Machine Translated by Google
PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL
strategi respon lokal menanggapi
perbedaan di pasar di semua
negara tempat perusahaan
beroperasi
strategi integrasi global
yang menjalankan bisnis
serupa di seluruh dunia, dan
menempatkan unit perusahaan
di mana pun dengan kualitas
tinggi dan biaya rendah
pilihan dilema global-
lokal antara lokal
daya tanggap atau
pendekatan global terhadap
strategi multinasional
36
Pilihan Strategis untuk MNC
Perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional, seperti semua bisnis, menghadapi tekanan
untuk menanggapi kebutuhan unik pelanggan mereka. Namun, ketika pelanggan Anda datang dari
berbagai negara dan wilayah di dunia, mereka seringkali memiliki kebutuhan dan keinginan yang
berbeda akan produk dan layanan. Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk fokus pada
pemenuhan kebutuhan pelanggan berdasarkan perbedaan nasional dan regional, itu mengadopsi
strategi respon lokal. Atau, ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk tidak menekankan
perbedaan lokal dan menempatkan operasinya di mana saja di dunia yang menguntungkan, ia
mengadopsi apa yang dikenal sebagai strategi integrasi global.
Perusahaan yang mengadopsi strategi respon lokal menekankan pada penyesuaian organisasi
dan produk mereka untuk mengakomodasi perbedaan negara atau regional. Mereka fokus untuk
memuaskan kebutuhan pelanggan lokal dengan menyesuaikan produk atau layanan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Kekuatan yang mendukung strategi responsivitas lokal terutama berasal dari
perbedaan budaya dalam selera konsumen dan variasi kebutuhan pelanggan, serta perbedaan yang
didorong oleh institusi sosial seperti agama dan sistem politik. Misalnya, peraturan pemerintah dapat
mewajibkan perusahaan untuk berbagi kepemilikan dengan perusahaan lokal. Beberapa pemerintah
juga mengharuskan perusahaan untuk memproduksi produk mereka di negara tempat mereka
menjual.1 MNC yang condong ke strategi integrasi global mengurangi biaya mereka dengan
menggunakan produk standar, strategi promosi, dan saluran distribusi di setiap negara. Selain
itu, perusahaan multinasional yang berorientasi global seperti itu mencari sumber biaya yang lebih
rendah atau kualitas yang lebih tinggi dengan menempatkan operasi mereka di mana saja di dunia.
Misalnya, di perusahaan tersebut, kantor pusat, R&D, produksi, atau pusat distribusi mungkin
berlokasi di mana mereka memberikan nilai tambah terbaik dengan kualitas atau biaya yang lebih
rendah.2 Dengan produk seperti sepatu atletik, misalnya, perusahaan seperti Nike dan Reebok
menggunakan -biaya situs manufaktur Asia untuk semua manufaktur mereka sambil menjaga
sebagian besar penelitian dan desain di kantor pusat mereka.
Namun, tidak menanggapi kebutuhan pelanggan lokal atau menjual produk yang sama di
seluruh dunia bukanlah jaminan keberhasilan. Misalnya, pelanggan mungkin bersedia membayar
harga yang lebih tinggi untuk produk atau layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan mereka.
Sebagai alternatif, jika pelanggan tidak melihat nilai dalam produk atau layanan unik, mereka akan
lebih tertarik pada produk atau layanan yang bersumber dari negara berbiaya rendah dan dapat
diberi harga lebih murah. Perusahaan multinasional harus memilih dengan hati-hati untuk setiap
produk atau bisnis bagaimana mereka mengarahkan strategi mereka secara global atau lokal.
Masalah orientasi strategis mana yang harus dipilih disebut dilema global-lokal. Kemudian dalam
bab ini Anda akan melihat beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh para manajer sebelum
memilih strategi multinasional yang tepat. Namun, sebelum itu, pertimbangkan kebalikan dari IB
Strategic Insight, yang menceritakan bagaimana Ikea dan Vodafone Swedia, operator telepon seluler
terbesar di dunia, berjuang untuk mendapatkan keseimbangan yang tepat.
Wawasan Strategis IB menunjukkan dua perusahaan berjuang untuk menyempurnakan strategi
multi nasional mereka. Bagi sebagian besar perusahaan, ini adalah proses berkelanjutan yang
membutuhkan penyempurnaan dan penyesuaian terus-menerus terhadap perubahan kondisi persaingan.
Sebelum kita mempertimbangkan aplikasi yang lebih spesifik dari strategi dasar multinasional, kita
perlu pemahaman dasar tentang rantai nilai. Sebagian besar strategi multinasional menyangkut
keputusan mengenai kegiatan apa seperti produksi atau penelitian dan pengembangan, misalnya,
yang harus ditempatkan di bagian yang berbeda
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Vodafone dan Ikea Coba Dapatkan STRATEGI IB

Hal Global Benar WAWASAN

Ikea, sebuah perusahaan furnitur murah, memasuki China pada akhir
1990-an dengan rencana untuk memiliki sepuluh toko pada 2010. Ulf
Smedberg, direktur pemasaran Ikea China, mencatat, “Ketika Ikea
pertama kali memasuki China, toko itu dianggap terlalu mahal untuk
dijual. konsumen sasarannya—pasangan muda dan profesional”
yang berpenghasilan sekitar $400/bulan. Ikea mengadaptasi dan
memotong harganya sebesar 10 persen. Penjualan meningkat antara
35 persen dan 50 persen per tahun. Ikea menjual 10.000 produknya
di semua negara tetapi mengubah tata letak toko agar sesuai dengan
kepekaan lokal. Di Cina, ini berfokus pada ruang keluarga karena
konsumen Cina lebih memprioritaskan ruangan itu, dan bahkan
memiliki balkon khas apartemen Cina di toko-toko. Meskipun populer
di belahan dunia lain, perakitan Do-It-Yourself tidak berfungsi di
China. Jadi Ikea menyediakan lebih banyak layanan perakitan. Masa
depan, menurut Smedberg, lebih banyak sumber lokal.
Ketika Vodafone mengakuisisi J-Phone, ponsel Jepang yang trendi
perusahaan telepon dengan citra mutakhir dan sudah
berdiri di posisi #3 di pasar Jepang, prospeknya cerah. Dua tahun
kemudian Vodafone sedang berjuang. Perusahaan lokal, #1 DoCoMo
dan #2 KDDI Corp, menarik diri. Mengapa? Vodafone gagal
memahami pasar Jepang dan memberi pengguna ponsel Jepang
apa yang mereka inginkan, kebanyakan fitur mewah dan banyak
pilihan.
DoCoMo, misalnya, memiliki 38 model sementara Vodafone hanya
memiliki 15 model. Sebaliknya, Vodafone berfokus pada penjualan
merek globalnya, ponsel bagus tetapi terlihat membosankan dan
tidak menarik— bukan ponsel paling mahal, terbaru, dan penuh
gadget yang diidamkan oleh anak muda Jepang, pengguna ponsel utama.
Sumber: Berdasarkan Paula M. Miller, 2004, “Ikea with Chinese
features,” China Business Review, Juli/Agustus, 31(4), hlm.
36–8; Ginny Parker, 2004, “Going global can hit snags, Vodafone
finds,” Wall Street Journal, 16 Juni, hlm. B1.

Dunia. Kegiatan tersebut merupakan bagian dari rantai nilai perusahaan, dan bagian berikutnya memberikan
penjelasan dasar tentang konsep ini.

Keunggulan Kompetitif dan Rantai Nilai

Sebuah perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif atas perusahaan lain dengan mencari sumber biaya
yang lebih rendah atau nilai tambah dalam setiap kegiatannya. Ini berarti bahwa perusahaan dapat menghasilkan
lebih banyak uang daripada yang dapat dilakukan pesaing dengan melakukan sesuatu dengan lebih murah atau
dengan memberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih tinggi.
Kegiatan tersebut berkisar dari mendapatkan bahan baku yang diperlukan, melalui produksi, hingga penjualan, dan
pada akhirnya menindaklanjuti dengan layanan purna jual. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin menemukan
penghematan biaya dengan mencari bahan baku yang lebih murah atau tenaga kerja yang lebih murah di negara
lain. Mengambil keuntungan dari produksi pakaian murah di India dan pengurangan kuota impor ke AS dan Uni
Eropa, Sears dan department store Inggris Marks & Spencer berinvestasi di pabrik-pabrik India untuk memproduksi
pakaian mereka. Demikian pula, MNC seperti Motorola menambah nilai pada produknya dengan menggunakan
R&D yang diproduksi oleh anak perusahaannya yang berlokasi di Cina, di mana talenta teknik murah dan berkualitas
tinggi. Banyak perusahaan desain perangkat lunak multinasional, misalnya, memanfaatkan jumlah insinyur
berkualitas yang sangat tinggi di India dan Singapura.

rantai nilai
cara mengidentifikasi semua area
Salah satu cara berpikir yang nyaman tentang aktivitas semacam itu disebut rantai nilai. Michael Porter dari di mana perusahaan dapat menciptakan
Universitas Harvard, seorang sarjana dan konsultan terkemuka nilai bagi pelanggan

37
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

dalam manajemen strategis, menggunakan istilah "rantai nilai" untuk mewakili semua aktivitas yang
digunakan perusahaan "untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengirimkan, dan
mendukung produknya."3 Rantai nilai mengidentifikasi area di mana perusahaan dapat menciptakan
nilai untuk pelanggan. Desain yang lebih baik, produksi yang lebih efisien, dan layanan yang lebih
baik, semuanya mewakili nilai tambah dalam rantai nilai. Pada akhirnya, nilai yang dihasilkan
perusahaan mewakili apa yang akan dibayar pelanggan untuk suatu produk atau layanan. Tampilan
2.1 menunjukkan gambar rantai nilai. Nanti Anda akan melihat bahwa rantai nilai menyediakan cara
berpikir yang berguna tentang bagaimana perusahaan multinasional beroperasi.
Porter membagi rantai nilai menjadi aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Kegiatan ini
mewakili (1) proses menciptakan barang atau jasa, dan (2) mekanisme organisasi yang diperlukan
untuk mendukung kegiatan kreatif. Kegiatan utama melibatkan tindakan fisik menciptakan (atau
melayani), menjual, dan layanan purna jual produk. Kegiatan awal dalam rantai nilai, seperti R&D
dan mengelola rantai pasokan, disebut upstream. Aktivitas rantai nilai selanjutnya, seperti penjualan
dan berurusan dengan saluran distribusi, mewakili aktivitas hilir . Aktivitas pendukung termasuk
sistem untuk manajemen sumber daya manusia (misalnya prosedur rekrutmen dan seleksi), teknologi
informasi, desain dan pengendalian organisasi (misalnya bentuk struktural dan prosedur akuntansi),
dan teknologi dasar perusahaan. Dalam Bab 1 kita melihat berapa banyak perusahaan yang
melakukan outsourcing kegiatan pendukung proses bisnis seperti akuntansi dan kegiatan teknologi
informasi ke negara-negara berbiaya rendah seperti India. Di seberang IB Strategic Insight, Anda
dapat melihat bagaimana Dell menggunakan rantai nilainya untuk memproduksi PC dengan harga
bersaing.

