Mendukung yang Terpilih Strategi Bersaing – Lainnya Pilihan Strategi Bisnis Penting

Supporting the Chosen Commpetitive Strategy – Other lmportant Business Strategy

Choices

Setelah sebuah perusahaan telah menentukan yang mana dari lima strategi persaingan
dasar perhatian karyawan beralih ke tindakan strategis lainnya yang dapat dilakukan untuk
melengkapi pendekatan kompetitifnya dan melengkapi strategi bisnisnya. Seperti yang
dibahas dalam bab-bab sebelumnya, strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan mencakup
tidak: hanya perincian strategi kompetitifnya untuk memberikan nilai kepada pelanggan
dalam cara yang unik, tetapi juga inisiatif strategis lainnya yang dapat mempromosikan
keunggulan kompetitif. Beberapa langkah untuk meningkatkan strategi perusahaan harus
dipertimbangkan:
 Apakah akan masuk ke dalam aliansi strategis atau pengaturan kemitraan dengan
perusahaan lain.
 Apakah akan meningkatkan posisi pasar perusahaan melalui merger atau akuisisi.
 Apakah akan mengintegrasikan mundur atau maju ke lebih banyak tahap rantai nilai
industri.
 Aktivitas rantai nilai mana, jika ada, yang harus dialihdayakan.
 Apakah dan kapan harus menyerang dan memulai strategi agresif bergerak untuk
meningkatkan Posisi pasar perusahaan.
 Apakah dan kapan harus menggunakan strategi defensif untuk melindungi posisi pasar
perusahaan.
 kapan harus melakukan langkah strategis-apakah itu menguntungkan untuk menjadi a
penggerak pertama atau pengikut cepat atau penggerak akhir.

Ketinggian Strategis dan Kemitraan Kolaboratif

Perusahaan di semua jenis industri telah memilih untuk membentuk aliansi strategis dan
kemitraan io menambah akumulasi sumber daya dan kompetitif dan memperkuat daya
saingnya di pasar domestik dan internasional. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan
untuk memperbaiki kesenjangan atau kekurangan sumber daya tertentu berdasarkan bagian-
$rateg¡c aliansi adalah pengaturan kolaboratif dengan perusahaan lain yang memiliki
kekurangan di mana dua atau lebih perusahaan bergabung
pengetahuan dan kemampuan. Dengan demikian, aliansi strategis untuk mencapai hasil
strategis yang saling menguntungkan merupakan suatu bentuk kesepakatan antara dua atau
beberapa perusahaan terpisah. Daya tarik kompetitif semua orang adalah nies in zuhich ada
kolaborasi yang relevan secara strategis dalam memungkinkan perusahaan untuk
menggabungkan sumber daya dan
semacam, kontribusi bersama dari sumber daya, risiko kecil, kompetensi yang tidak jelas
yang lebih berharga di suatu tempat kontrol, dan ketergantungan timbal balik, hubungan
kolaboratif- usaha üan ketika disimpan terpisah. kapal antara mitra mungkin memerlukan
perjanjian kontrak tetapi mereka biasanya berhenti dari ikatan kepemilikan formal antara
mitra (meskipun THRC adalah aliansi strategis feu's di mana satu atau lebih sekutu memiliki
kepemilikan minoritas tertentu dari anggota alllance lainnya). Alasan paling umum mengapa
perusahaan masuk ke dalam aliansi strategis adalah:
untuk mempercepat pengembangan teknologi atau produk baru yang menjanjikan, untuk
mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk membawa
bersama-sama personel dan keahlian yang dibutuhkan untuk menciptakan rangkaian
keterampilan baru yang diinginkan dan kemampuan, untuk meningkatkan efisiensi kursi
pasokan, untuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan/atau pemasaran, dan untuk
memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui perjanjian pemasaran bersama.
Dalam banyak kasus, sumber daya, kemampuan, keterampilan, dan basis pengetahuan
perusahaan parbner lebih berharga ketika dibundel dalam upaya bersama daripada ketika
disimpan terpisah. Perusahaan di banyak industri berbeda di seluruh dunia telah membuat
aliansi strategis merupakan bagian inti dari keseluruhan strategi mereka; Cornpanies AS saja
mengumumkan hampir 68.000 aliansi sejak 7996 hingga 2003.': Cenentech, a pemimpin
dalam bioteknologi dan genetika manusia, telah membentuk aliansi R&D dengan lebih dari
30 perusahaan untuk meningkatkan prospeknya dalam mengembangkan obat baru untuk
berbagai penyakit dan penyakit. United Airlines, American Airlines, Kontinental, Delta, dan
Northwest membuat aliansi untuk membentuk Orbitz, sebuah situs perjalanan Internet yang
memungkinkan mereka untuk bersaing secara langsung melawan Expedia dan Travelocity
dan, lebih jauh, untuk memberi mereka akses yang lebih ekonomis kepada para pelancong
dan wisatawan belanja online untuk tiket pesawat, sewa mobil, penginapan, kapal pesiar, dan
paket liburan. johnson & |ohnson dan Merck mengadakan aliansi untuk memasarkan Pepcid
AC; Merck mengembangkan obat sakit perut dan Johnson & Johnson berfungsi sebagai
pemasar-aliansi membuat Pepcid mulas terlaris dan obat asam lambung yang dijual di
Amerika Serikat. Aliansi Strategis dan Kemitraan Koperasi yang Gagal
Sebagian besar aliansi memiliki tujuan berbagi teknologi atau menyediakan pasar akses
ternyata bersifat sementara, memenuhi tujuannya setelah beberapa tahun karena manfaat
saling belajar telah terjadi. Meskipun jangka panjang aliansi terkadang terbukti saling
menguntungkan, sebagian besar mitra tidak ragu-ragu untuk mengakhiri aliansi dan
melakukannya sendiri r+'saat hadiahnya habis. Aliansi lebih mungkin bertahan lama ketika
(1) melibatkan kolaborasi dengan pemasok atau sekutu distribusi, atau (2) kedua belah pihak
menyimpulkan bahwa kolaborasi berkelanjutan adalah kepentingan bersama mereka,
mungkin karena peluang baru untuk Ieaming sedang muncul. Jumlah aliansi yang
mengejutkan tidak pernah memenuhi harapan. Pada tahun 2007, artikel Hnroard Busíness
R¿zrlezu melaporkan bahwa meskipun jumlah aliansi strategis meningkat sekitar 25 persen
setiap tahun, sekitar 60 persen hingga 70 persen aliansi terus gagal setiap tahun.3 "Tingkat
perceraian" yang tinggi
di antara sekutu strategis memiliki beberapa penyebab, yang paling umum adalah:
 Diverging tujuan dan prioritas.
 Ketidakmampuan untuk bekerja sama.
 Mengubah kondisi8 yang membuat tujuan aliansi menjadi usang.
 Munculnya jalur teknologi yang lebih menarik.
 Persaingan pasar antara satu atau lebih sekutu.
Pengalaman menunjukkan bahwa semua berdiri dan memiliki alasan yang kuat untuk
membantu perusahaan mengurangi kerugian cotnpetitiae tetapi sering kali mereka melindungi
suatu pilihan yang strategis untuk gnining n juruble com¡teliliae edge ouer rianls.

