Machine Translated by Google

INS211

Globalisasi Finansial Lenovo

04/2013-5867

Kasus ini ditulis oleh Hong Zhang, Asisten Profesor Keuangan di INSEAD, Gourang Shah, Kepala Penasehat Keuangan di Citi,
Damian Glendinning, Bendahara Korporat di Lenovo, dan Anne Yang, Research Associate di INSEAD. Ini dimaksudkan untuk
digunakan sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada untuk menggambarkan penanganan situasi administrasi yang efektif atau
tidak efektif.
Materi tambahan tentang studi kasus INSEAD (misalnya, video, spreadsheet, tautan) dapat diakses di
cases.insead.edu.

Hak Cipta © 2012 INSEAD

SALINAN TIDAK DAPAT DIBUAT TANPA IZIN. TIDAK ADA BAGIAN DARI PUBLIKASI INI YANG DAPAT DISALIN, DISIMPAN, DITRANSFER, DIREPRODUKSI ATAU DIDISTRIBUSIKAN
DALAM BENTUK ATAU MEDIUM APAPUN TANPA IZIN PEMILIK HAK CIPTA.
Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

“Akuisisi ini akan memungkinkan industri Tiongkok membuat terobosan signifikan dalam
perjalanannya menuju globalisasi.”

Chuanzhi Liu, Pimpinan Lenovo

“Kapan terakhir kali Anda melihat akuisisi atau merger yang sukses di industri komputer?”

Michael Dell, Ketua Dell

Ringkasan bisnis plan

Pada bulan Desember 2004, Grup Lenovo Cina dan IBM mengumumkan penandatanganan perjanjian definitif
yang merinci akuisisi Lenovo atas divisi komputasi personal (PC) IBM. Akuisisi tersebut mengubah Lenovo
dari pembuat PC lokal China menjadi pemain global dengan pangsa pasar tertinggi ketiga secara global dalam
industri PC. Lebih penting lagi, itu adalah akuisisi besar pertama dari sebuah divisi perusahaan Amerika yang
ikonik oleh sebuah perusahaan China, dan secara luas dipuji sebagai tonggak dari apa yang dapat dicapai
oleh perusahaan pasar berkembang secara strategis di era globalisasi.

Namun, strategi globalisasi ini tidak akan dapat diterapkan tanpa sistem keuangan yang memungkinkan
perusahaan mengelola modal dan risiko secara global (yaitu, globalisasi keuangan). Perusahaan pasar
berkembang, termasuk Lenovo sebelum akuisisi IBM, seringkali tidak memiliki sistem seperti itu, dan kas
mereka biasanya terjebak di pasar negara berkembang, yang meningkatkan kesulitan pengelolaan keuangan
di wilayah ini. Kasus ini menjelaskan bagaimana Lenovo, dengan bantuan Damian Glendinning, mantan
Direktur Operasi Perbendaharaan Global IBM dan kemudian Bendahara Perusahaan Lenovo, berhasil
mencapai tujuan globalisasi keuangan sebagian besar dengan menggabungkan pusat perbendaharaan
perusahaan dan struktur penagihan ulang. Selanjutnya, pengalaman Lenovo akan menjadi minat khusus bagi
perusahaan pasar berkembang yang mengejar strategi globalisasi serta perusahaan multinasional yang tertarik
untuk mengembangkan bisnis pasar.

Legenda Lenovo: Sejarah dan Strategi

Sejarah Lenovo

Pada tahun 1984, berbekal pengeluaran modal awal hanya sebesar RMB200.000 (US$25.000), ketua pendiri
Lenovo, Liu Chuanzhi, bersama dengan 10 rekan sepemikirannya, meluncurkan New Technology Developer
Inc., yang didanai oleh Chinese Academy of Sciences. Pada tahun 1987 perusahaan tersebut telah
menghilangkan nama panjangnya dan mengganti namanya menjadi 'Legend Group'. The Legend Group mulai
sebagai distributor PC asing dan baru mulai merek dan memasarkan produknya sendiri pada tahun 1990,
tepat sebelum China menurunkan tarif impor pada tahun 1992 dan menghapus kuota impor pada tahun 1993.

Itu adalah perusahaan pertama yang memperkenalkan konsep komputer rumahan di Republik Rakyat
China, dan pada tahun 1997, meski pada dasarnya tidak dikenal di luar negeri, telah menjadi merek PC
terkemuka di China, dengan pendapatan tahunan sekitar US$3 miliar dan 27% pangsa pasar yang mengesankan.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 1 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

pasar domestik. Meskipun perusahaan tersebut sebagian dimiliki oleh pemerintah Tiongkok melalui Akademi
Ilmu Pengetahuan Tiongkok, Legend menyatakan bahwa perusahaan tersebut tidak menerima perlakuan
istimewa. Sebaliknya, jaringan penjualan nasional yang kuat dan merek yang diakui dikreditkan dengan
keberhasilannya di pasar Cina. Selain menawarkan produknya dengan harga yang menarik, jaringan
distribusi Legend yang luas memungkinkan pelanggan mendapatkan layanan purna jual dengan mudah,
yang memberikan keunggulan tersendiri dibandingkan para pesaingnya di luar negeri. Kepala pemasaran
perusahaan Legend mengamati:

“Keunggulan perusahaan China terletak pada pemahaman mereka yang mendalam dan unik
tentang pasar China dan kebutuhan pelanggan. Pembuat keputusan ada di China dan karena
itu lebih dekat dengan pelanggan dan dapat bereaksi dengan cepat terhadap perubahan
pasar.”

Strategi Globalisasi Lenovo: Akuisisi IBM

Setelah mencapai kesuksesan di dalam negeri setelah 19 tahun, para pemimpin perusahaan mengarahkan pandangan
mereka untuk berekspansi secara global. Ambisi mereka didorong sebagian oleh masuknya China pada akhir tahun 2001
ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia, yang dirancang untuk meruntuhkan banyak hambatan perdagangan dan
menyamakan kedudukan bagi perusahaan asing. Menyadari bahwa tidak dapat dihindari bahwa mereka harus berhadapan
langsung dengan perusahaan multinasional yang lebih besar dan lebih berpengalaman di seluruh dunia, mereka
memutuskan bahwa satu-satunya cara untuk bersaing secara efektif adalah dengan membangun kehadiran global yang
kuat untuk dapat bersaing baik di dalam maupun luar negeri. luar negeri.

Pada tahun 2002, untuk mempersiapkan muatan globalnya, Legend meluncurkan merek baru, Lenovo,
setelah mengetahui bahwa nama Legend telah terdaftar di beberapa pasar luar negeri utama. Inisiatif
penting lainnya termasuk peningkatan anggaran pemasaran secara drastis dari sekitar 2% penjualan dan
pendapatan pada kegiatan promosi dan periklanan menjadi 20% pada tahun 2003. Perusahaan juga mulai
memperhatikan target akuisisi potensial untuk membantu mencapai ambisi ekspansi globalnya.

Pada bulan Desember 2004, laporan berita mulai muncul tentang niat IBM untuk melepaskan bisnis PC-nya,
yang mewakili sekitar 12% dari pendapatan tahunannya sebesar $92 miliar. Pada saat itu, IBM menempati
peringkat ketiga jauh dalam penjualan PC di seluruh dunia dengan 5,6% dari pasar, menurut Gartner. Dell
memimpin dengan 16,8% pasar dunia, sedangkan Hewlett-Packard, yang telah menyerap Compaq
Computer, menguasai sekitar 15%.