Rantai nilai mengidentifikasi area dalam proses input, throughput, output, dan dukungan di
mana perusahaan seperti Dell mencoba mencapai nilai yang lebih tinggi atau biaya yang lebih
rendah untuk produk atau layanan mereka daripada pesaing. MNC memiliki potensi untuk
mendapatkan keuntungan atas saingan dengan mendasarkan aktivitas nilai di banyak negara.
Bagaimana mereka mengonfigurasi aktivitas-aktivitas ini benar-benar merupakan dasar dari strategi
multinasional.

KE HULU KEGIATAN UTAMA HILIR

Pemasaran dan
Masukan Logistik Operasi Penjualan Logistik
misalnya misalnya manufaktur,
misalnya promosi Keluaran
pasokan bahan perakitan, operasi dan hubungan misalnya pengiriman
baku dan akuisisi fasilitas saluran

Setelah pasar
Penelitian dan
Melayani
Perkembangan
misalnya perbaikan

Pameran 2.1
Rantai Nilai KEGIATAN PENDUKUNG
Desain dan kontrol organisasi
Sumber: Diadaptasi dari Michael Manajemen Sumber Daya Manusia
E. Porter, 1985, Competitive Teknologi Informasi
Advantage, New York: The Free Akuntansi dan Keuangan
Press, hlm. 35, 37.

38
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Bagaimana Dell Memerintah Menggunakan Rantai Nilainya STRATEGI IB

WAWASAN

Tidak seperti pesaing Gateway dan Apple, Dell tidak menjual manufaktur dengan hanya dua jam persediaan di tangan. Menurut Rollins, “Komponen
komputernya ke pabrik yang lebih murah di Asia. Itu bersikeras komputer terdepresiasi mulai dari setengah hingga satu poin penuh dalam
mengendalikan manufaktur dan memelihara satu-satunya pabrik perakitan seminggu. Memotong persediaan bukan hanya hal yang menyenangkan

komputer utama yang tersisa di AS. Jangan tertipu. Pabrik Dell sangat
efisien,
memproduksi 700 PC per jam dengan harapan pro
ductivity akan meningkat sebesar 30 persen setiap tahun. Namun,
inti dari keunggulan kompetitif Dell pada harga ada di
manajemen rantai pasokan yang sangat efisien.
Kevin Rollins, yang menggantikan pendiri Michael Dell sebagai
CEO, menganggap inventaris sebagai kata empat huruf. Seperti banyak
perusahaan, Dell pernah membawa persediaan suku cadang selama 25 hari
disimpan dalam jaringan gudang. Sekarang tidak memiliki gudang
rumah dan berhasil merakit 80.000 komputer sehari
untuk dilakukan. Ini adalah keharusan finansial.”
Bagaimana Dell dapat mengelola rantai nilai hulunya dengan baik? Ini
memiliki rantai pasokan global yang luas yang berjalan dengan cepat.
Ketika Dell mendapat pesanan melalui Internet atau telepon, sinyal dikirim
ke pemasok dengan gudang di dekat pabrik untuk dikirimkan. Mereka
memiliki waktu tepat 90 menit untuk mengirimkan produk mereka ke jalur
perakitan Dell—mereka tidak boleh lebih awal atau terlambat. Ada 110
ruang kargo di sekitar pabrik dan Dell tidak mengambil alih kepemilikan
sampai forkliftnya membongkar persediaan.
Sumber: Diadaptasi dari FastCompany, 2004, “Living in Dell time,”
9 November, hlm. 88, 86–90.

Dengan pengetahuan dasar tentang rantai nilai, Anda sekarang akan melihat bagaimana global
integrasi dan strategi tanggap lokal dapat disempurnakan lebih lanjut.
Tampilan 2.2 menunjukkan presentasi grafis dari orientasi dasar strategi
integrasi global dan respon lokal.

Serupa Sumber Pasokan

Produk/ Global berdasarkan
Jasa Biaya Rendah
Di seluruh dunia untuk Kualitas

Kotak Strategi Integrasi Global

Lokasi Global
Serupa
Kegiatan
berdasarkan Low Pemasaran
Di seluruh dunia
Biaya/Kualitas

Negara daerah
Fokus Fokus
Tampilan 2.2
Strategi Multinasional
Strategi Responsivitas Lokal Orientasi

39
Machine Translated by Google
PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL
strategi transnasional dua
tujuan mendapatkan prioritas
utama: mencari keuntungan lokasi
dan mendapatkan efisiensi ekonomi
dari operasi di seluruh dunia
keunggulan lokasi
menyebarkan aktivitas
rantai nilai di mana saja di
dunia di mana perusahaan dapat
melakukannya dengan cara terbaik atau termurah
lokasi negara
platform global di mana perusahaan
dapat melakukan beberapa, tetapi
tidak harus semua, dari aktivitas
rantai nilainya
keunggulan nasional
yang timbul dari keunggulan
biaya, kualitas, atau
sumber daya yang terkait dengan
negara tertentu
40
Integrasi Global: Di Mana Kita Dapat Melakukan Hal
Terbaik atau Termurah?
Kita dapat menganggap strategi integrasi global sebagai kotak yang mewakili aktivitas
rantai nilai perusahaan. Dalam strategi integrasi global yang paling ekstrim, semua aktivitas
dari seluruh penjuru dunia tersebar di seluruh dunia berdasarkan keunggulan strategis.
Strategi Transnasional
Versi integrasi global yang lebih inklusif dikenal sebagai strategi transnasional. Prioritas
utamanya adalah mencari keunggulan lokasi dan memperoleh efisiensi ekonomi dari
beroperasi di seluruh dunia.4 Keunggulan lokasi berarti bahwa perusahaan transnasional
menyebarkan atau menempatkan aktivitas rantai nilainya (misalnya manufaktur, R&D, dan
penjualan) di mana pun di dunia di mana perusahaan dapat “melakukan terbaik atau
termurah” sesuai dengan situasi yang dibutuhkan. Misalnya, Intel memiliki fasilitas manufaktur
dan pengujian yang berlokasi di lima negara di luar AS, kantor pusatnya. Fasilitas produksi
ini menawarkan tenaga kerja yang lebih murah tetapi juga berkualitas tinggi. Michael Porter
berpendapat bahwa, untuk persaingan global, perusahaan harus melihat negara tidak hanya
sebagai pasar potensial tetapi juga sebagai “platform global.”5 Platform global adalah lokasi
negara di mana perusahaan dapat mengungguli pesaing di beberapa, tetapi tidak harus
semua, dari aktivitas rantai nilainya. Lihat IB Small Business Insight di bawah ini untuk
melihat penggunaan keunggulan lokasi yang inovatif oleh dua pengusaha.
Seperti perusahaan, negara memiliki keunggulan dalam biaya, kualitas, atau sumber
daya lain yang tersedia untuk lokal dan MNC. Para ekonom menyebutnya keunggulan absolut.
Nanti, di Bab 4, Anda akan belajar lebih banyak tentang bagaimana keuntungan yang terkait
dengan negara tertentu memengaruhi pola perdagangan. Keunggulan nasional berbeda
dari keunggulan kompetitif , yang mengacu pada keunggulan masing-masing perusahaan
atas perusahaan lain. Keunggulan absolut mengacu pada keunggulan negara atas negara
lain. Misalnya, negara dengan tenaga kerja yang lebih murah dan berpendidikan lebih baik
memiliki keunggulan mutlak dibandingkan negara lain. Jerman, misalnya, secara umum
dianggap memiliki sistem pendidikan yang sangat baik sehingga memiliki keunggulan
dibandingkan negara lain dalam hal ketersediaan tenaga kerja teknis. Keunggulan nasional
penting bagi organisasi lokal karena mereka dapat menggunakan keunggulan negara
mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing dari negara lain.
Jerman dikenal memproduksi produk teknis berkualitas tinggi seperti mobil mewah (BMW)
dan peralatan (mesin pencuci piring Bosch).
Secara tradisional, banyak pakar bisnis internasional memandang keunggulan nasional
sebagai sesuatu yang hanya dapat diuntungkan oleh organisasi pribumi atau lokal dalam
persaingan dunia. Banyak organisasi Jepang dan Korea, misalnya, membangun keunggulan
kompetitif awal mereka pada tenaga kerja yang murah, berkualitas tinggi, dan termotivasi
yang tersedia di negara mereka. Namun, strategi transnasional telah membuat pandangan
ini ketinggalan zaman. Keunggulan nasional tidak lagi memberikan keunggulan kompetitif
kepada perusahaan lokal saja. Artinya, di dunia yang mengglobal, sumber daya apa pun
yang tersedia di berbagai negara seperti pekerja terdidik atau bahan mentah menyediakan
platform global bagi perusahaan transnasional untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
berbasis lokasi dalam biaya dan kualitas. Transnasional memandang negara mana pun
sebagai platform global di mana ia dapat melakukan aktivitas rantai nilai apa pun. Dengan
demikian, keunggulan mutlak suatu bangsa tidak lagi hanya untuk penduduk setempat.
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Keunggulan Lokasi dan IB KECIL

Platform Seluler WAWASAN BISNIS

Mereka mengusulkan untuk mempekerjakan insinyur perangkat lunak dari

India dan Rusia dan meminta mereka bekerja di atas kapal dalam siklus

kerja empat bulan dan dua bulan. Bekerja dalam dua shift, Cook dan

Green mengatakan mereka dapat membebankan tarif kepada perusahaan AS

bahwa mereka membayar untuk offshoring ke India. Mereka juga berpikir itu adalah

kesepakatan yang lebih baik untuk para programmer: $1.800/bulan versus

$500 yang biasanya dibayarkan di India. Tidak bertugas, programmer bisa

kembali ke kabin pribadi mereka di kapal 600 kabin, gunakan

fasilitas kapal, atau naik taksi air ke pantai.

Satu tangkapan adalah bahwa para pekerja harus diklasifikasikan sebagai

"pelaut" untuk jatuh di bawah hukum maritim internasional dan

Solusi offshoring inovatif SeaCode: beli kapal pesiar dan jangkar
di perairan internasional di luar perbatasan AS hindari visa imigrasi dan pembatasan saat memasuki Los Angeles dalam

perjalanan untuk mengambil taksi air mereka untuk bekerja.