Bahaya Strategis Mengandalkan Aliansi untuk Sumber Daya dan Kemampuan Esensial
Tumit Achilles dari aliansi dan strategi kooperatif menjadi tergantung pada perusahaan lain
untuk keahlian dan kemampuan ssarf ial. Menjadi pemimpin pasar (dan bahkan mungkin
merupakan pesaing pasar yang serius), sebuah perusahaan pada akhirnya harus
mengembangkan sumber daya dan kemampuannya sendiri di bidang-bidang di mana
pengendalian strategis internal sangat penting untuk melindungi daya saing dan membangun
keunggulan kompetitif. Selain itu, beberapa aliansi hanya memiliki potensi terbatas karena
Partncr menjaga keterampilan dan keahliannya yang paling berharga; dalam kasus seperti itu,
memperoleh atau penggabungan jika perusahaan yang memiliki pengetahuan dan sumber
daya yang diinginkan adalah

Strategi Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi sangat cocok untuk situasi di mana strategi aliansi atau kemitraan tidak
cukup jauh dalam mendukung perusahaan dengan akses ke sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan.5 Ikatan nership lebih permanen daripada ikatan kemitraan, memungkinkan
operasi merger/akuisisi peserta untuk diintegrasikan secara erat dan menciptakan lebih
banyak kontrol dan otonomi in-hottse Seorang agen menggabungkan operasi dua perusahaan,
melalui penggabungan 14'o atau lebih perusahaan menjadi satu kesatuan, merger atau
akuisisi, merupakan strategi yang menarik dengan perusahaan yang baru dibuat sering
mengambil opsi baru untuk mencapai ekonomi operasi, nama. Sebuah akuisisi adalah
kombinasi di mana satu memperkuat perusahaan yang dihasilkan perusahaan, pengakuisisi,
membeli dan menyerap kecenderungan dan daya saing, dan membuka operasi orang lain,
yang diakuisisi. Jalan yang berbeda dari peluang pasar baru. antara merger dan akuisisi lebih
berkaitan dengan perincian kepemilikan, kontrol manajemen, dan pengaturan keuangan sewa
daripada strategi dan keunggulan kompetitif. Sumber daya dan daya saing kapabilitas
perusahaan yang baru dibuat hampir sama di sana kombinasi tersebut merupakan hasil
akuisisi atau merger. Strategi merger dan akuisisi biasanya mengarah pada pencapaian salah
satu dari:
lima tujuan:
1. Untuk menciptakan operasi yang lebih hemat biaya dari perusahaan gabungan-Whcn
a perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dalam industri yang sama, biasanya ada
tumpang tindih yang cukup dalam operasi sehingga pabrik tertentu yang tidak efisien
dapat ditutup atau kegiatan distribusi dan penjualan sebagian dapat digabungkan dan
diperbesar. Perusahaan gabungan mungkin juga dapat mengurangi rantai pasokan
biaya karena membeli dalam jumlah yang lebih besar dari pemasok umum.
Liker.r.ise, biasanya layak untuk menghemat biaya dalam administrasi kegiatan,
sekali lagi dengan menggabungkan dan perampingan kegiatan seperti keuangan dan
akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya.
2. Untuk memperluas jangkauan geografis perusahaan-4ne yang terbaik dan tercepat
cara untuk memperluas cakupan geografis perusahaan adalah untuk memperoleh
saingan dengan operasi di lokasi yang diinginkan. Perusahaan produk makanan
seperti Nestlé, Kraft, Unilever, dan Procter & Gamble telah melakukan akuisisi dan
integrai bagian dari strategi mereka untuk memperluas internasional.
3. Untuk memperluas bisnis perusahaan ke dalam kategori produk nezu-Berkali-kali a
perusahaan memiliki celah dalam lini produknya yang perlu diisi. Akuisisi bisa
menjadi \4'ay yang lebih cepat dan kuat untuk memperluas produk perusahaan Iine
daripada melalui latihan memperkenalkan perusahaan baru sendiri produk untuk
mengisi kesenjangan. Divisi Frito-Lay PepsiCo mengakuisisi Flat Earth, pembuat
keripik buah dan sayur, untuk menambah jajaran snacknya yang menarik bagi
 konsumen yang sadar akan kesehatan. Coca-Cola menambah jajaran produknya sehat
bcvcrages n'ith $4.1 miliar akuisisi Glacéau ir¡2007. Glacéau VitaminWatcr adalah
merek air terkemuka yang disempurnakan di Amerika Serikat.
4. Untuk mendapatkan akses cepat ke teknologi neru atau sumber daya dan kompetisi
lainnya kemampuan-Membuat akuisisi untuk mendukung teknologi perusahaan
pengetahuan atau untuk memperluas keterampilan dan kapabilitasnya memungkinkan
perusahaan untuk melewati upaya internal yang memakan waktu dan mungkin mahal
untuk t:membangun kekuatan sumber daya baru yang diinginkan. Dari tahun 2000
hingga April 2009, Cisco Systems membeli 85 perusahaan untuk memberikan
jangkauan teknologi yang lebih luas dan keluasan produk, sehingga meningkatkan
posisinya sebagai yang terbesar di dunia penyediaan perangkat keras, perangkat
lunak, dan layanan untuk membangun dan mengoperasikan jaringan internet.

Untuk memimpin keterpaduan industri, penggunaan bowtdaries dikaburkan ba mengubah

teknologi dan peluang pasar-Akuisisi semacam itu hasil dari taruhan manajemen perusahaan
bahwa dua atau lebih dari industri konvergen menjadi satu dan memutuskan untuk
membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi dengan menyatukan sumber daya dan
produk dari beberapa perusahaan yang berbeda. Microsoft telah membuat scrics akuisisi yang
memungkinkannya meluncurkan Microsoft TV Internet Protocol Televisi (IPTD. Microsoft
TV memungkinkan pengguna broadband untuk menggunakan rumah mereka compuiers atau
konsol game Xbox 360 untuk menonton siaran langsung, video sesuai permintaan, melihat
gambar, dan mendengarkan musik. Konsep & Koneksi 6.1. menjelaskan bagaimana Clear
Channel Communications telah menggunakan akuisisi untuk membangun posisi global
terdepan dalam periklanan luar ruang dan siaran radio.