Pengamat industri memperkirakan bahwa tingkat pertumbuhan yang lebih lambat dan margin keuntungan
yang berkurang akan mendorong IBM untuk melepaskan bisnis PC-nya agar fokus pada peluang 'bernilai
lebih tinggi'. Oleh karena itu, tidak mengherankan bagi orang dalam industri ketika, segera setelah itu,
Lenovo dan IBM mengumumkan perjanjian definitif di mana Lenovo akan mengakuisisi divisi komputasi
personal IBM untuk membentuk bisnis PC terbesar ketiga di dunia, membawa teknologi PC kelas
perusahaan1 IBM yang terkemuka ke Lenovo . , dan memberi Lenovo jangkauan pasar global di luar China
dan Asia. Itu juga menandai pengambilalihan besar-besaran China pertama atas bisnis Barat yang ikonik.
Dalam satu pukulan, sebuah perusahaan China sekarang dapat menantang perusahaan teknologi terkemuka dunia secara langsun
Samuel Palmisano, ketua dan CEO IBM, menjelaskan alasannya pada konferensi pers bersama:

1 Untuk alasan biaya, Lenovo terus mempertahankan perbedaan antara teknologi yang digunakan di pasar
perusahaan dan konsumen untuk waktu yang lama.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 2 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

“Pengumuman hari ini semakin memperkuat kemampuan IBM untuk menangkap peluang
bernilai tertinggi dalam industri teknologi informasi yang berubah dengan cepat. Selama
beberapa tahun terakhir, kami telah secara agresif memposisikan ulang IBM untuk menjadi
penyedia solusi yang memungkinkan inovasi terkemuka di dunia untuk bisnis dan institusi dari
semua ukuran, di semua industri. Pada saat yang sama, segmen industri PC terus mengikuti
karakteristik industri elektronik rumah tangga dan konsumen, yang mendukung skala ekonomi
yang sangat besar dan fokus pada pengguna dan pembeli individu… Di Lenovo kami memiliki
mitra dengan kemampuan kompetitif yang kuat di Cina dan Asia dan di PC konsumen dan
desktop…”

Dengan akuisisi tersebut, Lenovo menggabungkan pendapatan PC tahunan sekitar US$12 miliar dan
volume 11,9 juta unit– peningkatan empat kali lipat dalam bisnis PC-nya (berdasarkan hasil bisnis tahun
2003). Bisnis PC baru Lenovo akan langsung mendapatkan keuntungan dari jaringan distribusi dan
penjualan yang kuat di seluruh dunia yang mencakup 160 negara. Pengakuan merek global akan dicapai
melalui kombinasi waralaba notebook merek "Thinkpad" IBM yang sangat dihormati dan pengakuan merek
terkemuka Lenovo di Cina. Bisnis ini akan memberikan layanan dan dukungan yang ditingkatkan untuk
konsumen dan klien perusahaan, serta kekuatan konsumen dan kepemimpinan pasar di China, pasar TI
dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Setelah menyelesaikan transaksi, Lenovo akan membanggakan
penawaran terkemuka untuk notebook perusahaan, R&D mutakhir, keahlian dalam diferensiasi produk, dan
beragam produk untuk
pelanggan.

Sebagai bagian dari transaksi, kedua perusahaan membentuk aliansi strategis berbasis luas di mana IBM
akan menjadi penyedia layanan dan pembiayaan pelanggan pilihan Lenovo, dan Lenovo akan menjadi
pemasok PC pilihan IBM, memungkinkan IBM untuk menawarkan rangkaian lengkap solusi komputasi
personal untuk perusahaan dan klien bisnis kecil dan menengah. Sementara transaksi sedang diselesaikan,
operasi PC kedua perusahaan, termasuk layanan pelanggan dan ketersediaan produk, berlanjut seperti
biasa. Menyusul penutupan transaksi, Lenovo berharap layanan pelanggan dan ketersediaan produk akan
berlanjut seperti sebelumnya sementara operasi kedua perusahaan terintegrasi. Setelah menyelesaikan
transaksi, Lenovo akan memiliki sekitar 19.000 karyawan: sekitar 10.000 karyawan IBM saat ini – lebih dari
40% di antaranya sudah berbasis di China dan kurang dari 25% di Amerika Serikat – akan bergabung
dengan Lenovo. Sementara beberapa fungsi back office akan berpindah ke China untuk mencapai skala
ekonomi, sebagian besar fungsi termasuk pemasaran dan distribusi, akan tetap berada di AS. Chuanzhi
Liu, ketua Grup Lenovo, berbagi kegembiraannya atas akuisisi besar pertama perusahaannya:

“Sebagai pendiri Lenovo, saya sangat senang dengan terobosan ini dalam perjalanan Lenovo
untuk menjadi perusahaan internasional. Selama 20 tahun terakhir, saya telah menyaksikan
Lenovo berkembang menjadi perusahaan IT terkemuka baik di China maupun di seluruh Asia.
Namun, sejak awal, tujuan kami yang tak tergoyahkan adalah menciptakan perusahaan yang
benar-benar internasional. Dari tahun 2003, ketika kami mengubah nama merek internasional
kami, hingga tahun 2004 ketika kami mengumumkan kemitraan kami dengan Komite Olimpiade
Internasional, hingga aliansi strategis hari ini dengan IBM, saya sangat senang melihat Lenovo
benar-benar menjadi perusahaan kelas dunia.”

Hak Cipta © 2012 INSEAD 3 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Yayasan Keuangan Globalisasi dan Lenovo

Tantangan

Namun, beberapa analis industri kurang percaya diri tentang 'perkawinan', percaya bahwa perusahaan China
masih harus menempuh jalan panjang sebelum mereka dapat menimbulkan ancaman serius bagi pasar dunia.
Selain kekurangan manajemen kunci dengan pengalaman global, perusahaan kekurangan sistem dan proses
untuk mengelola operasi bisnis multinasional secara efektif. Hanya sedikit manajer di Cina yang memiliki
keahlian dalam mengelola perusahaan asing, dan bahkan lebih sedikit lagi yang mengetahui apa yang
diperlukan untuk mengintegrasikan perusahaan asing yang diakuisisi ke dalam perusahaan mereka. Thomas
Wang, seorang konsultan senior di Droege & Comp., sebuah perusahaan konsultan strategi yang telah
memimpin beberapa integrasi pasca-merger dari perusahaan China yang telah mengakuisisi perusahaan Jerman, mengamati bahwa:

“Menyelaraskan platform manajemen domestik dengan entitas luar negeri yang diakuisisi selalu
merupakan bagian yang paling menantang, karena tidak hanya memerlukan pekerjaan dasar
yang mendetail dalam mengkonsolidasikan proses dari bisnis inti (misalnya penjualan) ke proses
pendukung (misalnya SDM/ Keuangan), tetapi juga memerlukan tim manajemen untuk berbagi
visi strategis yang sama yang berfungsi sebagai dasar komunikasi dan quick-wins.
Selain itu, perusahaan China biasanya tidak memiliki sistem dan proses untuk mengelola operasi
bisnis multinasional secara efektif.”

Ambisi Lenovo dan skeptisisme yang ditimbulkannya bukanlah hal baru. Selama satu dekade, China telah
mendorong perusahaannya untuk berpikir besar dan berekspansi ke luar negeri untuk mendiversifikasi ekonominya.
Investasi asing langsung China meningkat lebih dari dua kali lipat dari tahun 2007 hingga 2008, naik menjadi
$55,9 miliar, menurut Kementerian Perdagangan. Demikian pula, internasionalisasi perusahaan dari negara
berkembang telah meningkat secara signifikan selama dua dekade terakhir. Menurut World Investment Report,
arus keluar FDI dari negara-negara berkembang naik dari US$6 miliar antara tahun 1989 dan 1991, mencapai
US$225 miliar yang mengejutkan pada tahun 2007. Dalam tren yang meluas ini, internasionalisasi perusahaan
yang tumbuh dari dua negara, Cina dan India, sangat terkenal. Di antara mereka adalah perusahaan terkenal
seperti Bharat Forge India dalam penempaan, BYD China dalam baterai, dan Embraer Brasil dalam pesawat
jet, yang dapat menghasilkan produk setara dengan perusahaan lain mana pun. Jumlah perusahaan dari Brazil,
India, Cina atau Rusia pada daftar Financial Times 500 lebih dari empat kali lipat pada tahun 2006-08, dari 15
menjadi 62.

Seperti Lenovo, banyak perusahaan negara berkembang memiliki keahlian internasional yang terbatas dan
memilih memasuki pasar internasional dengan mengakuisisi aset yang ada daripada melalui investasi 'lahan
hijau'. Untuk perusahaan seperti itu, platform keuangan global yang solid – yang dalam banyak kasus tidak
mereka miliki (atau butuhkan) untuk operasi domestik – sangat penting untuk mengkonsolidasikan akuisisi
lintas batas mereka dan menerapkan strategi globalisasi inti mereka.