Offshoring bisa harfiah. Untuk memanfaatkan pengalihan tugas rekayasa Di bawah hukum maritim, pelaut didefinisikan secara luas sebagai:

perangkat lunak ke negara-negara berbiaya rendah seperti China dan siapa pun yang bekerja di kapal, jadi ini mungkin berhasil. Memasak

India, dua pengusaha, David Cook dan Roger Green dari San Diego, telah adalah mantan kapten supertanker dan Green mantan kepala

menemukan solusi inovatif. Beli kapal pesiar dan jangkar di perairan petugas informasi, jadi mereka mungkin punya hak

internasional di luar perbatasan AS. Perusahaan mereka kemampuan untuk berhasil.

Sumber: Diadaptasi dari David Whelan, 2005, “C++ faring lads,”

disebut SeaCode. Forbes, 9 Mei.

Dengan perbatasan yang semakin bebas dan terbuka, perusahaan mana pun, terlepas dari
kebangsaan kepemilikannya, dapat mengubah keunggulan nasional apa pun menjadi keunggulan
kompetitif bagi seluruh perusahaan—jika perusahaan memiliki fleksibilitas dan kemauan untuk
ditempatkan di mana saja.
Contoh kegiatan strategis transnasional tersebut antara lain:

• Temukan unit pasokan hulu di dekat sumber bahan mentah berkualitas tinggi yang murah—kira-
kira 18 perusahaan minyak multinasional berada di Nigeria. • Menempatkan pusat penelitian
dan pengembangan di dekat pusat penelitian dan inovasi—pada tahun 2005 Motorola membuka
pusat R&D barunya di Bangalore, pusat pengembangan TI yang berkembang di India. •
Menempatkan subunit manufaktur di dekat sumber tenaga kerja berkualitas tinggi atau
berbiaya rendah—Intel memiliki lima lokasi di mana tenaga kerja relatif murah dan berpendidikan
baik. • Berbagi penemuan dan inovasi yang dibuat di unit mana pun terlepas dari lokasi
dengan operasi di bagian lain dunia—Pusat desain Ford yang berbasis di Taiwan, bernama Ford
Lio, sedang mengerjakan sedan berukuran sedang Tierra generasi berikutnya, yang berbagi
platform sasis dengan Mazda 323, untuk pasar Asia-Pasifik. • Temukan aktivitas rantai nilai
pendukung seperti akuntansi dengan biaya rendah

41
Machine Translated by Google
PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL
strategi internasional
menjual produk global dan
menggunakan teknik
pemasaran serupa di seluruh dunia
42
negara—GE Capital menggunakan karyawan India untuk melakukan aktivitas pendukung
seperti memeriksa kelayakan pembayaran untuk rencana kesehatan.
• Beroperasi dekat dengan pelanggan utama—BWM memproduksi kendaraan sport di AS, yang
merupakan pasar utama untuk jenis kendaraan ini. • Dukungan aftermarket lepas pantai
seperti pusat panggilan ke negara-negara berbiaya rendah— jika Anda menelepon American
Express, Sprint, Citibank, atau IBM, kemungkinan besar panggilan Anda akan dijawab di India.
Keunggulan lokasi memberi perusahaan transnasional keuntungan biaya atau kualitas untuk
aktivitas rantai nilai yang berbeda. Untuk mengurangi biaya lebih jauh lagi, para ahli strategi
transnasional berusaha keras untuk melakukan kegiatan pemasaran dan promosi yang seragam di
seluruh dunia; perusahaan-perusahaan ini menggunakan nama merek, iklan, dan brosur promosi
yang sama di mana pun mereka menjual produk atau layanan mereka.
Perusahaan minuman ringan, seperti Coca-Cola, termasuk di antara yang paling sukses dalam
membawa merek mereka ke seluruh dunia. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan hal yang
sama di seluruh dunia, ia dapat mengambil keuntungan dari skala ekonomi.
Jadi, misalnya, paling efisien untuk memiliki satu paket dengan warna dan ukuran yang sama yang
diproduksi di seluruh dunia di fasilitas produksi terpusat.
Tentu saja, tidak selalu masuk akal secara bisnis untuk memindahkan aktivitas rantai nilai ke
negara lain bahkan jika ada penghematan biaya atau manfaat lain yang mungkin. Misalnya, karena
upah cenderung naik ketika perusahaan multinasional memasuki suatu negara, tenaga kerja lokal
berbiaya rendah seringkali merupakan keuntungan sementara. Mungkin yang lebih penting adalah
bahwa ketika subunit tersebar di seluruh dunia, koordinasi dan kontrol operasi internasional menjadi
tantangan yang signifikan bagi manajer internasional. Seperti yang kita lihat di IB Strategic Insight
di atas, Dell lebih suka melakukan perakitan akhir komputernya di AS (tidak seperti kebanyakan
pesaingnya, meskipun biaya tenaga kerja lebih tinggi) karena manajer percaya bahwa kontrol lebih
baik.
Apa yang terjadi jika keuntungan dari lokasi platform global sebagian didasarkan pada peluang
yang dapat membahayakan orang-orang di negara operasi?
Tantangan Etis IB berlawanan dengan masalah ini untuk perusahaan minyak yang beroperasi di
Nigeria.
Strategi Internasional
Strategi internasional adalah strategi integrasi global parsial. Artinya, perusahaan yang mengejar
strategi internasional, seperti Toys “R” Us, Boeing, Apple, dan IBM, mengambil jalan tengah
terkait dilema global-lokal. Seperti ahli strategi transnasional, ahli strategi internasional lebih suka,
sejauh mungkin, menggunakan produk global dan teknik pemasaran serupa di mana-mana. Sejauh
kebiasaan, budaya, dan hukum setempat memungkinkan, mereka membatasi adaptasi pada
penyesuaian kecil dalam penawaran produk dan strategi pemasaran. Namun, MNC ahli strategi
internasional berbeda dari perusahaan transnasional karena mereka menyimpan sebanyak mungkin
aktivitas rantai nilai di dalam negeri. Secara khusus, ahli strategi internasional memusatkan R&D
dan unit manufakturnya di dalam negeri untuk mendapatkan skala dan kualitas ekonomi daripada
yang lebih sulit dicapai dengan kegiatan transnasional yang tersebar. Misalnya, Boeing menyimpan
sebagian besar R&D dan produksinya di Amerika Serikat sambil menjual pesawatnya ke seluruh
dunia dengan pendekatan pemasaran serupa yang berfokus pada harga dan teknologi.
Namun, untuk pesawat terbarunya, Dreamliner, Boeing menjadi sedikit lebih
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Mendapatkan Minyak dengan Harga Murah tetapi dengan Peningkatan Lingkungan ETIS
Kontrol: Laporan dari Pemerintah AS TANTANGAN

Di bawah ini adalah kutipan dari laporan pemerintah AS tentang minyak pemantauan lingkungan. DPR juga ditugaskan
perusahaan dan praktik keberlanjutan di Nigeria. dengan melakukan kesehatan, keselamatan, dan lingkungan secara teratur

audit perusahaan minyak.

Ketidakpedulian yang dirasakan oleh pemerintah federal Nigeria dan
perusahaan minyak terhadap lingkungan di Delta Niger telah diperburuk
oleh kurangnya kebijakan pengendalian polusi yang koheren di Nigeria.
Sampai saat ini, ada sedikit insentif bagi pembangkit listrik untuk
menerapkan strategi pengurangan polusi atau bagi perusahaan minyak
untuk melakukan upaya perbaikan lingkungan, karena pemerintah
federal Nigeria tidak mau atau tidak mampu menegakkan lingkungan.
hukum mental. Namun, pemerintah federal Nigeria
telah menunjukkan bahwa ia tidak lagi mau mentolerir minyak
perusahaan melepaskan diri dari tanggung jawab mereka untuk
mengurangi polusi. Kepala Ime Titus Okopido, Menteri Negara di
Kementerian Federal Lingkungan Hidup, mencatat bahwa hak
pengeboran di masa depan akan "ditentukan secara ketat oleh" com
kepatuhan lingkungan perusahaan, selain pengajuan penilaian dampak
Pemerintah Nigeria telah mengambil tindakan untuk menunjukkan
keseriusan dalam menegakkan peraturan lingkungan.
Baru-baru ini, anak perusahaan Shell di Nigeria diperintahkan untuk
membayar $1,5 miliar kepada suku Ijaw atas tindakan perusahaan di
negara bagian Bayelsa selama periode 50 tahun. Komite pemerintah
yang menyelidiki Shell memutuskan bahwa perusahaan bertanggung
jawab atas sejumlah tumpahan minyak dan lingkungan
insiden mental, termasuk epidemi di mana 1.400
orang tewas yang diduga akibat tumpahan minyak Shell.
Komite pemerintah menyalahkan prevalensi
kanker di wilayah tersebut pada paparan tumpahan minyak perusahaan,
mencatat bahwa Shell terus-menerus menolak untuk membayar
kompensasi untuk tumpahan ini, dan jika ada, pembayarannya
tidak memadai.

lingkungan untuk lokasi yang diusulkan.

Perusahaan minyak seperti Shell telah mendapat keuntungan besar
dari operasi di negara berkembang. Lingkungan longgar
Pemerintah Nigeria telah memerintahkan perusahaan minyak peraturan sering memberikan kesempatan untuk menurunkan biaya.
beroperasi di negara tersebut untuk mematuhi Lingkungan Apakah perusahaan-perusahaan ini bertanggung jawab atas konsekuensi negatif?