Mengapa Terkadang Merger dan Akuisisi? Gagal Menghasilkan Hasil yang Diharapkan
Strategi Merger dan Akuisisi Merger dan akuisisi sangat cocok untuk situasi di mana aliansi
strategis atau kemitraan tidak cukup jauh dalam menyediakan perusahaan dengan akses ke
sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan. Ikatan kepemilikan lebih permanen daripada
ikatan kemitraan, memungkinkan operasi peserta merger/akuisisi terintegrasi secara erat dan
menciptakan lebih banyak kontrol dan otonomi internal. Penggabungan penggabungan dua
atau lebih perusahaan menjadi satu entitas, dengan perusahaan yang baru dibuat sering kali
mengambil nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, pengakuisisi,
membeli dan menyerap operasi perusahaan lain, yang diakuisisi. Perbedaan antara merger
dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, kontrol manajemen, dan pengaturan
keuangan daripada strategi dan keunggulan kompetitif. Sumber daya dan kemampuan
kompetitif dari perusahaan yang baru dibuat pada akhirnya hampir sama apakah kombinasi
tersebut merupakan hasil akuisisi atau merger. Strategi merger dan akuisisi biasanya
mengarah pada pencapaian salah satu dari lima tujuan

Integrasi Vertikal : Beroperasi melintasi Segmen Rantai Nilai Industri Lebih Banyak
Integrasi vertikal memperluas ruang lingkup persaingan dan operasi perusahaan n-ithin
industri yang sama. Ini melibatkan perluasan jangkauan aktivitas rantai nilai perusahaan ke
belakang menjadi sumber pasokan dan/atau ke depan menuju pengguna akhir. Dengan
demikian, jika pabrikan berinvestasi dalam fasilitas untuk memproduksi strategi integrasi
vertikal tertentu memiliki daya tarik pada komponen yang sebelumnya dibeli dari jika secara
signifikan memperkuat daya saing perusahaan di luar pemasok atau jika membuka rantai
ritelnya sendiri
posisi dan/atau meningkatkan profitabilitas. toko untuk memasarkan produknya kepada
konsumen, tetap ur pada dasarnya industri yang sama seperti sebelumnya. Satu-satunya
perubahan adalah bahwa ia memiliki operasi dalam dua tahap dari charn nilai industri. Untuk
contoh, pabrikan pair-rt Shcrwin-Williams tetap dalam bisnis cat meskipun telah terintegrasi
ke dalam ritel dengan mengoperasikan lebih dari 3.300 toko ritel yang memasarkan produk
catnya langsung ke konsumen. Strategi integrasi vertikal dapat mengarah pada integrasi
penuh (berpartisipasi dalam semua stagnasi rantai nilai industri) atau inLegrasi parsial
(membangun posisi di tahapan tertentu dari total rantai nilai industri). Sebuah perusahaan
dapat Mengejar vertical integrasi dengan memulai operasinya sendiri di staf lain di industry
rantai aktivitas atau dengan mengakuisisi perusahaan yang telah melakukan aktivitas tersebut.

Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Alasan terbaik untuk memasukkan resoLffces in'oertical integrasi perusahaan adalah untuk
memperkuat posisi persaingan perusahaan dan/atau untuk meningkatkan profitabilitasnya. E
Vertikal integrasi tidak memiliki hasil nyata kecuali menghasilkan penghematan biaya yang
cukup untuk justlfy im.estment ekstra, menambah kekuatan teknologi dan daya saing
perusahaan secara material, dan/atau membantu membedakan penawaran produk perusahaan.
INTECRATING BACKI!AI (D 'I O CHIEVE CREATI-I{ CON4PETITIVENESS) Lebih
sulit dari yang diperkirakan orang untuk menghasilkan penghematan biaya atau
meningkatkan profitabilitas dengan mengintegrasikan ke belakang ke dalam aktivitas seperti
suku cadang dan pembuatan komponen. Agar integrasi ke belakang menjadi layak dan
strategi profitabie, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala yang sama ekonomi sebagai pemasok
luar dan (2) menyamai atau mengalahkan produksi pemasok efisiensi tanpa penurunan kualitas. Tidak
ada hasil yang mudah dicapai. Tcr mulai dengan, persyaratan internal perusahaan seringkali terlalu
kecil untuk mencapai ukuran optimal untuk operasi berbiaya rendah-misalnya, jika dibutuhkan
volume produksi minimum 1 juta r.rnit untuk mencapai skala ekonomi dan keuntungan perusahaan.
persyaratan in-house hanya 250.000 unit, maka kurang dari itu mampu menyamai biaya pemasok luar
(yang mungkin dengan mudah menemukan pembeli untuk 1 juta unit atau lebih). Namun demikian,
masih ada kesempatan ketika perusahaan dapat meningkatkan biayanya posisi dan daya saing dengan
melakukan rantai nilai yang lebih luas aktivitas internal daripada aktivitas ini dilakukan oleh pihak
luar pemasok. Potensi terbaik untuk dapat mengurangi biaya melalui mundur strategi integrasi ada
dalam situasi di mana pemasok memiliki keuntungan yang sangat besar margin, di mana item yang
dipasok adalah komponen biaya utama, dan di mana keterampilan teknologi yang diperlukan mudah
dikuasai atau diperoleh. Ke belakang integrasi vertikal dapat menghasilkan keunggulan kompetitif
berbasis diferensiasi¡;e ketika melakukan aktivitas secara internal berkontribusi pada produk/kualitas
yang lebih baik. penawaran layanan, meningkatkan kualitas layanan pelanggan, atau dengan cara lain
meningkatkan kinerja produk akhir. Keuntungan potensial lainnya dari integrasi ke belakang termasuk
menyelamatkan perusahaan dari ketidakpastian keberadaan bergantung pada pemasok untuk
komponen penting atau layanan pendukung dan mengurangi kerentanan perusahaan terhadap
pemasok kuat yang cenderung menaikkan harga pada setiap kesempatan. Panera Bread telah cukup
sukses dengan mundur strategi integrasi vertikal yang melibatkan produksi adonan segar secara
internal yang digunakan oleh kafe roti milik perusahaan dan waralaba dalam pembuatan baguette
makirg, pashi, bagel, dan jenis roti lainnya—perusahaan memperoleh keuntungan besar dari
memproduksi kedua barang ini secara internal daripada dipasok oleh pihak luar. Selanjutnya, strategi
integrasi vertikal Panera Bread
masuk akal kompetitif yang baik karena tidak hanya telah membantu menurunkan biaya operasi toko,
tetapi juga telah memastikan kualitas produk yang konsisten irr perusahaan
1.185 Lokasi di Amerika Serikat

