2.1.

Pertumbuhan

Fungsi penting pemasaran adalah untuk mendorong pertumbuhan penjualan

dan pendapatan bagi perusahaan. Pemasaran adalah terutama mahir melakukannya
untuk produk baru dengan banyak keunggulan kompetitif dan banyak potensi. Baik
Pemasaran dapat membantu mendorong percobaan dan mempromosikan dari mulut
ke mulut dan difusi. Pemasaran di pasar yang lebih matang bisa lebih menantang.
Dalam beberapa kasus, memperebutkan pangsa pasar kurang produktif daripada
memperluas ukuran pasar secara keseluruhan.

2.1.1 Strategi Pertumbuhan

Phil dan Milton Kotler menekankan strategi berikut:

a. Tumbuhkan dengan membangun pangsa pasar Anda

b. Tumbuh dengan mengembangkan pelanggan dan pemangku kepentingan yang
berkomitmen
c. Tumbuh dengan membangun merek yang kuat
d. Tumbuh dengan menginovasi produk, layanan, dan pengalaman baru
e. Tumbuh dengan ekspansi internasional
f. Tumbuh dengan akuisisi, merger, dan aliansi
g. Tumbuh dengan membangun reputasi yang luar biasa untuk tanggung jawab
sosial
h. Tumbuh dengan bermitra dengan pemerintah dan LSM.

2.1.2 Menumbuhkan Inti

Meskipun banyak strategi pertumbuhan berbeda tersedia untuk
perusahaan, beberapa peluang terbaik datang dari pertumbuhan inti —
berfokus pada produk dan pasar mereka yang paling sukses. Pemasar harus
menghindari jebakan memikirkan "rumput selalu lebih hijau" dan melebih-
lebihkan sisi atas usaha baru yang meregangkan perusahaan ke wilayah yang
belum dipetakan. Seringkali kemampuan unik perusahaan tidak diterjemahkan
secara efektif ke industri baru. Akuisisi Mattel yang membawa bencana dari
Learning Company pada tahun 1999 gagal sebagian karena keahlian
perusahaan mainan itu tidak begitu berharga di pasar pembelajaran interaktif.
Lebih jauh lagi, sebuah industri yang panas hari ini mungkin akan menjadi es
dingin besok. Menumbuhkan inti bisa menjadi alternatif yang kurang berisiko

1
 daripada ekspansi ke kategori produk baru. Itu memperkuat akredensial merek
sebagai sumber otoritas dan kredibilitas dan dapat menghasilkan skala
ekonomis. Melalui ditingkatkan pendapatan dan biaya yang lebih rendah,
menumbuhkan inti juga dapat menghasilkan keuntungan yang lebih besar.
Pendukung guru pemasaran Inggris, David Taylor tiga strategi utama, mengutip
contoh-contoh ini:
a. Jadikan inti merek sejelas mungkin. Galaxy Chocolate telah berhasil
bersaing Cadbury dengan memposisikan dirinya sebagai "pasangan
Anda dalam kesenangan cokelat" dan menampilkan produk yang lebih
halus bentuk, rasa lebih halus, dan kemasan lebih ramping,
b. Mendorong distribusi melalui saluran yang ada dan yang baru. Costa
Coffee, kedai kopi nomor satu di Bali Britania Raya, telah menemukan
rute distribusi baru menggunakan gerai drive-through, mesin penjual
otomatis siap melayani stasiun, dan kedai kopi di sekolah.
c. Tawarkan produk inti dalam format atau versi baru. WD40 menawarkan
versi Smart Straw dari multiguna yang popular pelumas dengan sedotan
bawaan yang muncul untuk digunakan.

Banyak perusahaan mencari kesuksesan dengan berfokus pada bisnis

inti mereka. Pasar Aegis Group yang berbasis di London menjual firma riset
Synovate untuk fokus menjadi spesialis komunikasi media dan digital. Levi
Strauss menghapus merek Denizen di Asia untuk fokus pada merek inti Levi.
Strategi pertumbuhan tidak selalu merupakan proposisi "salah satu". Fokus
pada bisnis inti tidak berarti sebelumnya peluang pasar baru. Vancouver,
Fortuna Silver Mines Kanada telah berfokus pada dua yang sepenuhnya
dimiliki, sepenuhnya tambang perak terintegrasi di Peru dan Meksiko untuk
memacu pertumbuhan organik sambil melihat untuk tambang ketiga untuk
mendorong pertumbuhan lebih lanjut. Dan terkadang bisnis inti adalah tidak
diperluas. Dengan penjualan komputer pribadi terus menurun, PC terkemuka
pembuat Lenovo mulai melihat ponsel pintar sebagai sumber bisnis baru
untuknya merek.

2.2. Strategi Kompetitif Untuk Pemimpin Pasar

2
 Misalkan pasar ditempati oleh perusahaan yang ditunjukkan pada Gambar
12.1. Empat puluh persen ada di tangan pemimpin pasar, 30 persen lainnya milik
penantang pasar, dan 20 persen diklaim oleh pengikut pasar yang bersedia
mempertahankannya berbagi dan tidak mengganggu ketenangan. Relung pasar,
melayani segmen kecil perusahaan yang lebih besar jangan sampai, pegang sisa 10
persen. Terkadang pertumbuhan tergantung pada mengadopsi strategi kompetitif yang
tepat. Seorang pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dan biasanya
memimpin dalam harga perubahan, pengenalan produk baru, cakupan distribusi, dan
promosi intensitas. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (perangkat
lunak komputer), Gatorade (minuman olahraga), Best Buy (elektronik ritel), McDonald
(makanan cepat saji), BlueCross BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu
kredit).
Meskipun pemasar menganggap merek-merek terkenal berbeda dengan konsumen
pikiran, kecuali perusahaan yang dominan menikmati monopoli hukum, itu harus
pertahankan kewaspadaan yang konstan. Inovasi produk yang kuat dapat terjadi,
seorang pesaing mungkin menemukan sudut pemasaran baru atau berkomitmen untuk
pemasaran utama investasi, atau struktur biaya pemimpin dapat meningkat ke atas.
Satu merek dan pemimpin pasar terkenal yang telah bekerja keras untuk tetap di atas
adalah Xerox. Untuk tetap nomor satu, perusahaan harus terlebih dahulu menemukan
cara untuk memperluas total permintaan pasar. Kedua, ia harus melindungi nya bagian
saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, harus meningkatkan
pangsa pasar, bahkan jika pasar ukuran tetap konstan. Mari kita lihat setiap strategi.

2.2.1 Memperluas Total Permintaan Pasar

Ketika total pasar berkembang, perusahaan dominan biasanya mendapatkan

keuntungan terbesar. Jika Heinz dapat meyakinkan lebih banyak orang untuk
melakukannya menggunakan kecap, atau menggunakan kecap dengan lebih
banyak makanan, atau menggunakan lebih banyak kecap pada setiap
kesempatan, perusahaan akan mendapat manfaat sangat karena sudah menjual
hampir dua pertiga dari saus tomat negara. Secara umum, pemimpin pasar harus
mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan yang
sudah ada.

2.2.3 Pelanggan Baru

3
 Seperti yang disarankan Bab 2, perusahaan dapat mencari pengguna baru di
antara tiga kelompok: mereka yang mungkin menggunakannya tetapi tidak
(strategi penetrasi pasar), mereka yang belum pernah menggunakannya (segmen
pasar baru) strategi), atau mereka yang tinggal di tempat lain (strategi ekspansi
geografis).

2.2.4. Semakin Banyak Pemasar

Penggunaan dapat mencoba untuk meningkatkan jumlah, level, atau frekuensi
konsumsi. Mereka bisa terkadang meningkatkan jumlahnya melalui pengemasan
atau desain ulang produk. Ukuran paket yang lebih besar menambah jumlahnya
konsumen menggunakan produk pada satu waktu.13 Konsumen menggunakan
lebih banyak produk impuls seperti minuman ringan dan makanan ringan ketika
produk dibuat lebih tersedia. Ironisnya, beberapa perusahaan makanan seperti
Hershey telah mengembangkan ukuran kemasan yang lebih kecil meningkat
volume penjualan melalui penggunaan yang lebih sering.14 Secara umum,
peningkatan frekuensi konsumsi membutuhkan baik (1) mengidentifikasi peluang
tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau (2)
mengidentifikasi sepenuhnya cara baru dan berbeda untuk menggunakan merek.

2.2.5 Melindungi Pangsa Pasar

Ketika mencoba memperluas ukuran pasar total, perusahaan dominan harus
secara aktif mempertahankan bisnisnya saat ini: Boeing terhadap Airbus, Staples
terhadap Office Depot, dan Google melawan Yahoo! dan Microsoft.18 Bagaimana
pemimpinnya
melakukannya? Respons paling konstruktif adalah inovasi berkelanjutan. Pelari
terdepan harus memimpin industri ini mengembangkan produk dan layanan
pelanggan baru, efektivitas distribusi, dan pemotongan biaya. Luas solusi
meningkatkan kekuatan kompetitif dan nilai bagi pelanggan sehingga mereka
merasa menghargai atau bahkan merasa terhormat pelanggan sebagai lawan
merasa terjebak atau dimanfaatkan.

