TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STUDI KASUS BAB 11 DAN 12

DI SUSUN OLEH :

Kelompok 10
Dea Ayu Rahmani ( C1C018102 )
Elda Permata Putri ( C1C018154 )
Hamisa Juniar Latesa ( Z1K021042 )
Rosa Indika ( C1C018155 )

DOSEN PENGAMPU :
ISMA CORYANATA, SE, M.Si., Ak.CA

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BENGKULU
2021
 REVIEW STUDI KASUS
Catalytic Solutions, IncCatalytic Solutions, In

Catalytic solutions, Inc (CSI) didirikan disanta barbara, California pada tahun 1996 oleh steve
Golden dan Bill Anderson. Steve mngembangkan sebuah formulasi pengecatan baru dan
proses pembuatan paten yang menghasilkan pengonversi katalis dengan kinerja yang lebih
baik dan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan produk pesaing. Catalytic converter
digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin pembakar.
Keunggulan teknologi CSI ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa konverter yang
digunakan 50%-80% lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) daripada konverter
pesaing.walaupun banyak yang ikut memproduksi alat yang sama namun CSI tetap menjadi
nomor 1.
CSI berusaha untuk menembus dunia automobile dengan melakukan tes dan berusaha
memenuhi ISO 9000 dan QS 9000. CSI memiliki tujuan untuk pengembangan dibidang lain,
selain sektor automobile. Perusahaan Honda mengakui kualitas CSI baik dalam pengujian
awal,semua orang di Perusahaan Honda sangat terkesan dengan performa luar biasa pada
produk CSI, sehingga Catalytic solutions,Inc mendapatkan pernghargaan dari Honda.
Perusahaan mengalami kenaikan peningkatan penerimaan karyawan dari tahun 2000- tahun
2002. Pada tahun 2001 CSI membuka saham tetapi harga sahamnya masih murah, namun
CSI percaya sampai 2 tahun kedepan saham tersebut masih menguntungkan. Sistem
kompensasi yang diterapkan oleh perusahaan CSI terhadap karyawankaryawannya yaitu
berupa base salaries (gaji pokok), stock option (opsi saham), dan annual bonus (bonus
tahunan).
Mike redard dan seluruh tim manajemen CSI yakin bahwa sistem kompensasi perusahaan
dan khususnya rencana bonusnya, sudah memenuhi tujuan.Mike mengharapkan ukuran
finansial mungkin akan mencapai 30% dari bonus target 2002. Dia berfikir bahwa pentingnya
ukuran financial akan meningkat dimasa depan dengan CSI semakin dekat untuk menjadi
perusahan publik.
Ada beberapa masalah ynag timbul dalam studi kasus ini yaitu :
• Pihak manajemen lupa akan adanya keberadaan produk yang masih belum memiliki
hak paten
• Pegawai bingung akan apa yang harus diperlukan terlebih dahulu/ diprioritaskan
apakah financial target, OE Commitment, atau bulilding infrastruktur yang baru.
 • CSI lebih memfokuskan pada pemberian bonus dengan penilaian performance seperti
comitmment untuk menjaga kualitas barang, cara membuat bisnis lebih eksis, dan
target untuk memenuhi QS 9000 yang merupakan target jangka pendek.
Dengan adanya permasalahan tersebut, maka pihak perusahaan CSI seharusnya lebih
mempertimbangkan lagi untuk beberapa hal sebagai berikut :
• Seharusnya manager menyelesaikan hak patent yang belum terselesaikan, karena jika
tidak hal ini dapat berakibat fatal untuk kedepannya Mengingat bahwa kompetitor
sudah mulai membuat produksi alat yang sama seperti alat yang di produksi oleh CSI
• Perusahaan (CSI) harus memikirkan target keuntungan jangka pendek dan target
keuntungan jangka panjang
• Perusahaan (CSI) sebaiknya memberikan pengarahan yang jelas kepada karyawan
tentang apa yang harus dilakukan terlebih dahulu.