Landasan Keuangan Globalisasi

Dengan perkembangan teknologi seperti Enterprise Resource Planning (ERP)2 , MNC semakin
bergerak ke arah sentralisasi fungsi perbendaharaan mereka di berbagai tingkatan –

2 Sistem informasi terintegrasi yang melayani semua departemen dalam suatu perusahaan. Sistem ERP
dapat mencakup perangkat lunak untuk manufaktur, entri pesanan, piutang dan hutang, buku besar,
pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Vendor ERP utama termasuk SAP,
Oracle (PeopleSoft dan JD Edwards), SSA Global (Baan) dan Microsoft.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 4 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

geografis, lini produk/divisi bisnis, atau menurut jenis pelanggan, untuk mencapai keuntungan P&L, neraca, dan
kontrol.3 Penyatuan kas, teknik manajemen kas yang memungkinkan perusahaan menggabungkan posisi kredit
dan debit mereka di berbagai akun ke dalam satu akun, adalah biasanya langkah pertama yang diambil untuk
memusatkan praktik perbendaharaan perusahaan mereka.
Namun, di banyak negara berkembang, masalah 'uang tunai yang terperangkap' muncul karena kontrol regulasi
atas arus modal. Untuk mengelola arus perbendaharaan mereka, banyak perusahaan multinasional telah mendirikan
Pusat Perbendaharaan Global (atau Pusat Konsentrasi Kas), seperti yang ditunjukkan pada Exhibit A.
Anak perusahaan milik perusahaan ini biasanya didirikan di yurisdiksi dengan keringanan pemotongan pajak untuk
bunga. Berfokus pada arus kas keuangan, mereka berfungsi sebagai in-house bank dengan mengambil kelebihan
kas sebagai simpanan dan memberikan pinjaman kepada anak perusahaan yang membutuhkan pendanaan.

Pameran A
Pusat Perbendaharaan Global (Pusat Konsentrasi Uang Tunai)

Selain mengelola arus perbendaharaan melalui sentralisasi fungsi perbendaharaan, banyak perusahaan
multinasional juga menyiapkan struktur utama untuk mengatasi arus komersial organisasi mereka. Banyak
perusahaan besar telah memulai inisiatif rantai pasokan untuk memusatkan pengadaan global untuk mencapai
skala ekonomi, menghilangkan biaya operasional yang berlebihan, dan melakukan pengadaan yang lebih strategis.
Inisiatif sumber strategis yang berhasil mengurangi biaya input untuk produksi, harga pokok penjualan (COGS),
dan meningkatkan laba operasi.

Untuk mengoptimalkan profitabilitas perusahaan, departemen keuangan perusahaan multinasional mulai

menyelaraskan aktivitas mereka dengan fungsi rantai pasokan untuk memberikan peningkatan keuntungan yang
signifikan dengan memasukkan penataan pajak ke dalam struktur rantai pasokan, biasanya dengan mengoptimalkan
lokasi fungsi, aset, dan risiko rantai pasokan utama. Salah satu strategi perencanaan pajak yang populer berkisar
pada penerapan model 'pengusaha pusat' atau 'kepala sekolah'.
Biasanya terletak di yurisdiksi pajak rendah, entitas milik perusahaan (dikenal sebagai 'principal') membeli barang
ekspor dari afiliasi perusahaan dan menjualnya kembali ke afiliasi lain atau pihak ketiga.

3 Pembaca yang tertarik dapat merujuk ke kasus INSEAD “Tyco International: Krisis Likuiditas Perusahaan dan
Restrukturisasi Perbendaharaan” untuk informasi lebih lanjut.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 5 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

pelanggan partai. Sementara invoice melewati hub pusat, barang langsung dikirim. Fungsi utama
dikoordinasikan oleh prinsipal, yang memusatkan aset tidak berwujud utama dan risiko bisnis di negara
dengan pajak rendah. Perusahaan lain dalam organisasi berfungsi sebagai penyedia layanan kepada
perusahaan utama.

Untuk berbagai alasan, penting bahwa substansi ekonomi ada di prinsipal. Di sisi lain, pusat penagihan
ulang biasanya merupakan anak perusahaan atau departemen dari perusahaan multinasional di mana
semua transaksi intra-perusahaan dipusatkan dan piutang dan kewajiban terkait mata uang asing terjaring.
Sarana untuk melindungi eksposur mata uang asing seluruh perusahaan multinasional juga ditentukan
oleh pusat penagihan kembali.

Struktur utama pusat dalam bentuk pusat penagihan ulang diilustrasikan pada Tampilan B.

Pameran B
Struktur Pusat Penagihan Kembali

Tantangan Lenovo

Setelah akuisisi tipikal, kepemimpinan perusahaan sering kali dibombardir dengan segudang masalah
kritis mulai dari mengomunikasikan tujuan pembentukan organisasi dalam kerangka waktu yang agresif,
hingga memperkuat keberadaan pasar, atau sekadar tetap kompetitif sementara para pesaing mengambil
kesempatan untuk menyerang. Perusahaan multinasional yang baru muncul menghadapi tantangan
tambahan seperti harus menangani kendala peraturan tambahan di dalam negeri, serta menguasai sistem
keuangan dan operasional yang tidak biasa.

Sebagai pemimpin perusahaan baru yang dibentuk dari 'carve-out' — bisnis divestasi dari perusahaan
yang lebih besar (IBM) — manajemen Lenovo yang baru memiliki pekerjaan yang lebih sulit bagi mereka;
mereka harus memisahkan seluruh divisi PC mereka dan membangun infrastruktur yang solid dan mumpuni

Hak Cipta © 2012 INSEAD 6 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

tanah ke atas. Lenovo tidak memiliki platform keuangan untuk mendukung (apalagi mengoptimalkan) arus kas dan
manajemen risikonya. Sebaliknya, perusahaan serupa dari negara maju biasanya memiliki 'perbendaharaan perusahaan'
untuk mencapai tujuan penganggaran modal, pinjaman, investasi, serta manajemen risiko.

Kebutuhan untuk memiliki struktur yang beroperasi penuh dan berjalan dalam waktu singkat menghadirkan serangkaian
tantangan yang tidak biasa. Glendinning pertama kali terlibat dalam menyelesaikan tantangan ini sebagai eksekutif di
IBM yang ditugaskan untuk menyiapkan fungsi perbendaharaan internasional dan manajemen kas untuk bisnis PC
sehingga dapat diserahkan kepada Lenovo sebagai entitas operasi. Saat itu tidak ada indikasi dia akan bergabung
dengan Lenovo. Untuk mencapai sasaran globalisasi strategisnya, Lenovo memerlukan sistem keuangan yang mampu
menangani arus kas dan risiko global, seperti kas yang terperangkap, risiko FX, dan arus kas yang tidak seimbang,
karena, di berbagai titik waktu, beberapa lokasi memiliki surplus kas sementara yang lain menghadapi defisit kas.

Tantangan yang dihadapi tim treasury Lenovo baru yang dipimpin oleh Glendinning sangat berat.
Perusahaan China tidak memiliki tim yang mapan dengan pengalaman internasional yang memadai untuk menerapkan
strategi globalisasinya, serta sistem keuangan untuk menangani operasi global.
Faktanya, ketika Lenovo awalnya mengajukan tawaran akuisisi, ia tidak memiliki perbendaharaan perusahaan formal
yang bahkan diandalkan oleh perusahaan multinasional kecil untuk mengelola arus kas dan risiko lintas batas. Namun,
tim menikmati kesempatan untuk membangun struktur perbendaharaan yang inovatif dari bawah ke atas untuk
mengoptimalkan manfaat sentralisasi dan pengendalian aliran perbendaharaan dan komersial, seperti yang diingat
Glendinning:

“Kami memiliki waktu empat bulan untuk menyusun dan membangun solusi perbendaharaan global
untuk melayani 66 negara… di luar China, kami tidak memiliki staf perbendaharaan, tidak ada sistem,
dan tidak ada hubungan perbankan.”

