Nama anggota kelompok:

Nariswari Alifathea Jasmine (185020300111029)

Putri Maharani Azzahroh (185020300111036)

Silvissifa’il Fu’adah (185020300111037)

STRATEGI KOMPETITIF INTERNASIONAL

A. Definisi dan Pentingnya Strategi Internasional

Strategi Internasional (international strategy) terkait dengan cara perusahaan
membuat pilihan fundamental mengenai pengembangan dan penyebaran sumber daya
yang terbatas secara internasional. Strategi internasional termasuk keputusan yang
terkait dengan barang atau jasa apa yang ditawarkan, pasar mana yang harus
dimasuki, dan bagaimana untuk bersaing. Agar efektif, strategi internasional
perusahaan harus konsisten antara berbagai fungsi, produk, dan unit regional dari
perusahaan (konsistensi internal) serta dengan berbagai tuntutan yang harus
berhubungan dengan operasi dalam lingkungan internasional yang kompetitif
(konsistensi eksternal).
Tujuan strategi internasional adalah untuk mencapai dan mempertahankan
posisi persaingan yang unik dan berharga baik di dalam negeri maupun secara global,
sebuah posisi yang di istilahkan sebagai keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan,
perusahaan internasional harus mencoba mengembangkan kemampuan atau
kompetensi.
Para manajer dari perusahaan internasional yang berusaha mengembangkan
keunggulan kompetitif menghadapi tantangan besar sebab sumberdaya – waktu,
bakat, dan uang – selalu langka. Ada banyak alternatif untuk menggunakan sumber
daya yang langka, dan alternatif ini tidak selalu sama menarik. Seorang manajer
perusahaan dipaksa untuk membuat pilihan mengenai apa yang harus dilakukan dan
apa yang tidak boleh dilakukan, saat ini dan sepanjang waktu. Perusahaan yang
berbeda membuat pilihan yang berbeda, dan pilihan itu memiliki implikasi bagi
kemampuan masing-masing perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
menciptakan posisi kompetitif yang tidak terkalahkan di dunia. Tanpa perencanaan
yang memadai, manajer kemungkinan besar akan membuat keputusan yang tidak
 selalu masuk akal secara persaingan, dan daya saing internasional perusahaan bisa
dirugikan, oleh karena itu menetapkan strategi internasional sangatlah penting.
Saat ini, strategi internasional utama yang dilakuakn IKEA adalah strategi ekspansi.
Salah satunya adalah di China. IKEA sebenarnya telah memasuki pasar Cina sejak
tahun 1998. IKEA berhasil memasuki pasar China dengan cemerlang. IKEA
mengkonsentrasikan tokonya di kota-kota tingkat I. China sebagai negara yang
memiliki jumlah penduduk terbanyak di dunia tidak pernah kekurangan daya beli.
Oleh karena itu, IKEA melukan strategi bisnis yang tepat untuk dapat menajangkau
pasar internasional di China ini.
B. Perencanaan Strategik Global
a. Mendefinisikan Visi dan Misi Perusahaan
Visi adalah deskripsi dari posisi yang diinginkan perusahaan di masa depan jika
perusahaan bisa mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan dan berhasil
mengimplementasikan strateginya. Misi adalah pernyataan luas yang
mendefinisikan tujuan dan lingkup organisasi.
Visi IKEA adalah “menciptakan kehidupan sehari-hari yang lebih baik untuk
orang banyak.” Sedangkan misi IKEA adalah “menawarkan produk perkakas
rumah fungsional yang didesain dengan baik secara luas pada harga yang rendah
sehingga sebanyak mungkin orang bisa mampu membelinya.”
Mengorbankan harga tidak berarti mengorbankan kualitas produk atau prinsip-
prinsip perusahaan. Janji ini adalah faktor kunci untuk bisnis mereka yang
berkelanjutan dan berkembang. Pendekatan IKEA dihargai secara positif di
seluruh dunia karena barang dan layanannya bermanfaat bagi pelanggan dan
lingkungan.
b. Analisis Situasi Terkini
1. Politik
IKEA adalah salah satu contoh perusahaan terbaik, sukses di pasar
Skandinavia dan global. Kondisi politik di Swedia stabil dan lingkungan
memudahkan kondisi banyak pasar. Setelah reformasi 1978 dan kebijakan
Cina yang mulai membuka diri, IKEA juga merupakan salah satu peritel barat
yang mengambil peluang ini dan masuk ke pasar Cina.
2. Ekonomi
Resesi global adalah tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan
multinasional di seluruh dunia. IKEA masuk tepat waktu saat memasuki pasar
 Cina dan India yang paling tidak terpengaruh oleh resesi global. Di Inggris,
