Superconductor Technologies, Inc.

merupakan perusahaan yang didirikan di Santa Barbara, California,

pada tahun 1987 oleh Dr. J. Robert Schrieffer, yang bekerja sama dengan tiga pemodal ventura untuk
membentuk perusahaan yang menerapkan terobosan ilmiah yang dikenal sebagai suhu tinggi teknologi
superkonduktivitas. Pada pertengahan 1990-an, manajer IMS memutuskan untuk memfokuskan
penerapan teknologi mereka pada industri komunikasi nirkabel. Pada tahun 1997, STI memulai
transformasi menjadi perusahaan yang beroperasi dengan peluncuran dari produk komersial
pertamanya, SuperFilter. M. Peter Thomas, seorang veteran industri nirkabel, dipekerjakan sebagai CEO.

Pada tahun 2003, STI adalah pemimpin global dalam pengembangan, pembuatan, dan pemasaran
produk HTS untuk jaringan komunikasi nirkabel. Produk-produk STI menggabungkan teknologi yang
dipatenkan yang memperluas jangkauan jaringan, meningkatkan penggunaan kapasitas, dan
meningkatkan baik sinyal frekuensi radio uplink dan downlink, sehingga menurunkan kejadian panggilan
terputus dan diblokir. Mereka juga memungkinkan kecepatan data transmisi nirkabel yang lebih tinggi
sekaligus mengurangi modal dan biaya pengoperasian operator. Lebih dari 3.000 sistem STI telah
dipasang di seluruh dunia, menjadikan STI pemimpin yang jelas dalam pasar teknologi pengoptimalan
jaringan nirkabel HTS. Keberhasilan STI sebagian besar berasal dari perkembangan teknologinya,
termasuk teknologi film tipis yang dipatenkan serta desain perangkat lunak dan alat simulasi yang unik.
Perusahaan berencana untuk mengeksploitasi keahlian manajemen, teknik, dan manufakturnya untuk
mempertahankan dan memperluas kepemimpinan pasarnya dalam solusi peningkatan frekuensi radio.

Pada tahun 2003, STI, yang memiliki hampir 300 karyawan, diorganisasikan menjadi dua entitas operasi
utama. Satu berlokasi di Sunnyvale, California, di bekas lokasi Conductus, sebuah perusahaan yang
diakuisisi pada Desember 2002. Orang-orang di lokasi Sunnyvale terutama terlibat dalam penelitian,
beberapa di antaranya didanai oleh pemerintah federal dengan basis biaya-plus . Entitas operasi lainnya
berlokasi di Santa Barbara, California. Personil di lokasi Santa Barbara bertanggung jawab atas aplikasi
komersial perusahaan.

Manajemen STI memandang tahun 2002 sebagai "tahun batas", meskipun STI melaporkan kerugian
bersih sebesar $ 19,5 juta tahun itu (lihat laporan keuangan pada Tampilan 1 dan 2). Alasannya adalah
penerimaan pasar yang meningkat terhadap produk-produk STI, yang diharapkan dapat mendorong
pertumbuhan pendapatan lebih lanjut dan membawa perusahaan lebih dekat ke profitabilitas.
Sepanjang 17 tahun sejarahnya, STI tidak pernah menghasilkan keuntungan. Pada tahun 2002, STI juga
menyelesaikan perluasan fasilitas produksinya yang bernilai jutaan dolar di Santa Barbara untuk
meningkatkan produksi dan selanjutnya meningkatkan kualitas produk.

Sejak 2001, pendapatan IMS tumbuh cukup pesat. Pada tahun 2003, pendapatan diharapkan mendekati
$ 50 juta, naik dari $ 22 juta pada tahun 2002. Pada tahun 2002 dan 2003, STI dinobatkan sebagai salah
satu perusahaan "Technology Fast 50" di wilayah Los Angeles.

IMS dianggap sebagai perusahaan yang digerakkan oleh konsensus. Seperti yang diutarakan oleh Marty
McDermut, "Orang-orang mempercayai keputusan besar kita sebelum kita melanjutkan." Rencana
dikembangkan atas dasar bottom-up. Kinerja ditinjau setiap bulan, dan prakiraan untuk sisa tahun ini
diperbarui setiap tiga bulan.