2.2.5.1 Pemasaran Proaktif

Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, kita dapat menarik perbedaan
antara responsive pemasaran, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif.
Seorang pemasar yang responsif menemukan kebutuhan dan isi yang
dinyatakan saya. Seorang pemasar antisipatif melihat ke depan untuk

4
kebutuhan pelanggan mungkin dalam waktu dekat. Seorang pemasar kreatif
menemukan solusi yang tidak diminta oleh pelanggan tetapi mereka merespons
dengan antusias. Pemasar kreatif adalah perusahaan penggerak pasar proaktif,
bukan hanya yang digerakkan oleh pasar. Banyak perusahaan menganggap
pekerjaan mereka hanya untuk beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan.
Mereka reaktif terutama karena mereka sangat setia pada paradigma orientasi
pelanggan dan menjadi korban “tirani pasar yang dilayani.” Perusahaan yang
sukses, sebaliknya, secara proaktif membentuk pasar untuk kepentingan
mereka sendiri. Alih-alih berusaha menjadi yang terbaik pemain, mereka
mengubah aturan permainan.21 Perusahaan membutuhkan dua keterampilan
proaktif: (1) antisipasi responsif untuk melihat tulisan di dinding, seperti ketika
IBM berubah dari produsen perangkat keras menjadi bisnis jasa, dan (2)
antisipasi kreatif untuk menyusun solusi inovatif. Perhatikan bahwa antisipasi
responsif dilakukan sebelum perubahan yang diberikan, sementara respons
reaktif terjadi setelahnya perubahan terjadi. Accenture menyatakan bahwa 10
tren konsumen yang mencakup bidang-bidang seperti e-commerce, sosial
media, dan keinginan untuk mengekspresikan individualitas akan menghasilkan
peluang pasar yang bernilai lebih dari $ 2 triliun 2013 dan 2016.22 Perusahaan
proaktif akan mendapat manfaat paling besar dari perubahan itu. Perusahaan
proaktif membuat penawaran baru untuk melayani kebutuhan konsumen yang
tidak terpenuhi dan mungkin bahkan tidak diketahui . Dalam akhir 1970-an, Akio
Morita, pendiri Sony, sedang mengerjakan proyek hewan peliharaan yang akan
merevolusi cara orang mendengarkan musik: pemutar kaset portabel yang ia
sebut Walkman. Insinyur di perusahaan bersikeras di sana sedikit permintaan
untuk produk seperti itu, tetapi Morita menolak untuk berpisah dengan visinya.
Menjelang peringatan 20 tahun Walkman, Sony telah menjual lebih dari 250 juta
dalam hampir 100 model yang berbeda.23 Perusahaan proaktif dapat
mendesain ulang hubungan dalam suatu industri, seperti yang dilakukan Toyota
dengan hubungannya dengan perusahaannya pemasok. Atau mereka dapat
mendidik dan melibatkan pelanggan, seperti halnya lululemon dengan yoga dan
latihan.

5
 Perusahaan perlu mempraktikkan "manajemen ketidakpastian." Perusahaan
proaktif:
a. siap mengambil risiko dan membuat kesalahan,
b. memiliki visi masa depan dan berinvestasi di dalamnya,
c. memiliki kemampuan untuk berinovasi,
d. fleksibel dan tidak birokratis, dan
e. memiliki banyak manajer yang berpikir secara proaktif.
Perusahaan yang terlalu menghindari risiko tidak akan menjadi pemenang.

2.2.5.2 Pemasaran Defensif

Tujuan dari strategi defensif adalah untuk mengurangi kemungkinan
serangan, mengalihkan serangan ke yang kurang terancam area, dan kurangi
intensitasnya. Seorang pemimpin ingin melakukan apa saja yang dapat
dikurangi secara sah dan etis kemampuan pesaing untuk meluncurkan produk
baru, mengamankan distribusi, dan mendapatkan kesadaran konsumen, uji
coba, dan ulangi. Dalam strategi apa pun, kecepatan respons dapat membuat
perbedaan penting pada laba. Perusahaan dominan dapat menggunakan enam
strategi pertahanan yang dirangkum dalam Gambar 12.2.26 Keputusan tentang
strategi mana untuk mengadopsi sebagian akan tergantung pada sumber daya
dan tujuan perusahaan dan harapannya tentang bagaimana pesaing akan
bereaksi.

a. Mempertahankan posisi. Pertahanan posisi berarti menduduki posisi

yang paling diinginkan dalam benak konsumen, membuat merek hampir
tidak dapat ditembus. Procter & Gamble “memiliki” manfaat fungsional
utama dalam banyak produk kategori, dengan deterjen Tide untuk
pembersihan, pasta gigi Crest untuk pencegahan rongga, dan popok
Pampers untuk kekeringan.
b. Pertahanan sayap. Pemimpin pasar harus mendirikan pos terdepan
untuk melindungi bagian depan yang lemah atau mendukung
kemungkinan serangan balik. Merek Procter & Gamble seperti Gain dan
Cheer laundry deterjen dan popok Luvs telah diputar peran ofensif dan
defensif strategis dalam mendukung merek Tide dan Pampers, masing-
masing.
c. Pertahanan pencegahan. Manuver yang lebih agresif adalah menyerang
terlebih dahulu, mungkin dengan aksi gerilya di seberang pasar
memukul satu pesaing di sini, yang lain di sana dan membuat semua

6
 orang tidak seimbang. Lain adalah untuk mencapai perluasan pasar
yang luas yang memberi sinyal kepada para pesaing untuk tidak
menyerang. 16.620 ATM dan 5.858 Bank of America Cabang-cabang
ritel di seluruh negeri memberikan persaingan yang tajam bagi bank-
bank lokal dan regional. Sekali lagi preemtif pertahanan adalah untuk
memperkenalkan aliran produk baru dan mengumumkannya terlebih
dahulu, menandakan pesaing itu mereka harus berjuang untuk
mendapatkan pangsa pasar. Jika Microsoft mengumumkan rencana
pengembangan produk baru, perusahaan kecil dapat memusatkan
upaya pengembangan mereka ke arah lain untuk menghindari
persaingan head-to-head.Beberapa perusahaan teknologi tinggi dituduh
menjual "vaporware" —mengumumkan produk yang tidak terkirim
tanggal atau tidak pernah diperkenalkan.30
d. Pertahanan kontra-pertahanan. Dalam serangan balik, pemimpin pasar
dapat bertemu penyerang secara frontal dan memukul sayap atau
meluncurkan gerakan menjepit sehingga penyerang harus menarik
kembali untuk mempertahankan diri. Bentuk lain dari kontra-ofensif
adalah latihan pengaruh ekonomi atau politik. Pemimpin dapat mencoba
untuk menghancurkan pesaing dengann mensubsidi harga yang lebih
rendah untuk produk yang rentan dengan pendapatan dari produk yang
lebih menguntungkan, atau mungkin mengumumkan pemutakhiran
produk secara prematur untuk mencegah pelanggan membeli produk
pesaing. Atau pemimpin dapat melobi legislator untuk mengambil
tindakan politik untuk menghambat kompetisi atau memulai hukum yang
sesuai tindakan. Para pemimpin teknologi seperti Apple, Intel, dan
Microsoft telah secara agresif mempertahankan merek mereka di
pengadilan.
e. Pertahanan seluler. Dalam pertahanan seluler, pemimpin memperluas
domainnya di wilayah baru melalui pasar memperluas dan diversifikasi
pasar. Perluasan pasar menggeser fokus perusahaan dari produk saat
ini dengan kebutuhan generik yang mendasarinya. Dengan demikian,
perusahaan "minyak bumi" seperti BP berusaha untuk menyusun
kembali diri mereka sebagai Perusahaan "energi". Perubahan ini

7
 mengharuskan mereka untuk meneliti minyak, batubara, nuklir,
hidroelektrik, dan kimia industri. Diversifikasi pasar menggeser fokus
perusahaan menjadi industri yang tidak terkait. Ketika AS tembakau
perusahaan-perusahaan seperti Reynolds dan Philip Morris mengakui
meningkatnya pembatasan merokok,sebagai gantinya untuk
mempertahankan posisi pasar mereka atau mencari pengganti rokok,
mereka bergerak cepat ke yang baru industri seperti bir, minuman keras,
minuman ringan, dan makanan beku.
f. Pertahanan kontraksi. Terkadang perusahaan besar tidak bisa lagi
mempertahankan semua wilayah mereka. Dalam kontraksi yang
direncanakan (juga disebut penarikan strategis), mereka menyerah
pasar yang lebih lemah dan menugaskan kembali sumber daya untuk
yang lebih kuat. Mulai tahun 2006, Sara Lee menjual produk yang
menyumbang sebagian besar pendapatannya — termasuk merek kaus
kaki Hanes yang kuat dan perawatan tubuh global serta bisnis deterjen
Eropa. Pada 2012, itu terpecah sisa produknya menjadi dua bisnis.
Hillshire Brands menjadi nama baru perusahaan, yang focus pada
intinya Hillshire Farms mengemas bisnis daging di Amerika Utara, dan
D.E. Master Blender 1753 adalah perusahaan spin-off untuk bisnis kopi
dan teh Eropa yang sukses.

