mereka mempunyai budaya berbeda.
Keterampilan adaptasi memungkinkan dua perusahaan mampu mengintegrasikan
asset dua perusahaan secara lebih cepat, lebih efisien, dan lebih efektif. Sebagai
hasilnya, perusahaan yang bergabung mulai menghasilkan sinergi positif dan
kapabilitas dengan cepat. Selain itu, akuisisi tanpa paksaan biasanya memudahkan
integrasi dua perusahaan. Kedua pihak bekerjasama mencari cara mengintegrasikan
perusahaan mereka dan meraih sinergi positif. Sementara itu, dalam pengambilalihan
dengan paksa, sering timbul rasa permusuhan antara kedua tim manjemen puncak
yang bisa merembes ke organisasi bersama yang baru. Akibatnya, ada kemungkinan
kehilangan personel kunci yang tinggal mengkin menolak perubahan yang diperlukan
untuk mengintegrasikan dua perusahaan dan menciptakan sinergi.
Menurut table tersebut, akuisisi yang efektik biasanya dicapai ketika perusahaan
sasaran diseleksi dengan hati-hati dan penuh pertimbangan, perusahaan mempunyai
hubungan kerja yang kokoh, perusahaan sasaran memiliki asset dan sumber daya

13
 komplmenter, perusahaan menggunakan asset dan sumber daya kompelmenter
perusahaan yang diakuisisi untuk memperkuat kompetensi inti perusahaan,
perusahaan yang bergabung menekankan pada inovasi, kedua perusahaan memiliki
keterampilan adaptasi dan orientasi akuisisi adalah tanpa paksaan. Semantara
perusahaan bisa membuat akuisisi berhasil, kebanyakan akuisisi selama tiga decade
terakhir tidak menghasilkan sukses yang berarti. Karena sedikitnya perusahaan yang
berhasil dan beberapa perusahaan yang mengalami pertumbuhan baik ukuran maupun
keragaman yang tidak mampu untuk dikelola, sejumlah perusaahan, di Amerika dan
negara-negara lain, mulai melakukan restrukturisasi.

2.5. Restrukturisasi
Gelombang restrukturisasi akhir tahun 1980an dan awal 1990an mengubah
komposisi banyak perusahaan Amerika Serikat dan Internasional. Meskipun
restrukturisasi merupakan strategi yang umum dilakukan banyak perusahaan Amerika
Serikat selama periode ini. Restrukturisasi juga menyebar secara internasional ke
negara-negara seperti Jerman dan Jepang. Restrukturisasi adalah perubahan komposisi
bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Banyak restrukturisasi menghasilkan
perampingan dan pelapisan bisnis. Selama periode ini, terdapat pengurangan yang
berarti dari jumlah akuisisi. Pemicu utama restrukturisasi adalah kinerja yang buruk,
termasuk koreksi terhadap overdifersifikasi. Sebagai conto, sears, roebock and co,
melakukan downizing dan pelepasan beberapa bisnisnya. Perubahan ini tidak hanya
sulit untuk perusahaan, tetapi kadang untuk masyarakat di mana perusahaan peroprasi.
Sebagai contoh, penutupan bisnis katalog sears dan 113 toko eceran di tahun 1993
membuat 50.000 orang kehilangan pekerjaannya. Tetapi masalahnya tidak hanya
sampai situ. Masalah lainnya adalah sears dan/atau masyarakat di mana sears menutup
operasinya akan kehilangan bisnis dan pekerjaan mereka, karena efek multiplier yang
ditimbulkannya.
Sementara restrukturisasi telah menyebar ke seluruh dunia, beberapa restrukturisasi
besar terjadi di perusahaan-perusahaan Amerika. Berikut beberapa pengertian
restrukturisasi yang umum.