STI go public pada Maret 1993 (NASDAQ: SCON), dengan 1,5 juta saham ditawarkan dengan harga $ 10
per saham. Dalam periode delapan minggu di awal tahun 2000, harga saham STI melonjak di atas $ 100,
tetapi turun secepat itu naik. Sebagian besar waktu sejak itu, saham telah diperdagangkan di bawah $ 5
per saham (lihat Tampilan 3).

Tetap saja, masa depan STI tampak cerah. Pada tahun 2003, kira-kira 150.000 stasiun pangkalan
komunikasi nirkabel digunakan di Amerika Serikat saja, menyediakan layanan kepada hampir 140 juta
orang.1 Jumlah pelanggan layanan seluler di AS telah tumbuh sebesar 14% per tahun, dan rata-rata
menit bulanan penggunaan per orang tumbuh pada tingkat tahunan sebesar 26%. Efek gabungan dari
lebih banyak pelanggan dan lebih banyak menit penggunaan menghasilkan peningkatan eksponensial
dalam total lalu lintas komunikasi nirkabel. Pertumbuhan itu diperkirakan akan terus berlanjut, dan lalu
lintas nirkabel yang lebih besar juga telah menyebabkan peningkatan gangguan frekuensi radio, yang
mengakibatkan lebih banyak panggilan terputus dan diblokir serta kegagalan originasi, hasil yang
berdampak negatif terhadap kepuasan pelanggan. Akibatnya, operator nirkabel harus terus mencari
cara baru yang hemat biaya untuk meningkatkan lalu lintas jaringan sambil meningkatkan kinerja
jaringan. Produk STI, yang dapat digunakan dengan sedikit biaya untuk membangun lebih banyak stasiun
pangkalan, dirancang untuk menjadi bagian dari solusi untuk masalah pengiriman industri.

Elemen kompensasi manajemen

Paket kompensasi untuk 30 orang teratas STI, mereka yang berada di tingkat direktur (satu tingkat di
bawah wakil presiden), terdiri dari tiga elemen:

1. Gaji pokok. STI menetapkan gajinya pada tingkat yang kompetitif. Untuk sebagian besar karyawan,
termasuk eksekutif puncak, kenaikan gaji tahunan berada pada kisaran 0–5%.

2. Bonus tunai. Semua eksekutif STI teratas termasuk dalam rencana bonus yang memberikan
penghargaan tunai berdasarkan

pencapaian kombinasi tertimbang dari tujuan perusahaan dan individu. Penghargaan bonus yang
ditargetkan bervariasi menurut tingkat organisasi, dari 25% hingga 40% dari gaji pokok.

Sampai tahun 2002, semua bonus didasarkan secara eksklusif pada kinerja perusahaan. Komite
kompensasi dewan direksi mencapai penilaian tentang kinerja perusahaan dengan membandingkan
hasil yang diukur dalam kaitannya dengan elemen “kartu skor kinerja” (lihat Tabel 1) dengan ekspektasi.

Penilaian evaluasi kinerja tidak secara otomatis membobotkan semua elemen pengukuran dengan sama
pentingnya. Ken Barry, VP-Sumber Daya Manusia dan Kesehatan & Keselamatan Lingkungan, menduga
bahwa penjualan (pertumbuhan pendapatan) sejauh ini merupakan kriteria paling penting yang
dipertimbangkan oleh komite kompensasi. Dia mendalilkan bahwa penilaian tentang bonus mungkin
terjadi sebagai berikut:

Mari kita lihat ... mereka memenuhi target pendapatan; ... mereka tidak memperoleh keuntungan
sebanyak yang kami harapkan; ... tapi, mereka tidak memiliki masalah operasional yang besar secara
internal atau eksternal, ... dan mereka menandatangani kesepakatan besar ... jadi, jika digabungkan, itu
mungkin menjamin bonus yang sama dengan potensi untuk tahun ini ...

Ken menyimpulkan bahwa apa yang sebenarnya terjadi di tahun-tahun normal adalah komite
kompensasi memutuskan apakah akan memberikan bonus pada 80%, 100%, atau 120% dari bonus
target. Karena Dewan bertemu dengan para eksekutif kunci sekitar empat kali setahun, Ken percaya
bahwa mereka memiliki pengetahuan yang cukup untuk membuat keputusan bonus ini, meskipun
evaluasi tidak dapat disangkal subjektif.