Dengan bisnis yang tersebar di seluruh dunia, Lenovo harus mengoordinasikan aliran treasury dan komersial dan,
sebagai akibatnya, mengalami kesulitan likuiditas, khususnya di India, Brasil, dan Afrika Selatan. Lenovo memiliki
operasi yang signifikan di negara-negara ini dan uang tunai yang terperangkap di sana dapat dengan mudah melebihi
US$100 juta kapan saja. Estimasi awal dari tim menunjukkan bahwa kebutuhan kas operasi untuk ekonomi berkembang
dapat dikurangi dari 10% menjadi 8% dari pendapatan, dan dari 5% menjadi 3% di pasar yang sudah matang. Tim juga
bertujuan untuk meminimalkan durasi likuiditas yang terperangkap yang bisa berlangsung selama satu tahun di negara-
negara berkembang serta memecahkan masalah yang berkaitan dengan ketidaksesuaian posisi likuiditas intra-bulan di
berbagai mata uang yang berbeda. Disimpulkan bahwa satu-satunya cara untuk mengoptimalkan pengumpulan kasnya
adalah dengan membangun perbendaharaan terpusat tetapi dengan struktur perbendaharaan yang ramping – untuk
Lenovo, solusi apa pun harus dengan perawatan yang rendah.

Parameter di mana solusi harus ditemukan dirinci dengan cermat oleh tim bendahara:

• Operasi Cina tidak perlu diintegrasikan. Mereka berfungsi dengan baik (“Jika tidak rusak, jangan perbaiki”). Lebih
penting lagi, kontrol devisa China tidak memungkinkan untuk mengintegrasikan operasi domestik China
dengan manajemen kas internasional.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 7 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

• Pengoperasiannya harus sederhana: Lenovo ingin mengkonsolidasikan aktivitas kas dan penagihan
kembali ke dalam satu hub, berlawanan dengan model kompleks IBM yang mengizinkan anak
perusahaan untuk menjual langsung satu sama lain melalui serangkaian perjanjian antar
perusahaan lintas batas (dan akibatnya proses jaring yang kompleks).

• Struktur bisnis sudah ditentukan. Untuk bisnis yang diakuisisi, Lenovo telah memutuskan untuk
mendirikan Singapura sebagai pusat penagihan ulang. Hal ini memungkinkan operasi negara
dijaga pada tingkat kerumitan minimal – terutama fungsi penjualan dan pemasaran – dan juga
menyederhanakan tugas utama seperti penetapan harga transfer dan penagihan layanan internal

Globalisasi Finansial Lenovo

Inovasi Lenovo: Kombinasi Treasury dan Re-invoicing Center

Lenovo berencana untuk menjual produknya ke seluruh dunia dalam mata uang lokal dan mengoperasikan
pusat perbendaharaan globalnya di Singapura. Pengaturan ini tidak akan menimbulkan biaya logistik
tambahan – barang akan dikirim langsung dari lokasi produksi ke pasar di seluruh dunia – dan memastikan
bahwa semua likuiditas dapat dibawa kembali ke Asia tanpa kehilangan tanggal nilai. Sambil menunggu
untuk menyebarkan surplus likuiditas untuk rencana strategis, setiap likuiditas yang terkonsentrasi di
Singapura dapat dikonversi ke dolar AS dan diinvestasikan dalam berbagai produk untuk mengoptimalkan
hasil jangka pendek.

Setelah memeriksa berbagai model, tim Lenovo menyimpulkan bahwa mereka dapat mencoba membuat
struktur inovatif yang akan mengelola baik aliran perbendaharaan maupun komersial melalui kombinasi
pusat perbendaharaan global dengan struktur penagihan ulang. Menggabungkan pusat penagihan ulang
dengan pusat perbendaharaan global akan memungkinkan pengoptimalan rantai pasokan untuk mengubah
perusahaan menjadi perusahaan global yang memanfaatkan keahlian dan skala di berbagai unit bisnis.
Dengan menggabungkan pusat pengumpulan kas dan penagihan kembali, manajemen arus kas
disederhanakan untuk operasi nyata dan juga secara efektif memungkinkan pengumpulan kas dan sistem
perbendaharaan terpusat. Dengan demikian perusahaan seperti Lenovo, dengan operasi bisnis yang luas
di pasar negara berkembang dengan kontrol modal yang terbatas (misalnya, Cina, Vietnam, Eropa Timur)
memiliki potensi yang lebih tinggi untuk mengambil nilai dari kas yang terperangkap di pasar ini. Namun,
meskipun manfaat signifikan dapat dihasilkan untuk Lenovo, hal tersebut juga memiliki implikasi pajak yang
perlu ditinjau ulang oleh pakar pajak internasional.

Sebelum pembentukan struktur terpusat, setiap kali pabrik manufaktur Lenovo dijual langsung ke setiap
anak perusahaan, serangkaian perjanjian harga transfer diperlukan antara setiap pabrik dan setiap operasi
negara, masing-masing harus diaudit dan dinegosiasikan. Di Lenovo 'baru', semuanya sekarang akan
melewati Singapura. Akibatnya, semua uang tunai di luar China terkonsentrasi di Singapura – menghindari
masalah saldo kas positif di satu tempat, dan utang atau cerukan di tempat lain. Ini juga berarti bahwa tidak
perlu mengimbangi arus kas dalam arah yang berlawanan, dan hanya melakukan pembayaran untuk
jumlah bersih karena semua arus kas berada dalam arah yang sama. Beberapa arbitrase pajak juga
dimungkinkan, asalkan persyaratan yang sesuai dipenuhi dengan menempatkannya di yurisdiksi pajak
rendah. Karena operasi di banyak negara diharapkan terbatas – yang terkecil dijadwalkan memiliki total
lima orang – tidak perlu memiliki keterampilan perbendaharaan atau bahkan memastikan pemisahan tugas
yang diperlukan untuk memproses pembayaran. Berfokus pada arus kas komersial, barang dikirim

Hak Cipta © 2012 INSEAD 8 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

langsung ke afiliasi lokal, sementara faktur melewati hub pusat. Risiko nilai tukar dialihkan ke pusat penagihan
ulang.

Di bawah struktur yang lebih tradisional, untuk mematuhi persyaratan pajak, setiap kali sebuah grup di negara
tertentu melakukan layanan untuk bisnis di negara lain, mereka harus ditagih dan dibayar oleh negara
penerima. Pungutan internasional ini sering tunduk pada pemotongan pajak dan pembatasan pembayaran
sesuai dengan peraturan kontrol devisa di banyak negara, dan di sebagian besar negara tunduk pada tingkat
pengawasan yang signifikan untuk pengurangan pajak dan bukti penentuan harga transfer yang sesuai. Dengan
satu pusat penagihan ulang, dimungkinkan untuk mengirim semua biaya ini ke pusat dan memasukkannya ke
dalam harga barang.

Implementasi Globalisasi Keuangan

Dengan mempertimbangkan persyaratan ini, tim transisi memeriksa berbagai lokasi dan menyimpulkan bahwa
Singapura menyediakan struktur yang paling sesuai dengan solusi yang diinginkan. Untuk implementasinya,
struktur treasury yang disesuaikan dengan model bisnis Lenovo diusulkan oleh tim dengan karakteristik sebagai
berikut:

• Tidak ada perubahan yang dilakukan pada operasi manajemen kas di China (setelah bergabung dengan
Lenovo, Glendinning menemukan ini sebagai 'yang terbaik', dan dengan demikian menyimpulkan
bahwa tidak perlu ada perubahan).

• Pengelolaan kas di luar China terpusat di Singapura, karena di sanalah

pusat penagihan ulang didasarkan.

• Semua rekening bank di luar China dibuat dengan satu bank, sehingga semua saldo kas dan semua
rekening dapat dikelola melalui internet banking dari lokasi pusat. Selain itu, semua informasi di
rekening bank akan berada di satu lokasi, memungkinkan konsolidasi data yang cepat dan akurat
tanpa perlu berinvestasi dalam sistem manajemen keuangan yang canggih.

• Struktur ini memungkinkan Lenovo untuk memusatkan semua pengeluaran kas non-manufaktur di pusat
penagihan ulang: staf di Singapura dapat memproses semua pembayaran dari rekening bank masing-
masing negara menggunakan sistem perbankan internet.

