MANAGING ACROSS CULTURES

Strategi Mengelola Lintas Budaya

Saat MNC menjadi lebih transnasional, strategi mereka harus mengatasi persamaan dan
perbedaan budaya di pasar mereka yang beragam. Contoh yang bagus diberikan oleh Renault, raksasa
otomotif Prancis. Selama bertahun-tahun Renault membuat lini produk sempit yang dijualnya terutama
di Prancis. Karena pasar geografis terbatas dan fakta bahwa mobilnya terus memiliki masalah yang
berkaitan dengan kualitas, kinerja perusahaan adalah yang terbaik biasa-biasa saja. Namun beberapa
tahun lalu, Renault membuat sejumlah keputusan strategis itu secara dramatis mengubah cara
berbisnis. Antara lain, itu membeli pengendalian saham Nissan Motors di Jepang, Samsung Motors di
Korea Selatan, dan Dacia, the Produsen mobil Rumania. Perusahaan juga membangun pabrik senilai $ 1
miliar di Brasil untuk berproduksi sedan Mégane yang sukses dan mengakuisisi pabrik menganggur di
dekat Moskow untuk memproduksi Renaults untuk pasar Eropa Timur.

Saat ini, Renault adalah pembuat mobil multinasional yang beroperasi di empat benua.
Tantangan yang sekarang dihadapi perusahaan adalah menjaga agar semua operasi ini tetap
menguntungkan. Ini mempunyai tidak mudah. Keuntungan Nissan memiliki sejarah yang tidak dapat
diprediksi. Bertahun-tahun sejak itu resesi global, Nissan telah memfokuskan kembali strateginya
dengan memotong biaya dan meningkatkan penjualan di pasar di luar Jepang. Perubahan ini telah
menghasilkan perubahan haluan yang drastis; Nissan mengalami pendapatan bersih positif sebesar 389
miliar yen pada tahun 2013, 458 miliar yen 2014, dan 535 miliar yen pada 2015. Demikian pula, Renault
telah pulih ke pendapatan bersih masing-masing sebesar 1,99 miliar euro dan 2,82 miliar euro pada
tahun 2014 dan 2015. Renault's Pencarian untuk pangsa pasar global yang lebih besar terus berlanjut,
dengan pangsa pasar dunia naik menjadi 3,1 persen pada tahun 2014. Di pasar mobil penumpang,
Renault Group melaporkan pasar pangsa 3,3 persen. Merek Renault merebut kembali posisi merek
peringkat ketiga di Eropa Barat terutama karena keberhasilan keluarga Mégane dan Twingo. Di Di pasar
kendaraan niaga ringan (LCV), merek Renault telah menjadi yang nomor satu merek di Eropa Barat sejak
1998.

Dacia telah memproduksi apa yang oleh beberapa orang disebut mobil dunia asli, yang dikenal
sebagai Logan. Kini dijual di 43 negara, kendaraan sederhana dan ringkas ini dijual dengan harga
terjangkau di Pasar Eropa dan baru-baru ini telah diperkenalkan di India. Renault mempertahankan
strategi inovatif dengan menawarkan Logan di bawah nama Dacia, Renault, atau Nissan, tergantung
pasar. Merupakan 31 persen pangsa pasar di Rumania, 5 persen pangsa pasar di Prancis, dan 2,5 persen
pangsa pasar di seluruh Eropa, Dacia dijual lebih dari 500.000 mobil penumpang pada tahun 2014.
Keputusan untuk mengintegrasikan organisasi penjualannya dengan Nissan di Eropa, sehingga
menciptakan satu tenaga penjualan yang terintegrasi dengan baik dan efisien di benua itu, dan
keputusan untuk mulai memproduksi model Nissan di pabriknya di Brasil, sehingga dapat memperluas
penawaran Amerika Selatannya dengan lebih efisien menggunakan fasilitas saat ini, telah menyebabkan
pertumbuhan yang berkelanjutan dari tahun ke tahun dalam peningkatan penjualan dan efisiensi.
 Pada 2015, Renault memperkenalkan Kwid, hatchback berbiaya sangat rendahnya, untuk India
pasar. Tidak seperti Tata's Nano dan mobil harga rendah lainnya yang diperkenalkan ke pasar India
Selama beberapa tahun terakhir, Kwid dirancang untuk menawarkan fitur-fitur yang mirip dengan mobil
yang lebih mahal, termasuk jarak tempuh yang baik, ruang kaki dan kepala yang luas, dan desain yang
menarik. Harga awal pada tahun 2015 dimulai hanya dengan US $ 5.000. Pada tahun ke-15 aliansi
RenaultNissan, Grup meminta perhatian pada sejumlah pencapaian yang dicapai selama itu Titik:

 Pertumbuhan penjualan dari 4,8 juta unit pada tahun 1999 menjadi 8,3 juta pada tahun 2014.
 Delapan merek dalam aliansi menyumbang 10 persen dari seluruh penjualan mobil di seluruh
dunia.
 Penghematan lebih dari 2,8 miliar euro pada tahun 2013 saja melalui sinergi strategis yang
mengarah pada pengurangan biaya dan penghindaran biaya, serta peningkatan pendapatan.
 Pertumbuhan dalam proporsi total penjualan yang berasal dari negara-negara BRIC, dari 1
persen pada 1999 menjadi 30 persen pada 2014.
 Pengembangan teknologi nol emisi, menghasilkan 134.000 emisi nol kendaraan yang dijual pada
2013.
 Ekspansi secara global, termasuk di Rusia melalui akuisisi mayoritas saham di pembuat mobil
terbesar negara, AvtoVAZ.
 Aliansi paling lama dan paling produktif di sektor otomotif.
 Pekerjaan hampir setengah juta orang di seluruh dunia.

Aliansi Renault-Nissan telah berupaya untuk mendorong manajemen multikultural di semua

tingkatan. Setiap tahun, lebih dari 30 tim dengan karyawan Renault dan Nissan dari semua wilayah dan
fungsi bekerja sama untuk mengidentifikasi sinergi dan praktik terbaik. Ribuan orang dengan
pengalaman lintas budaya telah bekerja sama sejak awal Aliansi. Kepala Renault Carlos Ghoshen, yang
juga menjabat sebagai CEO Nissan Motor Co, secara luas dikreditkan dengan operasional dan strategis
perbaikan pada Renault dan Nissan. Pendidikan dan karier multikultural dan multinasionalnya telah
meyakinkannya akan nilai keragaman budaya dan kreativitas mereka menghasilkan.

Pengalaman Renault baru-baru ini menggarisbawahi perlunya mempertimbangkan perbedaan

dengan cermat budaya dan praktik nasional saat mengembangkan strategi internasional.

menghadapi tantangan

Terlepas dari kebutuhan dan, secara umum, kecenderungan MNC untuk mengatasi masalah
diferensiasi regional, banyak MNC tetap berkomitmen pada keharusan globalisasi, yang mana adalah
keyakinan bahwa satu pendekatan di seluruh dunia untuk melakukan bisnis adalah kunci efisiensi
keduanya dan efektivitas. Namun, meskipun kecenderungan untuk menggunakan strategi rumahan,
efektif MNC terus berupaya untuk memenuhi kebutuhan lokal. Sejumlah faktor menggerakkan
perusahaan untuk memfasilitasi pengembangan strategi unik untuk budaya yang berbeda, termasuk.