STUDI KASUS
FIRST COMMONWEALTH FINANCIAL CORPORATION

First Commonwealth Financial Corp, sebuah lembaga keuangan di Pennsylvania yang

berpusat di Indiana, menerapkan Balanced Scorecard untuk menggambarkan dan menerapkan
strategi baru yang berfokus pada pelanggan. Pendiri dan ketua perusahaan memutuskan
bahwa Balanced Scorecard juga harus menjadi input informasi utama untuk proses tata
kelola perusahaan dengan dewan direksi sehingga dewan dapat menjadi lebih berpengetahuan
dan lebih aktif terlibat dalam strategi perusahaan. Menjelaskan bagaimana dewan menjadi
berpengetahuan tentang Balanced Scorecard perusahaan dan bagaimana dewan berpartisipasi
dalam mengembangkan Balanced Scorecard untuk dirinya sendiri. Selain perusahaan dan
kartu skor dewan, perusahaan juga mengembangkan kartu skor untuk setiap eksekutif senior
untuk komite tata kelola dan kompensasi untuk menilai dan menghargai kinerja manajemen
senior. Pameran yang luas menggambarkan tiga kartu penilaian yang berbeda dan laporan
serta dokumen pendukung untuk kartu penilaian ini.
Balanced scorecard
BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert
Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal
dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang)
berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance
jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal
dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal
penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang
menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja
organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya
Balanced Scorecard dalam Proses Tata Kelola Dewan
Penggunaan Balanced Scorecard oleh dan untuk dewan direksi adalah praktik yang muncul,
meskipun yang kami rasa akan tumbuh seiring waktu. Semakin banyak perusahaan yang
memasukkan Balanced Scorecard dalam paket informasi dewan mereka, dan kadang-kadang
memesan untuk diskusi tentang kinerja BSC selama rapat dewan. First Commonwealth
Financial Corporation, perusahaan induk bank regional yang berbasis di barat-tengah
Pennsylvania, telah memelopori penggunaan Balanced Scorecard sebagai dokumen pusat
untuk tinjauan dan pertimbangan dewan; menggunakan program BSC tiga bagian sebagai
landasan sistem tata kelola perusahaan. Kami banyak memanfaatkan pengalaman
Persemakmuran Pertama.
Scorecard Perusahaan
Program dewan direktur Balanced Scorecard dimulai dengan kartu Skor perusahaan. Dewan
menyetujui peta strategi organisasi tentang sasaran strategis terkait dan scorecard perusahaan
terkait yang memuat ukuran kinerja, target, dan inisiatif. Scorecard perusahaan ini, tentu saja,
sebelumnya telah dibuat terutama untuk peran tradisionalnya: membantu CEO berkomunikasi
dan menerapkan strategi perusahaan di seluruh organisasi. Peta strategi First Commonwealth,
misalnya, berfokus pada pengembangan hubungan pelanggan seumur hidup dan berisi tujuan
keuangan tingkat tinggi untuk pertumbuhan pendapatan dan peningkatan produktivitas;
tujuan pelanggan untuk hubungan seumur hidup dan pemberian layanan prima; tujuan proses
internal kritis untuk meningkatkan informasi klien dan menjual produk dan layanan keuangan
terpadu yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing pelanggan; dan
tujuan pembelajaran dan pertumbuhan untuk memotivasi dan melatih karyawan dalam
strategi baru dan cara penjualan yang baru. Tetapi selain penggunaan konvensionalnya, CEO
harus menggunakan scorecard perusahaan untuk mendorong diskusi konstruktif dengan
dewan mereka tentang arahan strategis perusahaan dan kinerja pelaksanaan strategi. Dengan
cara ini, Balanced Scorecard memainkan peran sentral dalam proses tata kelola dengan
memberikan kepada anggota dewan informasi keuangan dan nonkeuangan yang penting
untuk tanggung jawab pengawasan kinerja mereka. Di Wendy's International, salah
satu perusahaan operasi dan waralaba restoran terbesar di dunia dengan lebih dari 9.500
restoran dengan sistem total, eksekutif senior dan dewan direksi berkomunikasi
menggunakan BSC. Setiap tahun, dewan menggunakan BSC untuk memandu tinjauan
intensif atas hasil keuangan perusahaan, pertumbuhan toko baru, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, perbandingan rasa dan nilai-untuk-uang terhadap pesaing utama, proses
mendesain ulang manfaat, dan kepuasan karyawan serta pergantian. Dan melalui BSC,
manajemen memperbarui dewan setiap kuartal pada indikator-indikator terkemuka tertentu,
terutama umpan balik atributkonsumen dan perubahan dalam pangsa pasar.
Scorecard Eksekutif
Komponen kedua dari program tata kelola Balanced Scorecard dewan terdiri dari kartu
penilaian eksekutif yang dapat digunakan dewan penuh dan komite kompensasinya untuk
memilih, mengevaluasi, dan memberi penghargaan kepada eksekutif senior. Kompensasi
eksekutif telah diidentifikasi sebagai area di mana kinerja dewan paling tidak memadai.
Banyak pengamat dewan perusahaan sekarang percaya bahwa komite kompensasi dewan
gagal menetapkan kompensasi eksekutif pada tingkat yang sepadan dengan tanggung jawab
dan kinerja eksekutif. Pengamat ini berpendapat bahwa komite kompensasi telah dibajak oleh
CEO dan oleh konsultan kompensasi yang disewa oleh CEO untuk "membantu" dewan dalam
menetapkan tingkat kompensasi eksekutif.
Kesimpulan
Pada program Balanced Scorecard terdapat tiga bagian, yang terdiri dari
scorecard perusahaan, kartu skor eksekutif, dan kartu Skor Dewan, yang dapat memberikan
informasi terhadap perusahaan first commonwealth financial corporation. Dewan struktur
perlu untuk secara efektif melaksanakan tanggung jawab vital mereka dalam sistem tata
kelola pasar modal. Pada saat yang sama, transparansi yang diberikan scorecard ini juga
meningkatkan akuntabilitas dewan. Scorecard perusahaan, dilengkapi dengan kartu penilaian
terkait bisnis dan unit pendukung utama, menginformasikan kepada dewan dengan cara yang
ringkas namun kuat tentang strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Saat memantau,
menasihati, menyetujui, dan memutuskan arah strategis perusahaan, dewan akan beroperasi
dengan pemahaman yang jauh lebih mendalam tentang konteks strategis perusahaan tanpa
dibebani dengan banyak informasi. Kartu penilaian eksekutif memberikan dasar yang jelas
untuk memantau kinerja tim manajemen, untuk memberikan kompensasi kepada eksekutif
berdasarkan kinerja di sepanjang target strategis, dan untuk menilai kecukupan rencana
suksesi eksekutif. Akhirnya, scorecard papan memberi informasi kepada semua anggota
dewan tentang tanggung jawab mereka dan memfasilitasi penilaian berkala atas kinerja
dewan sesuai dengan kriteria yang diartikulasikan dengan jelas dan dipahami dengan baik.