Pedoman dan Standar untuk Industri Minyak, diterbitkan oleh
Departemen Sumber Daya Minyak (DPR), badan pengawas Nigeria
National Petroleum Corporation (NNPC), atau berisiko membayar
denda. Pedoman 300 halaman memberikan aturan untuk mengurangi
polusi dan prosedur untuk
urutan tindakan mereka, bahkan jika mereka konsisten dengan
hukum yang berlaku saat ini?
Sumber: US Government, 2003, “Country analysis briefs: Nigeria:
environmental issues,” eia.doe.gov

transnasional, outsourcing produksi dan desain beberapa komponen ke Jepang

dan negara lain tetapi meninggalkan perakitan akhir di AS. Sayangnya untuk
Boeing, masalah koordinasi mengakibatkan penundaan yang mahal untuk
pengiriman akhir pesawat.
Bila perlu karena alasan ekonomi atau politik, perusahaan dengan strategi
internasional sering kali mendirikan unit penjualan dan produksi di negara-negara
besar yang beroperasi. Namun, kantor pusat negara asal tetap memegang kendali
atas strategi lokal, pemasaran, R&D, keuangan, dan produksi. Fasilitas lokal hanya
menjadi “replika mini” fasilitas produksi dan penjualan di rumah

43
Machine Translated by Google
PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL
strategi multidomestik
yang menekankan pada
isu-isu responsivitas lokal
di tingkat negara
strategi regional
mengelola sumber bahan
mentah, produksi,
pemasaran, dan aktivitas
pendukung dalam wilayah
tertentu
44
Strategi Responsivitas Lokal: Seberapa Jauh?
Strategi tanggap lokal dalam banyak hal merupakan bentuk strategi diferensiasi. Artinya,
perusahaan berusaha untuk membedakan dirinya dari pesaing dengan memberikan produk atau
layanannya nilai ekstra yang menarik pelanggan dengan memuaskan kebutuhan dan harapan
budaya mereka. Misalnya, iklan, pengemasan, outlet penjualan, dan penetapan harga disesuaikan
dengan praktik lokal, dengan harapan pelanggan akan menganggap ini lebih menarik daripada
sesuatu yang diproduksi serupa untuk seluruh dunia. Bahkan jika suatu produk mungkin tampak
serupa di negara yang berbeda, seringkali ada adaptasi lokal yang diperlukan untuk melayani
kebutuhan lokal. Misalnya, Kentucky Fried Chicken menjual potongan tempura renyah di Jepang
dan kroket kentang dan bawang di Belanda, dan produk ayam Belandanya menjadi lebih pedas
saat seseorang pergi lebih jauh ke pedalaman dari kota-kota pantai.7
Seperti kebanyakan penggunaan strategi diferensiasi, biasanya lebih mahal bagi MNC untuk
memproduksi dan menjual produk unik atau khusus untuk berbagai negara di seluruh dunia. Ada
biaya tambahan untuk menyesuaikan setiap produk dengan kebutuhan lokal, seperti ukuran dan
warna kemasan yang berbeda. Jadi, agar berhasil, strategi tanggap lokal biasanya memerlukan
penetapan harga yang lebih tinggi untuk menutup biaya penyesuaian produk untuk kebutuhan
lokal. Pelanggan, seperti pengguna ponsel Jepang yang dibahas dalam IB Strategic Insight di
Vodafone, akan membayar harga yang lebih tinggi ini jika mereka merasakan nilai ekstra dalam
memiliki produk perusahaan yang disesuaikan dengan selera, sistem distribusi, dan struktur industri
mereka.
Strategi responsif lokal tidak terbatas pada perusahaan multinasional besar yang mampu
mendirikan anak perusahaan di luar negeri. Bahkan perusahaan kecil yang hanya mengekspor
produknya dapat menggunakan strategi responsif lokal dengan mengadaptasi lini produknya secara
ekstensif ke berbagai negara dan budaya. Namun, untuk organisasi yang lebih besar dengan unit
produksi dan penjualan di banyak negara, menggunakan strategi responsif lokal sering kali berarti
memperlakukan anak perusahaan asing sebagai bisnis independen.
Kantor pusat berfokus pada garis bawah, memandang setiap negara sebagai pusat laba. Anak
perusahaan masing-masing negara bebas untuk mengelola operasinya sendiri mengikuti kebiasaan
setempat, tetapi harus menghasilkan keuntungan untuk mendapatkan sumber daya dari kantor pusat.
Selain memiliki fasilitas produksi lokal sendiri, strategi pemasaran, staf penjualan, dan sistem
distribusi, anak perusahaan dari perusahaan responsif lokal sering menggunakan sumber bahan
baku lokal dan mempekerjakan sebagian besar penduduk lokal.
Strategi Multidomestik dan Regional
Satu masalah penting bagi ahli strategi yang responsif secara lokal adalah pertanyaan tentang
seberapa detail seseorang harus fokus. Pendekatan ekstrim disebut strategi multidomestik, yang
berarti setiap negara tempat Anda berbisnis diperlakukan berbeda.
Pendekatan serupa tetapi lebih luas sasarannya disebut strategi regional.
Strategi ini mencoba untuk mendapatkan beberapa keuntungan efisiensi ekonomi dan lokasi dari
strategi yang lebih global yang dikombinasikan dengan beberapa keuntungan adaptasi lokal dari
strategi multidomestik. Alih-alih memiliki produk di seluruh dunia dan rantai nilai di seluruh dunia,
ahli strategi regional mengatur sumber bahan mentah, produksi, pemasaran, dan beberapa aktivitas
pendukung dalam wilayah tertentu. Misalnya, ahli strategi regional mungkin memiliki satu set
produk untuk Amerika Utara dan satu lagi untuk Meksiko dan Amerika Selatan.
Hal ini tidak hanya memungkinkan beberapa penghematan biaya serupa dengan strategi
transnasional dan internasional, tetapi juga memberikan fleksibilitas perusahaan untuk regional
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

daya tanggap. Manajer memiliki kesempatan untuk menangani masalah regional

secara regional, seperti posisi kompetitif, bauran produk, strategi promosi, dan
sumber modal.8 Blok perdagangan regional seperti UE dan NAFTA telah menyebabkan
lebih banyak keseragaman kebutuhan dan harapan pelanggan di negara-negara
anggota . Blok perdagangan juga mengurangi perbedaan spesifikasi produk yang
dibutuhkan pemerintah dan industri. Akibatnya, dalam blok perdagangan, perusahaan
dapat menggunakan produk regional dan keunggulan lokasi regional untuk semua
aktivitas rantai nilai. Munculnya blok perdagangan telah memaksa beberapa mantan
ahli strategi multidomestik, terutama di Eropa dan AS, untuk mengadopsi strategi
regional. Misalnya, Procter & Gamble dan DuPont telah menggabungkan subunit
mereka di Meksiko, AS, dan Kanada menjadi satu organisasi regional. Dengan
strategi ini, perusahaan-perusahaan ini mendapatkan beberapa keuntungan dari
adaptasi lokal dan beberapa keuntungan dari transnasionalisasi.

Rumania FOKUS NEGARA

Pasar 22 juta, tenaga kerja terdidik, dan ekonomi berkembang dengan
akses ke Laut Hitam dan Asia telah membuat Rumania lokasi yang
menarik untuk
investasi oleh MNC. Seperti di sebagian besar negara Eropa Timur,
upah di Rumania cukup rendah dibandingkan dengan Eropa Barat.
Dengan demikian, negara-negara seperti Rumania juga sering dianggap
sebagai platform produksi berbiaya rendah untuk MNC. Namun, seperti
mantan komunis lainnya
negara, beberapa produk yang dihasilkan selama tahun komunis dapat
mempertahankan citra negatif. Begitulah atau setidaknya terjadi pada
Dacia, sebuah perusahaan yang lahir pada era komunis tetapi dengan
bantuan dari Renault. Di Rumania, Dacia selalu memiliki citra positif.
Namun, di seluruh Eropa Timur orang mengingat merek dari zaman
komunis, tetapi dengan gemetar.
Setelah Renault memiliki Dacia (dibeli pada tahun 2004), rencananya
adalah membuat mobil murah untuk penggunaan lokal di Eropa Timur dan
mungkin menjual ke pasar negara berkembang—paling baik strategi
domestik atau regional. Model baru itu disebut Logan, meskipun pekerja
Rumania di pabrik Dacia membangunnya.
Gérard Detourbet, CEO Renault, mencatat bahwa membangun mobil
murah tanpa embel-embel "tidak masuk akal membayar upah Prancis
atau Spanyol."
Kemudian sesuatu yang menarik terjadi. Renault menemukan
bahwa mobil itu dijual di Prancis sebagai tidak resmi
impor. Itu memenuhi standar UE, jadi beberapa pengusaha memutuskan
untuk melihat apakah mobil itu akan dijual di Barat juga.
Hasilnya: Renault mulai menjual Logan di Prancis.
Dengan lebih dari 80.000 penjualan tahun lalu, ini sukses.
Meskipun di Afrika Utara dan Uni Eropa, Logan masih disebut sebagai
merek Dacia, namun dijual melalui dealer Renault.
Dengan harga € 7.600 untuk model dasar, Detourbet mencatat bahwa,
meskipun sebagian besar pembeli Prancis tahu bahwa itu dibuat di
Rumania, "mereka tidak benar-benar berpikir itu adalah Dacia."
Sekarang ini adalah produk Renault yang stabil di Prancis dan karenanya
kata Prancis baru, delokalisasi.

Ada manfaat bagi pekerja pabrik Dacia Rumania juga. Tahun lalu gaji
mereka dinaikkan rata-rata 20 persen menjadi sekitar €450 sebulan.

Mobil murah tanpa embel-embel Dacia telah terbukti sukses di Sumber: Diadaptasi dari www.buyusa.gov/romania; The Economist,
pasar Barat. 2008, “The logic of the Logan,” www.economist.com, 29 Mei.

45
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

Untuk pertimbangan praktis, banyak perusahaan mencampurkan regional dan negara

fokus. Ada terlalu banyak negara, banyak di antaranya adalah pasar kecil,
bagi MNC untuk memperlakukan masing-masing secara terpisah sebagai pasar yang berbeda. Akibatnya, beberapa
perusahaan fokus pada negara pasar yang lebih besar seperti AS atau Jepang dengan
pendekatan multidomestik sambil memperlakukan wilayah seperti Asia Tenggara dengan regional
mendekati. Fokus Negara/Regional pada halaman sebelumnya menunjukkan bagaimana a
strategi regional tumbuh melampaui batas-batasnya, bahkan menciptakan kata Prancis baru,
delokalisasi.

Ringkasan dan Peringatan Singkat

Tampilan 2.3 merangkum isi dari empat strategi multinasional dasar.
Siswa bisnis internasional harus menyadari, bagaimanapun, bahwa strategi ini
adalah deskripsi umum dari opsi strategis multinasional. Jarang ada perusahaan
mengadopsi bentuk murni dari strategi multinasional. Perusahaan dengan lebih dari satu
bisnis dapat mengadopsi strategi multinasional yang berbeda untuk setiap bisnis. Bahkan
perusahaan bisnis tunggal dapat mengubah strategi untuk menyesuaikan perbedaan produk.
Selain itu, peraturan pemerintah tentang perdagangan, evolusi sejarah
perusahaan, dan biaya strategi switching dapat mencegah perusahaan dari
sepenuhnya menerapkan strategi tertentu. Acara kebalikan dari IB Strategic Insight
bagaimana bahkan perusahaan terbesar di dunia, Walmart, harus menyesuaikan strategi
dasar ritel internasionalnya dengan kondisi lokal.