1. Keragaman standar industri di seluruh dunia seperti dalam penyiaran, di mana pesawat televisi
harus diproduksi di setiap negara.
 2. Permintaan terus-menerus oleh pelanggan lokal untuk produk yang berbeda, seperti di kasus
barang konsumsi yang harus memenuhi selera lokal.
3. Pentingnya menjadi orang dalam, seperti dalam kasus pelanggan yang menginginkannya “Beli
lokal.”
4. Kesulitan mengelola organisasi global, seperti dalam kasus beberapa lokal anak perusahaan yang
menginginkan lebih banyak desentralisasi dan lainnya yang menginginkan lebih sedikit.
5. Kebutuhan untuk mengizinkan anak perusahaan menggunakan kemampuan dan bakat mereka
sendiri dan tidak dibatasi oleh markas besar, seperti dalam kasus unit lokal yang tahu caranya
menyesuaikan produk untuk pasar mereka dan menghasilkan pengembalian investasi yang
tinggi dengan hasil produksi terbatas.

Tantangan globalisasi versus daya tanggap nasional bahkan lebih akut saat memasarkan
kosmetik dan produk lain yang sangat bervariasi dalam penggunaan konsumen. Untuk Misalnya,
pemasar menjual pasta gigi sebagai produk kosmetik di Spanyol dan Yunani tetapi sebagai tempur
rongga di Belanda dan Amerika Serikat. Produsen sabun memasarkan produk mereka produk sebagai
barang kosmetik di Spanyol tetapi sebagai komoditas fungsional di Jerman. Selain itu, cara penyampaian
pesan pemasaran juga penting. Sebagai contoh:

 Orang Jerman menginginkan iklan yang faktual dan rasional; mereka takut dimanipulasi oleh
"pembujuk tersembunyi". Tempat khas Jerman menampilkan keluarga standar dari dua orang
tua, dua anak, dan nenek.
 Orang Prancis menghindari penalaran atau logika. Iklan mereka sebagian besar emosional,
dramatis, dan simbolis. Tempat dipandang sebagai acara budaya — seni demi uang — dan
ditinjau seolah-olah itu adalah sastra atau film.
 Nilai tawa orang Inggris di atas segalanya. Umum yang luas, mencela diri sendiri Komersial
Inggris menghibur dengan mengejek baik pengiklan maupun konsumen.

Parokialisme dan Penyederhanaan

Parokialisme adalah kecenderungan untuk melihat dunia melalui mata dan perspektifnya
sendiri. Ini bisa menjadi godaan yang kuat bagi banyak manajer internasional, yang seringkali berasal
dari negara maju dan percaya bahwa pengetahuan mutakhir mereka lebih dari cukup untuk menangani
tantangan dalam melakukan bisnis di negara kurang berkembang. Tambahan, banyak dari manajer ini
memiliki sudut pandang sempit yang dipupuk oleh latar belakang mereka Sebuah contoh yang baik
diberikan oleh Randall dan Coakley, yang mempelajari dampak budaya tentang kemitraan yang sukses di
bekas Uni Soviet. Awalnya setelah pecahnya file Uni Soviet, republik-republik menyebut diri mereka
Persemakmuran Negara-Negara Merdeka (CIS). Randall dan Coakley menemukan bahwa sementara
manajer di luar MNC biasanya masuk menjadi kemitraan dengan perusahaan CIS dengan tujuan
menjadikannya efisien dan menguntungkan, manajer CIS sering kali membawa seperangkat prioritas
yang berbeda ke meja.
 Penyederhanaan adalah proses menunjukkan orientasi yang sama ke arah yang berbeda
kelompok budaya. Misalnya, cara manajer A.S. berinteraksi dengan orang Inggris manajer adalah cara
yang sama di mana dia berperilaku ketika melakukan bisnis dengan orang Asia eksekutif.

Memahami budaya di mana mereka melakukan bisnis dapat membuat manajer internasional
menjadi lebih efektif. Sayangnya, jika ditempatkan di budaya yang sama dengan mereka asing, sebagian
besar manajer internasional tidak memiliki pengetahuan budaya, jadi mereka sering melakukannya salah
menafsirkan apa yang sedang terjadi. Ini terutama benar ketika lingkungan sangat berbeda dari tempat
mereka berasal. Pertimbangkan, misalnya, perbedaannya antara budaya di Malaysia dan Amerika
Serikat. Malaysia punya apa yang bisa disebut budaya konteks tinggi, yang memiliki karakteristik seperti