STUDI KASUS
STATOIL
Latar Belakang Perusahaan
Statoil, yang berpusat di Stavanger, Norwegia, merupakan perusahaan energi multinasional
yangbesar. Perusahaan tersebut dibentuk pada 1972 oleh pemerintah Norwegia dan
sepenuhnya dimiliki oleh negara hingga 2001, yaitu saat sahamnya terdaftar di bursa saham
Oslo dan New York. Sesudah merger pada 2007 dengan devisi minyak dan gas Hydro, salah
satu pesaing asal Norwegia, Statoil menjadi produsen energi lepas pantai terbesar,penjual
minyak mentah terbesar ketiga di dunia.Statoil juga merupakan perusahaan terbesar yang
berkantor pusat di Skandinavia, diukur dari kapitalisasi pasar (hampir mencapai US$70
miliar) dan penjualan tahunan ( US$70 miliar). Perusahann tersebut mempekerjakan 20.000
orang di 34 negara. Orientasi awal Statoil adalah pada eksplorasi, produksi, dan
pengambangan minyak dan gas pada bagian kontinental Norwegia
Ambition-To-Action
Ambition-to-Action Statoil merupakan sebuah proses yang dirancang untuk memberikan
integrasidari strategi organisasi terhadap tindakan karyawan, selain memberikan kebebasan
dan fleksibilitasyang cukup. Hal tersebut dirancang dalam lima prinsif dasar :
1. Kinerja yang pada akhirnya terkait dengan mengalahkan rekan kerja.
2. Melakukan hal yang benar dalam situasi nyata dengan panduan Statoil book,
Ambition-to-Action, kriteria keputusan dan otoritas, serta penilaian perusahaan yang
baik.
3. Dalam kerangka kerja ini, sumber daya tersedia atau dialokasikan kasus per kasus.
4. Kelanjutan perusahaan berorientasi pada masa depan dan tindakan.
 5. Evaluasi kinerja merupakan sebuah penelitian holistik mengenai apa yang
disampaikan dan juga perilaku.
Implementasi
Balance scorecard yang didominasi KPI, pertama kali dikenalkan sebagai inisiatif lokal
disalah satuplatfrom lepas pantai pada akhir 1990-an. Popularitasnya berkembang engan
cepat, secara horizontal maupun pertikal dalam organisasi, dan pada tahun 2003 seluruh
statoil menerapkannya. kemudian, proses Ambition-to-Action yang lebih luas
diperkenalkan,menitikberatkan pada tujuan-tujuan strategi dan berbagai tindakan. pada 2005,
perusahaan menghapus penyusunan anggaran tradisional, memulai dengan yang baru. Pada
2007, perusahaan melakukan merger dengan Hydro yang menambah 1000 orang pada peran-
peran baru didalam organisasi yang baru, berarti memulai lagi untuk lebih banyak entitas.
Pada 2010, proses Ambition-to-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil. Semua unit bisnis
utama mengimplementasikan proses tersebut dan secara virtual semua manajer enior berpikir
bahwa hal tersebut tergolong sukses. paramanajer perusahaan tidak memaksakan proses
Ambition-to- Action pada tiap entitas. Mereka menyimpulkan bahwa manajer lokal perlu
memiliki kebebasan untuk beradaptasi dengan prinsip-prinsip dan parktik dari proses tersebut
untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan entitas danmereka perlu untuk menemukan
kegunaan kegunaannya sendiri.
Masa Depan
Tidak perlu diperdebatkan bahwa perbaikan atas proses tersebut dapat dilakukan dari
tahunketahun. Perusahaan baru saja memulai memasukkan peta risiko kedalam Ambition-to-
Action.Bjarte Bogsnes berpikir bahwa sistem tersebut dapat menjadi dinamis. Pada 2010,
perencanaan aksi, alokasi sumber daya, dan peramalan dilakukan secara dinamis, dan mulai
pada 2011 penentuan tujuan-tujuan strategis, penentuan KPI, dan strategi KPI akan digerakan
oleh kejadian dan bisnis.