1. Downizing

Salah satu alat perubahan yang paling umum digunakan perusahaan-

perusahaanAmerika Serikat adalah downizing. Downizing adalah pengurangan jumlah
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi
bisnis dan portofolio perusahaan. Akhir tahun 1980an dan awal 1990an menunjukkan
hilangnya ribuan pekerjaan di berbagai perusahaan di seluruh Amerika Serikat.
Termasuk di dalamnya adalah pengurangan 74.000 karyawan di general motors,
bersama dengan penutupan 24 pabriknya dalam waktu empat tahun. Pengurangan
karyawan dalam jumlah besar juga dilakukan IBM, Kodak, Procter & Gamble, TRW,
UNISYS,danXerox.
Tujuan downizing adalah untuk menjadikan perusahaan lebih “ramping dan
datar”. Akan tetapi, hasil penelitian yang dipublikasikan oleh wall street journal

14
 menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang melakukan downizing tidak mencapai
sasaran. Kira-kira 89 persen perusahaan yang di survei mengatakan bahwa sasaran
downizing adalah mengurangi biaya, tetapi hanya 46 persen yang mencapai sasaran
tersebut. Selain itu, 71 persen mengatakan bahwa sasaran mereka adalah meningkatkan
produktivitas, tetapi hanya 22 persen responden yang mencapai sasaran tersebut.
Akhirnya, 67 persen mengatakan bahwa tujuan downizing adalah untuk meningkatkan
keunggulan bersaing. Tetapi hanya 19 persen yang mengatakan bahwa tujuan tersebut
berhasil dicapai. Jadi, downizing tidak membawa keberhasilan sebagaimana yang
diinginkan. malahan, downizing mengandung dampak yang tidak diinginkan dan
konsekuensi negatif. Misalnya downizing sering menimbulkan keadaan problematis
karena korporasi tidak memiliki kendali total terhadap karyawan yang tinggal dan
mencari posisi baru di perusahaan lain. Sering karyawan terbaik memanfaatkan
keuntungan pembayaran tunjangan pemutusan hubungan kerja karena mereka
mempunyai pilihan pekerjaan lain.

2. Downscoping

Ada juga perusahaan yang melakukan downscoping dan mencapai sukses.

Downscoping adalah pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak
berkaitan dengan bisnis perusahaan. Downscoping sering juga disebut sebagai
pemfokusan ulang secara strategis bisnis inti perusahaan. Perusahaan yang melakukan
downscoping juga sering juga diikuti dengan tindakan pengurangan jumlah tenaga
kerja. Akan tetapi, downscoping tidak mengeluarkan karyawan kunci dari bisnis
utamanya, sehingga tidak kehilangan kompetensi intinya. Perusahaan mengurangi
tenaga kerjanya dengan menghapus beberapa bisnis dalam portofolionya. Sebuah
ukuran perusahaan mengecil, tim manajemen puncak bisa mengelola perusahaan
dengan lebih efektif, karena persuhaan sudah lebih kecil. Dengan demikian, tim
manajemen puncak bisa memahami dan menglola bisnis yang tiggal dengan lebih baik,
terutama bisnis utama dan bisnis terkait lainya. Mengenai kepemimpinan strategis
yanng dijalankan oleh tim manajemen puncak akan dibahas dalam bab 11.

Contoh downscoping terjadi perusahaan Ball cororation. Tahun 1980an, Ball

membeli dua perusahaan besar yang pernah menjadi mitra usaha patunganya,
menambah kapasitas penyimpanan, memperbarui pabrik, dan memperoleh posisi kuat
dalam bisnis makanan kaleng dengan mengakuisisi Heeken Can, Inc. Saat melakukan
downscoping, Ball melepas beberapa bisinis yang operasinya relatif kecil. Beberapa
bisnis yang dilepas tersebut menghasilkan $2,18 Miliar, Menurut CEO Ball, alasan
utama pelepasan adalah bisnis yang operasinya kecil tetap membutuhkan sejumlah

15
 sumber daya berupa modal dan waktu manajmen. Setelah downscoping, Ball mulai
mengakuisisi perusahaan makanan kaleng lain dalam rangka memoerluas cakupan
geografisnya. Ball akan tetap berfokus pada bisnis utamanya , namun memperluas
pasarnya melalui pengembangna internal dan akuisisi. Lebih jauh lagi, walaupun telah
memiliki beberapa operasi internasional, Ball ingin meningkatkann operasi tersebut
dalam beberapa tahun. Jadi, Ball melakukan downscoping untuk meningkatkan
strategis dan memperbaiki peluang perusahaan dan kinerjanya melalui pemfokusan
waktu, tugas, dan sumber daya manajemen untuk bisnis utamanya.