2.2.5.4 Meningkatkan Pangsa Pasar

Tidak heran persaingan berubah sengit di begitu banyak pasar: Satu titik saham
bisa bernilai puluhan juta dolar. Namun, memperoleh bagian yang meningkat tidak
secara otomatis menghasilkan laba yang lebih tinggi — terutama untuk tenaga
kerja intensif perusahaan jasa yang mungkin tidak mengalami banyak skala
ekonomi. Sangat tergantung pada perusahaan strategi.Karena biaya pembelian
pangsa pasar yang lebih tinggi melalui akuisisi mungkin jauh melebihi nilai
pendapatannya, sebuah perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor
terlebih dahulu:
a. Kemungkinan memprovokasi tindakan antimonopoli. Pesaing yang frustrasi
cenderung menangis “memonopoli” dan mencari tindakan hukum jika
perusahaan dominan membuat terobosan lebih lanjut. Microsoft dan Intel harus
menangkis banyak tuntutan hukum dan tantangan hukum di seluruh dunia

8
 sebagai akibat dari apa yang dirasakan sebagian orang sebagai bisnis tidak
pantas atau illegal praktik dan penyalahgunaan kekuatan pasar.
b. Biaya ekonomi. Gambar 12.3 menunjukkan bahwa profitabilitas mungkin jatuh
dengan kenaikan pangsa pasar setelah beberapa level. Dalam ilustrasi, pangsa
pasar optimal perusahaan adalah 50 persen. Biaya untuk mendapatkan pangsa
pasar lebih lanjut mungkin melebihi nilai jika pelanggan tidak menyukai
perusahaan, loyal kepada pesaing, memiliki keunikan kebutuhan, atau lebih
suka berurusan dengan perusahaan kecil. Dan biaya pekerjaan hukum,
hubungan masyarakat, dan lobi bangkit dengan pangsa pasar. Mendorong
bagian yang lebih tinggi kurang bisa dibenarkan ketika ada pasar yang tidak
menarik segmen, pembeli yang menginginkan banyak sumber pasokan,
hambatan keluar tinggi, dan beberapa skala atau pengalaman ekonomi.
Beberapa pemimpin pasar bahkan meningkatkan profitabilitas dengan secara
selektif mengurangi pangsa pasar di daerah yang lebih lemah.
c. Bahaya mengejar kegiatan pemasaran yang salah. Perusahaan yang berhasil
mendapatkan bagian biasanya mengungguli pesaing di tiga bidang: aktivitas
produk baru, kualitas produk relatif, dan pengeluaran pemasaran. Perusahaan
yang berupaya meningkatkan pangsa pasar dengan memotong harga lebih
dalam dari pesaing biasanya tidak mencapai keuntungan yang signifikan
karena pesaing memenuhi pemotongan harga atau menawarkan nilai-nilai lain
sehingga pembeli tidak beralih.
d. Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual dan persepsi.
Terlalu banyak pelanggan bisa membuat beban sumber daya perusahaan,
melukai nilai produk dan pengiriman layanan. FairPoint Communications yang
berbasis di Charlotte berjuang untuk mengintegrasikan 1,3 juta pelanggan yang
diperolehnya dalam membeli New England Verizon Communications waralaba.
Konversi yang lambat dan masalah layanan yang signifikan menyebabkan
ketidakpuasan pelanggan, regulator marah, dan akhirnya kebangkrutan jangka
pendek

2.3 Strategi Kompetitif Lainnya

Perusahaan yang menempati peringkat kedua, ketiga, dan bawah dalam suatu
industri sering disebut perusahaan runner-up atau trailing. Beberapa, seperti PepsiCo,
Ford, dan Avis, cukup besar. Perusahaan-perusahaan ini dapat mengadopsi satu dari

9
dua postur. Mereka dapat menyerang pemimpin dan pesaing lainnya dalam penawaran
agresif untuk pangsa pasar selanjutnya penantang pasar, atau mereka dapat memilih
untuk tidak “mengacau” sebagai pengikut pasar.

2.3.1 Strategi Penantang Pasar

Banyak penantang pasar telah mendapatkan tanah atau bahkan menyusul
pemimpin. Toyota saat ini menghasilkan lebih banyak mobil daripada General
Motors, Lowe memberi tekanan pada Home Depot, dan AMD telah menemukan
beberapa keberhasilan memotong pangsa pasar Intel. Para penantang
menetapkan aspirasi tinggi, sementara para pemimpin pasar bisa menjadi mangsa
untuk menjalankan bisnis seperti biasa. Penantang juga dapat memanfaatkan
persepsi publik bahwa mereka adalah pihak yang tidak diunggulkan.Sekarang
mari kita periksa strategi serangan kompetitif yang tersedia untuk mereka

2.3.2.1 Menentukan Tujuan Strategis dan Lawan

Penantang pasar harus terlebih dahulu mendefinisikan tujuan strategisnya,
yang biasanya untuk meningkatkan pangsa pasar. Maka harus memutuskan siapa
yang akan diserang:
a. Dapat menyerang pemimpin pasar. Ini adalah strategi berisiko tinggi tetapi
berpotensi hasil tinggi dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar
dengan baik. Xerox merebut pasar salinan dari 3M dengan
mengembangkan yang lebih baik proses penyalinan. Kemudian, Canon
mengambil sebagian besar pasar Xerox dengan memperkenalkan mesin
fotokopi meja. Ini strategi sering memiliki manfaat tambahan untuk
menjauhkan perusahaan dari penantang lain. Ia dapat menyerang
perusahaan sendiri ukurannya yang tidak melakukan pekerjaan dan
dibiayai kurang. Perusahaan-perusahaan ini mengalami penuaan produk,
membebankan harga yang berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan
dengan cara lain.
b. Dapat menyerang perusahaan kecil dan lokal. Beberapa bank besar
tumbuh ke ukuran mereka saat ini dengan melahapnya bank regional yang
lebih kecil, atau "guppy."
c. Dapat menyerang status quo. Penantang mungkin tidak menyerang
perusahaan tertentu sebanyak industri secara keseluruhan atau cara
berpikir luas yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan secara memadai.

10
 Perusahaan seperti Jet Blue, Ally Bank, dan Netflix telah berhasil dengan
membandingkan layanan mereka dengan layanan para pesaing.

2.3.2.2 Memilih Strategi Serangan Umum

Dengan lawan dan tujuan yang jelas, serangan apa pilihan tersedia. Seperti
yang ditunjukkan Gambar 12.4, kita dapat membedakan lima: frontal, sayap,
pengepungan, bypass, dan serangan gerilya.
a. Serangan frontal. Dalam serangan frontal murni, penyerang mencocokkan
produk lawannya, iklan, harga, dan distribusi. Prinsip kekuatan
mengatakan pihak dengan sumber daya yang lebih besar akan menang.
Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti pemotongan harga, dapat
bekerja jika pemimpin pasar tidak membalas dan jika pesaing meyakinkan
pasar produknya sama dengan pemimpin. Helene Curtis adalah pakar
dalam meyakinkan pasar bahwa perawatan rambutnya merek — seperti
Suave dan Finesse — memiliki kualitas yang sama tetapi bernilai lebih baik
daripada merek dengan harga lebih tinggi.
b. Serangan sayap. Strategi mengapit adalah nama lain untuk
mengidentifikasi perubahan yang menyebabkan kesenjangan berkembang
di pasar, lalu bergegas mengisi kekosongan. Mengapit sangat menarik bagi
penantang dengan sumber daya yang lebih sedikit dan bisa lebih mungkin
berhasil daripada serangan frontal. Perusahaan komunikasi top seperti
Verizon, AT&T, dan T-Mobile mendapati diri mereka kehilangan penjualan
di telepon pintar prabayar yang khusus namun berkembang pesat pasar
ketika operator yang lebih kecil seperti Boost Mobile, Virgin Mobile, dan
MetroPCS menawarkan harga yang lebih rendah dan pilihan yang lebih
besar. Strategi mengapit lainnya adalah melayani kebutuhan pasar yang
tidak tertutup. Sepatu bot koboi Ariat telah menantang para pemimpin
pasar lama Justin Boots dan Tony Lama dengan membuat sepatu bot yang
sama seperti ranch-ready tetapi dirancang secara ergonomis untuk merasa
senyaman sepatu lari — manfaat yang sama sekali baru di kategori.

11
 Dengan serangan geografis, penantang melihat area tempat lawan
berkinerja buruk.
c. Serangan mengepung. Upaya pengepungan untuk menangkap sepotong
luas wilayah dengan meluncurkan ofensif besar di beberapa bidang. Masuk
akal ketika penantang memerintahkan sumber daya yang unggul. Kembali
ketika itu bernada dalam pertempuran sengit dengan pesaing Microsoft
yang jauh lebih besar, Sun Microsystems melisensikan perangkat lunak
Java-nya ke ratusan perusahaan dan ribuan pengembang perangkat lunak
untuk semua jenis perangkat konsumen. Sebagai konsumen elektronik
mulai go digital, Java mulai muncul di berbagai gadget.
d. Serangan bypass. Memotong musuh sama sekali untuk menyerang pasar
yang lebih mudah malah menawarkan tiga garis pendekatan: diversifikasi
ke produk yang tidak terkait, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan leap
frogging menjadi teknologi baru. Dalam "perang cola," Pepsi menggunakan
strategi bypass terhadap Coke dengan (1) meluncurkan Botol air Aquafina
secara nasional pada tahun 1997 sebelum Coke meluncurkan merek
Dasani; (2) membeli jeruk raksasa jus Tropicana pada tahun 1998, ketika ia
memiliki hampir dua kali pangsa pasar Coca-Cola's Minute Maid. dan (3)
membeli Quaker Oats Company, pemilik minuman olahraga pemimpin
pasar Gatorade, seharga $ 14 miliar pada tahun 2000.43 Coca-Cola
merespons pada gilirannya dengan akuisisi sendiri. Dalam teknologi
leapfrogging, sang penantang dengan sabar meneliti dan mengembangkan
teknologi selanjutnya, menggeser medan pertempuran ke arahnya wilayah
di mana ia memiliki keuntungan. Google menggunakan teknologi
leapfrogging untuk menyalip Yahoo! Dan menjadipemimpin pasar dalam
pencarian.
e. Serangan gerilya. Serangan gerilya terdiri dari serangan kecil, intermiten,
konvensional dan tidak konvensional, termasuk pemotongan harga selektif,
serangan kilat promosi, dan tindakan hukum sesekali, untuk melecehkan
lawan dan akhirnya mengamankan pijakan permanen. Kampanye gerilya
bisa mahal, meski lebih murah dari pada serangan frontal, pengepungan,
atau panggul, tetapi biasanya harus didukung oleh serangan yang lebih
kuat untuk dikalahkan lawan.