Tampilan 2.3 Isi Strategi Multinasional: Dari Adaptasi Lokal ke Integrasi Global

Area Konten Konten Strategi Adaptasi Konten Strategi Global

Multidomestik daerah Internasional lintas negara

Pasar Perlakukan setiap negara sebagai Perlakukan wilayah (misalnya UE) Pertahankan Pertahankan fleksibilitas untuk
sebagai pasar
fleksibilitas pasar terpisah untuk adaptasi lokal yang diarahkan dari adaptasi lokal berbasis
tentang pembelajaran lokal

markas besar

Produk Sesuaikan produk dengan yang terbaik Gunakan produk serupa Gunakan lokal minimal Gunakan lokal minimal
untuk melayani pelanggan lokal dalam adaptasi ekonomi utama dan mengandalkan adaptasi dan mengandalkan
kebutuhan di negara lokasi wilayah tetapi merek di seluruh dunia berbeda merek di seluruh dunia
pengakuan antar daerah pengakuan

Pemasaran Fokus pada negara lokal Fokus pada pelanggan di Gunakan pemasaran serupa Gunakan pemasaran serupa
pelanggan menggunakan lokal wilayah menggunakan taktik di seluruh dunia taktik di seluruh dunia

praktik periklanan, praktik regional

promosi dan penjualan iklan, promosi dan penjualan

Lokasi Temukan semua atau sebagian besar Temukan semua atau sebagian besar Batasi sebagian besar untuk penjualan Cari di mana saja berdasarkan
Rantai nilai aktivitas rantai nilai dalam aktivitas rantai nilai dan jika perlu pada nilai terbaik untuk
Kegiatan setiap negara perusahaan—biayaditerendah
wilayah yang dapat menggunakan produksi lokal yang
operasi termasuk situs terbaik di mereplikasi organisasi untuk kualitas tertinggi
negara lain negara asal

Sumber: Diadaptasi dari John B. Cullen dan K. Praveen Parboteeah, 2008, Manajemen Multinasional, Mason, OH: Thomson South-Western,
2008, hal. 265.

46
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Strategi Jarang Murni dan Tidak STRATEGI IB

Selalu Bekerja WAWASAN

Dengan penjualan hampir $300 miliar dan 300 juta pelanggan di seluruh
dunia setiap minggu, Walmart mungkin merupakan perusahaan terbesar
di dunia, tetapi model bisnisnya yang sangat sukses tidak selalu berhasil
di semua negara. Walmart memiliki usaha di Argentina, Inggris, Kanada,
Cina, Jerman, Indonesia, Jepang, dan Meksiko, tetapi dengan divisi
internasional yang hampir berusia 15 tahun, Walmart masih remaja di
pasar internasional.
Walmart adalah pengecer terkemuka di negara-negara dekat AS,
ketidakfleksibelan pemasok. Pekerja Jerman menganggap Walmart
sebagai tempat kerja yang tidak menarik, dengan gaji rendah dan gaya
manajemennya. Banyak anggota staf bersembunyi di kamar mandi
selama sorakan Walmart, dan banyak manajer ekspatriat dari AS
menolak untuk belajar bahasa Jerman. Mungkin hanya perusahaan
sebesar Walmart yang mampu menanggung kerugian $300 juta setahun
di Jerman.
Berbeda dengan Walmart dan pesaing utamanya, France's
Carrefour, pengecer #3 dunia, Tesco, tampaknya paling

Meksiko dan Kanada. Di Inggris, segera memperoleh posisi # 3 dengan
mengakuisisi rantai Asda.
Namun, usahanya ke Jerman, Argentina, dan Indonesia pada awalnya
gagal dan menyebabkan kerugian besar. Analis mengatakan Walmart
gagal beradaptasi dengan kondisi lokal. Misalnya, promosi "harga murah
setiap hari" yang berhasil dengan baik di AS mematikan orang Jepang,
yang menyamakan harga rendah dengan kualitas rendah. CEO Walmart
Lee Scott menggambarkan masuknya ke Jerman sebagai "memalukan."
mahir dalam operasi internasional. CEO Tesco Sir Terry Leahy
mendukung strategi multidomestik, mengubah produk dan operasi di
setiap negara. Menurut Sir Terry, “Meskipun globalisasi, perbedaan lokal
masih mempengaruhi ritel massal. Apa yang berhasil di satu negara
belum tentu berhasil di negara lain.” Mungkin Walmart bisa belajar sedikit
strategi internasional dari
Tesco.

Itu di bawah
Sumber: Berdasarkan The Economist, 2001, “Wal-Mart di seluruh dunia,”
memperkirakan kekuatan persaingan yang mengakar, 6 Desember; The Economist, 2004, “Seberapa besar itu bisa tumbuh?”
kekuatan serikat pekerja (bukan masalah di AS) dan 15 April; The Economist, 2005, “Growing pains,” 14 April.

Diberi pilihan, opsi strategis untuk operasi internasional berarti bahwa manajer
internasional harus hati-hati menganalisis situasi untuk perusahaan mereka dan
produk atau bisnisnya ketika merumuskan atau memilih strategi multinasional. Bagian
berikutnya memberikan beberapa pertanyaan diagnostik yang digunakan manajer
internasional untuk membantu memilih strategi terbaik bagi perusahaan mereka.
Pertanyaan diagnostik ini memandu MNC dalam menyelesaikan dilema global-lokal.

Memilih Strategi Multinasional: Bagaimana

Memecahkan Dilema Global–Lokal
Memilih strategi multinasional, baik itu transnasional, multidomestik, internasional,
regional, atau beberapa kombinasi dari opsi-opsi ini, sangat bergantung pada
keseimbangan tekanan untuk adaptasi lokal dan potensi keuntungan biaya dan
kualitas dari integrasi global. Tampilan 2.4 menunjukkan di mana letak strategi
multinasional dasar dalam memenuhi tuntutan yang sering bertentangan ini.
Salah satu cara terbaik untuk menentukan apakah tekanan adaptasi lokal atau
tekanan integrasi global lebih penting adalah dengan memahami tingkat globalisasi
industri tempat perusahaan Anda bersaing. Menurut

47
Machine Translated by Google
PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL
Pameran 2.4
Solusi untuk
Dilema Global–Lokal
globalisasi
mendorong kondisi
dalam industri yang mendukung atau
strategi internasional atas
strategi multilokal atau
regional
48
lintas negara
daerah
Internasional
Multidomestik
Tekanan untuk Responsivitas Lokal
kepada pakar strategi multinasional George Yip, para manajer internasional dapat mengetahui
seberapa mengglobalnya industri mereka dengan melihat tingkat globalisasi industri tersebut.
Anda dapat mengetahui seberapa global industri Anda dengan melihat pendorong
globalisasinya.
Apa pendorong globalisasi? Penggerak globalisasi menentukan karakteristik industri
yang menyarankan kapan MNC kemungkinan akan lebih berhasil mengadopsi strategi
transnasional atau internasional yang lebih berorientasi global daripada MNC yang memilih
strategi multidomestik atau regional yang lebih berorientasi lokal.9 Penggerak globalisasi
berasal dari sifat pasar, biaya struktur industri, kebijakan pemerintah di negara-negara
operasi, dan apa yang dilakukan pesaing. Untuk masing-masing bidang ini, ahli strategi
internasional dapat mengajukan pertanyaan diagnostik yang membantu menilai tingkat
globalisasi industri dan pada gilirannya menyarankan strategi multinasional yang berbeda.10
Bagian berikutnya menguraikan pertanyaan-pertanyaan ini.
Pasar Global
Apakah Pelanggan Anda dari Berbagai Negara Memiliki Kebutuhan yang Sama?
Semakin, kebutuhan pelanggan menjadi lebih mirip di seluruh dunia. Namun, konvergensi ini
tidak sama di semua industri dan untuk semua produk. Industri elektronik konsumen dan
farmasi cenderung memiliki pelanggan dengan kebutuhan yang sama. Misalnya, antibiotik
dibutuhkan di seluruh dunia. Jika Anda memakai lensa kontak lunak, Anda membutuhkan
larutan garam baik Anda tinggal di Moskow, Idaho, AS, atau Moskow, Rusia. Bausch & Lomb
dapat memberi Anda solusi ini hampir di mana saja di dunia.
Namun, dalam industri di mana perbedaan budaya, persyaratan pemerintah,
pendapatan, dan iklim fisik penting, kebutuhan pelanggan yang sama lebih kecil
kemungkinannya. Misalnya, terlepas dari kecintaan dunia terhadap mobil, tidak ada
perusahaan yang berhasil mengembangkan satu mobil untuk semua pasar. Perbedaan
tingkat pendapatan, harga bahan bakar, jalan raya dan jalan raya, peraturan pemerintah,
dan preferensi konsumen untuk gaya dan pilihan telah membuat tantangan ini sulit.
Apakah Ada Pelanggan Global? Pelanggan global adalah organisasi atau orang yang
berbelanja barang atau jasa mereka di mana saja di dunia. Pelanggan global biasanya
organisasi (bukan konsumen individu). Mereka mencari pasar dunia untuk pemasok.
Produsen PC mungkin adalah yang paling global
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

pelanggan untuk komponen PC. Jika Anda melihat ke dalam PC Anda, Anda akan menemukan bahwa
komponen tersebut berasal dari perusahaan yang berlokasi di seluruh dunia. Seperti yang kita lihat di
Bab 1, tren penting adalah bahwa banyak bisnis tidak hanya bertindak sebagai pelanggan global untuk
komponen tetapi juga berbelanja untuk layanan bisnis seperti TI dan pusat layanan pelanggan.

Meskipun lebih jarang, konsumen individu dapat menjadi pelanggan global. Jika Anda pernah
membeli perangkat lunak atau musik dari situs di luar negara Anda, Anda adalah pelanggan global.
Banyak orang adalah pelanggan global ketika mereka terbang secara internasional, memilih maskapai
penerbangan berdasarkan harga dan layanan yang nyaman daripada kebangsaan.

Meskipun pemakai lensa kontak lunak mungkin tidak berbelanja larutan garam di seluruh dunia,
pembeli di UE sering kali melintasi perbatasan untuk menemukan persediaan medis berbiaya lebih rendah.

Bisakah Anda Mentransfer Aktivitas Pemasaran ke Negara Lain? Jika Anda dapat menggunakan nama
merek, iklan, kemasan, dan saluran distribusi yang sama, industri ini lebih mendunia. Nama merek
seperti Coke dan Microsoft tentu saja diakui di seluruh dunia dan membutuhkan sedikit adaptasi.
Meskipun kebijaksanaan konvensional akan menyarankan bahwa iklan memerlukan penyesuaian dengan
budaya lokal, jika pelanggan merespons dengan cara yang sama terlepas dari kebangsaan, perusahaan
yang berorientasi global dapat secara efisien dan efektif menggunakan strategi yang sama di seluruh
dunia.
Beberapa perusahaan seperti Exxon dengan sengaja mengembangkan merek dunia yang tidak
didasarkan pada bahasa tertentu untuk mendapatkan keuntungan dari satu strategi periklanan global.11
Saluran pemasaran mewakili bagaimana produk sampai dari produsen ke konsumen akhir.
Penjualan bisnis-ke-bisnis (misalnya penjualan Boeing atau Airbus ke maskapai penerbangan) sering
kali langsung dan salurannya serupa di seluruh dunia. Saluran lain mungkin lebih kompleks dan berbeda
di setiap negara.
Ambil contoh, contoh larutan garam Bausch & Lomb untuk lensa kontak lunak. Pada dasarnya
hanya air asin, ini adalah produk global; namun, di AS seseorang dapat membeli garam di toko bahan
makanan dan berbagai gerai lainnya. Di sebagian besar negara Eropa, saline harus dijual melalui apotek
sehingga perusahaan seperti Bausch & Lomb harus membuat adaptasi lokal dalam distribusi. Lebih
konsisten dengan citra obat, botol juga lebih kecil dari yang mungkin ditemukan di toko kelontong AS.
Dalam kasus seperti itu, semakin banyak adaptasi lokal yang diperlukan dalam industri, semakin sedikit
yang mengglobal.

