BAB V

LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada pada strategi untuk mengejar peluang di mana pun di dunia
yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara
tempatnya beroprasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki aktivitas
mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irllandia, sedangkan perusahaan tersebut
mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan kegiatan produksi ke India.

Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global yaitu :

1. Standarisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum di seluruh
pasar di dunia untuk menciptakan citra produk yang kuat.
Standarisasi berjalan dengan baik pada tahun 1990an, saat produsen merek global
mengalami penurunan pangsa pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok dengan
produk lokal yang mencerminkan identitas budayanya. Perubahan prilaku pelanggan
merupakan awal evolusi strategi internasional.
Standarisasi perlahan digantikan oleh sistem adaptasi lokal yang merupakan pencipta
produk dan jasa yang dimodifikasi dan pengguna suatu pesan yang diciptakan sendiri
guna mencapai permintaan populasi lokal.

2. Adaptasi nilai-nilai setempat (Customization)

Kesadaran mengenai peluang strategi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan

global serta ancaman yang di hadapi adalah penting bagi para penyusun rencana
dihampir seluruh industri domestik Amerika Serikat. Beberapa perusahaan yang
berkantor pusat di AS yang memperoleh lebih dari 50% laba tahunannya dari operasi
luar negeri adalah Citicorp, Coca-cola ExxonMobil, Gilette, IBM, Otis Elevator, dan
Texas Instruments. Faktanya 100 perusahaan global AS memperoleh rata-rata 37%
dari laba operasinya di liuar negeri. Hal yang sangat menarik lainnya adalah
perubahan perusahaan-perusahaan global berbasis luar negeri yang beroprasi di AS.
“Investasi asing langsung” di As saat ini bernilai lebih dari $90 miliar yang sebagian
besar di peroleh dari perusahaan-perusahaan Jepang, Jerman, dan Prancis.

PENGEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL

Evolusi dari suatu perusahaaan gobal yang sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan
strategi yang terlibat :

 -Tingkat Pertama : Sering kali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor, memiliki dampak
minimal terhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produkyang sudah
ada.
 Tingkat Kedua : Dapat melibatkan lisensi asing dan transfer teknologi, membutuhkan
sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi.
  -Tingkat Ketiga : Ditandai oleh investasi langsung dalam operasi diluar negeri,
termasuk pendirian pabrik manufakturing.

Tingkatan strategi yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan substansial dalam investasi
asing, di mana aset asing merupakan porsi yang paling signifikan dari total aset. Pada
tingkatan ini, perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan
pendekatan global terhadap produksi, penjulan, keuangan, dan pengendalian.

MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAAN MELAKUKAN GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah di alami oleh AS telah turun secara derastis
selama 30 tahun terakhir.Pada akhir 1950an, leebih dari 80% inovasi teknologi utama dunia
pertama kali di perkenalkan di AS. Akan tetapi, AS telah memperoleh kembali sebagian dari
keunggulan teknologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perushaan-perusahaan AS sering
kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan diluar negeri.
Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus
dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.

Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif.

Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik
pesaing asing. Hilangnya peluag, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatnya
dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS.

Perusahaan-perusahaan yang terutama beroprasi dilingkungan domestik harus

mengambil keputusan penting berkitan dengan upaya globalisasinya :
Haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya karena tekanan kompetitif ?

1. Haruskah mereka bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum

didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan
pendatang awal yang sering kali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil risiko
yang memperkenalkan produk atau jasa baru
2. Atau bertindak reaktif dengan mengambil pendekatann yang konservatifdan
mengikuti erusahaan-perushaan lain memasuki pasar global ketika permintaan
konsumen terbukti dan biaya pengenalan prouk atau jasa baru yyang tinggi telah
diserap oleh pesaing ?

ORIENTASI STRATEGI PERUSAHAAN

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menuenjukan satu dari empat

orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.

Empat orientasi tersebut adalah :

1. Orientasi Etnosentris

Ketika nilai dan prioritas dari organisasi induk mengarahkan pengambilan keputusan
strategi dari seluruh operasi internasionalnya.
 2. Orientasi Polisentris

Ketika budaya dari negara di mana suatu strategi adalah untuk diimplementsikan yang
diperbolehkan untuk mendominasi proses pengembilan keputusan internasional
perusahaan.