IN I ECITAI'INC FOI(MENUNGGU UNTUK MENINGKATKAN CON,II'ETITIVENESS

Integrasi vertikal ke tahap maju dari rantai nilai industri memungkinkan produsen untuk
mendapatkan akses yang lebih baik ke pengguna akhir, meningkatkan visibilitas pasar, dan
sertakan cxpcrience pembelian pengguna akhir sebagai fitur pembeda. Di banyak industri,
agen penjualan independen, pedagang grosir, dan pengecer menangani merek pesaing dari
produk yang sama dan tidak memiliki kesetiaan kepada merek mana pun. merek perusahaan-
mereka cenderung mendorong apa pun yang menawarkan keuntungan terbesar. NS lembaga
asuransi independen, misalnya, mewakili sejumlah perusahaan asuransi dan mencoba untuk
menemukan kecocokan terbaik antara pelanggan
persyaratan asuransi dan. kebijakan perusahaan asuransi alternatif. Di bawah pengaruh ini,
ada kemungkinan agen akan mengembangkan preferensi untuk kebijakan satu perusahaan
atau praktik penjaminan emisi dan mengabaikan perusahaan asuransi lain yang diwakili. Oleh
karena itu, perusahaan asuransi dapat menyimpulkan, bahwa lebih baik mengintegrasikan ke
depan dan mendirikan kantor penjualan lokalnya sendiri. Perusahaan asuransi juga memiliki
kemampuan untuk melakukan interaksi konsumen

C: Menyusun Strategi
dengan agen lokal dan personel kantor merupakan fitur yang membedakan. Juga, produsen
pakaian jadi beragam seperti Ralph Lauren dan Nike telah terintegrasi beralih ke ritel dengan
mengoperasikan toko harga penuh, toko factory outlet, danSitus Web ritel Tntemet.
INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN INTEI{NET I{ETAILINC
Melewati tantangan grosir/eceran reguler demi penjualan langsung dan ritel Internet dapat
memiliki daya tarik jika menurunkan biaya distribusi, menghasilkan kerabat
keunggulan biaya atas pesaing tertentu, menawarkan margin yang lebih tinggi, atau
menghasilkan harga jual kepada pengguna akhir. Selain itu, penjual diwajibkan untuk
menyertakan: Internet sebagai saluran ritel ketika jumlah pembeli yang cukup besar dalam
satu
industri lebih memilih untuk melakukan pembelian secara online. Namun, sebuah perusahaan
yang dengan penuh semangat mengejar penjualan online kepada konsumen pada saat yang
sama juga sangat mempromosikan penjualan kepada konsumen melalui jaringan grosir dan
pengecer bersaing langsung dengan sekutu distribusinya. Suc}. tindakan merupakan konflik
saluran dan menciptakan rute yang rumit untuk dinegosiasikan. Sebuah perusahaan yang
secara aktif mencoba menumbuhkan penjualan online kepada konsumen menandakan strategi
yang lemah komitmen kepada dealernya dan kemauan untuk mencopot penjualan dan
grozuth. Dealer potensi. Kemungkinan hasilnya adalah dealer yang marah dan hilangnya niat
baik dealer. Lumayan mungkin, sebuah perusahaan mungkin akan kehilangan lebih banyak
penjualan dengan menyinggung dealernya daripada itu keuntungan dari usaha penjualan
online sendiri. Akibatnya, di industri di mana dukungan kuat dan niat baik jaringan dealer
sangat penting, perusahaan mungkin menyimpulkan bahwa penting untuk menghindari
konflik saluran dan situs web mereka harus dirancang untuk bermitra dengan dealer daripada
bersaing dengan mereka.
Kekurangan Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan substansial di luar potensi untuk konflik
saluran.e Kelemahan paling serius dari integrasi vertikal meliputi:
 Integrasi vertikal meningkatkan investasi modal perusahaan dalam industry
 Mengintegrasikan ke lebih banyak segmen rantai nilai industri meningkatkan risiko
bisnis pertumbuhan industri dan profitabilitas asam.
 Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal seringkali lambat untuk merangkul
teknologi aduances atau metode produksi yang lebih efisien ketika dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
 Mengintegrasikan ke belakang berpotensi menghasilkan lebih sedikit fleksibilitas
dalam mengakomodasi pergeseran preferensi pembeli ketika desain produk baru tidak
termasuk suku cadang dan komponen yang dibuat sendiri oleh perusahaan.
 Integrasi vertikal menimbulkan semua jenis masalah pencocokan kapasitas. Di motor
manufaktur kendaraan, misalnya, skala operasi yang paling efisien untuk membuat
gandar berbeda dari volume paling ekonomis untuk radiator, dan berbeda lagi baik
untuk mesin maupun transmisi. Akibatnya, mengintegrasikan di beberapa tahap
produksi dengan cara yang mencapai
Biaya terendah yang layak dapat menjadi tantangan yang monumental. Integrasi maju
atau mundur sering membutuhkan pengembangan keterampilan neu dan kemampuan
bisnis. Pembuatan suku cadang dan komponen, perakitan operasi, distribusi grosir dan
eceran, dan penjualan langsung melalui Internet adalah bisnis yang berbeda dengan faktor
keberhasilan yang berbeda. Dalam dunia hubungan dekat saat ini dengan pemasok dan
manajemen rantai pasokan yang efektif, sangat sedikit bisnis yang dapat
¡mengintegrasikan mundur ke dalam bisnis pemasok.
Strategi Outsourcing: Penyempitan Batas-batas Bisnis
Tidak adanya kemampuan untuk memperkuat posisi kompetitif perusahaan atau
meningkatkannya profitabilitas, mengintegrasikan maju atau mundur ke dalam nilai industri
tambahan tahapan rantai tidak mungkin menjadi pilihan strategi yang menarik. Outsourcing
mengabaikan upaya untuk melakukan aktivitas rantai nilai tertentu secara internal dan
sebagai gantinya mengolahnya ke spesialis luar dan sekutu strategis - Outsourcing membuat
pengertian strategis kapan pun:
 Sebuah nctiaity dapat dilakukan lebih baik atau lebih efisien oleh spesialis lain.
Nikon-dengan mengalihdayakan distribusi kamera digital ke UPS memperoleh
 kemampuan untuk mengirimkan kameranya ke rctailcrs di Amerika Serikat Serikat,
Amerika Latin, dan Karibia hanya dalam waktu dua hari setelah memesan Anda telah
ditempatkan meskipun fasilitas manufakturnya berlokasi di Jepang, Korea, dan
Indonesia.
 Tindakan tersebut tidak penting bagi kemampuan perusahaan untuk mencapai
conryetitiae yang berkelanjutan bertahan dan tidak akan mengabaikan kemampuan,
kompetensi inti, atau teknisnya tahu-bagaimana. Outsourcing kegiatan pendukung
seperti sesi pemeliharaan, pemrosesan data dan penyimpanan data, manajemen
manfaat tambahan, dan situs Web operasi sudah menjadi hal yang biasa. Colgate-
Palmolive, misalnya, memiliki mampu mengurangi biaya operasional teknologi
informasi lebih banyak dari 10 persen per tahun melalui perjanjian outsourcing
dengan IBM.
 Ini mendukung kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Kemitraan kolaboratif
dengan sr.rppliers kelas dunia yang memiliki modal intelektual mutakhir dan
pengadopsi awal teknologi terbaru memberi perusahaan akses ke bagian dan
komponen yang lebih baik.
 Ini memberikan sebuah perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis intinya, yaitu,
memanfaatkan sumber dayanya dan kompetensi inti, dan melakukan ezten lebih baik
zuhat sudah melakukan yang terbaik. Perusahaan lebih mampu membangun dan
mengembangkan nilai kompetitifnya sendiri kompetensi dan kapabilitas ', ketika itu
menjadi perhatian Sebuah perusahaan umumnya tidak boleh melakukan apapun dan
dengan demikian melubangi kemampuannya sendiri.
Dalam kasus seperti itu, perusahaan kehilangan bersentuhan dengan aktivitas dan keahlian
yang selama ini dctcrmine keberhasilannya. Tetapi sebagian besar perusahaan waspada
terhadap bahaya ini dan mengambil tindakan tcr melindungi agar tidak disandera oleh
pemohon dari luar. Penjaga Sistem Cisco terhadap hilangnya kendali dan melindungi
keahlian manufakturnya dengan merancang metode produksi yang harus digunakan oleh
produsen kontraknya. Cisco menyimpan kode sumber untuk desainnya yang eksklusif,
sehingga mengontrol inisiasi semua perbaikan dan menjaga inovasinya dari peniruan. Lebih
jauh, Cisco menggunakan Internet untuk memantau operasi pabrik dari produsen kontrak
sepanjang waktu, dan karena itu dapat segera mengetahui bila ada masalah muncul dan
memutuskan 'n'hether untuk terlibat.
Opsi Strategis untuk Meningkatkan Perusahaan Posisi Pasar-Penggunaan Serangan
Strategis
Di luar pilihan strategis untuk memperluas ruang lingkup bisnis perusahaan, meningkatkan
koleksi sumber daya dan kemampuannya, meningkatkan efisiensi, memperoleh skala
ekonomi, dan mengakses pasar baru, matlagers harus mempertimbangkan pilihan strategis
untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan. Ada saat-saat ketika sebuah perusahaan harus
agresif dan melakukan pelanggaran. Strategis Serangan dilakukan ketika perusahaan
melihat peluang untuk mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan dengan
mengorbankan saingan atau ketika perusahaan tidak punya pilihan. tetapi untuk mencoba
mengurangi keunggulan kompetitif saingan yang kuat. Perusahaan seperti Walmart, Toyota,
Microsoft, dan Google bermain keras, agresif mengejar keuntungan cornpetitive ¡; e dan
mencoba untuk menuai keuntungan dari keunggulan kompetitif menawarkan pangsa pasar
terkemuka, margin keuntungan yang sangat baik, dan cepat pertumbuhan.