3. Leveraged Boyuts

Meskipun downscoping merupakan strategi restrukturisasi yang menjajian

keberhasila, strategi restrukturisasi lain, yaitu leveraged buyout, telah mendapat
perhatian dari dunia bisnis. Leveraged Buyout (LBO) adalah restrukturisasi dimana
manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis, biasanya
dibiayai dengan hutang, dan membuatnya menjadi perusahaan pribadi. Perusahaan
dibeli oleh beberapa pemilik, terutama dengan melakukan pinjaman, dan saham tidak
lagi dipergdagangkan di bursa. Bentuk restruktuasi ini diprediksi oleh para ahli
keuangan terkemuka menjadi bentuk perusahaaan masa depan. Sering pemilik baru dari
perushaan LBO juga menjual sejumlah besar aset perusahaan dan, dengan demikian,
downscoping. Beberapa aset dijual unntuk membantu mengurangi biaya hutang. Selain
itu, pemilik baru biasanya ingin meningkatkan efesiensi perusahaan dan menjual asset
tersebut dalam periode lima sampai delapan tahun.

Meskipun diakui sebagai inovasi yanng signifikan dalam restrukturisasi

perusahaan, levegard buyout juga mengandunng beberapa kelemahan. Pertama, hutang
yang besar menambah risiko keuangan perusahaan. Sebagai tambahan adalah
perusahaan penerbangan Northwest Airlines yang terancam bangkrut ditahun 1993,
akibat LBO senilai $4 miliar yang dilakukan beberapa tahun sebelumnya. Perusahaan
menghadapi masalah serius pada arus kas selamma masa resesi dan gagal membayar
kembali biaya hutang-hutangya, sebagaimana disyratkan dalam perjanjianya.

Keinnginan pemilik menignkatkan efesiensi perusahaan dan menjualnya

dalam lima hingga delapan tahun kadang menciptakan focus manajerial yang sifatnya
jangka penndekdan cenderung menghindari resiko. Akibatnya, banyak perusahaan
seperti ini gagal melakukan investasi dalam penelitian dan pengembangan, dan

16
 melakukan tindakan-tindakan penting lainya yang dirancang untuk mempertahankan
atau memperbaiki kinerja utama perusahaan. Pengaruh tindakan tesebut mungkin tidak
dirasakan dalam waktu dekat. Namun, pendekatan demikian mungkin mempunyai
pengaruh negatif terhadap daya saing strategis perusahaan dengan pesaing domestik
dan internasional.

Penelitian menujnjukan bahwa LBO sangat tepat untuk perusahaan-

perusahaan dewasa yang tidak efesien dan tidak membutuhkan investasi besar dalam
penelliatian dan pengembagan, ataupun tindakan-tindakan lain yang bertujuan untuk
meningkatkan daya saing strategis. Dalam hal ini, perbaikan efesiensi operasional bisa
memperbaiki kinerja perusahaan, dan orientasi jangka pendek sedikit terhambat karena
penelitian dan pengembangan tidak begitu penting bagi industri prosuk dewasa dalam
mempertahankan daya saing strategis.

