- Mereka seringkali hanya dibentuk untuk jangka waktu yang pendek.

3.6. Investasi Langsung

Dalam pengaturan ini, perusahaan internasional melakukan investasi langsung di
unit produksi di pasar asing. Ini merupakan komitmen terbesar karena kepemilikan
mencapai 100%. Ada dua cara utama untuk investasi langsung: perusahaan dapat
melakukan akuisisi langsung di pasar tuan rumah atau mereka dapat
mengembangkan fasilitas sendiri dari awal, dan bentuk ini disebut investasi
Greenfield. Akuisisi telah menjadi mode yang populer untuk masuk ke pasar asing
terutama karena akses yang cepat. Akuisisi memiliki risiko yang lebih rendah
dibandingkan dengan investasi Greenfield karena hasil akuisisi dapat diestimasi
dengan lebih mudah dan lebih tepat.
4. STRATEGI INTERNASIONALISASI IKEA - MASALAH ADAPTASI DAN
STANDARISASI

Industri furnitur adalah contoh industri yang sebelum tahun 1960-an tidak cocok
untuk globalisasi. Alasannya adalah ciri-cirinya. Furnitur memiliki volume yang besar
dibandingkan dengan nilainya, biaya transportasi yang relatif tinggi, dan mudah
rusak dalam pengiriman. Hambatan perdagangan pemerintah juga tidak
menguntungkan. Namun, IKEA – perusahaan yang didirikan pada tahun 1940-an di
sebuah desa kecil di Swedia, telah menjadi salah satu pengecer perabot rumah
tangga terkemuka di dunia. Pada tahun 2002, peringkatnya adalah yang ke-44 dari
100 merek teratas menurut Interbrand, mengalahkan merek-merek lain yang lebih
dikenal seperti Pepsi. Pada tahun 2002, IKEA memiliki lebih dari 160 toko di 30
negara.

Bagaimana IKEA mencapainya? Ide bisnis IKEA adalah: 'Kami akan menawarkan
berbagai produk furnitur rumah tangga yang dirancang dengan baik dan fungsional
dengan harga yang begitu rendah sehingga sebanyak mungkin orang akan mampu
membelinya.' Pada awal tahun 1960-an, pasar Swedia sudah jenuh dan IKEA
memutuskan untuk mengembangkan formula bisnisnya di luar Swedia. Mereka
mencatat: 'Swedia adalah negara yang sangat kecil. Ini cukup logis: di negara
seperti ini, jika Anda memiliki bisnis yang sangat kuat dan sukses, Anda pasti akan
menjadi internasional pada suatu saat. Alasannya sederhana—Anda tidak dapat
tumbuh lebih banyak lagi' (Diambil dari http://www.ikea.com).

Strategi internasionalisasi IKEA di negara-negara Skandinavia dan wilayah Eropa

lainnya tidak memberikan perhatian yang signifikan pada selera dan preferensi lokal
di berbagai negara Eropa. Hanya perubahan yang diperlukan yang diizinkan, untuk
menjaga biaya tetap terkendali, dan strategi rendah responsif IKEA terhadap
kebutuhan lokal tampaknya berhasil dengan baik di Eropa (Kling K., Gofeman I.
2003).

Tantangan pertama datang pada tahun 1985 ketika IKEA memasuki pasar Amerika
Serikat dan menghadapi beberapa masalah di sana. Akar sebagian besar masalah
ini adalah kurangnya perhatian perusahaan terhadap kebutuhan dan keinginan lokal.
Pelanggan AS lebih suka kit furnitur besar dan barang rumah tangga. Akibat kinerja
awal yang buruk di pasar AS, manajemen IKEA menyadari bahwa strategi produk
berstandar harus cukup fleksibel untuk merespons pasar lokal. Pada awal tahun
1990-an, IKEA merancang ulang strateginya dan menyesuaikan produknya dengan
pasar AS. Berkat itu, penjualan IKEA di AS meningkat secara signifikan dan pada
tahun 2002, pasar AS menyumbang 19% dari pendapatan IKEA.
5. CONTOH. MENGAPA KITA MEMBUTUHKAN KOLABORASI?

Bagian ini menunjukkan contoh aliansi internasional dan kolaborasi antara

perusahaan dari satu sektor. Pada tahun 1960-an, perusahaan-perusahaan AS,
terutama Boeing dan McDonnell-Douglas, telah menjadi pemain utama dalam
industri pesawat yang semakin intensif modal. Produsen-produsen kecil di Eropa
bersaing satu sama lain serta dengan pesaing internasional mereka, tetapi
kurangnya modal dan skala produksi tidak memungkinkan mereka bersaing secara
efektif melawan rekan-rekan AS mereka dalam membangun pesawat penumpang
besar dan modern. Pada akhir tahun 1960-an, pangsa pasar pesawat global milik
Eropa turun menjadi hanya 10%. Kemudian, pada tahun 1970, empat produsen
terkemuka di Eropa – dari Prancis, Jerman, Spanyol, dan Inggris – melakukan
sesuatu yang radikal. Mereka memutuskan untuk berkolaborasi daripada bersaing.
Mereka membentuk usaha patungan Airbus, menggabungkan sumber daya mereka
untuk merancang, memproduksi, dan menjual pesawat jet (Slywotzky A., Hoban Ch.
2007).