Rumusan Masalah
1. Apakah tujuan-tujuan tersebut mencerminkan ambisi dan strategi; yaitu area yang
baikpenting maupun yang memerlukan perubahan?
2. Apakah tujuan-tujua tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami?

Jawaban
1. Iya, karena pada 2010, proses Ambition-to-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil.
Semuaunit bisnis utama mengimplementasikan proses tersebut dan secara virtual semua
 manajersenior berpikir bahwa hal tersebut tergolong sukses dan tujuannya sudah tepat
sasaranpada setiap entitas dan organisasi dalam devisi.
2. Tujuan-tujuan tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami dan mudah
untukditerapkan yaitu menggunakan Balance Scorecard.

STUDI KASUS
OLYMPIC CAR WASH

Olympic Car Wash merupakan perusahaan yang memiliki dan mengoperasikan 30 usaha cuci
mobil di Belgia. Masing-masing unit usaha tersebut memiliki general manager yang akan
melaporkan kinerjanya kepada Jacques Van Raemdonck (chief operating officer Olympic).
Jacques akan mengevaluasi kinerja masing-masing lokasi tempat cuci mobil setiap akhir
kuartal. Evaluasi tersebut dilakukan untuk menentukan jumlah bonus yang dialokasikan
untuk personnel tiap-tiap lokasi. Olympic Car Wash sendiri telah melakukan sistem
pengendalian manajemen berupa financial result control yaitu dalam levers of control
termasuk diagnostic control system yang membandingkan angka budgeted dan angka actual.
Selain itu Olympic Car Wash juga memberikan insentif berupa bonus kepada tenaga kerja
tiap lokasi yaitu dengan menentukan budgeted profit target yang harus dicapai olehtiap lokasi
untuk dapat mendapatkan bonus €3000 dengan tambahan €1 untuk setiap kelebihan €10 dari
profit target yang telah ditentukan.