1. Hubungan antara orang-orang relatif tahan lama, dan perasaan individu keterlibatan pribadi
yang mendalam satu sama lain.
2. Komunikasi sering kali tersirat, dan individu diajar sejak usia dini untuk menafsirkan pesan-
pesan ini secara akurat.
3. Orang yang memiliki otoritas secara pribadi bertanggung jawab atas tindakan bawahannya, dan
ini mengutamakan loyalitas baik kepada atasan maupun bawahan.
4. Kesepakatan cenderung diucapkan daripada tertulis.
5. Orang dalam dan orang luar mudah dibedakan, dan orang luar biasanya tidak mendapatkan
pintu masuk ke kelompok dalam.

Karakteristik budaya Malaysia ini sangat berbeda dengan budaya konteks rendah seperti
Amerika Serikat, yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Hubungan antar individu memiliki durasi yang relatif singkat, dan secara umum, keterlibatan
pribadi yang mendalam dengan orang lain tidak terlalu dihargai.
2. Pesan-pesan bersifat eksplisit, dan individu diajar sejak usia dini untuk mengatakannya persis
apa yang mereka maksud.
3. Otoritas tersebar di seluruh sistem birokrasi, dan personal tanggung jawab sulit untuk
dijabarkan.
4. Kesepakatan cenderung dalam bentuk tertulis daripada lisan.
5. Orang dalam dan orang luar tidak mudah dibedakan, dan orang luar didorong untuk bergabung
dengan lingkaran dalam.

Perbedaan ini diperparah oleh fakta bahwa budaya Malaysia didasarkan perpaduan berbagai
agama, termasuk Hindu, Budha, dan Islam. Itu Keyakinan tersebar luas bahwa kesuksesan dan kegagalan
adalah kehendak Tuhan, yang dapat menimbulkan masalah dengan para manajer Amerika yang
mencoba membuat kesepakatan, karena orang Malaysia akan kurang fokus pada fakta dan lebih banyak
lagi tentang perasaan intuitif.

Pada saat yang sama, penting untuk disadari bahwa meskipun terdapat perbedaan budaya, ada
juga persamaannya. Karena itu, dalam mengelola lintas budaya, tidak semuanya benar-benar berbeda.
Beberapa pendekatan yang berhasil di rumah juga berhasil dengan baik di budaya lain pengaturan.
Persamaan di seluruh Budaya

Ketika internasionalisasi mulai berkembang pada tahun 1970-an, banyak perusahaan dengan
cepat mengakui bahwa tidak mungkin melakukan bisnis dengan cara yang sama di setiap sudut globe.
Ada harapan rahasia, bagaimanapun, bahwa banyak prosedur dan strategi itu bekerja dengan baik di
rumah bisa diadopsi di luar negeri tanpa modifikasi. Ini sudah terbukti menjadi harapan palsu. Pada saat
yang sama, beberapa kesamaan lintas budaya telah ditemukan oleh para peneliti. Misalnya, rekan
penulis teks ini (Luthans) dan rekan-rekannya mempelajari melalui observasi langsung sampel manajer
di pabrik tekstil terbesar di Rusia untuk menentukan aktivitas mereka. Seperti manajer AS yang dipelajari
sebelumnya, manajer Rusia melakukan manajemen tradisional, komunikasi, sumber daya manusia, dan
jejaring kegiatan. Studi tersebut juga menemukan bahwa, seperti di Amerika Serikat, perhatian relatif
diberikan untuk aktivitas jaringan meningkatkan peluang manajer Rusia untuk promosi, dan bahwa
aktivitas komunikasi adalah prediktor signifikan kinerja efektif di baik Rusia dan Amerika Serikat.