Kolaborasi tersebut tidak hanya memberikan dukungan hidup sementara bagi para
pembuat pesawat, tetapi juga memungkinkan mereka berkembang. Meskipun
pelanggan pertama Airbus adalah maskapai penerbangan Eropa, usaha patungan
ini mulai merasuki pasar Amerika pada tahun 1980. Produksi pesawat Eropa
bertahan dan Airbus telah menjadi satu-satunya pesaing bagi Boeing.

Mengapa membentuk aliansi lintas batas? Apakah kita perlu berkolaborasi untuk
bersaing? Menurut survei, aliansi lintas batas cocok untuk empat tujuan utama
(banyak aliansi lintas batas melibatkan berbagai tujuan):

1. Menggabungkan sumber daya mitra untuk mengembangkan bisnis baru atau

mengurangi investasi. Contoh umum termasuk pendirian bisnis baru dengan
kontribusi dari induk perusahaan berupa kemampuan komplementer spesifik
yang menjadi dasar bagi bisnis baru.
Sebagai contoh, sepuluh perusahaan farmasi terkemuka, termasuk Smith
Kline Beecham, menciptakan konsorsium penelitian bersama senilai $45 juta
untuk mempelajari variasi DNA manusia. Airbus adalah usaha patungan
antara produsen dari Prancis, Jerman, Britania Raya, dan Spanyol yang pada
akhirnya menjadi satu perusahaan tunggal. Setiap mitra nasional
mengkhususkan diri dalam satu aspek manufaktur pesawat. Perusahaan
Prancis menjadi ahli dalam bidang elektronik pesawat dan desain kokpit,
perusahaan Britania Raya menjadi pemimpin dunia dalam manufaktur sayap,
perusahaan Jerman berfokus pada pembuatan badan pesawat, dan
perusahaan Spanyol fokus pada ekor pesawat.
2. Untuk menghilangkan risiko. Selama beberapa tahun terakhir, Renault,
General Motors, dan DaimlerChrysler telah membeli saham di Nissan, Fuji
Heavy Industries (yang memproduksi mobil merek Subaru), dan Mitsubishi
Motors, masing-masing. Ide di balik ini adalah memiliki saham dalam
produsen mobil Jepang, yang memiliki jaringan pabrik dan diler di Asia,
merupakan cara yang lebih rendah risikonya untuk memperluas ke pasar
otomotif yang paling cepat tumbuh di dunia daripada melalui penggabungan
usaha sepenuhnya.
3. Untuk belajar. Proses pembelajaran mungkin melibatkan peningkatan
keterampilan melalui bekerja dengan mitra atau memperoleh akses ke
negara-negara tertentu. Turner Broadcasting, yang merupakan bagian dari
Time Warner, telah menyelesaikan kesepakatan dengan Philips, perusahaan
elektronik asal Belanda, di mana Philips akan mendapatkan hak untuk
memberi nama arena olahraga baru yang dibangun oleh TBS di Atlanta.
Namun, motif utama TBS adalah untuk mengetahui lebih banyak tentang
konsumen Eropa dan tentang perangkat keras komunikasi digital yang
menjadi produk utama Philips.
4. Untuk mengubah dinamika persaingan. Untuk mengelola persaingan dalam
industri, Star Alliance, yang melibatkan Lufthansa dan United Airlines,
awalnya dimulai sebagai serangkaian perjanjian longgar untuk berbagi kode
dan mengarahkan penumpang ke penerbangan mitra; sekarang ini mulai
terlihat lebih mirip dengan quasi-fusi, dengan fasilitas eksekutif bersama dan
fasilitas pemeliharaan yang digabungkan (Slywotzky A., Hoban Ch. 2007).
RINGKASAN

Di lingkungan kompetitif internasional, kemampuan untuk mengembangkan

kemampuan organisasi transnasional adalah faktor kunci yang dapat membantu
perusahaan beradaptasi dengan perubahan dalam lingkungan yang dinamis. Dalam
era globalisasi yang cepat, cara-cara tradisional dalam berbisnis menjadi tidak
relevan, sehingga penting bagi para manajer untuk memiliki pola pikir global agar
efektif. Globalisasi bisnis telah mengarah pada munculnya manajemen strategis
global. Kombinasi antara manajemen strategis dan bisnis internasional akan
menghasilkan strategi untuk kerja sama global. Namun, ada hambatan dalam
perjalanan tersebut. Masalah yang diakibatkan oleh hambatan-hambatan ini dapat
diatasi melalui usaha-usaha kerjasama yang didasarkan pada keuntungan bersama
dari pihak-pihak yang terlibat. Komunikasi efektif yang tepat akan menjadi elemen
kunci untuk strategi global, karena apa yang dianggap tepat dan efektif dalam satu
budaya mungkin tidak efektif dan tidak tepat dalam budaya lain. Pemasaran produk
secara global adalah kompleks dan sulit karena beberapa faktor, termasuk Aliansi
Strategis Internasional, koordinasi dan pengendalian pemasaran internasional,
komunikasi, blok perdagangan regional, dan pemilihan strategi global. Perusahaan
yang memilih strategi global yang efektif yang mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan mereka di hadapan peluang dan ancaman dalam lingkungan akan
bertahan.