• Model memanfaatkan fakta bahwa pusat penagihan ulang menagih semua negara untuk komputer guna
memecahkan masalah pendanaan setiap anak perusahaan. Aturan dasar yang diadopsi adalah bahwa
anak perusahaan nasional hanya akan membayar pusat penagihan ulang untuk komputer setelah
mereka menerima pembayaran dari pelanggan mereka. Hal ini menghindari perlunya hubungan
pendanaan lokal, dan staf perbendaharaan lokal untuk mengelolanya.

• Dimungkinkan juga untuk memusatkan pengelolaan eksposur mata uang di pusat, menghilangkan
kebutuhan akan aktivitas lindung nilai lokal, dengan eksposur yang menyertainya.

Dengan disetujuinya proposal tim, Glendinning mulai bekerja dengan manajemen Lenovo untuk
mengimplementasikannya dalam IBM sebelum transfer. Secara kebetulan, posisinya sebelumnya di IBM
berbasis di Singapura, jadi dia dapat memanggil tim treasury IBM Asia/Pasifik di Singapura untuk membantu
merekrut staf yang dibutuhkan dan mengatur prosesnya. Dia juga beruntung dapat memanggil mantan
koleganya yang telah meninggalkan IBM – yang kemudian menghabiskan waktu sebagai bendahara Compaq
– untuk menyiapkan proses dan dokumentasi. Dalam salah satu tinjauan kesiapan, CFO Lenovo bertanya
kepada Glendinning apakah dia akan bergabung dengan Lenovo

Hak Cipta © 2012 INSEAD 9 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

menjalankan operasi yang sedang dibangun, dan pindah ke Singapura. Dia menerima – dan dengan cepat
menemukan dirinya dalam situasi di mana gajinya sendiri tidak akan dibayar jika proses yang dia lakukan
gagal bekerja!

Karena IBM tidak menyediakan staf keuangan sebagai bagian dari penjualan, tim baru harus direkrut secara
lokal. Dengan bantuan yang signifikan dari tim Lenovo yang ada di Hong Kong, Glendinning berhasil
merekrut total 12 orang untuk mengelola proses kas dan valuta asing agar siap untuk Hari 1. Untuk
melegakan semua orang, proses tersebut berfungsi relatif lancar sejak awal. Dalam sesi penjelasan singkat,
tim mencatat faktor kunci yang memastikan keberhasilan transisi:

• Menggunakan satu bank di seluruh dunia telah membuat transisi menjadi lebih sederhana:
dimungkinkan untuk menyetujui satu format file, misalnya, untuk penggajian, untuk digunakan di seluruh dunia.
Ini berarti bahwa satu pengembangan diperlukan oleh sistem penggajian IBM (yang masih
digunakan selama periode setelah penjualan) dan bank yang bersangkutan.

• Bagian dari perjanjian tersebut adalah bahwa IBM akan terus memasukkan penjualan PC ke saluran
distribusi Lenovo – ini berarti bahwa uang mulai mengalir ke organisasi negara secara relatif cepat,
mengurangi ketergantungan pada fasilitas pembiayaan akuisisi yang telah dinegosiasikan dengan
sindikasi bank di Hong Kong.

• Pembayaran produksi terus dilakukan dari sistem di pabrik – yang diperlukan hanyalah mengarahkan
ulang pembayaran (dan dana) ke bank Lenovo yang baru
akun.

• Pembayaran lainnya diproses secara manual di sistem internet banking oleh tim di Singapura.

• Semua valuta asing dilakukan di Singapura, mengurangi kebutuhan akan fasilitas FX lokal dan
perjanjian perdagangan di seluruh dunia. Struktur hukum berarti bahwa Lenovo Singapura
menanggung risiko ekonomi FX atas nama negara – ini membuat prosesnya lebih sederhana.

• Trading FX semakin disederhanakan dengan keputusan awal untuk mewajibkan semua trading FX
dieksekusi di satu portal internet – FXAll dipilih. Bank mana pun yang tidak ada di portal ini tidak
dipertimbangkan untuk perdagangan FX. Ini menghilangkan kebutuhan akan sistem blotter manual,
mengotomatiskan proses konfirmasi perdagangan, dan memberikan catatan audit berbasis sistem
dari penawaran kompetitif yang diperoleh. Demikian pula, itu membatasi investasi sistem TI ke
browser web.

• Dengan memiliki semua rekening di satu bank, posisi kas harian untuk seluruh perusahaan dapat
diperoleh dengan mengunduh laporan dari sistem perbankan internet dan menambahkannya ke
laporan kas harian yang telah diterima dari bank-bank di China4 dan dikonsolidasikan dalam sistem
ERP Lenovo yang ada.

Secara alami, ada banyak momen cemas. Namun terlepas dari cegukan kecil, keseluruhan proses berjalan
dengan sangat baik. Perubahan utama yang dilakukan adalah penggunaan format file untuk penggajian
yang kompatibel dengan sistem kliring di setiap negara: the

4 Operasi di Cina sudah menggunakan pendekatan yang canggih, di mana semua uang tunai di dalam
negeri dibawa setiap hari ke kantor pusat di Beijing dari berbagai entitas operasi. Sapuan uang tunai ini
ditutupi oleh pinjaman perwalian. Proses ini sangat efisien dan tetap tidak berubah pada 2010.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 10 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

transisi dari format file tunggal ke sistem kliring negara lokal dan proses yang digunakan untuk
mewujudkannya tidak cukup 'antipeluru' untuk fungsi vital seperti penggajian.

Selain itu, kombinasi perjanjian anjak piutang dengan IBM dan proses yang baik untuk memastikan
persyaratan pembayaran yang kompetitif dari pemasok Lenovo membuat posisi kas meningkat dengan
cepat. Dalam waktu enam bulan, fasilitas pinjaman akuisisi dapat dilunasi, dan kurang dari setahun
kemudian diganti dengan pinjaman sindikasi yang lebih menguntungkan Lenovo.

Manfaat dan Menantikan

Akuisisi Lenovo senilai US$1,75 miliar atas divisi IBM PC adalah salah satu kesepakatan profil tertinggi
yang dibuat oleh perusahaan China dan menjadi 'andalan' untuk upaya internasionalisasi China. Lenovo
yang berbasis di Beijing segera menjadi salah satu merek korporat China yang paling terkenal; kesepakatan
itu langsung memberi Lenovo teknologi dan kemampuan tambahan yang diperlukan untuk mengubah
dirinya menjadi pemain global dalam industri PC – termasuk bakat manajemen global, merek yang
berharga, akses ke saluran dan pelanggan global, sistem manajemen global yang mapan, dan global jejak
operasi. Pada tahun 2010, Lenovo memperkirakan telah menjual sekitar 9% PC dunia di lebih dari 100
pasar di seluruh dunia. Perusahaan memiliki kehadiran fisik di 67 negara, termasuk pusat perbendaharaan
di Singapura dan pusat operasi dan R&D di luar Raleigh, Carolina Utara.

Grup Lenovo 'baru' mencapai hasil keuangan yang solid. Pada bulan Agustus 2005, perusahaan
mengumumkan hasil kuartal pertamanya untuk entitas gabungan: pendapatan konsolidasi meningkat
234% menjadi HK$19,6 miliar (sekitar US$2,5 miliar), dan margin kotor keseluruhan meningkat sebesar
1,2% dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2009, Lenovo melaporkan omzet sebesar US$14,9 miliar,
meningkat 12% dari tahun 2006, bahkan saat perusahaan menghadapi persaingan yang semakin ketat
dan berjuang melawan krisis ekonomi global.

Di balik kesuksesan globalisasi bisnisnya, terdapat kesuksesan struktur globalisasi keuangan Lenovo yang
diterapkan oleh Glendinning dan tim keuangannya. Dengan merancang struktur perbendaharaan global
yang menggabungkan pusat penagihan kembali dengan pusat perbendaharaan global, tim telah
menempatkan sistem manajemen dan pengendalian untuk mengelola operasi secara efektif di seluruh
negara termasuk China, seperti yang dia catat:

“Berkat struktur kami yang sederhana dan terpusat, saya memiliki laporan kas terperinci dari
semua rekening bank di luar China, dan total untuk China, di meja saya setiap pagi. Saya bisa
melihat di mana kita berada versus di mana kita harapkan. Laporan tersebut membantu
mengidentifikasi masalah sebelum menjadi krisis.”