12
 2.3.2.3 Memilih Strategi Serangan Tertentu
Setiap aspek dari program pemasaran dapat berfungsi sebagai dasar
serangan, seperti produk dengan harga lebih rendah atau diskon, produk dan
layanan baru atau lebih baik, yang lebih luas berbagai penawaran, dan strategi
distribusi yang inovatif. Keberhasilan penantang tergantung pada penggabungan
beberapa,strategi yang lebih spesifik untuk meningkatkan posisinya dari waktu ke
waktu. Setelah berhasil, merek penantang harus mempertahankan amentalitas
penantang bahkan jika itu menjadi pemimpin pasar, menyoroti cara ia melakukan
berbagai hal secara berbeda.

2.3.3 Strategi Market-Follower

Theodore Levitt berpendapat bahwa strategi imitasi produk mungkin
sama menguntungkannya dengan strategi produk inovasi. Dalam "peniruan
inovatif," sebagaimana ia menyebutnya, inovator menanggung biaya
pengembangan produk baru, memasukkannya ke dalam distribusi, dan memberi
informasi dan mendidik pasar. Hadiah untuk semua pekerjaan dan risiko ini
biasanya kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat datang dan
menyalin atau memperbaiki produk baru. Meskipun mungkin tidak menyalip
pemimpin, pengikut dapat memperoleh keuntungan tinggi karena tidak
menanggung salah satu dari itu biaya inovasi. Banyak perusahaan lebih suka
mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Pola "paralelisme sadar" adalah
umum dalam industri padat modal, produk-produk homogen seperti baja, pupuk,
dan bahan kimia. Itu peluang untuk diferensiasi produk dan diferensiasi gambar
rendah, kualitas layanan sebanding, dan harga sensitivitas berjalan tinggi.
Suasana di industri-industri ini menentang perebutan pangsa pasar jangka
pendek karena hanya itu memprovokasi pembalasan. Sebaliknya, sebagian
besar perusahaan memberikan penawaran serupa kepada pembeli, biasanya
dengan menyalin pemimpin. Pasar saham menunjukkan stabilitas tinggi. Itu tidak
berarti pengikut pasar tidak memiliki strategi. Mereka harus tahu cara menahan
pelanggan saat ini dan memenangkan bagian yang adil dari yang baru. Setiap
pengikut mencoba untuk membawa keuntungan khas ke pasar sasarannya
lokasi, layanan, pembiayaan sambil mempertahankan biaya pembuatannya

13
 secara rendah dan kualitas produk serta layanannya tetap tinggi. Itu harus juga
memasuki pasar baru saat mereka membuka. "Wawasan Pemasaran: Biaya dan
Manfaat Fast Fashion" menjelaskan caranya seperangkat perusahaan
mengubah industri mode, baik menjadi lebih baik maupun lebih buruk. Pengikut
harus menentukan jalur pertumbuhan, tetapi jalur yang tidak mengundang
pembalasan kompetitif. Kami membedakan tiga strategi luas :

a. Cloner — Cloner mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin

dengan sedikit variasi. Teknologi firma-firma sering dituduh sebagai
cloner: tiruan tiruan dari pembuat aplikasi mobile-messaging Produk
WhatsApp, dan Rocket Internet yang berbasis di Berlin telah menyalin
model bisnis dan pesaing berusaha untuk mengeksekusi mereka.45
Ralston Foods, sekarang dimiliki oleh ConAgra, menjual imitasi nama-
merek sereal dalam kotak yang mirip sebagai bagian dari platform "Value
+ Brands". Ini Apple Cinnamon Tasteeos (versus Cheerios), Cocoa
Crunchies (versus Cocoa Puffs), dan Biskuit Jagung (versus Jagung
Chex) bertujuan untuk berhasil Merek General Mills, tetapi dengan poin
harga yang jauh lebih rendah.
b. Peniru — Peniru menyalin beberapa hal dari pemimpin tetapi berbeda
pada pengemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan
asalkan peniru tidak menyerang secara agresif. Fernandez Pujals tumbuh
di Fort Lauderdale, Florida, dan membawa ide pengiriman pizza Domino
ke Spanyol, tempat dia meminjam $ 80.000 untuk membuka toko
pertamanya di Madrid. Rantai Telepizza miliknya sekarang memegang
sekitar 70 persen dari total Pasar pengiriman pizza Spanyol dan
mengoperasikan lebih dari 1.200 toko di Eropa dan Amerika Latin.47
c. Adaptor — Adaptor mengambil produk pemimpin dan menyesuaikan atau
memperbaikinya. Adaptor dapat memilih untuk menjual ke pasar yang
berbeda, tetapi seringkali tumbuh menjadi penantang masa depan,
seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang sesudahnya
meningkatkan produk yang dikembangkan di tempat lain.

2.4 Biaya dan Manfaat Mode Cepat

14
 Dalam industri mode, gaya dan selera dapat berubah dengan cepat, dan beberapa
lainnyabisnis yang cerdas dan pengecer sedang mengembangkan model bisnis yang
memungkinkan mereka dengan cepat memanfaatkan. Yang menonjol di antara mereka
adalah Hennes Swedia & Mauritz, atau H&M, dan Inditext Spanyol dengan merek
Zara-nya. Ini perusahaan dapat mengambil pakaian atau aksesori baru dari desain ke
toko di hanya dua minggu. Keberhasilan mereka memaksa merek-merek mewah yang
mapan seperti Burberry, Chanel, dan Saint Tropez untuk mempercepat dan
meningkatkan frekuensi pengenalan produk baru mereka di luar tradisional koleksi
musim gugur dan musim semi yang digerakkan oleh mode.
Dengan mencari lebih dari setengah produknya dari Spanyol, Portugal, dan Maroko,
Indetix membayar lebih dalam produksi, tetapi berkat integrasi yang erat rantai
pasokan, perusahaan dapat dengan cepat menyimpan dan memasok apa yang ada
menjual dan menghindari keharusan mendiskon apa yang tidak. Karena hampir ada
selalu sesuatu yang baru di titik harga menarik, pembeli selalu punya alasan untuk
mampir dan memeriksa apa yang baru saja tiba. H&M sudah mengadopsi model mode
cepat serupa yang memungkinkannya untuk mengikuti dan menanggapi apa yang
dijual di pasar.
Kedua perusahaan menghasilkan sebagian besar penjualan mereka di Eropa —
empat perlima untuk H&M dan dua pertiga untuk Zara — jadi mereka dengan marah
pindah ke sana China, Rusia, dan di tempat lain dan membuka ratusan baru toko.
Tetapi pertumbuhan yang cepat dan pengisian yang berkelanjutan ini memiliki
keduanya biaya lingkungan dan sosial yang dicoba oleh perusahaan mode cepat ke
alamat.

Biaya sosial terungkap ketika 2012 tragis menembaki subkontrak Pabrik garmen
Bangladesh menewaskan 111 pekerja. Kompetisi di industri mode senilai $ 18 miliar
sangat sengit, dan dengan fokus pada lean biaya produksi, masalah keamanan
mengambil kursi belakang. Diproduksi oleh tenaga kerja aktivis hak, perusahaan
perusahaan Barat akhirnya menandatangani bangunan dan keselamatan kebakaran
perjanjian yang memberikan peraturan yang lebih besar untuk meningkatkan
keselamatan pekerja.

15
 Produk sampingan negatif lainnya dari model bisnis mode cepat adalah biaya
lingkungan pembuatan dan pembuangan pakaian dengan terbatas umur simpan.
Untuk menangkis beberapa kritik, H&M mengadopsi serangkaian Program dan
kegiatan “Daur Ulang, Dijual Kembali, atau Penggunaan Kembali”. Produk dibuat
menggunakan lebih sedikit, bahan daur ulang, dan pelanggan dapat berdagang lama
pakaian untuk voucher untuk yang baru. Perusahaan juga mewajibkan semua kontrak
pemasok menandatangani kode perilaku untuk memastikan kondisi kerja yang baik.
masalah selama bertahun-tahun, terutama di Asia. Obat palsu farmasi telah menjadi
sangat besar dan berpotensi mematikan Bisnis $ 75 miliar. Tidak diatur, obat palsu
telah ditemukan mengandung jejak kapur, debu bata, cat, dan bahkan pestisida.

Apa yang didapatkan seorang pengikut? Biasanya, kurang dari pemimpin.

Sebuah studi menunjukkan perusahaan pengolahan makanan yang terbesar dengan
rata-rata pengembalian investasi 16 persen, perusahaan nomor dua, 6 persen, nomor
tiga perusahaan, –1 persen, dan perusahaan nomor empat, –6 persen. Pantas Jack
Welch, mantan CEO GE, mengatakan kepada unit bisnisnya bahwa masing-masing
harus mencapai posisi nomor satu atau dua di pasarnya atau!

Pengikut sering kali bukan jalan yang bermanfaat. Beberapa perusahaan pengikut
telah menemukan kesuksesan, tetapi di industri lain. Les Wexner, yang berlari Limited
Brands dan peritel pakaian dalam Victoria's Secret, sepenuhnya merangkul imitasi.
Satu bulan dalam setahun, dia berkeliling dunia mencari ide dia dapat meminjam dari
perusahaan lain mulai dari maskapai hingga konsumen pembuat barang.