Analisis Masalah
Meskipun demikian bisnis jasa mencuci mobll ini sangat tergantung pada faktor-faktor yang
tidak dapat dikontrol oleh pemecahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain :
1. Penurunan revenue karena adanya konstruksi pada Jalan yang berada di lokasi car
wash. Adanya konstruksi pada jalan di depan lokasi tempat pencucian mobil Olympic
ini juga dapat mempengaruhi jumlah konsumen yang datang untuk mencuci
kendaraannya disini. Walaupun tidak ada hubungan secara langsung antara adanya
kontruksi dengan jumlah konsumen yang datang. namun hal ini nyatanya sangat
mempengaruhi pendapatan yang diterima oleh Olympic Car Wash. Dengan adanya
kontruksi ini akan menyebabkan jalanan di depan tempat pencucian mobil ini menjadi
kotor. Maka akan mengakibatkan pemilik kendaraan untuk berpikir dua kali sebelum
mencuci kendaraannya disini. Daripada kendaraan mereka kembali kotor setelah
 dicuci akibat adanya kontruksi ini mereka lebih memilih untuk menggunakan jasa
pencucian kendaraan di tempat lain
2. Vandaliame/ perusakan. Kerusakan pada tempat pencucian kendaraan Olympic dapat
mempengaruhi keinginan konsumen untuk menggunakan jasa dari Olympic Car
Wash ini. Tampilan toko atau cabang dan Olympic Car Wash dapat menarik maupun
menghilangkan keinginan konsumen untuk menggunakan jasa dari Olympic Car
Wash. Bergerak di bidang jasa pembersihan kendaraan, Olympic Car Wash harus
menampilkan dan kondisi toko yang bersih pula, Hal ini sebagai cerminan dari jasa
yang dilakukannya. Sering terjadinya perusakan pada toko seperti adanya vandalisme
akan membuat toko menjadi rusak dan kotor . Jika dibiarkan saja, konsumen akan
enggan datang ke Olympic Car Wash. Kondisi ini tidak dapat dikendalikan oleh
perusahaan karena perbuatan ini dilakukan oleh pihak diluar perusahaan. Perusahaan
harus melakukan perbaikan pada kerusakan dan tentunya akan membuat perusahaan
mengeluarkan biaya yang lebih banyak daripada biasanya. Hal ini akan menurunkan
profit yang dihasiIkan oleh pemsahaan.
3. Cuaca Faktor terakhir yung sangat mempengaruhi preferensi konsumen untuk
mencuci kendaraannya adalah faktor cuaca. Faktor ini paling tidaknbisa dikendalikan
oleh perusahaan. Apabila kondisi cuaca buruk, seperti hujan yang terus-menerus
membuat konsumen menjadi jarang untuk mencuci kendanaraannya. Akibatnya
perusahaan mengalami penurunan penjualan. Diantara ketiga uncontrollable faktor
diatas, faktor yang paling lurus dipertimbangkan oleh Jacques adalah cuaca. Hal ini
disebabkan karena pada cuaca di Belgia yang sering hujan pada musim semi
menyebabkan variance yang besar pada profit perusahan jika dibandingkan dengan
budgetnya. Hal ini disebabkan karena pelanggan tidak mau mobilnya kotor lagi
karena air hujan setelah dicuci di car wash. Hal tersebut diluar kontrol manajemen.
Faktor terbesar yang tidak dapat dikendalikan adalah Jacques perlu menyadari adanya
faktor cuaca. Dalam beberapa waktu, hujan yang sering terjadi di Belgia
menyebabkan volume penjualan menurun drastis. Hal ini yang menyebabkan asumsi