Penggerak Biaya Globalisasi

Apakah Ada Skala Ekonomi Global? Di beberapa industri, seperti industri pesawat terbang, tidak ada
pasar satu negara yang cukup besar untuk membeli semua produk dari produksi yang efisien. Untuk
menjadi kompetitif biaya, perusahaan dalam industri ini harus go global dan menjual di seluruh dunia.
Industri di mana biaya unit individu turun secara substansial dengan lebih banyak volume cenderung
lebih mengglobal. Misalnya, Airbus berharap dapat menjual lebih dari 700 A380, jet super jumbo barunya.
Untuk mencapai titik impas, ia harus menjual lebih dari 500. Satu-satunya cara untuk melakukan ini
adalah menjual ke maskapai penerbangan di seluruh dunia. Tidak ada satu negara pun yang bisa
menghasilkan permintaan sebesar 500. Tidak mengherankan, akibatnya industri pesawat sipil adalah
salah satu yang paling mengglobal.

49
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

Apakah Ada Sumber Global untuk Bahan Baku atau Komponen Berbiaya Rendah?
Biasanya membayar untuk pengadaan bahan baku atau komponen Anda di negara-negara
berbiaya rendah dengan keunggulan biaya mutlak. Trade-off adalah bahwa persediaan harus
cukup lebih murah untuk mengimbangi biaya tambahan pengiriman dan administrasi. Tata
Steel India adalah salah satu produsen dengan biaya terendah di dunia dan merupakan
sumber bahan baja untuk berbagai perusahaan multinasional. Tata juga memiliki akses ke bijih
besi asli yang kandungan fosfornya rendah, sehingga ideal untuk baja yang digunakan dalam
mobil, peralatan rumah tangga, dan komputer.12

Apakah Ada Sumber Tenaga Kerja Terampil yang Lebih Murah? Serupa dengan kasus
bahan baku, keuntungan biaya adalah bagi perusahaan untuk memproduksi di negara-
negara berbiaya rendah. Pemindahan banyak pabrik manufaktur ke Eropa Timur oleh
perusahaan-perusahaan Eropa dan pemindahan banyak operasi manufaktur AS ke
China merupakan contoh perusahaan yang mencari sumber global dengan biaya lebih rendah.
Ambil Tower Automotive, misalnya. Tower adalah pemasok rangka truk untuk Dodge dan Ford.
Agar lebih dekat dengan pabrik perakitan Dodge di Meksiko dan untuk mendapatkan tenaga
kerja yang jauh lebih murah, Tower memindahkan produksi Dodge Ram ke Monterey, Meksiko,
pada tahun 2005. Lebih dari 500 pekerjaan meninggalkan Ohio dan dipindahkan ke Meksiko
dengan penghematan biaya yang signifikan.

Apakah Biaya Pengembangan Produk Tinggi? Ketika biaya pengembangan produk

tinggi, perusahaan sering kali merasa lebih efisien untuk menghasilkan beberapa produk
yang dapat mereka jual ke seluruh dunia. Terkadang satu negara atau bahkan pasar
regional tidak cukup besar untuk menyerap biaya pengembangan produk unik yang
diproduksi untuk pasar tersebut meskipun penjualannya tinggi. Misalnya, volume
penjualan Toyota untuk sedan Camry kelas atas dapat menutupi biaya pengembangan
karena Toyota menjual mobil ke seluruh dunia dengan menggunakan nama dan
komponen internal standar yang berbeda. Yang pasti, mereka memvariasikan eksterior
di berbagai negara untuk memenuhi selera konsumen lokal dan peraturan lokal. Demikian
pula, produsen pesawat besar Boeing dan Airbus harus menjual produk yang sama di
seluruh dunia untuk memulihkan miliaran dolar yang dibutuhkan untuk mengembangkan model pesawat baru.

pemerintah

Apakah Banyak Negara Memiliki Kebijakan Perdagangan yang Menguntungkan untuk Industri?
Seperti yang Anda baca di Bab 1, hambatan perdagangan dan investasi mulai berkurang,
mendorong globalisasi dan strategi global. Artinya, WTO dan blok perdagangan seperti NAFTA
dan Uni Eropa mendorong penggunaan lebih banyak strategi transnasional dan internasional
dengan menurunkan investasi pemerintah dan pembatasan perdagangan, setidaknya di antara
negara-negara anggota. Pemerintah AS terus mencermati hambatan perdagangan yang
secara langsung mempengaruhi perusahaan AS.13 Namun, kebijakan pemerintah yang
mengizinkan tarif, kuota, dan perusahaan lokal bersubsidi tetap ada dan membatasi strategi
global. Petani beras di Jepang, misalnya, diuntungkan dari pembatasan impor dan subsidi
beras yang berat yang membuat persaingan asing keluar dari Jepang dan memungkinkan
harga domestik lebih dari empat kali harga pasar dunia.

50
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Apakah Banyak Negara Memiliki Peraturan yang Membatasi Operasi di Industri?

Peraturan pemerintah mengenai kepemilikan asing tentang penggunaan komponen
asing, tentang kemampuan manajer dan pekerja asing untuk bekerja di negara itu, dan
tentang konten iklan dan promosi, membuat implementasi penuh dari strategi
transnasional atau strategi internasional menjadi lebih sulit. Meskipun tren umum
globalisasi mengurangi peraturan ini, peraturan tersebut masih ada di banyak negara
untuk industri tertentu. Khususnya, banyak negara membatasi kepemilikan asing dalam
industri yang berhubungan dengan pertahanan atau industri lain seperti pertanian ketika
mereka dianggap penting untuk kelangsungan hidup negara. Misalnya, kepemilikan
mayoritas oleh warga lokal diperlukan oleh maskapai penerbangan di UE dan sebagian
besar negara Amerika Utara, serta di industri telekomunikasi di Jepang. Selain itu,
kepemilikan asing ditawarkan dalam industri minyak di Meksiko dan industri energi di
Islandia.14

Sebuah kompetisi

Strategi Apa yang Digunakan Pesaing Anda? Ketika MNC transnasional atau
internasional mengungguli pesaing multidomestik dan lokal, ini menunjukkan dua alasan
untuk mengikuti strategi yang lebih global. Pertama, jika produk dan strategi pemasaran
yang seragam berhasil di berbagai negara yang berbeda, maka tekanan ada pada semua
perusahaan untuk mengikuti praktik serupa. Kedua, karena lebih banyak perusahaan
global lebih cenderung menggunakan sumber bahan baku dan tenaga kerja berbiaya
rendah dan dapat menetapkan harga lebih rendah daripada pesaing lainnya, perusahaan
lain terpaksa mengambil dari lokasi serupa. Misalnya, fasilitas produksi berbiaya rendah
di Asia telah mendorong perusahaan sepatu atletik seperti Nike dan Adidas Jerman
untuk memindahkan produksi agar sesuai dengan biaya pesaing.

Berapa Volume Impor dan Ekspor di Industri? Volume perdagangan yang tinggi dalam
suatu industri merupakan indikator kuat dari industri yang terglobalisasi dan menunjukkan
bahwa kesuksesan terkait dengan lintas batas. Artinya, ini menunjukkan tingkat
persaingan internasional yang sudah ada dan penerimaan produk dari berbagai negara.
Hal ini juga menunjukkan bahwa banyak perusahaan telah memanfaatkan strategi yang
lebih global.

Peringatan

Meskipun MNC menemukan strategi global yang semakin populer dan sukses,
perbedaan budaya dan nasional tetap ada dan manajer internasional yang cerdik
tetap peka terhadap perbedaan ini. Yang penting adalah menemukan
keseimbangan yang tepat. Namun, mengelola tingkat adaptasi lokal juga bisa
menjadi tantangan. Halaman luar IB Strategic Insight menjelaskan bagaimana
Metro, perusahaan gudang Jerman, mencoba menemukan tingkat adaptasi lokal yang tepat.

51
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

Toko Gudang di India STRATEGI IB

WAWASAN

Meski hampir tidak dikenal di AS, Metro beroperasi di 30 negara selain
negara asalnya, Jerman. Menyerupai gaya Costco atau Sam's Club yang
berkantor pusat di AS, toko-toko Metro memiliki tampilan yang sederhana.
Metro, bagaimanapun, adalah toko gudang yang menjual hanya untuk
bisnis. Toko biasa membawa 50.000 item dibandingkan dengan 4.000
Ketika Metro membuka toko di Saigon, manajer lokal
James Scott, seorang ekspatriat Inggris, mencoba mendirikan Metro's
sistem pengadaan standar: menandatangani kontrak, mengirim pesanan
melalui faks, menerima pembayaran dengan cek. Apa yang dia temukan
adalah bahwa petani tidak memiliki mesin faks, tidak memiliki

Costco. Model bisnis Metro adalah sumber lokal, terutama untuk makanan. rekening bank, dan belum pernah melihat kontrak. Setelah faks

pelajaran, ia meyakinkan para petani untuk membuka rekening dan

Metro memiliki format cash-and-carry yang bekerja dengan baik untuk
pengusaha kecil di pasar negara berkembang. Di tempat-tempat seperti
India dan Cina, di mana perusahaan kecil ada di mana-mana, ini
memberikan alternatif terpusat untuk pasar khusus tradisional.
Luasnya penawaran produknya dan format cash-and-carry melayani pasar
berkembang dengan sangat baik.
menandatangani kontrak. Dengan pengaturan sumbernya, Scott masih
harus belajar lebih banyak. Pelanggan merobek tomat yang dibungkus
susut. "Mereka mengira kami menyembunyikan buah busuk di bawah
sarang," kata Scott. Buah-buahan sekarang ditumpuk di kios-kios terbuka.
Bahkan dengan sukses di berbagai negara pasar berkembang, Hans-
Joachim Körber, CEO Metro dan
kekuatan di balik strategi internasional Metro, mengakui "Kami agak naif"

Sebagian besar pertumbuhan Metro baru-baru ini berada di Asia dan transisi ketika mereka mendirikan toko di Shanghai. Untuk

ekonomi di Eropa Timur. Selain itu, sebagai grosir contoh, Körber mencatat bahwa Metro harus segera dipasang

itu sering menghindari larangan pengecer asing.
Meskipun model bisnis tampaknya bekerja untuk sebagian besar
negara berkembang, adaptasi lokal biasanya diperlukan.
tangki untuk ular hidup, siput, dan katak. “Kami belajar bahwa
di Cina segar berarti hidup.”
Sumber: Diadaptasi dari Deborah Orr, 2005, “Jangan membungkus sayuran,”
Forbes, 18 April.