4. Hasil Restrukturisasi

Alternatif restrukturisasi, dan hasil jangka pendek/ panjang yang umumnya diperoleh
dapat dilihat di dalam bagan ini. Seperti ditunjukkan, tindakan restrukturisasi yang paling
berhasil adalah tindakan restrukturisasi yang memudahkan manajemen puncak meraih
kendali strategis operasi perusahaan. Oleh karena itu, downscoping/ pengecilan lingkup
merupakan tindakan restrukturisasi yang paling berhasil karena downscoping memfokuskan
kembali perusahaan pada bisnis intinya. Eksekutif dapat mengendalikan tindakan strategis
bisnis karena jumlah mereka lebih sedikit, lebih kompak, dan terlibat dalam operasi
perusahaan yang manajemen puncaknya lebih berpengetahuan. Selain itu, dengan
berkurangnya diversifikasi perusahaan, tim manajemen puncak dapat lebih memahami dan
dapat menangani bisnis yang masih tersisa. Namun ada juga beberapa perusahaan dengan
diversifikasi tak berhubungan yang berhasil dikelola dengan baik.

Kita telah mengetahui bahwa kebanyakan strategi diversifikasi tak berhubungan gagal
mencapai sasaran dan mengharuskan perusahaan melakukan restrukturisasi dan downscoping
untuk mencapai kinerja yag lebih tinggi. Namun, beberapa perusahaan mungkin benar-benar
menjadi semakin tak berhubungan karena mereka melepas bisnis terkait. Selain itu, beberapa
perusahaan yang mengawali restrukturisasi dengan melepas bisnis tak terkait, meneruskan
menjadi perusahaan yang terdiversifikasi secara tak terkait atau disebut konglomerat. Hal ini
terjadi terutama karena mereka mungkin meneruskan melakukan akuisisi terhadap bisnis tak
berhubungan lainnya. Dengan kata lain mereka merestrukturisasi portofolio bisnis mereka,
tetapi tidak dengan tujuan mengubah tingkat diversifikasi keseluruhan. Akuisisi tak terkait
bisa menghasilkan kinerja lebih tinggi bagi pemegang saham.

17
 Alternatif Hasil jangka panjang Hasil jangka pendek

Pengurangan biaya Kehilangan sumber

tenaga kerja daya manusia
Downsizing

Pengurangan biaya Kinerja yang lebih

hutang rendah
Downscoping

Penekanan pada biaya Kinerja yang lebih

strategis tinggi
BAB 3
Leveraged Buyout
PENUTUP
Biaya hutang yang Resiko yang lebih
tinggi tinggi

18
 BAB III
PENUTUP

3. 1. Kesimpulan

Akuisisi merupakan strategi yang populer selama beberapa

tahun,tetapi jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat selama tahun
1980an. Popularitas akuisisi didukung oleh perubahan dalam penafsiran
undang undang anti-trust dan inovasi dalam pembiyaan akuisisi besar
(seperti junks bonds)

Teradapat beberapa alasan perusahaan melakukan akuisisi. Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar,mengatasi hambatan masuk
menghindari biaya yang berkaitan dengan pengembangan secara internal
produk baru dan pemasarannya, mempercepat kepemilikan perusahaan
baru, mengurangi risiko memasuki bisnis baru, mendiversifikasikan
perusahaan dengan lebih mudah, dan menghindari tekanan
persaingan,sering an perusahaan asing

Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakusisi. Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara
perusahaan yang mengakusisi dan yang diakusisi. Perusahaan kadang
membayar terlalu mahal untuk perusahaan yang diakusisi yang
disebabkan oleh proses penawaran. Selain itu, perusahaan mungkin
terlalu berlebihan mengharapkan potensi kapabilitas dan sinergi yang
dihasilkan perusahaan yang berakuisisi. Akhirnya, biaya akusisi bisa
menjadi signifikan. Di dalamnya termasuk biaya perokehan pembiyaan
dan pelaksanaan akusisi perusahaan lain, juga biaya restrukturisasi
perusahaan yang dimerger.

3. 2. Penutup
Demikianlah isi makalah kami, atas kekurangan dan kesalahan kami
dalam penulisana makalah ini, kami mengucapkan mohon maaf yang
sebesar-besarnya. Atas keritik teman-teman dan dosen pembimbing mata
kuliah Pasar Modal kami ucapkan termakasih.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Buku Manajemen Strategik Bab 7

20