Memilih Basis untuk Serangan Kompetitif

Sebagai aturan umum, serangan strategis harus didasarkan pada aset kompetitif perusahaan
dan poin kuat dan memanfaatkan kelemahan pesaing.r2 Mengabaikan kebutuhan untuk
mengaitkan serangan strategis dengan perusahaan. Serangan terbaik menggunakan kekuatan
sumber daya perusahaan yang kompetitif dan yang terbaik adalah pergi ke kekuatan untuk
menyerang saingan dalam perang kompetitif itu dengan senapan-prosPects untuk sukses
adalah daerah di mana mereka lemah. redup. Misalnya, adalah bodoh bagi perusahaan dengan
biaya yang relatif tinggi untuk melakukan serangan pemotongan harga.

Demikian juga, tidak disarankan untuk melakukan serangan inovasi produk tanpa memiliki
keahlian yang terbukti dalam R&D. pengembangan produk baru, dan mempercepat produk
baru atau yang ditingkatkan ke pasar.
Opsi strategi ofensif utama meliputi:
1) Menyerang kemampuan bersaing riaal. Misalnya, sebuah perusahaan dengan
kemampuan layanan pelanggan yang sangat baik dapat membuat penjualan khusus
penawaran kepada pelanggan dari pesaing yang menyediakan pelanggan di bawah
standar melayani. Agresor dengan nama merek yang diakui dan pemasaran yang kuat
keterampilan dapat meluncurkan upaya untuk memenangkan pelanggan jauh dari
saingan dengan lemah pengenalan merek.
 2) Menawarkan produk yang sama baiknya atau lebih baik dengan harga yang lebih
rendah. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan keuntungan pangsa pasar jika
pesaing yang menawarkan produk berkinerja serupa tidak merespons dengan
pemotongan harga mereka sendiri. Serangan pemotongan harga adalah terbaik
diprakarsai oleh perusahaan yang telah mencapai keuntungan biaya
3) Mengejar inovasi produk terus menerus untuk penjualan drato dan pangsa pasar jauh
dari sedikit innouatiae ritsals. Pengenalan berkelanjutan dari produk baru/yang lebih
baik dapat menempatkan pesaing di bawah tekanan persaingan yang luar biasa,
terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru pesaing lemah.
4) Melompati pesaing dengan menjadi yang pertama memasarkan teknologi atau produk
generasi berikutnya. Microsoft meluncurkan Xbox 360 generasi berikutnya ke pasar
12 bulan lebih cepat dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu itu
meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox 360 daripada menunggu yang baru
PlayStation 3 dan Wii untuk memukul pasar.
5) Mengadopsi dan menerapkan ide-ide bagus dari perusahaan lain (riual atau
sebaliknya).1A Ide pusat perbaikan rumah tipe gudang tidak berasal dari salah satu
pendiri Home Depot, Arthur Blank dan Bernie Marcus; mereka mendapat konsep
"kotak besar" dari mantan majikan mereka Handy Dan Perbaikan rumah. Tapi mereka
dengan cepat memperbaiki Handy Dan's model dan strategi bisnis dan bawa Home
Depot ke dataran yang lebih tinggi di hal luas lini produk dan layanan pelanggan.
6) Sengaja menyerang segmen mnrket di mana riaal kunci menghasilkan keuntungan
besar Toyota telah meluncurkan serangan keras terhadap General Motors, Ford, dan
Chrysler di pasar AS untuk truk ringan dan SUV, arena pasar itu sendiri. di mana
pembuat mobil Dehoit biasanya mendapatkan keuntungan besar mereka (kira-kira
$10.000 hingga $15.000 per kendaraan). Truk pikap dan SUV Toyota memiliki
melemahkan 3 besar pembuat mobil AS dengan mengambil penjualan dan pasar
berbagi yang sangat mereka butuhkan.
7) Bermanuver di sekitar pesaing untuk menangkap pasar kosong atau kurang
diperebutkan wilayah. Contohnya termasuk meluncurkan inisiatif untuk membangun
posisi yang kuat di wilayah geografis atau kategori produk di mana saingan dekat
memiliki sedikit atau tidak ada kehadiran pasar.