Selain kesamaan kegiatan manajerial, studi lain di Rusia yang sama pabrik menguji apakah
intervensi modifikasi perilaku organisasi (O.B.Mod.) yang mengarah pada peningkatan kinerja di
organisasi AS akan melakukannya di Rusia. Seperti halnya aplikasi O.B.Mod. di Amerika Serikat, ada
pengawas Rusia dilatih untuk mengelola penghargaan sosial (perhatian dan pengakuan) dan umpan
balik positif ketika mereka mengamati pekerja yang terlibat dalam perilaku yang berkontribusi pada
produksi kain berkualitas. Selain itu, supervisor Rusia diajari untuk memberikan umpan balik korektif
untuk perilaku yang menurunkan kualitas produk. Para peneliti menemukan bahwa O.B.Mod.
pendekatan, yang telah berhasil dengan baik di Amerika Serikat, membuahkan hasil yang positif di
pabrik Rusia. Mereka menyimpulkan bahwa hipotesis bahwa “kelas intervensi terkait dengan modifikasi
perilaku organisasi mungkin berguna dalam pertemuan tantangan yang dihadapi oleh para pekerja dan
manajer Rusia diberi dukungan awal oleh hasil penelitian ini.

Banyak Perbedaan di Seluruh Budaya

Perbedaan HRM lainnya dapat ditemukan di berbagai bidang seperti upah, kompensasi, gaji
keadilan, dan cuti melahirkan. Berikut beberapa contoh representatif.

1. Konsep upah per jam memainkan peran kecil di Meksiko. Hukum perburuhan mewajibkan
karyawan menerima gaji penuh 365 hari setahun.
2. Di Austria dan Brasil, karyawan dengan masa kerja satu tahun secara otomatis diberikan 30 hari
liburan berbayar.
3. Beberapa yurisdiksi di Kanada telah mengatur ekuitas pembayaran — dikenal di Amerika Serikat
sebagai nilai yang sebanding — antara pekerjaan intensif pria dan wanita.
4. Di Jepang, tingkat kompensasi ditentukan dengan menggunakan faktor obyektif usia, masa
kerja, dan latar belakang pendidikan daripada keterampilan, kemampuan, dan kinerja. Kinerja
tidak dihitung sampai seorang karyawan mencapai usia 45 tahun.
5. Di Inggris Raya, karyawan diizinkan melahirkan hingga 40 minggu cuti, dan majikan harus
memberikan jumlah gaji yang diamanatkan pemerintah 18 minggu itu.
6. Di 87 persen perusahaan besar Swedia, kepala sumber daya manusia ada jajaran direksi.
Mengelola Budaya di Negara dan Wilayah Terpilih

Mengelola Budaya di Cina Republik Rakyat Cina (Cina, singkatnya) memiliki memiliki tradisi
isolasi yang panjang. Pada 1979, Deng Xiaoping membuka negara ini untuk dunia. Meskipun
penghancuran berdarah pada tahun 1989 terhadap para pengunjuk rasa di Lapangan Tiananmen adalah
a kemunduran yang pasti untuk kemajuan, Cina dengan cepat mencoba untuk menutup celah antara
dirinya dan negara maju secara ekonomi dan untuk memantapkan dirinya sebagai kekuatan dalam
ekonomi dunia. Sebagaimana dicatat dalam Bab 1, Cina secara aktif berdagang di pasar dunia, adalah
anggota dari WTO, dan merupakan mitra dagang utama Amerika Serikat. Terlepas dari kehadiran global
ini, banyak perusahaan multinasional AS dan Eropa yang masih menemukan bahwa berbisnis di China
bisa menjadi proses yang panjang dan melelahkan. Perusahaan asing masih kesulitan mendapatkan
untung di China. Salah satu alasan utamanya adalah bahwa MNC yang berbasis di Barat tidak
menghargai peran penting tersebut dan pengaruh budaya Cina.