Popchips telah mengembangkan bisnis $ 100 juta sebagian oleh secara tegas
menyalin formula pemasaran yang sukses untuk vitaminwater (dijelaskan dalam Bab
10). Seperti vitaminwater, Popchips mulai dengan sebuah novel dan produk yang
menarik, mengubah Los Angeles tanaman kue beras untuk menghasilkan keripik
kentang baru. Juga seperti vitaminwater, Popchips kemudian menggunakan strategi
pengambilan sampel yang agresif untuk membuat minat konsumen dan distribusi yang
aman di pengecer top seperti Safeway dan Makanan Utuh. Untuk menghasilkan buzz
dan memperluas daya tarik, Popchips membawa selebriti Ashton Kutcher dan Katy
Perry sebagai investor minoritas dan juru bicara pemasaran.50

16
2.5 Strategi Market Nicher

Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin pasar
kecil, atau ceruk, seperti yang kami perkenalkan di Bab 8. Perusahaan kecil biasanya
menghindari bersaing dengan perusahaan besar dengan menargetkan pasar kecil
sedikit atau tidak ada minat untuk perusahaan besar. Seiring waktu, pasar itu bias
kadang-kadang akhirnya cukup besar dalam hak mereka sendiri, seperti Huy Fong
Foods telah ditemukan.

Perusahaan dengan pangsa rendah dari total pasar dapat menjadi sangat
menguntungkan melalui ceruk pintar. Mereka tahu target pelanggan mereka sangat
baik sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhan mereka lebih baik daripada
perusahaan lain dengan menawarkan nilai tinggi, tetapi mereka juga dapat
membebankan harga premium, mencapai biaya produksi yang lebih rendah, dan
membentuk budaya perusahaan yang kuat dan visi. Yang lebih baik mencapai margin
tinggi, sedangkan pemasar massal mencapai volume tinggi.

Paul Reed Smith mendirikan PRS Guitars untuk bersaing dengan rival besar Fender
dan Gibson serta penawaran "itu Stradivarius of guitars. ”Instrumen PRS dibangun
dengan hati-hati dari mahoni pilihan dan maple berpola, kiln dikeringkan dan diampelas
lima kali, diikuti oleh delapan lapisan tipis. Harganya dari $ 3.000 hingga $ 60.000,
tetapi dukungan dari musisi top seperti Carlos Santana dan distribusi melalui dihormati
pengecer seperti Toko Musik Rudy di Manhattan telah membantu merek ini mendirikan
pijakan.

Karena relung dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan yang baru.
"Memo Pemasaran: Peran Spesialis Niche" menguraikan beberapa pilihan.
Perusahaan harus "berpegang teguh pada niching," tetapi tidak harus ke ceruknya.
Itulah mengapa multiple niching lebih disukai daripada single niching. Dengan
kekuatan di dua ceruk atau lebih, perusahaan meningkat peluangnya untuk bertahan
hidup.

17
2.6 Peran Spesialis Ceruk
Gagasan kunci dalam nichemanship yang berhasil adalah spesialisasi. Berikut adalah
beberapa peran niche yang mungkin:

 Spesialis pengguna akhir. Perusahaan ini berspesialisasi dalam satu jenis

pengguna akhir. Misalnya, reseller nilai tambah (VAR) menyesuaikan perangkat
keras komputer dan perangkat lunak untuk segmen pelanggan tertentu dan
mendapatkan harga premium dalam proses tersebut
 Spesialis tingkat vertikal. Perusahaan mengkhususkan diri pada tingkat vertikal
dari rantai nilai distribusi produksi. Perusahaan tembaga dapat berkonsentrasi
pada produksi tembaga mentah, komponen tembaga, atau produk tembaga
jadi.
 Spesialis ukuran pelanggan. Perusahaan berkonsentrasi pada pelanggan kecil,
menengah, atau besar. Banyak relung melayani pelanggan kecil yang
diabaikan oleh jurusan.
 Spesialis pelanggan khusus. Perusahaan membatasi penjualannya ke satu
atau beberapa pelanggan. Banyak perusahaan menjual seluruh output mereka
ke satu perusahaan, seperti Walmart atau General Motor.
 Spesialis geografis. Perusahaan hanya menjual di wilayah, wilayah, atau
wilayah tertentu di dunia.
 Spesialis produk atau lini produk. Perusahaan hanya membawa atau
memproduksi satu lini produk atau produk. Pabrikan hanya dapat memproduksi
lensa untuk mikroskop. Pengecer hanya dapat membawa ikatan.
 Spesialis fitur produk. Perusahaan mengkhususkan diri dalam memproduksi
jenis produk atau fitur produk tertentu.
 Spesialis bengkel kerja. Perusahaan menyesuaikan produknya untuk
pelanggan individu.
 Spesialis harga berkualitas. Perusahaan beroperasi di ujung pasar yang
berkualitas rendah atau tinggi. Laboratorium McIntosh hanya membuat audio
mewah berkinerja tinggi sistem — produk audio buatan tangannya menarik bagi
audiophile di mana saja.
 Spesialis layanan. Perusahaan menawarkan satu atau lebih layanan yang tidak
tersedia dari perusahaan lain. Bank mungkin menerima permintaan pinjaman
melalui telepon dan menyerahkan langsung uang kepada pelanggan.

18
  Spesialis saluran. Perusahaan mengkhususkan diri dalam melayani hanya satu
saluran distribusi. Misalnya saja perusahaan minuman bersoda membuat yang
berukuran sangat besar porsi hanya tersedia di pompa bensin.

2.6 Strategi Pemasaran Life Cycle Product

Strategi positioning dan diferensiasi perusahaan harus berubah ketika produk,
pasar, dan kompetitornya berubah selama siklus hidup produk (PLC)
Mengatakan produk memiliki siklus hidup adalah dengan menegaskan empat
hal:
1. Produk memiliki usia yang terbatas.
2. Penjualan produk melewati tahapan yang berbeda, masing-masing
memberikan tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda kepada
penjual.
3. Keuntungan naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk.
4. Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur,
pembelian, dan sumber daya manusia yang berbeda di Indonesia setiap
tahap siklus hidup.

2.6.1 Life Cycle Product

Sebagian besar siklus hidup produk digambarkan sebagai kurva berbentuk

lonceng, biasanya dibagi menjadi empat tahap: pengantar, pertumbuhan,
kematangan, dan penurunan.

1. Pendahuluan — Periode pertumbuhan penjualan yang lambat karena

produk diperkenalkan di pasar. Keuntungan tidak ada karena mahalnya
biaya pengenalan produk.
2. Pertumbuhan — Periode penerimaan pasar yang cepat dan peningkatan
laba yang substansial.
3. Kematangan — Pelambatan pertumbuhan penjualan karena produk telah
mencapai penerimaan oleh sebagian besar potensi pembeli.Keuntungan
stabil atau menurun karena meningkatnya persaingan.
4. Penurunan — Penjualan menunjukkan pergeseran ke bawah dan
keuntungan terkikis.

19
 Kita dapat menggunakan konsep PLC untuk menganalisis kategori produk
(minuman keras), bentuk produk (minuman keras putih), suatu produk (vodka),
atau merek (Absolut). Tidak semua produk memiliki PLC berbentuk lonceng.

2.6.2 Style, Fashion, and Fad Life Cyc les

Kita perlu membedakan tiga kategori khusus dari siklus hidup produk: gaya,
mode, dan mode (Gambar 12.7). Gaya adalah mode ekspresi dasar dan khas
yang muncul dalam bidang usaha manusia. Rumah bisa kolonial, peternakan,
atau Cape Cod; pakaian formal, bisnis santai, atau sporty; seni itu realistis,
surealistik, atau abstrak. Sebuah gaya dapat bertahan selama beberapa
generasi dan keluar masuk mode. Mode adalah gaya yang saat ini diterima
atau populer di bidang yang diberikan. Fashions melewati empat tahap:
kekhasan, emulasi, mode massa, dan penurunan.

Panjang siklus mode sulit diprediksi. Satu pandangan adalah bahwa mode
berakhir karena mereka mewakili kompromi, dan konsumen mulai mencari
atribut yang hilang.60 Misalnya, ketika mobil menjadi lebih kecil, mereka
menjadi kurang nyaman, dan kemudian semakin banyak pembeli mulai
menginginkan mobil yang lebih besar. Penjelasan lain adalah bahwa terlalu
banyak konsumen mengadopsi mode, mengecilkan hati orang lain. Yang lain
lagi adalah panjangnya siklus fashion tergantung pada apakah busana
memenuhi kebutuhan asli, konsisten dengan tren lain, memenuhi norma sosial
dan nilai-nilai, dan tetap dalam batas teknologi saat berkembang

2.7 Strategi Pemasaran: Tahap Pendahuluan dan Keunggulan Perintis

Karena butuh waktu untuk meluncurkan produk baru, menyelesaikan masalah

teknis, mengisi saluran pipa dealer, dan mendapatkan keuntungan konsumen
penerimaan, pertumbuhan penjualan cenderung lambat pada tahap

20
pengenalan. Keuntungan negatif atau rendah, dan promosi pengeluaran berada
pada rasio tertinggi terhadap penjualan karena kebutuhan untuk (1)
menginformasikan konsumen potensial, (2) menginduksi uji coba produk, dan
(3) mengamankan distribusi di gerai ritel. Harga cenderung lebih tinggi karena
biayanya tinggi, dan perusahaan berfokus pada pembeli yang paling siap untuk
membeli. Pertimbangkan tantangan yang dihadapi Zipcar dalam berusaha
memantapkan dirinya di pasar penyewaan mobil per jam.

Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan produk baru harus

memutuskan kapan melakukannya. Menjadi yang pertama bisa bermanfaat,
tapi berisiko dan mahal. Masuk nanti adalah masuk akal jika perusahaan dapat
menghadirkan teknologi, kualitas, atau kekuatan merek untuk menciptakan
keunggulan pasar. Kami selanjutnya mempertimbangkan beberapa pro dan
kontra sebagai pelopor dalam pasar baru.

2.7.1 Perintis Pasar

Keuntungan Perintis Studi menunjukkan bahwa perintis pasar dapat

memperoleh keuntungan besar. Campbell, Coca-Cola, Hallmark, dan
Amazon.com mengembangkan dominasi pasar yang berkelanjutan. Sembilan
belas dari 25 pemimpin pasar pada tahun 1923 masih menjadi pemimpin pasar
60 tahun kemudian.67 Dalam sampel bisnis barang industri, 66 persennya
perintis bertahan setidaknya 10 tahun versus 48 persen dari pengikut awal.

Apa sumber keuntungan perintis? "Wawasan Pemasaran: Memahami

Double Jeopardy" menjelaskan pemimpin pasar satu arah bisa mendapat
manfaat dari loyalitas karena ukurannya. Pengguna awal akan mengingat
pelopor nama merek jika produk memuaskan mereka. Merek perintis juga
menetapkan atribut kelas produk harus memiliki. Biasanya bertujuan di tengah-
tengah pasar dan karenanya menangkap lebih banyak pengguna. Inersia
pelanggan juga memainkan peran, dan ada keuntungan produsen: skala
ekonomi, kepemimpinan teknologi, paten, kepemilikan aset langka, dan
kemampuan untuk mendirikan penghalang lain untuk masuk. Perintis dapat
menghabiskan uang pemasaran lebih efektif dan nikmati tingkat pembelian

21
berulang yang lebih tinggi. Seorang perintis yang waspada dapat memimpin
tanpa batas

2.7.2 Kelemahan Perintis.

Namun keunggulan perintisnya tidak terhindarkan.70 Bowmar (kalkulator

tangan), Apple Newton (asisten digital pribadi), Netscape (browser Web),
Reynolds (pulpen), dan Osborne (komputer jinjing) adalah pelopor pasar yang
diambil alih oleh pendatang kemudian. Penggerak pertama juga harus
diperhatikan "Keuntungan penggerak kedua."

Steven Schnaars mempelajari 28 industri di mana para peniru melampaui para

inovator.71 Dia menemukan beberapa kelemahan di antara para pionir yang
gagal, termasuk produk-produk baru yang terlalu kasar, diposisikan tidak tepat,
atau muncul sebelum ada permintaan kuat; biaya pengembangan produk yang
menghabiskan sumber daya inovator; kurangnya sumber daya untuk bersaing
dengan memasuki perusahaan besar; dan ketidakmampuan manajerial atau
kepuasan yang tidak sehat. Peniru yang berhasil berkembang dengan
menawarkan harga yang lebih rendah, terus meningkatkan produk, atau
menggunakan brute kekuatan pasar untuk menyusul pionir.

Peter Golder dan Gerald Tellis mengajukan keraguan lebih lanjut tentang
keunggulan perintis.72 Mereka membedakan keduanya seorang penemu,
pertama yang mengembangkan paten dalam kategori produk baru, pelopor
produk, pertama yang mengembangkan suatu kerja model, dan pelopor pasar,
pertama yang menjual dalam kategori produk baru. Termasuk pionir yang tidak
bertahan hidup di sampel, mereka menyimpulkan bahwa meskipun perintis
mungkin masih memiliki keuntungan, lebih banyak perintis pasar gagal
daripada sebelumnya dilaporkan dan lebih banyak pemimpin pasar awal
(meskipun bukan perintis) berhasil. Belakangan, para perintis pasar menyalip

selama bertahun-tahun termasuk Matsushita lebih dari Sony di VCR, GE lebih

dari EMI di peralatan pemindaian CAT, dan Google berakhir Yahoo! dalam
pencarian.

22
 Penelitian lanjutan oleh Golder dan rekan-rekannya dari 625 pemimpin
merek dalam 125 kategori dari tahun 1921 hingga 2010 menyediakan wawasan
lebih lanjut:

• Merek-merek terkemuka lebih mungkin bertahan selama

perlambatan ekonomi dan ketika inflasi tinggi dan kurang
kemungkinan akan bertahan selama ekspansi ekonomi dan
ketika inflasi rendah.
• Setengah merek terkemuka dalam sampel kehilangan
kepemimpinannya setelah menjadi pemimpin selama periode
mulai dari 12 hingga 39 tahun.
• Tingkat kegigihan kepemimpinan merek telah jauh lebih rendah
di era baru daripada di era sebelumnya (mis., lebih dari 30 tahun
yang lalu).
• Sekali kepemimpinan merek telah hilang, jarang diperoleh
kembali.
• Kategori dengan persistensi kepemimpinan merek di atas rata-
rata adalah makanan dan perlengkapan rumah tangga mereka
yang memiliki tarif di bawah rata-rata adalah barang tahan lama
dan pakaian.

2.7.3 Memperoleh Keuntungan Perintis.

Tellis dan Golder juga mengidentifikasi lima faktor menopang kepemimpinan

pasar jangka panjang: visi pasar massal, ketekunan, tanpa henti inovasi,
komitmen finansial, dan pengungkit aset.74 Penelitian lain telah menyoroti
peran inovasi produk asli.75 Ketika seorang perintis memulai pasar dengan
produk yang benar-benar baru, seperti Segway Human Transporter, bertahan
hidup bisa sangat menantang. Untuk inovator tambahan, seperti Pemutar MP3
dengan kemampuan video, tingkat kelangsungan hidup jauh lebih tinggi.

Mempercepat inovasi sangat penting dalam era memperpendek siklus hidup

produk. Menjadi awal sudah terbukti membayar. Satu studi menemukan bahwa
produk debutnya terlambat enam bulan tetapi sesuai anggaran rata-rata laba 33
persen lebih sedikit dalam lima tahun pertama mereka; produk yang keluar

23
 tepat waktu tetapi 50 persen dari anggaran mengorbankan hanya 4 persen dari
keuntungan potensial.76

Perusahaan tidak boleh mencoba bergerak terlalu cepat; mereka harus hati-
hati merancang dan mengeksekusi pemasaran peluncuran produk mereka.
General Motors mengeluarkan Malibu yang baru dirancangnya untuk
mengimbangi pesaing menengah Honda, Nissan, dan Ford. Ketika semua versi
berbeda tidak siap untuk produksi pada saat peluncuran, momentum merek
terhenti.77 Satu studi menemukan Internet perusahaan yang menyadari
manfaat dari bergerak cepat (1) adalah penggerak pertama di pasar besar, (2)
didirikan hambatan masuk terhadap pesaing, dan (3) mengendalikan langsung
elemen-elemen penting yang diperlukan untuk memulai perusahaan.

Pelopor harus memvisualisasikan pasar produk yang bisa dimasuki, tahu

bahwa itu tidak bisa masuk semuanya sekali. Misalkan analisis segmentasi
pasar mengungkapkan segmen yang ditunjukkan pada Gambar 12.8. Pelopor
harus menganalisis potensi keuntungan masing-masing secara tunggal dan
bersama-sama dan memutuskan jalur ekspansi pasar. Jadi, itu pelopor dalam
Gambar 12.8 berencana pertama untuk memasuki pasar produk P1M1,
kemudian pindah ke pasar kedua (P1M2), kemudian Kejutkan persaingan
dengan mengembangkan produk kedua untuk pasar kedua (P2M2), lalu ambil
yang kedua produk kembali ke pasar pertama (P2M1), kemudian meluncurkan
produk ketiga untuk pasar pertama (P3M1). Jika game ini rencana berhasil,
perusahaan perintis akan memiliki bagian yang baik dari dua segmen pertama,
melayani masing-masing dengan dua atau tiga produk

2.8 Strategi Pemasaran: Tahap Pertumbuhan.

24
 Tahap pertumbuhan ditandai dengan kenaikan penjualan yang cepat. Pengadopsi
awal seperti produk, dan konsumen tambahan mulailah membelinya. Pesaing baru
masuk, tertarik dengan peluang. Mereka memperkenalkan fitur produk baru dan
perluas distribusi. Harga stabil atau sedikit turun, tergantung seberapa cepat
permintaan meningkat.

Perusahaan mempertahankan pengeluaran pemasaran atau meningkatkannya

sedikit untuk memenuhi persaingan dan terus melakukannya mendidik pasar.
Penjualan naik jauh lebih cepat daripada pengeluaran pemasaran, menyebabkan
penurunan yang diterima di pemasaran- rasio penjualan. Keuntungan meningkat
karena biaya pemasaran tersebar pada volume yang lebih besar, dan pembuatan unit
biaya jatuh lebih cepat daripada penurunan harga, karena efek pembelajaran
produsen. Perusahaan harus memperhatikan perubahan ke laju pertumbuhan yang
melambat untuk mempersiapkan strategi baru. Untuk mempertahankan pertumbuhan
pangsa pasar yang cepat sekarang, perusahaan:

• meningkatkan kualitas produk dan menambahkan fitur baru dan

peningkatan gaya.
• menambah model baru dan produk pemerah susu (dengan berbagai
ukuran, rasa, dan sebagainya) untuk melindungi produk utama.
• memasuki segmen pasar baru.
• meningkatkan jangkauan distribusinya dan memasuki saluran distribusi
baru.
• bergeser dari kesadaran dan komunikasi percobaan ke preferensi dan
komunikasi loyalitas.
• menurunkan harga untuk menarik lapisan pembeli sensitif harga berikutnya.