Cara Membuat Pilihan Transnasional atau Internasional

Ketika perusahaan bersaing di industri yang lebih mengglobal, MNC transnasional dan
internasional biasanya lebih berhasil daripada ahli strategi multidomestik atau regional. Mereka
biasanya dapat menawarkan produk atau layanan yang lebih murah atau berkualitas lebih tinggi
dengan menggunakan produk/layanan dan pemasaran yang seragam, atau sumber dengan
biaya lebih rendah atau kualitas yang lebih tinggi. Lalu bagaimana manajer internasional
memutuskan apakah akan lebih transnasional atau internasional dalam strategi?
Untuk memilih strategi yang lebih transnasional daripada strategi yang lebih internasional,
manajer internasional harus percaya bahwa manfaat penyebaran aktivitas rantai nilai di seluruh
dunia mengimbangi biaya koordinasi organisasi yang lebih kompleks. Misalnya, dengan
pendekatan yang lebih transnasional, sebuah perusahaan dapat melakukan R&D di satu negara,
manufaktur suku cadang di negara lain, perakitan akhir di negara lain, dan penjualan di negara
keempat. Koordinasi kegiatan-kegiatan ini melintasi batas-batas negara dan di berbagai belahan
dunia adalah mahal dan sulit. Namun, ahli strategi transnasional mengantisipasi bahwa manfaat
dari kegiatan yang tersebar ini dalam tenaga kerja dan bahan baku yang murah atau berkualitas
tinggi akan mengimbangi kesulitan dan biaya koordinasi untuk menghasilkan produk yang lebih
baik atau lebih murah.
Berbeda dengan ahli strategi transnasional, manajer bisnis internasional yang mengadopsi
strategi yang lebih internasional percaya bahwa kunci sentralisasi

52
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

kegiatan seperti R&D mengurangi biaya koordinasi dan memberikan skala ekonomi.
Skala ekonomi berarti lebih efisien untuk melakukan semua satu aktivitas di satu tempat.
Penghematan biaya dari skala ekonomi kemudian mengimbangi biaya yang lebih rendah atau
bahan baku atau tenaga kerja berkualitas tinggi yang dapat ditemukan oleh transnasionalis
dengan menempatkannya di seluruh dunia. Secara tradisional, Boeing lebih banyak
mengadopsi strategi internasional, melakukan penelitian dan pengembangan untuk pesawat
komersial dan sebagian besar manufaktur di pabriknya di AS.
Dalam realitas lanskap persaingan dunia, sebagian besar perusahaan multinasional
besar, seperti IBM, GE, dan Siemens, tidak mengadopsi strategi internasional atau
transnasional murni. Sebaliknya, mereka memadukan kedua pendekatan tergantung pada
bisnis yang mereka miliki atau produk yang mereka hasilkan.
Namun, karena sistem informasi dan sistem komunikasi menjadi lebih canggih, banyak
perusahaan internasional tradisional mengembangkan karakteristik yang lebih transnasional.
Misalnya, dengan Dreamliner—pesawat berteknologi tinggi yang dibuat dari material komposit
baru dan teknologi mesin baru—Boeing beralih dari strategi internasionalnya yang lebih murni
dan memproduksi sebagian besar komponen pesawat menggunakan keahlian produksi
komposit pemasok yang berlokasi di Jepang dan Cina. .

Analisis Situasi Perusahaan dan Multinasional

Pilihan Strategi
Setiap perusahaan menghadapi situasi uniknya sendiri dalam dunia bisnis yang kompetitif.
Selain melihat globalisasi industri mereka, manajer harus memahami apa yang dapat dan
tidak dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan tertentu, menilai secara realistis sumber
daya dan kemampuan strategis perusahaan mereka. Selain itu, dalam merumuskan strategi
multinasional mereka, mereka harus mengidentifikasi peluang atau ancaman yang ditimbulkan
globalisasi terhadap posisi unik perusahaan mereka di industri. Penggerak globalisasi mewakili
neraca kekuatan dalam industri yang menunjukkan potensi keberhasilan strategi yang lebih
transnasional atau internasional atau lebih banyak strategi regional atau multidomestik.
Dengan demikian, pertanyaan diagnostik berdasarkan pendorong globalisasi membantu
manajer internasional merumuskan strategi yang lebih baik untuk bersaing secara global atau
lokal.
Selain pendorong globalisasi di luar MNC, lokasi keunggulan kompetitif perusahaan
dalam rantai nilai mempengaruhi pilihan strategi multinasional.

Ketika sebuah MNC memiliki keunggulan kompetitif terutama dari hulu dalam rantai nilai,
seperti misalnya dari desain, rekayasa, dan manufaktur berbiaya rendah atau berkualitas
tinggi, seringkali dapat menggeneralisasi keunggulan ini ke banyak pasar dengan produk
berkualitas tinggi yang serupa. Strategi transnasional atau strategi internasional biasanya
mengikuti. Misalnya, Mercedes Benz dan BMW menggunakan desain kelas dunia mereka
untuk menjual produk serupa di semua pasar utama. Sebaliknya, jenis MNC lain umumnya
memfokuskan sebagian besar nilainya ke hilir—dalam pemasaran, penjualan, dan layanan.
MNC tersebut memiliki kekuatan adaptasi lokal alami dan lebih mungkin untuk mengadopsi
strategi yang lebih multidomestik atau regional, melayani setiap pasar secara unik.

Tentu saja, bersaing secara internasional adalah kompleks dan kekuatan kompetitif
perusahaan mungkin tidak sejalan secara langsung dengan tingkat globalisasi dalam industri.
Beberapa perusahaan mungkin bersaing dalam industri dengan penggerak globalisasi yang
kuat, namun kekuatan kompetitif mereka berada dalam aktivitas rantai nilai hilir,

53
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

seperti layanan purna jual. MNC lain mungkin bersaing dalam industri dengan
pendorong globalisasi yang lemah dan dengan demikian tekanan yang lebih lemah,
namun lebih kuat dalam manufaktur dan R&D daripada dalam layanan pelanggan.
Ketika menghadapi situasi yang tidak selaras seperti itu, MNC sering memilih strategi
regional sebagai kompromi. Untuk MNC dengan kekuatan hulu, seperti produksi
berkualitas tinggi yang menghadapi tekanan untuk adaptasi lokal, strategi yang lebih
regional memungkinkan: (1) beberapa penggunaan produk serupa, dan (2) beberapa
adaptasi hilir untuk perbedaan regional. Untuk MNC dengan kekuatan kompetitif hilir,
seperti layanan purna jual, menghadapi tekanan globalisasi, strategi yang lebih regional
memungkinkan: (1) beberapa adaptasi interaksi pelanggan ke pasar yang lebih lokal,
dan (2) beberapa kemampuan untuk merespons globalisasi pendorong biaya yang
lebih rendah oleh skala ekonomi yang dihasilkan oleh kegiatan seperti pembelian terpusat dan produk seragam.
Tampilan 2.5 menunjukkan bagaimana lokasi kekuatan dalam rantai nilai
bergabung dengan tekanan untuk globalisasi atau respons lokal dan mengarah pada
strategi multinasional yang berbeda.

Kompetitif
Tekanan untuk
Global
Integrasi
atau Lokal
Daya tanggap
Global Lokal Global Lokal

Transnasional
daerah daerah Multidomestik
atau Internasional
Strategi Strategi Strategi
Strategi

Ke hulu Hilir Ke hulu Hilir

Rantai nilai
Sumber dari
Kompetitif
Keuntungan

Tampilan 2.5 Tekanan untuk Integrasi Global atau Responsivitas Lokal,

Sumber Keunggulan Kompetitif Rantai Nilai, dan Pilihan Strategi Multinasional

Perusahaan yang sukses tidak hanya memantau industri mereka, yang biasanya
disebut lingkungan operasi, tetapi juga lingkungan yang lebih luas, yang biasanya
disebut lingkungan umum. Lingkungan umum mencakup semua lembaga sosial
(misalnya ekonomi, sistem politik) dan konteks budaya yang dibahas sebelumnya
sebagai konteks nasional. Ini juga mencakup isu-isu luas perubahan teknologi, seperti
evolusi Internet yang telah memberikan peluang bagi banyak bentuk bisnis baru serta
ancaman bagi organisasi yang sudah mapan.

54
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

TINJAUAN BAB

Di luar pertanyaan strategis tradisional yang dihadapi semua manajer, manajer

internasional, baik di perusahaan besar maupun kecil, harus menghadapi dilema global-
lokal. Pasar, biaya, pemerintah, dan persaingan mendorong pilihan solusi. Ketika dunia
menjadi lebih mengglobal (lihat Bab 1), kita melihat lebih banyak perusahaan memilih
strategi transnasional atau internasional untuk bersaing dengan biaya rendah dan kualitas
tinggi. Namun, perbedaan budaya dan nasional lainnya tetap ada, dan ini akan terus
memberikan peluang bagi perusahaan yang lebih berorientasi lokal atau regional.