Sebelum tahun 2002, setiap orang menerima persentase potensi bonus yang sama dan tidak berbeda.
Namun, pada tahun 2002, komite kompensasi menyimpulkan hal itu

beberapa eksekutif berkinerja lebih baik daripada yang lain. Mereka memutuskan bahwa perbedaan ini
harus diakui dengan mendasarkan beberapa penghargaan bonus pada kinerja individu. Mereka
memutuskan untuk mendasarkan bonus 75% pada kinerja perusahaan dan 25% pada kinerja individu.

Kinerja individu setiap eksekutif dievaluasi dalam kaitannya dengan pencapaian dalam 4–9 bidang
kinerja yang disesuaikan dengan bidang tanggung jawab individu. Contoh pencapaian yang
dipertimbangkan dalam evaluasi individu tertentu termasuk:

● Berhasil mencapai tonggak proyek;

● Mengurangi biaya produk yang diproduksi;

● Tetapkan jalur kredit yang dibutuhkan;

● Menjaga piutang pada tingkat yang sama dengan atau kurang dari 28 hari terutang;

● Dapatkan karyawan baru yang signifikan / pertahankan karyawan yang berharga;

● Menjaga tempat kerja yang aman (tidak ada kecelakaan waktu yang hilang). Evaluasi kinerja individu

ditautkan ke penghargaan bonus sebagai berikut:

Ketika komite kompensasi tidak yakin dengan evaluasinya, mereka biasanya meminta lebih banyak
informasi atau penjelasan dari "pemimpin tim," CEO Peter Thomas, sebelum membuat panggilan
terakhir.

3. Opsi saham. Setiap tahun, hampir semua karyawan STI diberikan opsi saham. Tujuan dari opsi ini
adalah untuk mempromosikan kesuksesan, dan meningkatkan nilai, perusahaan dengan
menghubungkan kepentingan pribadi karyawan yang berpartisipasi dengan kepentingan pemegang
saham perusahaan dan dengan memberikan insentif kepada karyawan tersebut untuk kinerja yang luar
biasa. Rincian rencana opsi saham telah dimodifikasi selama bertahun-tahun, tetapi semua opsi yang
diberikan adalah opsi 10 tahun, dan diberikan selama empat atau lima tahun.

Jumlah opsi yang diberikan bervariasi tergantung pada tingkat organisasi, kepemilikan, dan kinerja
individu. Karyawan tingkat bawah hanya diberi sedikit, mungkin hanya 200, opsi per tahun. Manajemen
puncak menerima ribuan opsi setiap tahun. Gambar 3 dan 4 memberikan detail tentang pemberian opsi
yang diberikan kepada lima eksekutif teratas STI.

Ken Barry memperkirakan bahwa dalam tahun normal, sekitar 10% tenaga kerja (30 karyawan,
katakanlah) tidak menerima opsi saham, karena salah satu dari tiga alasan, yang masing-masing
menjelaskan perlakuan terhadap sekitar 10 karyawan yang dikecualikan. Alasan pertama adalah karena
beberapa karyawan tidak memenuhi ekspektasi kinerja. Ken menambahkan, "Dengan tidak memenuhi
ekspektasi kinerja, maksud saya kami biasanya melepaskan karyawan ini dalam tahun depan." Kedua,
beberapa karyawan tidak diberi jatah opsi tahunan karena alasan ekuitas. Beberapa dari mereka,
misalnya, baru-baru ini menerima opsi tambahan karena dipromosikan. Dan ketiga, opsi tambahan tidak
diberikan kepada karyawan yang dipekerjakan selama kuartal terakhir tahun ini

Implementasi rencana kompensasi

Pada tahun 2001, STI gagal mencapai rencana pendapatannya dengan margin yang sempit. Semua
eksekutif STI diberi 80% dari bonus target mereka.