Menggunakan taktik perang tabrak lari atau perang gerilya untuk mendapatkan penjualan dan
pangsa pasar dari puas atau terganggu rit'als. Pilihan untuk "serangan gerilya" termasuk harga
rendah sesekali (untuk membuat pesanan besar atau mencuri akun utama dari saingan) atau
mengejutkan saingan utama dengan ledakan sporadis tapi intens kegiatan promosi
(menawarkan diskon 20 Persen untuk satu wcek untuk menggambar pelanggan jauh dari
merek saingan). Serangan gerilya khususnya sangat cocok untuk penantang kecil yang tidak
memiliki sumber daya maupun pasarkan visibilitas untuk melancarkan serangan penuh
terhadap para pemimpin industri. Lawrching serangan pendahuluan untuk menangkap n
kesempatan langka atau mengamankan nn sumber daya industri yang terbatas.rT Apa yang
membuat langkah preemPtive adalah sifatnya yang unik-siapa pun yang menyerang lebih
dulu akan memperoleh aset kompetitif bahwa saingan tidak dapat dengan mudah menandingi.
Contoh gerakan preemptive termasuk (1) mengamankan distributor terbaik di wilayah
geografis tertentu atau
negara; (2) pindah untuk mendapatkan situs yang paling menguntungkan di persimpangan
baru
atau persimpangan, di pusat perbelanjaan baru, dan sebagainya; dan (3) mengikat pemasok
paling andal dan berkualitas tinggi melalui kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau
bahkan akuisisi. Untuk menjadi sukses, langkah pencegahan tidak harus benar-benar
memblokir saingan dari mengikuti atau menyalin; itu hanya perlu memberi perusahaan posisi
utama agar tidak mudah dielakkan.

Memilih Saingan Yang Akan Diserang

Perusahaan yang berpikiran ofensif perlu menganalisis pesaing mana yang harus ditantang
sebagai serta bagaimana me-mount tantangan itu. Berikut ini adalah target terbaik untuk
serangan ofensif:
 Pemimpin pasar yang nre znúnerable--0serangan flensive masuk akal u'hen
perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar bukanlah pemimpin
sejati dalam hal sen'in8 pasar dengan baik. Tanda-tanda kerentanan pemimpin
termasuk pembeli yang tidak senang, lini produk yang lebih rendah, strategi bersaing
yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan atau diferensiasi berbiaya rendah,
sebuah Preokupasi dengan diversifikasi ke industri lain, dan Profitabilitas biasa-biasa
saja atau menurun.
 Perusahaan runner-up menggunakan kelemahan di area di mana penantangnya
kuatPerusahaan runner-up adalah target yang sangat menarik ketika penantang
 kekuatan sumber daya dan kemampuan kompetitif sangat cocok untuk
mengeksploitasi kelemahan mereka.
 Perusahaan-perusahaan yang berjuang yang berada di uerge untuk pergi di bawah
Menantang a saingan yang tertekan dengan cara yang semakin melemahkan kekuatan
finansial dan posisi kompetitifnya dapat mempercepat keluarnya dari pasar

Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas s-Karena perusahaan kecil
biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas, penantang dengan kapabilitas
diposisikan dengan baik untuk menyerang pelanggan terbesar dan terbaik mereka.

Blue Ocean Strategy-A Specia[Jenis Serangan Strategi

samudra biru berusaha mendapatkan persaingan yang dramatis dan tahan lama keuntungan
br1 nbandoning upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang ada dan, sebagai gantinya,
memperkenalkan industri n nezu atau membedakan mnrket seg yang membuat pesaing yang
ada sebagian besar tidak relevan Strategi samudra biru menawarkan pertumbuhan dan nlloztts
n coúIPnnu untuk menciptakan dan menangkap pendapatan dan keuntungan yang sama sekali
baru dengan menemukan atau menciptakan demand.1e Strategi ini memandang dunia bisnis
sebagai segmen industri baru yang menciptakan secara keseluruhan terdiri dari dua jenis
ruang pasar yang berbeda. Salah satunya adalah permintaan baru. di mana batas-batas industri
didefinisikan dan diterima, aturan permainan kompetitif dipahami dengan baik oleh semua
anggota industri, dan perusahaan mencoba mengungguli pesaing dengan merebut pangsa
pasar yang lebih besar. permintaan yang ada; di pasar seperti itu, persaingan secara ketat
membatasi kinerja perusahaan prospek pertumbuhan yang cepat dan profitabilitas yang
unggul karena saingan bergerak cepat untuk meniru atau melawan keberhasilan pesaing. Jenis
kedua dari ruang pasar adalah "samudra biru" di mana industrinya belum benar-benar ada,
adalah persaingan bv murni, dan offcrs peluang terbuka lebar untuk menguntungkan dan
pertumbuhan yang cepat jika sebuah perusahaan dapat menghasilkan penawaran produk dan
strategi yang memungkinkannya menciptakan permintaan baru daripada memperebutkan
permintaan yang ada.
Contoh hebat dari ruang pasar terbuka atau samudra biru yang begitu luas adalah online
industri lelang yang diciptakan eBay dan sekarang mendominasi. Contoh lain dari perusahaan
yang telah mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan ruang pasar samudra biru
termasuk Starbucks di kedai kopi industri, Dollar General dalam rctailing diskon ekstrim,
FedEx dalam semalam pengiriman paket, dan Cirque du Soleil dalam hiburan langsung.
Cirque du Soleil "menciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang pasar yang sangat
berbeda untuk kinerjanya (klub malam Las Vegas dan pengaturan jenis teater) dan menarik
kelompok pelanggan baru-dewasa dan klien korporat-yang bersedia membayar beberapa kali
lebih banyak daripada harga sirkus konvensional tiket untuk mendapatkan "pengalaman
hiburan" yang menampilkan badut-badut canggih dan aksi akrobatik berkualitas bintang
dalam suasana yang nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang pasar samudra biru
biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif yang awalnya mereka menangkan
tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama untuk 10 hingga 15 tahun karena hambatan
tinggi untuk meniru dan nama merek yang kuat kesadaran bahwa strategi samudra biru dapat
menghasilkan.

Opsi Strategis untuk Melindungi Posisi Pasar Perusahaan dan Kompetitif

Keuntungan-Penggunaan Strategi Defensif
Dalam pasar yang kompetitif, semua perusahaan tunduk pada tantangan ofensif dari rrvals.
Tujuan strategi defensif adalah untuk memperbesar risiko diserang, melemahkan dampak dari
setiap serangan yang terjadi, dan mempengaruhi penantang untuk membidik. Strategi
delensir dapat mengambil salah satu dari dua bentuk: tindakan r0r untuk memblokir
penantang dan tindakan yang menandakan kemungkinan besar pembalasan yang kuat.