2.9 Strategi Pemasaran: Tahap Kematangan.

25
 Pada titik tertentu, tingkat pertumbuhan penjualan akan melambat, dan produk akan
memasuki tahap kematangan yang relatif. Paling produk berada pada tahap siklus
hidup ini, yang biasanya berlangsung lebih lama dari yang sebelumnya. Tahap
kematangan dibagi menjadi tiga fase: pertumbuhan, kematangan stabil, dan
membusuk. Pertama, pertumbuhan penjualan mulai melambat. Tidak ada saluran
distribusi baru untuk diisi. Kekuatan kompetitif baru muncul. Di fase kedua, penjualan
per kapita rata karena kejenuhan pasar. Sebagian besar konsumen potensial telah
mencoba produk, dan masa depan penjualan tergantung pada pertumbuhan populasi
dan permintaan penggantian. Pada fase ketiga, kematangan yang membusuk, mutlak
tingkat penjualan mulai menurun, dan pelanggan mulai beralih ke produk lain.

Fase ketiga ini merupakan tantangan terbesar. Perlambatan penjualan menciptakan

kelebihan kapasitas dalam industri, yang mengintensifkan kompetisi. Pesaing yang
lebih lemah menarik diri. Beberapa raksasa mendominasi — mungkin kualitas
pemimpin, pemimpin layanan, dan pemimpin biaya — dan mereka mendapat untung
terutama melalui volume tinggi dan biaya lebih rendah. Di sekelilingnya terdapat
banyak relung pasar, termasuk spesialis pasar, spesialis produk, dan menyesuaikan
perusahaan.

Pertanyaannya adalah apakah akan berjuang untuk menjadi salah satu dari tiga
besar dan meraih keuntungan melalui volume tinggi dan biaya rendah atau untuk
mengejar strategi pemasaran dan keuntungan melalui volume rendah dan margin
tinggi. Terkadang pasar akan membaginya menjadi segmen bawah dan atas, dan
pangsa pasar perusahaan di tengah akan terus terkikis. Ini dia bagaimana produsen
alat Swedia Electrolux telah mengatasi situasi ini.

3.0 Modifikasi Pasar

Suatu perusahaan mungkin mencoba memperluas pasar untuk merek yang sudah
matang dengan bekerja sama dua faktor yang membentuk volume penjualan, jumlah
pengguna merek dan tingkat penggunaan per pelanggan, tetapi pesaing mungkin
cocok dengan strategi ini.

3.1 Cara Alternatif untuk Meningkatkan Volume Penjualan

26
1. Perbanyak Jumlah Pengguna
- Konversi bukan pengguna. Kunci pertumbuhan layanan angkutan udara adalah
pencarian terus-menerus untuk yang baru pengguna kepada siapa operator udara
dapat menunjukkan manfaat menggunakan angkutan udara daripada darat angkutan.
- Masuk ke segmen pasar baru. Ketika Goodyear memutuskan untuk menjual bannya
di Walmart, Sears, dan Discount Tire, segera meningkatkan pasarnya Bagikan.
- Menarik pelanggan pesaing. Pemasar dari Puffs tisu wajah selalu merayu Kleenex
pelanggan.
2. Tingkatkan Tingkat Penggunaan di antara Pengguna
- Mintalah konsumen menggunakan produk lebih banyak kesempatan. Sajikan sup
Campbell untuk camilan. Gunakan cuka Heinz untuk membersihkan jendela.
- Mintalah konsumen menggunakan lebih banyak produk pada masing-masing
kesempatan. Minum segelas jus jeruk yang lebih besar.
- Mintalah konsumen menggunakan produk dengan cara baru. Gunakan Tums
antacid sebagai suplemen kalsium.

3.2 Modifikasi Program Pemasaran

Akhirnya, manajer merek mungkin juga mencoba untuk merangsang penjualan

memodifikasi elemen non-produk — harga, distribusi, dan komunikasi
khususnya — seperti yang akan kita ulas bab-bab selanjutnya. Mereka harus
menilai kemungkinan keberhasilan dari setiap perubahan dalam hal efeknya
pada yang baru dan yang sudah ada pelanggan.

4.0 Strategi Pemasaran: Tahap Penurunan.

Penurunan penjualan karena sejumlah alasan, termasuk kemajuan teknologi,

pergeseran selera konsumen, dan meningkat kompetisi dalam dan luar negeri. Semua
dapat menyebabkan kelebihan kapasitas, peningkatan pemotongan harga, dan erosi
laba. Itu Penurunan mungkin lambat, seperti untuk mesin jahit dan surat kabar, atau
cepat, seperti untuk 5,25 floppy disk dan delapan jalur kartrid. Penjualan bisa turun ke
nol atau membatu di tingkat rendah. Perubahan struktural ini berbeda dengan
semacam penurunan jangka pendek sebagai akibat dari krisis pemasaran. “Memo
Pemasaran: Mengelola Pemasaran Crisis ”menjelaskan strategi untuk merek dalam
masalah sementara.

27
 Ketika penjualan dan laba menurun, beberapa perusahaan menarik diri. Yang
tersisa dapat mengurangi jumlah produk mereka menawarkan, keluar dari segmen
yang lebih kecil dan saluran perdagangan yang lebih lemah, memotong anggaran
pemasaran, dan mengurangi harga lebih lanjut. Kecuali ada alasan kuat untuk retensi,
membawa produk yang lemah sering kali sangat mahal. Encyclopædia Britannica
menghentikan produksi set terikat ikon ensiklopedia setelah konsumen merasa mereka
bisa mendapatkan konten yang memadai di tempat lain dengan harga lebih murah
atau lebih murah. Perusahaan bangkit kembali dengan fokus pada pasar pendidikan
online.

5.0 Menghilangkan Produk Lemah

Selain tidak menguntungkan, produk yang lemah juga mengkonsumsi yang tidak
proporsional jumlah waktu manajemen, sering membutuhkan penyesuaian harga dan
inventaris, dikenakan pengaturan mahal untuk apa biasanya jangka pendek produksi,
menarik perhatian iklan dan tenaga penjualan lebih baik digunakan untuk membuat
produk yang sehat lebih menguntungkan, dan memberi bayangan negatif pada citra
perusahaan. Menjaga mereka juga menunda yang agresif mencari produk pengganti,
membuat campuran produk miring panjang pada pencari nafkah kemarin dan pendek
besok.

Menyadari kelemahan-kelemahan ini, General Motors memutuskan untuk tidak lagi

menggunakan Oldsmobile dan Pontiac

Sayangnya, sebagian besar perusahaan belum mengembangkan kebijakan untuk

menangani produk penuaan. Tugas pertama adalah mendirikan sebuah sistem untuk
mengidentifikasi mereka. Banyak perusahaan menunjuk komite peninjau produk
dengan perwakilan dari pemasaran, R&D, manufaktur, dan keuangan yang,
berdasarkan semua informasi yang tersedia, membuat rekomendasi untuk setiap
produk — biarkan saja, modifikasi strategi pemasarannya, atau jatuhkan.

Beberapa perusahaan meninggalkan pasar yang menurun lebih awal dari yang lain.
Banyak tergantung pada ketinggian hambatan keluar di industri. Semakin rendah
hambatan, semakin mudah bagi perusahaan untuk meninggalkan industri, dan
semakin menggoda untuk yang lainnya perusahaan untuk tetap dan menarik

28
pelanggan perusahaan yang menarik. Procter & Gamble tinggal di sabun cair yang
menurun bisnis dan meningkatkan laba ketika orang lain mundur.

Strategi yang tepat juga tergantung pada daya tarik relatif industri dan daya saing
perusahaan kekuatan di dalamnya. Perusahaan dalam industri yang tidak menarik
yang memiliki kekuatan kompetitif harus dipertimbangkan menyusut secara selektif.
Perusahaan dalam industri yang menarik yang memiliki kekuatan kompetitif harus
dipertimbangkan memperkuat investasinya. Perusahaan yang berhasil mengembalikan
atau meremajakan produk yang sudah matang sering kali melakukannya menambah
nilai untuk itu.

6.0 Panen dan Divestasi

Strategi untuk panen dan divestasi sangat berbeda. Panen panggilan untuk secara
bertahap mengurangi biaya produk atau bisnis sambil mencoba mempertahankan
penjualan. Langkah pertama adalah memotong Biaya R&D dan investasi pabrik dan
peralatan. Perusahaan juga dapat mengurangi kualitas produk, ukuran tenaga
penjualan, layanan marjinal, dan pengeluaran iklan, idealnya tanpa membiarkan
pelanggan, pesaing, dan karyawan tahu apa yang sedang terjadi. Panen sulit
dilakukan, namun banyak produk dewasa memerlukan strategi ini. Dan itu secara
substansial dapat meningkatkan arus kas saat ini.