Tahun 2002 bukanlah tahun yang bagus. STI tidak mendekati pencapaian rencana pendapatan
agresifnya. Rencana STI ditetapkan sebesar $ 32 juta, dan pendapatan aktual untuk tahun 2002 adalah $
22 juta. Pada Juli 2002, manajemen menerapkan pemotongan gaji 10% untuk 10 eksekutif teratas. Pada
akhir tahun, tidak ada bonus yang dibayarkan, dan hampir semua opsi yang telah diberikan sebelumnya
berada di bawah air.

Pada bulan Maret 2003, dewan STI menyetujui Rencana Insentif Ekuitas tahun 2003 yang mencadangkan
enam juta saham untuk diterbitkan kepada karyawan kunci, direktur, dan konsultan perusahaan. Dua
juta dari saham ini dicadangkan untuk 20 eksekutif teratas. Rencana ini menggantikan rencana opsi
saham lain yang dibuat pada tahun 1992, 1998, dan 1999. Rencana ini dirancang untuk membantu
memastikan bahwa STI tidak kehilangan karyawan utamanya dan untuk mendorong karyawan agar
fokus agar perusahaan menjadi menguntungkan. Menjadi menguntungkan itu penting karena
manajemen ingin mengumpulkan lebih banyak uang, tetapi mereka diberitahu itu akan sulit sampai dan
jika perusahaan mulai menghasilkan keuntungan.

Rencana Insentif Ekuitas 2003 memberikan opsi 10 tahun yang akan diberikan pada tanggal 1 Januari
2004, dengan “cliff vesting” setelah lima tahun.3 Namun, rencana ini juga menyertakan fitur unik, janji
vesting yang dipercepat - 50% pada 1 Januari 2004, dan 50% pada 1 Januari 2005 - jika perusahaan
memperoleh keuntungan pada kuartal keempat tahun 2003 dan jika keuntungan tersebut dinilai
berkelanjutan.4

Pada bulan Januari 2003, para eksekutif yang gajinya dipotong dikembalikan ke level sebelumnya.
Namun, mereka tidak diberi uang kembali.

Masalah untuk masa depan

Baik Marty McDermut dan Ken Barry mengangkat masalah tentang paket insentif yang harus digunakan
STI di masa mendatang. Jika aturan akuntansi mengenai opsi saham diubah untuk mewajibkan
pencatatan segera nilai opsi sebagai biaya, seperti yang tampaknya akan terjadi, jika hal itu
menyebabkan perusahaan tidak melanjutkan pemberian opsi atau membatasi penggunaannya, mungkin
hanya untuk eksekutif puncak? Haruskah perusahaan menggantikan saham terbatas, atau beberapa
kombinasi dari saham terbatas dan opsi? Marty tidak berpikir bahwa solusinya hanya dengan
memberikan pembayaran bonus yang lebih tinggi karena pembayaran tersebut akan menyebabkan
"pukulan besar bagi P&L".

Khususnya jika penggunaan opsi akan dibatasi, Ken Barry berpikir bahwa perusahaan akan
membutuhkan lebih banyak opsi kompensasi yang ditangguhkan, mekanisme yang akan memungkinkan
perusahaan untuk menyebarkan kompensasi karyawan selama 5, 10, atau bahkan 15 tahun. Pendekatan
kompensasi yang ditangguhkan memiliki manfaat pajak bagi karyawan, dan mereka memungkinkan
perusahaan untuk menghemat uang tunai selama periode pertumbuhannya yang paling cepat.
Terkait adalah kekhawatiran tentang keseimbangan jangka pendek / jangka panjang yang sesuai dari
paket insentif. Haruskah STI menghubungkan tujuan laba tahunan yang diinginkan lebih kuat dengan
insentif, atau jika perusahaan terus bersabar dalam memposisikan perusahaan

untuk kesuksesan jangka panjang? Ken juga tidak yakin apakah penugasan penghargaan harus dikurangi
setelah perusahaan menjadi menguntungkan.

Ken juga mulai memikirkan masalah yang akan dihadapi perusahaan ketika berkembang secara
internasional. STI belum memiliki karyawan asing, tetapi Ken tahu bahwa pendekatan insentif sangat
bervariasi di seluruh dunia. Ia ingin siap memberikan rekomendasi kepada manajemen kapan dan jika
ekspansi internasional dilakukan.