Di antara fungsi sistem ini adalah kemampuannya untuk melakukan penyisiran lintas batas akhir hari dari
berbagai negara di EMEA dan Amerika Utara hingga Singapura. Pergerakan kas lintas batas dilakukan
sebagai transfer book-to-book di Nostro Citibank, yang memastikan bahwa Lenovo tidak kehilangan nilai
hari apa pun selama transfer karena tidak tunduk pada batas waktu SWIFT. Menggunakan FXall, platform
perdagangan valuta asing online untuk mengeksekusi perdagangan FX-nya, penyiapan memerlukan
laporan harian, pemantauan ketat, dan komunikasi rutin antara Glendinning dan staf keuangannya, serta
anak perusahaan lokal Lenovo. Selain itu, khususnya di pasar dengan kontrol modal, kuitansi pelanggan
kemudian digunakan untuk membayar

Hak Cipta © 2012 INSEAD 11 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Singapura memusatkan perdagangan antar perusahaan yang harus dibayar sesegera mungkin. Glendinning
menjelaskan logika di balik pengaturan ini:

"Bisnis kami memiliki ketidakcocokan mata uang asing yang signifikan. Sebagian besar biaya dalam
bisnis PC sebenarnya dalam dolar AS. Karena kami adalah perakit, kami membeli komponen dari
orang lain dan sebagian besar komponen tersebut ditagih dalam dolar AS , apakah itu dibuat di AS
atau tidak. AS mewakili sedikit di atas 20% dari penjualan kami, jadi itu berarti sisanya dalam mata
uang yang berbeda dan oleh karena itu menghadirkan paparan mata uang."

Globalisasi keuangan Lenovo juga menghasilkan keuntungan lain bagi perusahaan. Ini termasuk konsentrasi saldo
otomatis dari wilayah lain ke Asia tanpa kehilangan tanggal nilai, serta bertindak sebagai 'toko serba ada' yang
nyaman untuk bertransaksi dalam berbagai investasi jangka pendek di Asia. Pengiriman dana harian ke Singapura
untuk menyelesaikan saldo perdagangan mencapai hasil praktis yang sama seperti cash sweeping, tetapi menghindari
kerumitan dan biaya melakukannya dengan menggunakan pinjaman antar perusahaan. Dengan lebih dari 50% dari
pendapatan Lenovo senilai US$14,9 miliar yang dihasilkan di luar China, struktur baru ini mengurangi saldo
menganggur di semua negara, terutama negara dengan kontrol modal. Melalui pengumpulan kas, ini memungkinkan
sebagian besar kas global tersedia di Singapura dengan kas minimal di anak perusahaan.

Menurut perhitungan tim, perkiraan kas operasi yang diperlukan karena struktur yang efisien menurun dari 10%
pendapatan menjadi 8% di negara berkembang, dan dari 5% menjadi 3% di negara maju, menghasilkan pengurangan
kas mulai dari US$200 juta. menjadi $400 juta kapan saja.5 Dengan biaya modal sekitar 14,65%,6 Lenovo mengurangi
biaya modal sebesar US$23-48 juta per tahun. Manfaat lain dari struktur tersebut termasuk pengurangan biaya bank
karena penggunaan satu bank, penghematan pajak melalui penghapusan pemotongan pajak, dan pengurangan
antarmuka TI karena penggunaan proses berbasis internet dan satu bank.

Lima tahun setelah membangun sistem perbendaharaan Lenovo dari bawah ke atas, Glendinning dan tim
perbendaharaannya yang beranggotakan 43 orang, yang berbasis di Singapura, Beijing, Hong Kong, dan Raleigh,
terus bekerja keras untuk mengelola kas perusahaan, valuta asing, hubungan bank, dana pensiun, kredit, pembiayaan
mitra bisnis dan perencanaan neraca. Terlepas dari kesuksesan mereka, tim terus mencari cara untuk meningkatkan
struktur dan proses perbendaharaan, bahkan saat perusahaan menuai keuntungan dari tenaga kerja mereka.
Misalnya, empat alat online terpisah yang berbeda (platform perbankan online dengan Citi, solusi anjak online dari
IBM, portal manajemen valuta asing FXall, dan platform pelaporan dan pelacakan SunGard Integrity) tetap ada; tetapi
sampai migrasi dari platform ERP lama IBM selesai, tidak masuk akal untuk memiliki solusi platform terpusat.
Sementara struktur manajemen kas pada dasarnya memuaskan, tim terus berupaya meningkatkan visibilitas ke FX

5 Pendapatan di Amerika mewakili sekitar 25% (US$ 3,7 miliar) dan Eropa, Timur Tengah, dan Afrika (EMEA)
menyumbang 21% (US$ 3,1 miliar). Sisa Asia menyumbang sekitar 11% dari pendapatan Lenovo dengan
penjualan US$ 1,6 miliar. Dari penjualan internasionalnya, 33% berasal dari pasar negara berkembang seperti
India, Brasil, dan Argentina, di mana uang tunai dapat terperangkap, sementara 67% berada di pasar yang
sudah matang seperti AS, Jerman, dll. di mana uang tunai bebas bergerak lintas batas.
6 Lenovo WACC diekstraksi dari Bloomberg, Desember 2011.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 12 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

eksposur, dan membantu Lenovo dan banyak mitra bisnisnya mengelola tantangan modal kerja
mereka.

Glendinning merangkum perjalanannya sejauh ini di Lenovo dan menguraikan rencana masa depan
timnya:

“Dalam banyak hal, merupakan hak istimewa untuk diberi tugas membuat struktur utama
dari bawah ke atas. Ini adalah kesempatan langka untuk menggunakan beberapa solusi
tercanggih tanpa harus mengkhawatirkan struktur lama dan kesulitan untuk
melepaskannya. Begitu mereka ada, tantangan utama adalah menjaga desain asli dan
kesederhanaan, sementara pada saat yang sama menanggapi tuntutan bisnis yang sah
yang seringkali kurang optimal dari sudut pandang perbendaharaan dan manajemen kas.
Ke depan, area fokus berikutnya adalah mencoba menggunakan struktur terpusat kami
untuk mencapai proses manajemen risiko yang inovatif dan optimal – ada peluang untuk
meningkatkan pendekatan tradisional.”

Hak Cipta © 2012 INSEAD 13 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Lampiran I
Laporan Pendapatan Lenovo

Untuk Akhir Periode Fiskal 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Mata uang HKD HKD HKD USD7 USD USD USD

Pendapatan 20.233,3 23.175,9 22.554,7 13.275,8 13.978,3 16.351,5 14.900,9

Penghasilan lain - - - - - - -
Total pendapatan 20.233,3 23.175,9 22.554,7 13.275,8 13.978,3 16.351,5 14.900,9

Harga pokok penjualan 19.058,6 22.050,8 19.644,6 11.417,3 12.091,4 13.901,5 13.103,7
Laba kotor 1.174,7 1.125,1 2.910,1 1.858,4 1.886,9 2.450,0 1.797,2

- - 1.562,1 1.461,9 1.521,4 1.699,6 1.566,4

Jual General & Admin Exp.
- - - 194,9 196,2 229,8 220,0
Eksp. R&D.
160.3 211,2 184,5 - - - -
Depresiasi & Amort.
15.2 35,0 58,1 - - - -
Amort. Goodwill dan Intangible Beban/
- - 174,4 86.4 4.1 57.6
(Pendapatan) Operasional Lainnya (8.8)

Pengeluaran Operasi Lainnya, Total 175.6 246.2 1.979,1 1.743,2 1.721,7 1.920,6 1.844,0

Pendapatan operasional 999.2 879.0 931.0 115.3 165.1 529.4 (46.8)

Beban Bunga Bunga 0 (2.4) (6.2) (40.3) (31.7) (30.2) (36.4)

dan Investasi. Penghasilan 77.2 93.4 105.7 24.2 26.2 51.9 61.0
Exp Bunga Bersih. 77.2 91.0 99,5 (16.1) (5.5) 21.7 24.5