Memblokir Jalan Terbuka untuk Penantang

Pendekatan yang paling sering digunakan untuk mempertahankan produk perusahaan
positron melibatkan tindakan untuk membatasi serangan kompetitif oleh penantang. Di sana
adalah sejumlah kendala yang dapat menjadi pr-rt di jalur n'ould-be challengers.rr' Seorang
pembela dapat memperkenalkan fitur saraf, menambahkan model nelv, atau memperluas lini
produknya untuk menutup nicl-res yang kosong bagi penantang yang mencari peluang. Hal
ini dapat mengurangi upaya rrvals untuk menyerang n, dengan harga yang lebih rendah
dengan mempertahankan pilihan harga ekonomi dari ou'n nya. Ini dapat mencoba untuk
mencegah pembeli dari mencari merek pesaing dengan membuat pengumuman awal tentang
yang akan datang produk baru atau rencana perubahan harga. Terakhir, seorang bek dapat
memberikan volume diskon atau persyaratan pembiayaan yang lebih baik untuk dcalcrs dan
distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan pemasok lain.
Penandatangan Penantang Itu Pembalasan ls Likety
Tujuan memberi sinyal kepada penantang bahwa kemungkinan besar akan terjadi pembalasan
dendam dalam acara tersebut serangan adalah untuk mencegah lawan menyerang sama sekali
atau mengalihkan mereka untuk pilihan yang kurang mengancam. Tujuan mana pun dapat
dicapai dengan memberi tahu penantang bahwa biaya pertempuran lebih besar daripada
biayanya. Akan-bc challcngcrs bisa sigr-ralecl bv:rr
- Mengumumkan secara publik komitmen manajemen untuk mempertahankan
perusahaan pangsa pasar saat ini.
- Mengumumkan komitmen perusahaan untuk kebijakan mencocokkan pesaing telms
atau p-rices.
- Memelihara peti perang uang dan sccuritics markctablc.
- Sesekali melakukan tindakan balasan yang kuat terhadap gerakan pesaing yang lemah
untuk meningkatkan citra perusahaan sebagai bek tangguh.

Mengatur Waktu Langkah Strategis Perusahaan

Kapan membuat langkah strategis seringkali sama pentingnya dengan langkah yang harus
diambil. Waktu menjadi sangat penting ketika ada keuntungan atau kerugian yang lebih
besar. Menjadi yang pertama memulai langkah strategis dapat menghasilkan hasil yang tinggi
ketika (1) merintis membantu membangun citra dan reputasi perusahaan di mata pembeli; (2)
komitmen awal untuk teknologi baru, komponen gaya baru, saluran distribusi baru atau yang
muncul, dan sebagainya, dapat menghasilkan keunggulan biaya absolut atas pesaing; (3)
pelanggan pertama kali tetap sangat setia kepada perusahaan perintis dalam melakukan
pembelian berulang; dan (4) bergerak lebih dulu merupakan serangan pendahuluan,
membuat peniruan menjadi sangat sulit atau tidak mungkin dilakukan.
Semakin besar keuntungan penggerak pertama, semakin menarik membuat langkah pertama
menjadi, Kadang-kadang, pasar lambat untuk menerima penawaran produk inovatif dari
penggerak pertama, dalam hal ini pengikut cepat dengan sumber daya yang besar dan
kekuatan pemasaran dapat menyalip penggerak pertama (seperti yang dilakukan Fox News
dalam bersaing dengan CNN untuk menjadi jaringan berita kabel terkemuka). Terkadang
perubahan teknologi atau inovasi produk yang hebat membuat penggerak pertama rentan
terhadap teknologi atau produk generasi berikutnya yang muncul dengan cepat- Motorola,
yang pernah menjadi pemimpin pasar dalam ponsel, telah menjadi korban oleh ponsel yang
jauh lebih inovatif yang ditawarkan oleh Apple (iPhone) dan Research in Motion
(Blackberry). Oleh karena itu, tidak ada jaminan bahwa penggerak pertama akan
memenangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk mempertahankan
keuntungan apa pun yang mungkin diperoleh seorang perintis pada awalnya, penggerak
pertama harus menjadi pembelajar yang cepat dan terus bergerak secara agresif untuk
memanfaatkan setiap keuntungan perintis awal. Jika keterampilan, pengetahuan, dan
tindakan seorang penggerak pertama mudah ditiru atau bahkan dilampaui, maka pengikut dan
bahkan penggerak yang terlambat dapat menangkap atau menyalip penggerak pertama dalam
waktu yang relatif singkat. Apa yang membuat menjadi penggerak pertama menjadi penting
secara strategis bukanlah menjadi perusahaan pertama yang melakukan sesuatu, melainkan
menjadi pesaing pertama yang mengumpulkan kombinasi yang tepat dari fitur, nilai
pelanggan, dan pendapatan/biaya/laba ekonomi yang baik yang memberikan keunggulan atas
saingan dalam pertempuran untuk kepemimpinan pasar. Jika pasar dengan cepat menerima
penawaran produk inovatif penggerak pertama. penggerak pertama harus memiliki
kemampuan produksi, pemasaran, dan distribusi skala besar jika ingin mencegah pengikut
cepat yang memiliki kemampuan sumber daya serupa. Jika teknologi maju dengan kecepatan
yang luar biasa, penggerak pertama tidak dapat berharap untuk mempertahankan
keunggulannya tanpa memiliki kemampuan yang kuat dalam R&D, desain, dan
pengembangan produk baru, bersama dengan kekuatan finansial untuk mendanai kegiatan ini.
Concepts & Connections 6.2 menjelaskan bagaimana Amazon.com mencapai keunggulan
penggerak pertama dalam ritel online.