Mengelola Budaya di Rusia Seperti yang ditunjukkan pada Bab 1, ekonomi Rusia telah
melakukannya mengalami masalah yang parah, dan risiko melakukan bisnis di sana tidak dapat dilebih-
lebihkan. Ketegangan baru-baru ini antara pemerintah Rusia dan negara-negara G7, sebagai akibat dari
Intervensi Rusia di Krimea dan Suriah, telah membuat urusan bisnis semakin rumit. Namun, pada saat
yang sama, dengan mengikuti pedoman tertentu, MNC dapat dimulai untuk memanfaatkan peluang
potensial.

Mengelola Budaya di India Dalam beberapa tahun terakhir, India mulai menarik perhatian MNC
besar. Pasar konsumen yang tidak jenuh, ditambah dengan tenaga kerja dan produksi yang murah
lokasi, telah membantu membuat India menjadi pasar yang diinginkan bagi perusahaan global.
Pemerintah terus memainkan peran penting dalam proses ini, meskipun akhir-akhir ini banyak dari
Budaya 173 pembatasan birokrasi telah dicabut karena India berupaya menarik investasi asing dan
meningkatkan laju pertumbuhan ekonominya. Selain itu, meski kebanyakan pebisnis India berbicara
bahasa Inggris, banyak nilai dan kepercayaan mereka sangat berbeda dari yang ada di dalamnya Barat.
Dengan demikian, memahami budaya India sangat penting untuk berhasil melakukan bisnis di India.

Mengelola Budaya di Prancis Banyak orang di Amerika Serikat percaya bahwa itu lebih sulit
bergaul dengan orang Prancis dibandingkan dengan orang Eropa lainnya. Perasaan ini mungkin
mencerminkan budaya Prancis, yang sangat berbeda dengan budaya di Amerika Serikat. Di Perancis,
kelas sosial seseorang sangat penting, dan kelas-kelas ini termasuk aristokrasi, yang atas borjuasi,
borjuasi tengah atas, tengah, tengah bawah, dan bawah. Interaksi sosial dipengaruhi oleh stereotip
kelas, dan sebagian besar selama hidup mereka Orang Prancis tidak mengalami banyak perubahan
dalam status sosial. Selain itu, Prancis sangat sadar akan status, dan mereka suka memberikan tanda-
tanda status mereka, seperti pengetahuan sastra dan seni; rumah yang dirancang dengan baik dan
didekorasi dengan selera tinggi; dan level tinggi pendidikan. Di tempat kerja, banyak orang Prancis tidak
termotivasi oleh persaingan atau keinginan untuk meniru sesama pekerja. Mereka sering dituduh tidak
memiliki pekerjaan yang intens etika seperti, misalnya, orang Amerika atau Asia. Banyak pekerja Prancis
tidak menyukai lembur, dan statistik menunjukkan bahwa rata-rata, mereka memiliki liburan terlama di
dunia (empat hingga lima minggu setiap tahun). Di sisi lain, hanya sedikit yang tidak setuju bahwa
mereka bekerja sangat keras bekerja keras dalam waktu yang dijadwalkan secara teratur dan memiliki
reputasi untuk produktivitas tinggi. Bagian reputasi ini dihasilkan dari tradisi pengerjaan Prancis.
Sebagian darinya juga diperhitungkan dengan persentase besar tenaga kerja yang dipekerjakan di usaha
kecil dan mandiri, di mana terdapat rasa hormat yang luas untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Secara umum, bahasa Prancis karyawan tidak mendapatkan banyak motivasi dari pencapaian
profesional. Agak, mereka percaya bahwa kualitas hidup adalah yang terpenting. Alhasil, mereka
melampirkan bagus banyak kepentingan untuk waktu senggang, dan banyak yang tidak mau
mengorbankan kenikmatan hidup untuk dedikasi untuk bekerja.