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk mendivestasi suatu produk dengan

distribusi yang kuat dan goodwill residual, ia mungkin dapat menjual ke perusahaan
lain. Beberapa perusahaan berspesialisasi dalam memperoleh dan merevitalisasi
merek "yatim" atau "hantu" yang lebih besar dari perusahaan ingin melepaskan atau
yang mengalami kebangkrutan, seperti Linens n 'Things, Folgers dan Brim coffee,

7.0 Bukti untuk Konsep Siklus Hidup Produk

Konsep PLC membantu pemasar menafsirkan dinamika produk dan pasar, melakukan
perencanaan dan kontrol, dan lakukan peramalan. Penelitian lain oleh Golder dan
Tellis dari 30 kategori produk menemukan nomor Temuan menarik tentang PLC: 90

 Daya tahan konsumen baru menunjukkan lepas landas yang

berbeda, setelah itu penjualan meningkat sekitar 45 persen setahun,

29
 tetapi mereka juga menunjukkan penurunan yang jelas, ketika
penjualan menurun sekitar 15 persen setahun.
 Perlambatan terjadi pada penetrasi 34 persen rata-rata, jauh
sebelum sebagian besar rumah tangga memiliki produk baru.
 Tahap pertumbuhan berlangsung sedikit lebih dari delapan tahun
dan tampaknya tidak memendek dari waktu ke waktu.
 Ada kaskade informasi, artinya orang lebih cenderung untuk
mengadopsi dari waktu ke waktu jika orang lain sudah memilikinya
membuat evaluasi produk yang cermat. Salah satu implikasinya
adalah bahwa kategori produk dengan penjualan besar meningkat
pada lepas landas cenderung mengalami penurunan penjualan yang
lebih besar saat melambat

8.0 Kritik terhadap Konsep Siklus Hidup Produk

Teori PLC memiliki bagian kritik, yang mengklaim pola siklus hidup terlalu bervariasi
dalam bentuk dan lamanya untuk digeneralisasi dan bahwa pemasar jarang bisa
mengetahui pada tahap apa produk mereka berada. Suatu produk mungkin tampak
matang ketika itu sebenarnya telah mencapai dataran tinggi sebelum naik lagi. Para
kritikus juga menuduh bahwa, alih-alih kursus yang tak terhindarkan, pola PLC adalah
hasil pemenuhan sendiri dari strategi pemasaran dan bahwa pemasaran yang terampil
sebenarnya bisa mengarah pada pertumbuhan yang berkelanjutan.

9.0 Evolusi Pasar

Karena PLC berfokus pada apa yang terjadi pada produk atau merek tertentu daripada
pasar keseluruhan, ini menghasilkan gambar yang berorientasi pada produk dan bukan
berorientasi pada pasar. Perusahaan juga perlu memvisualisasikan pasar evolusioner
jalan karena dipengaruhi oleh kebutuhan baru, pesaing, teknologi, saluran, dan
perkembangan lainnya dan ubah posisi produk dan merek agar tetap sama.92 Seperti
produk, pasar berkembang melalui empat tahap: kemunculan, pertumbuhan,
kematangan, dan penurunan. Pertimbangkan evolusi pasar handuk kertas.

10.0 Pemasaran dalam Pertumbuhan yang Lambat Ekonomi

30
 Mengingat siklus ekonomi, akan selalu ada masa-masa sulit, seperti resesi 2008-
2009 dan pemulihan yang lambat yang mengikuti. Meskipun dana berkurang untuk
program pemasaran dan tekanan kuat untuk membenarkannya hemat biaya, beberapa
pemasar bertahan — atau bahkan berkembang — di masa ekonomi yang sulit. Berikut
ini lima pedoman untuk meningkatkan peluang keberhasilan pemasaran dalam
ekonomi yang tumbuh lambat.

Jelajahi Keuntungan dari Peningkatan Investasi Empat puluh tahun bukti

menunjukkan mereka yang mau berinvestasi selama resesi, rata-rata, meningkatkan
kekayaan merekalebih dari yang mengurangi.94 Pemasar harus mempertimbangkan
potensi peningkatan investasi mengeksploitasi keunggulan pasar seperti produk baru
yang menarik, saingan yang melemah, atau target pasar yang diabaikan
mengembangkan. Berikut adalah dua perusahaan yang melakukannya.

 General Mills meningkatkan pengeluaran pemasaran untuk tahun fiskal 2009

sebesar 16 persen, meningkatkan pendapatan sebesar 8 persen menjadi $
14,7 miliar, dan meningkatkan laba operasi sebesar 4 persen. Seperti yang
dijelaskan CEO Ken Powell, “Dalam sebuah lingkungan di mana Anda memiliki
konsumen pergi ke toko kelontong lebih sering dan lebih memikirkan makanan
di rumah, kami pikir itu adalah lingkungan yang hebat untuk membangun
merek, untuk mengingatkan konsumen tentang produk kami.
 Raksasa supermarket Inggris, Sainsbury meluncurkan kampanye periklanan
dan penjualan yang disebut “Feed Your Family for a Fiver "yang memainkan
slogan perusahaannya," Coba Sesuatu yang Baru Hari Ini, "untuk mendorong
pembeli coba resep baru yang akan memberi makan keluarga hanya dengan £
5 (atau $ 9).

10.1 Dapatkan Lebih Dekat dengan Pelanggan

Konsumen dengan pendapatan naik level dapat mengubah apa yang mereka inginkan
dan di mana serta bagaimana mereka berbelanja. Penurunan atau periode
pertumbuhan lambat adalah kesempatan untuk belajar lebih banyak tentang apa yang
dipikirkan, dirasakan, dan dilakukan konsumen, terutama basis loyal yang
menghasilkan begitu banyak keuntungan.

31
Perusahaan harus mengkarakterisasi setiap perubahan sebagai perubahan sementara
dan bukan permanen.97 Dalam menjelaskan kebutuhan untuk menantikan, CEO Eaton
Alex Cutler mencatat, “Ini adalah waktu ketika bisnis tidak boleh berasumsi bahwa
masa depan akan seperti masa lalu. Dan maksud saya bahwa dalam hampir setiap
dimensi apakah itu pertumbuhan ekonomi, proposisi nilai, atau tingkat regulasi dan
keterlibatan pemerintah.

Sebuah survei Booz & Company baru-baru ini terhadap 1.000 rumah tangga AS
menemukan 43 persen lebih banyak makan di rumah dan 25 persen memotong
pengeluaran untuk hobi dan kegiatan olahraga; responden mengatakan mereka
kemungkinan akan melanjutkan untuk melakukannya.99 Pengeluaran telah bergeser
dalam banyak hal, dan nilai potensial serta profitabilitas beberapa pelanggan mungkin
perubahan. Seperti yang dikomentari oleh seorang analis ritel, “Moms yang biasa
membeli setiap anggota keluarga merek mereka sendiri sampo membeli yang murah
dan besar.

10.2 Tinjau Alokasi Anggaran

Pertumbuhan melambat memberikan kesempatan bagi pemasar untuk meninjau

pengeluaran mereka, membuka opsi baru yang menjanjikan dan menghilangkan sapi
suci jika mereka tidak membuahkan hasil. Ini bisa menjadi saat yang tepat untuk
bereksperimen. Di London, T-Mobile menciptakan "kejadian" spontan untuk
menyampaikan positioning mereknya yang "Hidup untuk Berbagi" dan menghasilkan
besar-besaran publisitas. Video "Dance" -nya, menampilkan 400 penari yang membuat
penari subway menari, ditonton jutaan kali di YouTube. Perusahaan yang beragam
seperti agen penjual Century 21 dan burger gourmet Red Robin telah meningkatkan
pemasaran online kegiatan. Dokter gigi beralih ke pemasaran, berkomunikasi dengan
pasien melalui buletin e-mail, menelepon untuk menelepon naik janji, dan mengirim
pesan Twitter tentang produk atau layanan baru.

10.3 Masukkan Proposisi Nilai Yang Paling Memikat

Berfokus besar pada pengurangan harga dan diskon dapat merusak ekuitas merek
jangka panjang dan integritas harga. Pemasar harus meningkatkan — dan
mengomunikasikan dengan jelas — nilai merek mereka, menyampaikan semua

32
keuangan, logistik, dan manfaat psikologis.104 GE mengubah pesan iklannya untuk
set mesin cuci dan pengering profil $ 3.500 selama tahun penurunan untuk
menekankan kepraktisannya - ini mengoptimalkan penggunaan sabun dan air per
beban dan lembut pada pakaian, memperpanjang hidup mereka.

Pemasar harus memastikan harga tidak merangkak naik dari waktu ke waktu.106
Procter & Gamble mengadopsi "bedah" pendekatan selama resesi, mengurangi harga
dalam beberapa kategori sambil berkomunikasi tentang inovasi dan nilai untuk
mendukung harga premium pada orang lain. Iklan untuk Bounty mengklaim itu lebih
menyerap daripada "Merek murah"; iklan untuk Protokol Kerut Intensif Olay
Professional Pro-X menyebutnya sama efektifnya dengan resep "Setengah harga."

Diskon merek yang sukses bukanlah pilihan yang baik karena memberi tahu pasar dua
hal: Anda harga terlalu tinggi sebelumnya, dan produk Anda tidak akan sepadan
dengan harga begitu diskon hilang. Menarik bagi pelanggan hemat dengan merek baru
dengan harga lebih rendah untuk menghindari mengasingkan mereka yang masih
bersedia membayar merek dengan harga lebih tinggi.

Merek dan sub-merek yang menargetkan ujung bawah dari spektrum sosial ekonomi
mungkin sangat penting selama pertumbuhan yang lambat. Perusahaan yang
digerakkan oleh nilai seperti McDonald, Walmart, Costco, Aldi, Dell, E * TRADE,
Southwest Maskapai penerbangan, dan IKEA mungkin paling diuntungkan. Spam,
kaleng yang sering difitnah dari ham dan babi yang dibumbui, mendapati penjualan
melonjak selama resesi.109

Waktu yang lambat juga merupakan peluang untuk memangkas produk dengan
prospek yang berkurang. Dalam resesi pasca 11/9, Procter & Gamble melepaskan
merek stagnan termasuk Comet cleanser, kopi Folgers, selai kacang Jif, dan Crisco
minyak dan pemendekan untuk berkonsentrasi pada peluang pertumbuhan yang lebih
tinggi.

33
34