Pendapatan/(Kerugian) dari Afiliasi (20.9) (22.2) (8.1) 0,6 1.9 0,1 0,4
- - - - - - -
Kurs Keuntungan (Kerugian)
Other Non-Operating Inc. (Exp.) - (0,5) (0,5) (11.6) (3.3) (8.0) (20.0)
EBT Kecuali Item yang tidak biasa 1.055,5 947,3 1.021,9 88.1 158.2 543.2 (41.9)

- - - -
Biaya Restrukturisasi (12.0) (47.6) (145.9)
- - - - - - -
Penurunan Nilai Goodwill
Keuntungan (Kerugian) Penjualan Investasi. (26.8) 47.6 157.0 (0,6) 8.4 17.3 (0,1)
- - - - - - -
Keuntungan (Kerugian) Penjualan Aset
Penurunan Nilai Aset - - - - - -
(2.9)
Barang Tidak Biasa Lainnya - - - - - -
(51,4)
Termasuk EBT Item yang tidak biasa 1.028,7 994.9 1.127,5 84.6 154.6 512.9 (187.9)

Beban Pajak Penghasilan 26,0 (20,2) 35.2 56.9 26.2 47,6 38,4
Minoritas Int. dalam Penghasilan 14,5 37,9 27.8 (5.5) - (0,9)
Penghasilan dari Lanjutan. Operasi 1.017,2 1.052,9 1.120,1 22.2 128.4 464,3 0 (226,4)

- - - - 32.8 19.9 -
Penghasilan dari Operasi yang Dihentikan.
- - - - - - -
Luar biasa. Barang & Akun. Ubah
Penghasilan Bersih 1.017,2 1.052,9 1.120,1 22.2 161.1 484.3 (226.4)

7 Mata uang pelaporan Lenovo berubah dari HK$ menjadi US$ setelah FY 2005.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 14 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Lampiran II
Neraca Lenovo

Neraca per: 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mata uang HKD HKD HKD USD USD USD USD

AKTIVA

Kas Dan Setara 2.808,3 2.650,1 3.019,4 1.005,0 1.063,7 1.651,4 1.863,4
Investasi jangka pendek 226.7 301.5 567.0 682.1 2.9 542.7 3.5
Total Kas & ST Investasi 3.035,1 2.951,6 3.586,4 1.687,1 1.066,7 2.194,1 1.866,8
Piutang usaha 553.5 1.230,9 851.3 484.8 641.6 860.5 482.1
Piutang lain-lain - 4.0 - - 476.0 622.1 869.6
Catatan Piutang 383.4 520.3 1.137,2 92.5 190.9 371.1 221.6
Jumlah Piutang 936.9 1.755,3 1.988,5 577.3 1.308,4 1.853,8 1.573,3

Inventaris 1.269,1 1.393,0 878,9 363.1 357,7 471,6 450,4

- - - - 328.1 182.5 197.1
Exp. Prabayar
Aset Lancar Lainnya - - - 108.0 1.6 3.4 13.2
Total aset saat ini 5.241,1 6.099,9 6.453,8 2.735,5 3.062,4 4.705,4 4.100,7

Properti Kotor, Pabrik & Peralatan 918.9 1.256,9 1.668,0 398.6 563.1 697.6 733.2

Akumulasi penyusutan (300.0) (470.8) (583,0) (148.2) (216.6) (281.6) (372.0)

Properti Bersih, Pabrik & Peralatan 619.0 786.1 1.085,0 250.3 346.5 416.0 361.2

Investasi jangka panjang 373.8 312.8 306.6 39.3 46.8 70.4 104.6
Niat baik 86.0 110.1 17.4 1.316,5 1.303,7 1.296,9 1.296,9

Intangible lainnya 435.8 998.4 546.0 599.8 569.8 547.5 561.8

- - - - - - -
Piutang Pinjaman Jangka Panjang
Aset Pajak Tangguhan, LT - 34.7 53.5 62.3 101.6 156.4 190.8
- - 569.7 36.8 20.0 7.2 5.7
Aset Jangka Panjang Lainnya
Total aset 6.755,6 8.342,0 9.032,0 5.040,6 5.450,8 7.199,8 6.621,7
KEWAJIBAN

Utang Usaha Akrual 1.588,6 2.155,1 2.276,1 1.683,2 1.977,2 2.282,2 1.635,3

Exp. 639.0 453.0 528.4 1.013,1 681.6 744.4 527.1

Curr Pinjaman Jangka 279.4 356.5 195.0 177.8 67.2 107.6 54.5
Pendek. Pelabuhan. Hutang LT - - - - - 35.0 435.0
- - - - - - -
Kur. Pelabuhan. dari Kap. Sewa
- - - 39.6 60.0 87.2 89.5
Kur. Utang Pajak Penghasilan
Pendapatan Diterima Dimuka, Lancar - - - - - 160.3 203.5
Kewajiban Lancar Lainnya - 332.9 473.3 268.7 741.5 1.071,8 1.521,7
Total Kewajiban Lancar 2.507,0 3.297,4 3.472,8 3.182,3 3.527,5 4.488,5 4.466,5
- 75.0 - 411.9 417.5 676.2 446.0
Hutang jangka panjang
- - - - - - -
Sewa Modal
Kepentingan Minoritas 59.7 29.3 23.6 0,7 0,7 0,2 0,2

Pendapatan Ditangguhkan, Tidak Lancar - - - 26.7 57.2 88.7 119.0

Pensiun & Pasca Pensiun Lainnya. Manfaat - - - 146.0 102.9 85.5 68.0
0,3 - - - - - -
pasti. Kewajiban Pajak, Non-Curr.
Kewajiban Tidak Lancar Lainnya - 451.5 331.1 194.0 211.4 247.8 211.3
Total Kewajiban 2.567,1 3.853,3 3.827,6 3.961,7 4.317,3 5.586,8 5.310,9
Pref. Stok, Lainnya - - - 35.0 46.0 42.2 42.2

Total Pref. Ekuitas - - - 35.0 46.0 42.2 42.2

Saham biasa 186.9 186.9 186.9 28.5 28.5 29.7 29.5

Tambahan Modal Disetor 4.734,1 4.762,5 4.761,5 1.043,3 1.042,6 1.150,7 1.106,4

Laba Ditahan Treasury (752.7) (490.1) 226.5 (3.9) 99,5 486.3 81.6
- - - - - - -
Stock Comprehensive
Inc. dan Lainnya 20.3 29.4 29.5 (24.0) (83.1) (95.8) 51.1

Total Ekuitas Biasa 4.188,5 4.488,7 5.204,4 1.043,9 1.087,6 1.570,9 1.268,6

Total Ekuitas 4.188,5 4.488,7 5.204,4 1.078,9 1.133,5 1.613,1 1.310,7

Total Liabilitas Dan Ekuitas 6.755,6 8.342,0 9.032,0 5.040,6 5.450,8 7.199,8 6.621,7

Hak Cipta © 2012 INSEAD 15 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Lampiran III
Laporan Arus Kas Lenovo

Untuk Akhir Periode Fiskal 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mata uang HKD HKD HKD USD USD USD USD

Pendapatan bersih 1.017,2 1.052,9 1.120,1 22.2 161.1 484.3 (226.4)

Depresiasi & Amort. 160,3 211,2 184,5 63.0 67.8 88.0 143.1

Amort. Goodwill dan Intangibles 15.2 35.0 58.1 100.1 104.8 100,5 41.7

Depresiasi & Amort., Total 175.6 246.2 242.6 163.1 172.7 188.5 184.8

Amortisasi Lainnya - - - - - 26.9 42.2

(Keuntungan) Kerugian Penjualan Aset 3.1 2.3 0,6 0,3 (1.7) 15.5 (0,3)
(Keuntungan) Kerugian Penjualan Investasi. 26.8 (47.6) (157.0) 0,6 (17.3) (19.8) 0,1
- - 51.4 2.9 9.0 2.5 -
Penghapusan Aset & Biaya Restrukturisasi
(Pendapatan) Rugi Investasi Ekuitas. 20.9 22.2 8.1 (0,6) (1.9) (0,1) (0,4)
- - - 29,7 37.0 53.3 54.1
Kompensasi Berbasis Saham
- - - - 32.1 -
Kas Bersih Dari Operasi yang Dihentikan. (12.7)
Kegiatan Operasi Lainnya 11.5 (79,7) (43.3) 44.8 (85.4) (108.1) (101.7)
Perubahan Rek. Piutang (287.3) (858.1) (438.4) (570,4) (174.2) (463.6) 616.4