Sebagai bentuk diferensiasi—memenuhi kebutuhan pelanggan yang unik—ada

manfaat untuk memilih strategi yang lebih berorientasi pada daya tanggap lokal. Artinya,
strategi multidomestik atau regional menyesuaikan produk atau layanan untuk memenuhi
kebutuhan unik pelanggan di suatu negara atau wilayah. Karena Anda memberikan produk
atau layanan unik untuk setiap negara, strategi multidomestik murni adalah yang paling
mahal. Namun, ini memungkinkan MNC paling leluasa untuk menangani perbedaan dalam
budaya, bahasa, dan sistem politik dan hukum. Strategi regional lebih murah karena hanya
sebagian adaptasi terhadap perbedaan lokal, memungkinkan penggunaan lebih banyak
produk serupa dan produksi berbiaya lebih rendah atau berkualitas lebih tinggi di wilayah
tersebut. Dengan cara ini, adaptasi terhadap perbedaan regional diseimbangkan dengan
efisiensi dalam melakukan hal yang sama di dalam wilayah.
Tujuan para ahli strategi internasional dan transnasional adalah untuk menghasilkan
produk berkualitas tinggi seefisien mungkin. Biasanya, MNC menggunakan strategi ini
atau campuran keduanya mencoba untuk memiliki produk global dengan pemasaran
global. Berbeda dari ahli strategi internasional, MNC dengan strategi yang lebih
transnasional menggunakan lokasi atau platform di seluruh dunia untuk aktivitas rantai
nilainya untuk memaksimalkan efisiensi dan kualitas. Artinya, semakin banyak strategi
transnasional akan terlihat untuk melakukan apa saja di mana saja jika itu masuk akal
secara bisnis. Mereka sangat tertarik pada kegiatan offshoring ke negara-negara berbiaya rendah.
Kompleksitas memilih strategi multinasional dalam ekonomi yang terus mengglobal
merupakan tantangan besar bagi manajer internasional. Untuk menyebutkan beberapa
masalah saja, misalnya, dalam memilih strategi multinasional manajer internasional harus
mempertimbangkan jenis produk atau layanan (misalnya dapatkah global?), pemerintah
dan sistem politik di mana MNC memiliki unit (misalnya bagaimana amankah asetnya?),
risiko keuangan dari investasi tersebut (misalnya berapa pengembalian yang diharapkan?),
dan kebutuhan perusahaan untuk mengendalikan operasi (misalnya dapatkah kita
melakukannya dengan benar sejauh 2.000 mil?). Wawasan Strategis IB dalam bab ini
telah menunjukkan kepada Anda beberapa contoh bagaimana praktik manajer internasional
di perusahaan nyata menghadapi dan menanggapi tantangan perumusan strategi
multinasional.
MNC menjalankan strategi multinasional dalam konteks global yang dinamis terkait
dengan hubungan antar pemerintah, pola perdagangan dan investasi, pasar valuta asing,
dan pasar modal global. Bab ini membahas secara singkat beberapa masalah ini dalam
kaitannya dengan perumusan dan konten strategi multinasional. Di bagian berikutnya,
Anda akan melihat lebih detail bagaimana konteks global yang dinamis ini memengaruhi
lapangan bermain di mana perusahaan bersaing secara internasional.

55
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

PERTANYAAN DISKUSI

1. Diskusikan kondisi di mana strategi multidomestik atau regional mungkin berkinerja lebih baik
daripada strategi transnasional atau internasional.
2. Jelaskan bagaimana integrasi global dan respons lokal dapat berhasil dalam industri yang sama.

3. Bandingkan strategi transnasional dan internasional dalam pendekatan mereka terhadap keunggulan
lokasi.
4. Dengan menggunakan pertanyaan diagnostik dalam bab ini, analisis potensi globalisasi dari industri
perdagangan ritel "kotak besar" (misalnya Walmart, Costco, Metro).

5. Lakukan hal yang sama seperti pada Pertanyaan 4 tetapi untuk industri pilihan Anda.
6. Diskusikan bagaimana sebuah perusahaan manufaktur kecil dapat mengadopsi beberapa aspek dari
strategi internasional dan transnasional.

PEMBUAT KETERAMPILAN BISNIS INTERNASIONAL

Mengidentifikasi Rantai Nilai dan Strategi Multinasional

Langkah 1: Pilih industri global seperti industri mobil atau industri telepon seluler dan identifikasi dua
pesaing utama dalam industri tersebut.
Langkah 2: Teliti perusahaan yang dipilih di media bisnis populer dan buat daftar aktivitas rantai nilai
utama mereka.
Langkah 3: Untuk setiap perusahaan, dengan menggunakan matriks di bawah ini, identifikasi lokasi
geografis utama dari aktivitas rantai nilai ini. Apakah mereka di negara asal? Atau apakah
mereka tersebar di seluruh dunia?

Aktivitas rantai nilai Asal Negara Lokasi 1 Lokasi 2 Lokasi 3

R&D

Logistik Masukan

Produk Global

Operasi

Pemasaran dan Penjualan

Logistik Keluaran

Layanan purna jual

Langkah 4: Untuk setiap perusahaan, tulislah sebuah analisis yang menunjukkan bagaimana
perusahaan berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan pilihan lokasi
rantai nilai. Apa strategi multinasional yang dominan?

56
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

BAB KEGIATAN INTERNET

Jelajahi situs Internet dari tiga perusahaan yang disebutkan dalam bab
ini. Buka bagian hubungan investor di situs dan cari informasi tentang multi
strategi nasional. Seringkali, laporan tahunan berisi deskripsi strategi
perusahaan. Lihat apakah Anda dapat mengetahui sejauh mana
perusahaan menggunakan respons lokal atau strategi integrasi global.

Tumbuhan adalah

indikator dari
berubah

Tumbuhan

merespons

Tanaman

tanggapan
Manusia dan
alam
proses KONSEP UTAMA

strategi integrasi global keuntungan lokasi

platform global strategi multidomestik

dilema global-lokal keunggulan nasional

penggerak globalisasi strategi regional

strategi internasional strategi transnasional

strategi tanggap lokal rantai nilai

57
Machine Translated by Google

PENGANTAR BISNIS INTERNASIONAL

BISNIS > INTERNASIONAL

WALMART ATAU CARREFOUR

SIAPA YANG AKAN MENJADI MASTER OF

PLANET RETAIL?
KASUS 2

Halaman 1
Sam Walton memulai Walmart, pengecer terbesar di dunia, pada tahun 1962. Berkantor
pusat di Bentonville, Arkansas, Walmart dibangun berdasarkan kebijakan "harga murah
setiap hari" dan jaminan kepuasan pelanggan 100 persen. Walton memberikan harga
terendah, rata-rata, di antara pengecer Amerika, dan mengarahkan organisasi untuk mencapai
kepuasan pelanggan yang unggul. Dia sebelumnya bekerja untuk JC Penney Company dan
telah dilaporkan bahwa Mr Penney pernah memberi tahu Sam bahwa dia tidak memiliki masa
depan di bidang ritel. Pandangan Walton tentang ritel sangat ikonoklastik dan menentukan
industri di Amerika Serikat.
Dengan lebih dari 3.000 toko di Amerika Serikat, Walmart telah memulai ekspansi agresif
ke pasar internasional. Walmart memiliki lebih dari 1.500 toko di Kanada, Meksiko, Inggris,
Jerman, Korea Selatan, Cina, Brasil, dan Argentina. Ini juga mengoperasikan sejumlah kecil
toko di beberapa negara lain melalui usaha patungan. Masuknya Walmart baru-baru ini ke
pasar Eropa (terutama melalui akuisisi) telah menyebabkan kecemasan, dan dalam beberapa
kasus kepanikan, di antara pengecer Eropa.
Walmart lebih besar (penjualan) daripada gabungan pesaing utamanya Carrefour, Metro AG,
dan Ahold. Sekitar 80 persen toko Walmart berada di Amerika Serikat.

Carrefour, pengecer terbesar kedua di dunia, dimulai di Prancis ketika dua bersaudara,
Jacques dan Denis Deforey, yang berkecimpung dalam bisnis grosir, bermitra dengan Marcel
Fournier, yang memiliki department store. Dikenal karena perhatiannya yang ekstrem
terhadap detail dan kemampuannya untuk memenuhi selera lokal, Carrefour memantapkan
dirinya sebagai peritel utama di Eropa. Carrefour sekarang memiliki lebih dari 6.000 toko di
Eropa, Amerika Selatan, dan Asia, dan sedang merencanakan ekspansi ke Karibia, Afrika,
dan Timur Tengah. Carrefour berusaha untuk melokalisasi operasinya sebanyak mungkin
dan menggunakan sedikit ekspatriat. Sekitar 80 persen penjualan toko berasal dari luar
negara asalnya, Prancis.
Strategi global Carrefour melibatkan studi yang cermat tentang pasar lokal dan perhatian
yang cermat terhadap kebiasaan setempat. Misalnya, di Cina Carrefour memotong sayurannya
secara vertikal, bukan horizontal, untuk menghindari citra nasib buruk di antara pelanggan
Cinanya. Carrefour telah menjadi pelopor dalam konsep "pengelompokan toko" secara
internasional, mengubah bauran produk, fasilitas toko, dan harga agar sesuai dengan wilayah
ekonomi yang berbeda. Carrefour adalah peritel asing terbesar di Cina dan memandang
pasar Asia sebagai hal yang penting bagi kesuksesannya yang berkelanjutan. Carrefour
memiliki 226 toko di Asia, dibandingkan dengan 59 toko Walmart. Seperempat dari
pertumbuhan toko baru Carrefour berasal dari pasar Asia.

...

58
Machine Translated by Google

STRATEGI DAN MNC

Walmart adalah perusahaan yang jauh lebih kuat secara finansial dan memiliki banyak kantong
untuk ekspansi internasional. Konsep harga rendah setiap hari telah menjadi strategi yang sangat layak,
dan Walmart memelopori pendekatan kreatif dan sukses untuk manajemen pemasok dan integrasi
teknologi. Di Amerika Serikat, Walmart memiliki ekonomi skala besar dan operasi logistik yang sangat
baik. Dalam hal operasi domestik, Walmart memiliki laba 22 persen yang sangat mengesankan atas
ekuitas pemegang saham.
Secara internasional, Walmart kurang berhasil. Penjualan internasional hanya menyumbang sekitar
20 persen dari total pendapatan Walmart, dan pengembalian asetnya untuk operasi internasional jauh
KASUS 2
lebih rendah daripada operasi domestiknya. Di Eropa, Walmart menghadapi serikat pekerja yang kuat,
kendala peraturan yang meningkat, dan skala ekonomi yang lemah. untuk mengekspor konsep harga
halaman 2
murah setiap hari ke Eropa sedang ditantang, terutama di Jerman. Konsep harga murah setiap hari juga
tidak efektif di Jepang, di mana Walmart mengoperasikan usaha patungan dengan Seiyu. Banyak orang
Jepang mengasosiasikan harga rendah dengan barang berkualitas rendah.

Pengecer terbesar di dunia berharap untuk menyamai kesuksesan domestiknya secara

internasional, dan banyak analis percaya bahwa ia memiliki kemampuan finansial dan manajerial untuk
melakukannya. Di sisi lain, Walmart tidak memiliki pengalaman internasional Carrefour dan merupakan
pendatang baru di banyak pasar di mana Carrefour sudah mapan.

POIN DISKUSI KASUS

1. Strategi internasional mana yang diikuti Walmart? Strategi internasional mana yang diikuti Carrefour?
Manakah yang menurut Anda merupakan strategi yang lebih baik untuk ekspansi global?

2. Bisakah Walmart belajar sesuatu dari Carrefour? Bisakah Carrefour belajar sesuatu dari kesuksesan
Walmart? Menjelaskan.
3. Peritel mana, menurut Anda, yang akan memenangkan pertempuran untuk kepemimpinan global?

Sumber: The Economist, 2000, “Wal-Mart: Chimera,” 29 Januari; Fortune, 2000, "Siapa yang takut
dengan Wal-Mart?" 26 Juni; Financial Times (London), 2000, "Wal-Mart di pusat penyelidikan harga
di Jerman," 28 Juni; The Economist, 2005, “Business: Growing pains,” 16 April; Wal-Mart, 2005,
Laporan Tahunan; www.carrefour.com

Kasus disiapkan oleh Charles A. Rarick

59