Pembukaan toko Southampton pada tahun 2009 membantu mempertahankan
penjualan, tetapi margin operasi telah menurun dari 11% pada 2005 menjadi
3,3% pada 2009.
3. Sosial
IKEA telah banyak berkontribusi dalam masyarakat dengan memberikan
peluang pada pelanggan dan karyawannya sendiri akan hak atas berbagai
manfaat dan insentif seperti asuransi dan pensiun. Meski begitu, IKEA tetap
mencoba untuk menyediakan furnitur berkualitas lebih tinggi yang juga
berpegang pada furnitur bergaya konsep asli mereka dengan harga lebih
rendah. IKEA menjadi merek global yang sukses menarik kelompok sosial
pelanggan yang sama dengan budaya dan masyarakat yang berbeda di semua
pasar besar di dunia.
IKEA saat ini sedang mengembangkan bantuan online untuk memandu
pelanggan menuju kehidupan yang lebih berkelanjutan. Hal ini menyediak tips
serta ide di situs webnya bagi pelanggan untuk mengurangi dampak terhadap
lingkungan. Selain itu, juga akan menghemat uang mereka. Staf dilatih tentang
keberlanjutan, baik tentang apa yang dilakukan IKEA dan bagaimana mereka
dapat bertanggung jawab untuk menjadi berkelanjutan bagi diri mereka
sendiri.
4. Teknologi
IKEA menggunakan teknologi berkualitas dan sistem modern untuk
mempromosikan aliran antrian yang lebih cepat dan penjadwalan yang tepat,
tracking dan perdagangan, dan pola penempatan staf. Sistem IKEA telah
memasuki posisi untuk memastikan jumlah staf yang tepat di toko yang tepat
dan pada waktu yang tepat untuk mencocokkan pola perdagangan yang unik di
setiap lokasi IKEA.
c. Penetapan Strategi
Global Sourcing adalah strategi global ikea yang mengeksploitasi efisiensi global
untuk memproduksi dan menjual produk. Hal ini diwujudkan dengan strategi
subkontrak. Subkontrak adalah strategi internasional ikea yang melibatkan
pendelegasian kegiatan inti kepada kontraktor independen yang melakukan tugas
atas nama perusahaan. Ini melibatkan memberi para profesional kesempatan untuk
melakukan tugas secara efisien dan dengan biaya lebih rendah.
 IKEA menerapkan subkontrak kegiatan manufaktur ke produsen di seluruh dunia,
dan ini memungkinkan produsen memanfaatkan keahlian dan teknologinya, yang
pada akhirnya mengurangi biaya. Selain itu ada strategi produk standar. Strategi
ini adalah strategi internasional yang tergabung dalam strategi global IKEA. Hal
ini melibatkan pembuatan produk standar berkualitas tinggi yang memenuhi pola
permintaan global yang dilakukan sebagai strategi untuk meningkatkan skala
melalui penargetan pasar global, dan menghasilkan produk yang standar dan
mudah dikenali oleh konsumen di bagian berbagai belahan dunia.
C. Analisa Kekuatan Kompetitif
IKEA memposisikan dirinya sebagai pemimpin biaya sekaligus ungul dalam
diferensiasi produk. Ini membedakan dirinya dari pesaingnya dengan memberikan
pengalaman berbelanja yang lebih baik, konsep gaya hidup baru, rangkaian produk
yang lebih luas, layanan simultan yang melibatkan partisipasi pelanggan karena
pelanggan harus mengirim dan merakit sendiri furnitur yang dikemas secara flat,
sistem pengiriman yang unik ini juga berkontribusi pada strategi berbiaya rendah
IKEA.
Diferensiasi adalah salah satu strategi bisnis utama Porter. Ketika menggunakan
strategi ini, sebuah perusahaan memfokuskan upayanya untuk menyediakan produk
atau layanan yang unik (Hyatt, 2001; Porter, 1980). IKEA berhasil membedakan
dirinya dari pedagang furnitur lain dengan berhasil membuat pelanggan di seluruh
dunia percaya bahwa alih-alih menjual furnitur, IKEA menjual gaya hidup dengan
menawarkan berbagai produk rumah yang jauh lebih luas. Bahkan, ada 7000 produk
dari lemari dapur hingga kendil. Dengan demikian, pilihan diversifikasi produksi yang
terfokus adalah keuntungan yang menentukan.
Dengan strategi Hibrid, IKEA secara bersamaan mencapai diferensiasi dan harga
lebih rendah dari pesaing yang memungkinkannya mencapai volume yang lebih besar.
Ini mengimbangi risiko hanya menggunakan satu strategi kompetitif generik, seperti
masalah loyalitas yang disebabkan oleh strategi kepemimpinan biaya.
Diferensiasi produk ini memenuhi kebutuhan pelanggan dan melibatkan
menyesuaikan produk atau layanan kepada pelanggan. Hal ini memungkinkan IKEA
untuk menangkap pangsa pasar. Strategi diferensiasi diterapkan secara efektif karena