anggaran tidak tepat, karena anggaran yang diperbaharui tiap kuartal disiapkan
berdasarkan asumsi cuaca yang baik. Kemudian selama musim semi 2002, hujan
terjadi lebih banyak daripada waktu yang diasumsikan dan laba dari semua lokasi
sangatlah jauh dibawah anggaran laba yang ditetapkan.
Penyelesaian Masalah
Jacques Van Raemdonck, Chief Operating Officer perusahaan Olympic Car Wash ini
dapat mengasumsikan ketiga alasan di bawah ini sehingga tidak perlu
dilakukan penyesuaian untuk efek cuaca yang tidak terkendali. Ketiga alasan tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Manfaat yang diperoleh untuk membuat penyesuaian ini lebih kecil
daripada biaya yang dikeluarkan untuk membuat penyesuaian ini (Cost >
Benefit). Untuk melakukan penyesuaian ini maka analis perlu untuk melacak
waktu terjadinya hujan yang mengakibatkan pelanggan tidak mencuci mobil
mereka. Beberapa penilaian juga sulit untuk dilakukan, misalnya banyak
terjadinya hujan dan apakah hanya faktor hujan yang mengakibatkan penurunan
jumlah pelanggan untuk mencuci mobil. 2. Cuaca memang selalu berubah-ubah 3.
Ketika perusahaan tidak menerima uang dalam jumlah tertentu maka perusahaan
tidak mampu untuk membayar bonus dalam periode tersebut. Jacques Van
Raemdonck, Chief Operating Officer perusahaan Olympic Car Wash ini dapat
mengasumsikan ketiga alasan di bawah ini sehingga tidak perlu
dilakukan penyesuaian untuk efek cuaca yang tidak terkendali. Ketiga alasan
tersebut adalah sebagai berikut : Namun, perlu diperhatikan pula bahwa
perhitungan dengan tidak melakukan penyesuaian atas faktor cuaca ataupun faktor
yang tidak terkendali lainnya akan secara tidak langsung memaksa para karyawan
untuk menanggung risiko bersama dengan pemilik perusahaan. Oleh karena itu,
karyawan harus diberikan kompensasi untuk menanggung risiko tersebut,
sehingga mereka tidak merasa dirugikan. Selain itu, apabila faktor cuaca telah
dianalisis ataupun aktualnya telah dilakukan penyesuaian terlebih dahulu terhadap
faktor cuaca tersebut, maka hasil perhitungan juga kana menunjukkan perubahan.
Bonus yang seharusnya diberikan kepada lokasi Aalst adalah berdasarkan profit
yang dapat dikontrol oleh manajemen Aalst. Ada dua asumsi yang digunakan
untuk menentukan hal tersebut :
1. Membuat flexible budget dan membandingkan dengan actual result. Dengan
membuat flexible budget maka angka revenue sudah disesuaikan dengan actual
 hours of good weather. Dengan demikian hal tersebut meniadakan variance yang
terjadi karena adanya perbedaan antara jam cuaca baik dan dengan aktualnya.
2. Asumsi kedua adalah dengan melakukan adjustment pada data aktual. Yaitu
dengan mengabaikan uncontrollable factor yaitu cuaca. Hal ini disebabkan karena
dalam kontrak bonus jacques memiliki hal untuk melakukan penyesuaian
subjektif untuk efek-efek yang diyakini diluar kontrol manajemen. Penyesuaian
ini menggunakan total hours in quarter untuk menghitung revenue. Hal ini berarti
bahwa penyesuaian ini menganggap baik dalam bad weather maupun good
weather tetap ada kendaraan yang dicuci dalam car wash.