Mengelola Budaya di Brasil Brasil dianggap sebagai negara Amerika Latin, tetapi kenyataannya
demikian penting untuk menyoroti bangsa ini karena beberapa karakteristik membuatnya sangat
berbeda untuk mengelola dibandingkan dengan negara Amerika Latin lainnya. Brasil awalnya dijajah
oleh Portugal, dan tetap berafiliasi dengan negara induknya hingga tahun 1865. Bahkan Meskipun saat
ini Brasil sangat multikultural, negara ini masih menunjukkan banyak atribut yang berasal dari warisan
Portugis, termasuk bahasa resminya. Misalnya, ekonomi Brasil dulunya dikendalikan sepenuhnya secara
terpusat seperti banyak lainnya Negara-negara Amerika Latin, namun dimotivasi oleh pengaruh Portugis
seperti fleksibilitas, toleransi, dan komersialisme. Ini mungkin alasan penting di balik kemunculan
ekonomi yang sukses.

Mengelola Kebudayaan di Negara-Negara Arab Perhatian media yang intens diberikan kepada
Irak Perang, aksi teroris, dan konflik yang berkelanjutan di Timur Tengah mungkin telah terungkap
kepada semua orang bahwa budaya Arab sangat berbeda dari budaya Anglo.74,75 orang Eropa dan
orang Amerika sering merasa sangat sulit untuk berbisnis di negara-negara Arab, dan a sejumlah
karakteristik budaya Arab dapat dikutip untuk kesulitan ini. Salah satunya adalah pandangan waktu
Arab. Di Amerika Serikat, penggunaan klise, "Waktu adalah uang". Di negara-negara Arab, ungkapan
favorit adalah Bukra insha Allah, yang berarti "Besok jika Tuhan berkehendak," ungkapan yang
menjelaskan pendekatan fatalistik terhadap waktu yang umum di banyak budaya Arab. Alhasil, jika Arab
pebisnis berkomitmen untuk kencan di masa depan dan gagal untuk muncul, mereka mungkin tidak
merasa bersalah atau khawatir karena mereka yakin tidak memiliki kendali atas waktu posisi pertama.

SUMMARY OF KEY POINTS

1. Satu masalah utama yang dihadapi perusahaan multinasional adalah bahwa mereka kadang-kadang
mencoba untuk mengelola lintas budaya dengan cara mirip dengan negara asalnya. Disposisi MNC
terhadap pengelolaan lintas budaya bisa jadi dicirikan sebagai (1) etnosentris, (2) polisentris, (3)
regiosentris, dan (4) geosentris. Ini berbeda Pendekatan membentuk bagaimana perusahaan
beradaptasi dan menyesuaikan diri tekanan budaya di seluruh dunia.

2. Salah satu tantangan utama ketika menghadapi masalah lintas budaya adalah mengatasi parokialisme
dan penyederhanaan. Parokialisme adalah kecenderungan untuk melihat dunia melalui mata dan
perspektifnya sendiri. Penyederhanaan adalah proses memamerkan orientasi yang sama terhadap
budaya yang berbeda kelompok. Masalah lainnya adalah melakukan hal-hal dengan cara yang sama di
pasar luar negeri seperti yang dilakukan di pasar domestik. Penelitian menunjukkan bahwa di beberapa
kasus, pendekatan ini bisa efektif; namun, pengelolaan lintas budaya yang efektif lebih umum
membutuhkan pendekatan yang berbeda dari yang digunakan di rumah. Satu bidang di mana hal ini
sangat jelas adalah manajemen sumber daya manusia. Rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan kompensasi
sering dilakukan keluar dengan cara yang berbeda di berbagai negara, dan apa yang berhasil di Amerika
Serikat mungkin terbatas nilai di negara lain dan wilayah geografis.

3. Berbisnis di berbagai belahan dunia membutuhkan pengakuan dan pemahaman tentang perbedaan
budaya. Beberapa dari perbedaan ini berputar tentang pentingnya waktu yang diberikan oleh
masyarakat, status, kontrol pengambilan keputusan, pencapaian pribadi, dan pekerjaan itu sendiri. Jenis
budaya perbedaan membantu menjelaskan mengapa manajer efektif di Cina atau Rusia sering kali
sangat berbeda dari orang-orang di Prancis, dan mengapa gaya yang sukses di Amerika Serikat tidak
akan ideal di negara-negara Arab.