IKEA memberikan nilai unik dan superior kepada pelanggan melalui kualitas produk.
Diferensiasi ini menciptakan loyalitas merek yang kuat di antara para pelanggan
IKEA dan menurunkan sensitivitas harga mereka. Ini membantu mengisolasi IKEA
dari persaingan-persaingan. Kedua, kurangnya alternatif yang dapat diterima yang
dirasakan dengan kombinasi fitur dan biaya yang sebanding meningkatkan kekuatan
IKEA terhadap pelanggan. Ketiga, dengan loyalitas pelanggan yang ada, pesaing
potensial perlu mengatasi keunikan produk IKEA yang menarik sehingga
menciptakan hambatan masuk yang substansial.
Sementara beberapa peneliti menyarankan bahwa ketika menggunakan diferensiasi,
perusahaan harus siap untuk menambahkan premi ke biaya (Hyatt, 2001), karena
pelanggan menganggap produk atau layanan itu unik, mereka loyal kepada
perusahaan dan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk produknya (Cross,
1999), karena itu harga bukan fokus utama, IKEA memilih pendekatan yang berbeda.
Hal ini dengan menggunakan strategi hibrida yang menggabungkan diferensiasi dan
biaya rendah dan strategi fokus
IKEA mengetahui dengan pasti seluk beluk pelanggan mereka. Apa yang mereka
inginkan adalah koleksi furnitur dan peralatan murah yang terjangkau dan IKEA
dapat memenuhi itu semua. Jika IKEA tidak tahu apa yang diinginkan pelanggan
mereka, mereka tidak akan bisa menjual begitu banyak unit.
Desainer IKEA dalam menciptakan produk baru tidak hanya memikirkan dekorasi
fisiknya saja, tetapi produk yang dihasilkan juga harus memudahkan trasnportasi dan
perakitan. Desain produk IKEA yang berupa potongan-potongan, memudahkan
pelanggan yang melakukan transportasi produk sendiri.
Berikut ini adalah 5 Key Success Factor dalam konsep competitive advantage yang
diusulkan Michael Porter:
1. Kekuatan Pembeli
Tidak ada banyak daya tawar karena opsi harga rendah yang dikeluarkan IKEA.
Perabotan serta peralatan rumah lainnya memiliki alternatif yang sangat terbatas
dalam mendapatkan kualitas tinggi dengan harga murah yang dimiliki pasar IKEA
di antara para pesaingnya. Strategi harga yang terjangkau adalah cara lain
perusahaan untuk merespons kebutuhan pelanggan.
2. Kekuatan Suplier
IKEA memiliki lebih dari 1000 pemasoknya dari Afrika, Asia, dan bagian dunia
lainnya yang menetapkan standar dalam pengiriman bahan-bahan tersebut.
Sebagian besar, pemasok bekerja untuk IKEA dan bersaing dengan pemasok lain
yang membantu perusahaan mengurangi kekuatan pemasoknya. dan akibatnya
mereka memiliki daya tawar yang kecil.
 IKEA dapat membeli produk dalam jumlah besar karena hubungan jangka
panjang dengan pemasok mereka. Untuk IKEA, membeli jumlah besar lebih
murah daripada membeli beberapa potong sekaligus. Ini juga bagus untuk
pemasok. Pemasok tidak khawatir tentang persediaan dalam jumlah besar yang
mengambil ruang di gudang mereka. Mereka tahu IKEA dapat mengambil
inventaris dan menjualnya ratusan juta pelanggan.
3. Pesaing
Pesaing furnitur IKEA menawarkan gaya dan fungsi yang sedikit berbeda. Di
pasar Eropa, IKEA terkenal dengan produk-produk harga murah dengan kualitas
yang baik, di pasar AS Conrin menargetkan biaya rendah baru dalam hal furnitur;
Cratel & Barrel memasok furnitur dalam kotak yang relatif dengan harga lebih
tinggi; Ethan Allen menargetkan di pasar yang lebih tinggi. IKEA adalah yang
paling sukses dalam menawarkan paket lengkap untuk pelanggan (produk
berbiaya terjangkau dan kualitas yang baik)
4. Barang Subtitusi
Tidak ada produk spesifik yang benar-benar bisa menjadi alternatif untuk
furniture. Namun IKEA selalu memperbarui desaign dengan tren terbaru di pasar,
untuk menghindari produk yang ketinggalan zaman.
5. New Entrants
Semua produsen dan pengecer furnitur besar memiliki jangkauan luas di kota
besar. Perusahaan furnitur lain sedang menggulirkan strategi berbiaya rendah dan
harus mampu bersaing dengan IKEA sebagai perusahaan yang unggul dalam
menyediakan furnitur. Toko IKEA dan beberapa pesaing lainnya tidak
menjangkau banyak kota kecil dan ini memberikan peluang bagi pesaing baru
untuk pindah ke kota kecil dengan toko yang lebih kecil atau lebih sedikit pilihan.
Tetapi tidak mudah di kota besar karena pendatang baru harus membuat rantai
pasokan volume besar dan membuat nama merek yang unik dengan harga rendah.