Kesimpulan
Sistem pengendalian yang diterapkan oleh perusahaan Olympic Car Wash yaitu
menggunakan Diagnostic Cotrol System. Perusahaan memberikan penilaian dan
insentif kepada setiap cabang dengan berdasarkan kepada nilai profit yang
dihasilkan. Apabila profit yang dlhasilkan melebihi target yang telah ditetapkan
maka cabang akan mendapatkan insentif. Insentif tersebut dihitung berdasarkan
persentase kelebihan profit dari yang ditargetkan. Profit untuk setiap cabang akan
dikumpulkan di suatu pool dan kemudian dibagikan ke setiap karyawan di cabang
sesuai ketentuan dan kontribusi dari karyawan di setiap cabang. Hal ini akan
membuat para manajer di setiap cabang untuk senantiasa meningkatkan
pelayanan dan jasa mereka untuk menarik konsumen datang untuk menggunakan
jasa mereka dan pada akhirnya akan mendapatkan profit yang diperoleh. Semakin
tinggi profit yang dihasilkan maka insentif yang diperoleh juga akan semakin
banyak. Hal Ini akan menguntungkan perusahaan secara keseluruhan.

STUDI KASUS
BEIFANG CHUANG YE VEHICLE GROUP
Sinopsis Kasus
Beifang Chuang Ye Vehicle Group adalah perusahaan besar yang terdiri dari empat dealer
mobil di Beijing. Baru-baru ini, perusahaan mengalami krisis ketika pemerintah Beijing
memberlakukan undangundang dan standar baru untuk mengendalikan produksi mobil. -
Oleh karena itu, perusahaan tidak melakukan penjualan pada awal tahun 1999 sejak
creaqrsuiarerem eonnttsm. mengikuti hokum
Dilema
Ming Zhou, Manajer Umum perusahaan berada dalam dilema apakah dia harus melakukan
pembayaran untuk karyawan atau mendistribusikan kerugian di antara mereka. Biasanya,
kumpulan kompensasi insentif adalah diciptakan untuk memberi penghargaan kepada pekerja
berdasarkan kinerja mereka. Pembagian kumpulan bonus dari total laba bersih grup akan
berada pada persentase 0, 25 dan 27 tergantung pada pencapaian masing-masing perusahaan.
NS prediksi variasi pasar dan masa lalu perusahaan kinerja akan menjadi dasar dalam
menetapkan target laba bersih untuk tahun berikutnya.
Pilihan
Karena perusahaan mengharapkan bahwa tidak akan ada penjualan sampai bulan Maret dan
perusahaan akan kehilangan uang, keputusan cepat perlu dibuat oleh Ming Zhou tentang
bagaimana perusahaan harus menangani kerugian dan bagaimana perusahaan akan
memberikan kompensasi kepada karyawan. Perusahaan dapat membayar pekerja tetapi
dengan rencana baru yang direvisi dimana pembayarannya akan lebih rendah dan membuat
waktu yang sulit bagi mereka. - Selain itu, rencana ini disertai dengan risiko karyawan
meninggalkan perusahaan untuk mencari pekerjaan pekerjaan alternatif yang lebih baik.
Masalah Utama
Masalah utama dalam kasus ini adalah penegakan hukum baru yang mengharuskan semua
kendaraan penumpang yang dijual di dalam batas kota Beijing dilengkapi dengan sistem
injeksi bahan bakar baru. Pengumuman ini telah merugikan sebagian besar perusahaan
termasuk Beifang karena mereka tidak bereaksi dengan cepat meskipun mereka telah
mengetahui tentang penerapan undangundang baru sekitar setahun yang lalu. Karena
perusahaan terkena dampak kerugian, manajemen harus memutuskan apakah mereka
memberikan kompensasi kepada karyawan atau hanya membagikan kehilangan. Pemerintah
memberlakukan undang-undang baru tentang standar pengendalian emisi kendaraan.
Perusahaan menyadari undang-undang baru tetapi tidak mengharapkan pemerintah akan
menegakkan hukum secara tegas.
Beberapa permasalahan yang dihadapi perusahaan adalah :
1. Pemerintah tidak akan mendaftarkan kendaraan yang tidak memenuhi persyaratan
baru. Akibat pemberlakuan itu, Beifang tidak punya mobil untuk dijual karena
semuanya memenuhi standar setidaknya hingga Maret. - Penjualan telah jatuh ke nol
dan perusahaan dealer kehilangan uang. Beifang tidak akan dapat mencapai
targetnya. - Kerugian yang dialami perusahaan ditutupi dari:dana pribadi mitra.
Alternatif
1. Pertahankan karyawan dalam daftar gaji, siapkan rencana revisi dan beri mereka
penghargaan jika rencana rencana yang direvisi adalah tercapai.
2. Pertahankan penggajian tetapi pada tingkat gaji yang lebih rendah.
3. PHK semua atau sebagian karyawan sampai mobil tersedia untuk dijual.