Potensi Keuntungan Penggerak Terlambat atau F¡rst-Mover D¡kerugian

Ada saat-saat ketika sebenarnya ada persyaratan untuk menjadi seorang ahli pengikut
daripada penggerak pertama. Keuntungan penggerak akhir (atau first-moz:er disndztnntnges)
muncul dalam empat contoh:
- Ketika merintis kepemimpinan lebih mahal daripada meniru pengikut dan hanya
pengalaman yang dapat diabaikan atau manfaat kurva pembelajaran yang diperoleh
dari pemimpin-kondisi yang memungkinkan pengikut berakhir dengan biaya lebih
rendah daripada penggerak pertama.
- Ketika produk seorang inovator agak primitif dan tidak memenuhi harapan pembeli,
sehingga memungkinkan pengikut yang cerdas untuk memenangkan pembeli yang
kecewa dari pemimpin dengan produk yang berkinerja lebih baik.
- Ketika sisi permintaan pasar skeptis tentang manfaat dari teknologi atau produk baru
yang dipelopori oleh penggerak pertama.
- Ketika evolusi pasar yang cepat (karena perubahan yang cepat baik dalam teknologi
atau kebutuhan dan harapan penyangga) memberi pengikut cepat dan bahkan
 mungkin penggerak akhir yang berhati-hati, kesempatan untuk melompati produk
penggerak pertama dengan produk versi berikutnya yang lebih menarik.
Memutuskan Apakah Menjadi Penggerak Awal atau Penggerak Terlambat
Dalam menimbang pro dan kontra menjadi penggerak pertama versus pengikut cepat versus
penggerak lambat, penting apakah perlombaan untuk menandai kepemimpinan dalam industri
tertentu adalah maraton atau lari cepat. Dalam maraton, gerakan lambat bukanlah keuntungan
first-mover yang terlalu dihukum bisa cepat berlalu, dan ada cukup waktu untuk fast-follower
dan kadang-kadang bahkan late-mover untuk mengejar ketinggalan. Dengan demikian,
kecepatan inovasi perintis kemungkinan akan sangat berpengaruh ketika perusahaan berjuang
dengan apakah akan mengejar peluang pasar tertentu yang muncul secara agresif atau hati-
hati. Misalnya, butuh waktu 18 bulan bagi 10 juta pengguna untuk mendaftar ke Hotmail, 5,5
tahun untuk penggunaan ponsel di seluruh dunia tumbuh dari 10 juta menjadi 100 juta di
seluruh dunia, dan hampir 10 tahun untuk jumlah pelanggan broadband di rumah tumbuh
menjadi 100 juta di seluruh dunia. Pelajaran di sini adalah bahwa ada kurva penetrasi pasar
untuk setiap peluang yang muncul; biasanya, kurva memiliki titik belok di mana semua
bagian dari model bisnis jatuh ke tempatnya, permintaan pembeli meledak, dan pasar lepas
landas. Titik belok bisa datang lebih awal pada kurva yang naik cepat (seperti penggunaan e-
mail) atau lebih jauh pada kurva yang naik lambat (seperti penggunaan broadband).
Setiap perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif dengan menjadi penggerak pertama
perlu mengajukan beberapa pertanyaan sulit:
1. Apakah lepas landas pasar bergantung pada pengembangan produk atau layanan
pelengkap yang saat ini tidak tersedia?
2. Apakah infrastruktur baru diperlukan sebelum permintaan pembeli melonjak?
Apakah pembeli perlu mempelajari keterampilan baru atau mengadopsi perilaku
baru? Akankah pembeli menghadapi biaya peralihan yang tinggi?
3. Apakah ada pesaing berpengaruh dalam posisi untuk menunda atau menggagalkan
upaya penggerak pertama?
Jika jawaban atas salah satu pertanyaan ini adalah ya, maka perusahaan berhati-hati untuk
tidak mencurahkan terlalu banyak sumber daya untuk mendahului peluang pasar dalam sprint
dua tahun. -perlombaan kemungkinan akan lebih seperti maraton 10 tahun
Poin Kunci
Setelah perusahaan memilih yang mana dari lima strategi persaingan dasar yang akan
digunakan dalam pencarian rts untuk keunggulan kompetitif, maka ia harus memutuskan
apakah dan bagaimana melengkapi pilihan pendekatan strategi kompetitif dasar.
1. Banyak perusahaan menggunakan aliansi strategis dan kemitraan kolaboratif untuk
membantu mereka dalam perlombaan membangun kehadiran pasar global atau
menjadi pemimpin dalam industri masa depan. Aliansi strategis adalah aliansi yang
menarik, fleksibel, dan sering sarana hemat biaya dimana perusahaan dapat
memperoleh akses ke teknologi yang hilang, keahlian, dan kemampuan bisnis.
2. Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis lain yang menarik untuk penguatan
daya saing sebuah perusahaan. Ketika operasi dua perusahaan digabungkan melalui
merger atau akuisisi, daya saing perusahaan baru dapat ditingkatkan dalam salah satu
dari beberapa cara-biaya yang lebih rendah; keterampilan teknologi yang lebih kuat;
lebih atau lebih baik
3. kemampuan kompetitif; jajaran produk dan layanan yang lebih menarik; lebih luas
cakupan geografis; dan,/atau sumber keuangan yang lebih besar untuk diinvestasikan
R&D, menambah kapasitas, atau memperluas ke area baru. Integrasi vertikal ke depan
atau ke belakang masuk akal secara strategis hanya jika itu memperkuat posisi
perusahaan baik melalui pengurangan biaya atau penciptaan keunggulan berbasis
diferensiasi. Jika tidak, kelemahan integrasi vertical (peningkatan investasi, risiko
 bisnis yang lebih besar, peningkatan kerentanan terhadap perubahan teknologi, dan
fleksibilitas yang lebih rendah dalam membuat perubahan produk) cenderung lebih
besar daripada keuntungan apapun.
Potongan-potongan outsourcing dari rantai nilai yang sebelumnya berkinerja in-house dapat
muncul daya saing perusahaan ketika (1) suatu kegiatan dapat dilakukan dengan lebih baik
atau lebih murah oleh spesialis luar; (2) aktivitas tersebut tidak penting bagi perusahaan
kemampuan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan tidak akan
menyia-nyiakannya
kompetensi inti, kemampuan, atau pengetahuan teknis; (3) meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk berinovasi; dan,/atau (4) memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi
pada intinya bisnis dan lakukan yang terbaik
Perusahaan memiliki sejumlah opsi strategi ofensif untuk meningkatkan posisi pasar dan
mencoba untuk mengamankan keunggulan kompetitif: (1) menyerang kelemahan pesaing, (2)
menawarkan produk yang sama atau lebih baik dengan harga yang lebih rendah harga, (3)
mengejar inovasi produk yang berkelanjutan, (4) melompati pesaing dengan menjadi yang
pertama mengadopsi teknologi generasi berikutnya atau yang pertama memperkenalkan
produk generasi berikutnya, (5) mengadopsi dan meningkatkan ide-ide bagus dari orang lain
perusahaan, (6) dengan sengaja menyerang segmen pasar di mana saingan utama
menghasilkan keuntungan besar, (7) semakin sedikit kontescd atau wilayah pasar kosong (8)
menggunakan taktik tabrak lari untuk mencuri penjualan dari pesaing yang tidak curiga, dan
(9) melancarkan serangan pendahuluan. Strategi ofensif samudra biru berusaha untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif yang dramatis dan tahan lama dengan mengabaikan
upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang ada dan, sebaliknya, menciptakan industri
baru atau segmen pasar khusus yang membuat pesaing yang ada sebagian besar tidak relevan
dan memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap permintaan yang sama
sekali baru.
Strategi defensif untuk melindungi posisi perusahaan biasanya berupa:
membuat gerakan yang menempatkan rintangan di jalur calon penantang dan membentengi
posisi perusahaan saat ini sambil melakukan tindakan untuk menghalangi pesaing dari cven
mencoba menyerang (dengan memberi isyarat bahwa pertempuran yang dihasilkan akan lebih
banyak mahal bagi penantang daripada nilainya). Waktu langkah-langkah strategis juga
memiliki penerimaan dalam upaya untuk kompetitif keuntungan. Manajer perusahaan
berkewajiban untuk berhati-hati dalam mempertimbangkan keuntungan atau kerugian yang
melekat pada menjadi penggerak pertama versus pengikut cepat. versus menunggu-dan-lihat
penggerak terlambat.