Perubahan Persediaan (412.0) (117.9) 438.1 (112,0) (26.2) (152.5) 26.0

Perubahan Acc. Dapat dibayar 477.4 597.6 44.0 1.502,2 363.8 982.0 (692.3)
- - - - - -
Perubahan Inc. Pajak (17.4)
Perubahan Aset Operasi Bersih Lainnya 194.1 - - - - - -

Uang tunai dari Ops. 1.209,9 817.8 1.266,2 1.082,8 469.1 996.2 (97.3)

Belanja modal (294.7) (364.4) (176.8) (99,5) (163.8) (191.7) (171.0)

Penjualan Properti, Pabrik, dan Peralatan 29.7 8.1 20.4 3.0 3.5 5.0 10.7
5.4 - - -
Akuisisi Tunai (49.8) (411.0) (660.5)
Divestasi - 11.8 - - - - -
-
Penjualan (Pembelian) Aset Tak Berwujud (42.5) (4.9) (22.7) (60,5) (75.6) (22.9)
Berinvestasi. di Marketable & Equity Securt. (2.5) 47.4 71.7 8.3 32,0 (526.5) 549.8
- - - - - - -
Net (Inc.) Des in Pinjaman Berasal/Terjual
Aktivitas Investasi Lainnya
- - 10.0 1.3 26.3 54.9 65.6

Uang Tunai dari Investasi (359.7) (296.5) (485.8) (770.1) (162.6) (733.9) 432.2

Hutang Jangka Pendek Diterbitkan - 75.0 - - - - -

Hutang Jangka Panjang Diterbitkan

- - - 228.4 - 428.7 124.5

Total Hutang yang Dikeluarkan - 75.0 - 228.4 - 428.7 124.5

- - - - - - -
Hutang Jangka Pendek Dilunasi

Hutang Jangka Panjang Dilunasi

- - - -
(110.3)
- -

Total Hutang Dilunasi - - - - (110.3) - -

Penerbitan Saham Biasa 1.9 28.7 15.2 34.8 9.9 34.8 9.4

Pembelian Kembali Saham Biasa (79.4) (28.4) (16.1) (153.3) (10.4) (42.6) (53.9)
Penerbitan Pref. Saham - - - 350.0 - - -

Dividen Umum Dibayar - - - - -

(761.8) (403.6)
Umum dan/atau Pref. Dividen Dibayar - - - (58.7) (57.7) (65.6) (179.2)
Total Dividen Dibayar - (761.8) (403.6) (58.7) (57.7) (65.6) (179.2)

- - - - - -
Dividen Spesial Dibayarkan (405.3)
Aktivitas Pembiayaan Lainnya - 7.0 (6.7) (96.0) (84.9) (64.6) (17.2)

Kas dari Pembiayaan (482.8) (679.5) (411.1) 305.2 (253.5) 290.7 (116.3)

Penyesuaian Nilai Tukar Mata Uang Asing (0,3) (0,1) 0 (0,1) 5.7 34.8 (6.7)

Perubahan Bersih Kas 367.2 (158.3) 369.3 617.9 58.7 587.7 212.0

Hak Cipta © 2012 INSEAD 16 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

Lampiran IV
Sejarah dan Garis Waktu Lenovo

1981 IBM PCD memperkenalkan komputer pribadi pertamanya: IBM PC

1988 Kartu karakter Cina Legend menerima Penghargaan Kemajuan Sains-Teknologi Nasional
tertinggi di Cina.

1990 PC Legend pertama diluncurkan di pasaran. Legend mengubah perannya dari agen produk
komputer impor menjadi produsen dan penjual produk komputer bermereknya sendiri. PC Legend
diratifikasi dan diterima oleh China Torch Programme.

1994 Legend terdaftar di Hong Kong Stock Exchange. Divisi bisnis PC Legend secara resmi didirikan.

1996 Legend menjadi pemimpin pangsa pasar di China untuk pertama kalinya.

1998 PC Legend yang ke-sejuta keluar dari jalur produksi. Ketua Intel Andy Grove menghadiri upacara
tersebut, dan mengambil PC untuk koleksi museum Intel.

1999 Legend menjadi vendor PC teratas di kawasan Asia-Pasifik dan memimpin peringkat 100
Perusahaan Elektronik Teratas nasional China.

2002 Legend mengumumkan lahirnya logo baru "Lenovo" untuk mempersiapkan ekspansinya ke
pasar luar negeri.

Berdasarkan teknologi aplikasi kolaboratif, Lenovo memprakarsai Kelompok Kerja IGRS, bekerja
sama dengan beberapa perusahaan besar dan Kementerian Industri Informasi China, untuk
mempromosikan pembentukan standar industri.

Lenovo menjadi mitra Olimpiade di seluruh dunia. Ini adalah perusahaan China pertama yang menjadi
mitra peralatan teknologi komputer IOC.

2004 Lenovo dan IBM mengumumkan perjanjian dimana Lenovo akan mengakuisisi Divisi Personal
Computing IBM, bisnis global PC (desktop dan komputer notebook). Akuisisi ini menjadikannya
pemimpin PC global tingkat atas (terbesar ketiga).

2005 Lenovo menyelesaikan akuisisi Divisi Personal Computing IBM, menjadikannya pesaing TI
internasional baru dan perusahaan komputer pribadi terbesar ketiga di dunia.

Lenovo mengumumkan penutupan investasi strategis senilai US$350 juta oleh tiga firma ekuitas
swasta terkemuka: Texas Pacific Group, General Atlantic LLC, dan Newbridge Capital LLC.

Lenovo mendirikan Pusat Inovasi baru di Research Triangle Park, NC, untuk memungkinkan
pelanggan, mitra bisnis, penyedia solusi, dan vendor perangkat lunak independen berkolaborasi
dalam solusi komputasi personal baru.

William J. Amelio ditunjuk sebagai CEO dan Presiden Lenovo.

Hak Cipta © 2012 INSEAD 17 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.
Machine Translated by Google

2006 Produk bermerek Lenovo pertama di luar China debut di seluruh dunia. Para peneliti, ilmuwan, dan tim
desain produk dari seluruh dunia memadukan warisan Lenovo dalam teknologi PC perusahaan dan konsumen
untuk merancang lini produk Lenovo 3000, yang menampilkan model desktop dan notebook baru yang dirancang
khusus untuk memberikan komputasi tanpa rasa khawatir ke segmen pasar usaha kecil.

2007 Komite Penyelenggara Olimpiade Beijing memilih Obor Olimpiade rancangan Lenovo sebagai desain
pemenang dari 300 entri. Dinamakan "Cloud of Promise", obor rancangan Lenovo ini akan berkeliling dunia di
depan Estafet Obor Olimpiade global.

2008 Lenovo memasuki pasar PC konsumen dunia dengan merek Idea baru.

Lenovo memberikan performa mulus dan bebas kesalahan di Olimpiade Beijing. Solusi Lenovo – yang mencakup
lebih dari 30.000 unit peralatan dan hampir 600 insinyur Lenovo – menggerakkan acara olahraga terbesar dalam
sejarah.

2009 Lenovo memimpin industri PC dalam penggunaan bahan daur ulang.

Lenovo menjadi sponsor senior Computing Equipment and System Operation Service untuk World Expo 2010 di
Shanghai.

Lenovo menjual produk Idea ke-1 juta.

2010 Lenovo mencapai pangsa pasar dunia tertinggi yang pernah ada dan menjadi produsen PC utama yang
tumbuh paling cepat di dunia.

Sumber: http://www.lenovo.com/lenovo/us/en/history.html#1980

Hak Cipta © 2012 INSEAD 18 04/2013-5867

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Hendra Budiarto (HENDRA.BUDIARTO@UGM.AC.ID). Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta. Silakan hubungi
customerservice@harvardbusiness.org atau 800-988-0886 untuk salinan tambahan.