STUDI KASUS
HOFFAMAN DISCOUNT

1. Rumusan masalah
A. Apakah faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dari kasus tersebut?
B. Bagaimana analisis dan rekomendasi yang dapat diberikan dari kasus yang
terjadi?
2. Pembahasan
A. Prinsip pengendalian
menyatakan bahwa karyawan seharusnya hanya bertanggung jawab
terhadap apa yang mereka kendalikan titik pengukuran ini dikendalikan
sepenuhnya oleh seorang karyawan jika hanya dipengaruhi oleh tindak
keputusannya.
Untuk melakukan prinsip pengendalian pengevaluasian kinerja dapat
mengurangi atau menghilangkan pengaruh yang mengganggu dari faktor yang
tidak dapat dikendalikan.
3. Tiga Faktor Yang Tidak Dapat Dikendalikan
➢ FAKTOR EKONOMI DAN PERSAINGAN
Yang mempengaruhi satu hasil pengukuran atau lebih. Salah satu hasil
pengukuran yang penting ialah laba yang dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor yang dapat berubah yaitu permintaan konsumen harga produk atau jasa,
atau biaya untuk melakukan bisnis.
4. KESIMPULAN
Menurut kelompok kami dengan adanya permasalahan tersebut maka pihak
perusahaan CSI seharusnya lebih mempertimbangkan lagi untuk beberapa hal sebagai
berikut :
• Seharusnya manajer menyelesaikan hak paten yang belum terselesaikan, karena
jika hal ini dapat berakibat fatal untuk kedepannya mengingat bahwa kompetitor
sudah mulai membuat produksi alat sama seperti alat yang diproduksi oleh CSI
 • Perusahaan CSI harus memikirkan target keuntungan jangka pendek dan target
keuntungan jangka panjang.
• Perusahaan CSI sebaiknya memberikan pengarahan yang jelas kepada karyawan
tentang apa yang harus dilakukan terlebih dahulu

STUDI KASUS
FORMOSA PLASTIC GROUP
A. Rangkuman Kasus
Formosa Plastic Group adalah Perusahaan kimia yang berada di Taipei,
Taiwan, Republik Cina. Perusahaan ini memproduksi dan menjual berbagai produk
antara lain kantung plastik belanja, kantungsampah, bahan mentah untuk produksi
plastik, produk elektronik, dan produk tekstil. Formosa Plastic Group (FPG) didirikan
tahun 1954 dan berkembang menjadi perusahaan swasta di Taiwan dengan
47.000orang karyawan. Manajemen FPG mengalami masa yang cukup sulit pada awal
1990-an karenakelangkaan tenaga kerja berkualitas, naiknya upah buruh, dan gerakan
radikal dari kelompok lingkunganhidup. Tahun 1991, FPG juga mengalami kendala
terkait produksi polietilena pada Divisi Polyolefn. Dimana polietilena merupakan
jenis komoditas petrokimia yang dipakai dalam berbagai jenis produkpengemasan
dari plastik, tali tambang, jaring pancing, mainan, dan peralatan olahraga.
B. Isu Perusahaan
Pada tahun 1991, penjualan divisi Polyolofn tidak berkembang karena adanya
kelangkaan suplai etilena (bahan mentah untuk memproduksi polietilena) dari satu-
satunya pemasok etilena lokal yaitu China Petroleum Corporation (CPC).
C. Problem
1. Etilena ini sangat mahal dan sulit diimpor karena harus disimpan dalam tekanan
tinggi temperatur-104° serta biaya angkut impor ke Taiwan yang mahal kira-kira
sebesar US$120 per ton dari AmerikaSerikat dan US$60-80 per ton dari Jepang
atau Korea.
2. FPG telah mencoba untuk mendapatkan izin membangun pabrik etilena sendiri
selama bertahun-tahun tetapi pemerintah belum memberi izin karena khawatir
terjadi kelebihan kapasitas. Pemerintah mensiasati dengan memberi izin CPC
untuk membangun pabrik etilena baru. Akan tetapi, lagi-lagipembangunannya
tertunda karena masalah lingkungan.
 3. Manajer FPG telah berpikir ke depan mengenai permasalahan ini. Menurutnya,
masalah kekuranganpasokan akan tetap terjadi meskipun pabrik baru CPC telah
selesai dibangun nantinya.
D. Solusi Alternatif
Hsiao Chi-Hsiung selaku manajer divisi telah merencanakan pemikirannya
terhadap hal kelangkaa netilena ini. Ia merencanakan untuk memberikan harga jual
lebih tinggi pada produk berbahan etilena dansetelahnya akan menurunkan harga. Ia
akan merevisi rencana produksi dan penjualan beberapa kalisesuai situasi pasar
sebelum dilaporkan kepada manajemen puncak untuk meminta persetujuan