3. Orientasi regiosentris

Ketika induk perusahaan memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan-tujuan dari

unit-unit internasionalnya untuk mengembangkan strategi-strategi yang sesuai dengan
daerah tersebut.

4. Orientasi geosentris
Ketika suatu perusahaan internasional mengadopsi sebuah sistem pendekatan untuk
membuat keputusan strategis yang menekankan pada integrasi global.

Perusahaan-perusahaan Amerika sering kali mengadopsi orientasi regiosentris ketika

menjalankan strategi di Eropa. Perusahaan-perusahaan ritel elektronik AS telah mencoba
memadukan struktur perusahaan dan keahliannya dengan struktur dan keahlian dari
perusahaan-peruahaan Eropa.

Orientasi Perusahaan
Etnosentris Polisentris Regiosentris Geosentris
Misi Profitabilitas Penerimaan Profitabilitas Sama dnegan
(kelangsungan publik dan penerimaan regiosentris
usaha) (legitimasi) publik
(kelangsungan
usaha dan
legitimasi)
Tata kelola Dari atas ke Dari bawah ke Dinegosiasikan Dinegosiasi
bawah atas (setiap anak bersama antara bersama di
perusahaan kantor regional seluruh
menetapka an anak-anak tingkatan
sendiri tujuan perusahaannya perusahaan
lokal)
Strategi Integrasi global Daya tanggap Integrasi Integrasi
tingkat nasional regional dan regional dan
daya tanggap daya tanggap
nasional tingkat nasional
Struktur Hierarki divisi Hierarki divisi Organisasi Sebuah jaringan
produk area, dengan produk dan organisasi
otonomi unit- regional diikat (termasuk
unit nasional melalui sebuah beberapa
matriks kompetitor)
Budaya Negara asal Negara tuan Regionl Global
rumah
Teknologi Produksi massal Instalasi Manufakturing Manufaktur
produksi fleksibel yang fleksibel
Pemasaran Pengembangan Pengembangan Standarisasi Produk global
produk produk lokal dalam suatu dengan variasi
ditentukan berdasarkan wilayah, namun lokal
berdasarkan pada kebutuhan tidak
pada kebutuhan setempat antarwilayah
negara asal
Pendanaan Repatriasi laba Laba ditahan Reditribusi Redistribusi
ke negara asal dinegara tuan dalam suatu secara global
rumah wilayah
Kebijakan Orang-orang Orag-orang Orang-orang Pengembangan
Personalia dari negara asal lokal regional dan penempatan
dikembangkan dikembangkan dikembangkan karyawan secara
untuk untuk untuk global
menduduki menduduki menduduki
posisi-posisi inti posisi-posisi inti posisi-posisi
dunia di negara dimanapun di
mereka sendiri wilayah tersebut
TAMPILAN 5.4

Tampilan 5.4 memperlihatkan dampak dari masing-masing orientasi terhadap aktivitas-

aktivitas inti perusahaan. Terlihat jelas dari tampilan tersebut bahwa orientasi strategis dari
suatu perusahaan global memainkan peran utama dalam menentukan inti pengendalian dan
prioritas korporasi dari para pengambilan keputusan perusahaan.

AWAL GLOBALISASI

Penilainan eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar
global.

 Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang medalam terhadap fitur-fitur

penting dan lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam
bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme.
 Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi
suatu perusahaan.

KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini :

1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik , ekonomi, hukum, sosial,

dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan
tersebut.
2. Interaki antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat
masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh
berbeda.
 3. Pemisahaan geografis, perbedan budaya dan kewarganegaraan serta variasi dalam
praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengenalian antara kantor
pusat dengan perusaaan-perusahaan afiliasinya di luar negri menjadi sulit.
4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena
perbedaan dalam struktur industri antarnegara.
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi
kompetitifnya yang diakibatkan oleh berbagai blok regional dan ekonomi, seperti
masyarakat Ekonomi Eropa-MEE, Area Perdagangan Bebas Eropa, dan Area
Perdagangan Bebas Amerika Latin.

MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan
keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu
memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Bias ini menimbukan konflik antara berbagai
bagian dari perusahaan global tersebut, antara perusahaan secara keseluruhan dengan negara
asal dan negara tuan rumah, dan antara negara asal dengan negara tuan rumah itu sendiri.
Konflik diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba dari satu
negara ke negara lain guna menghindari pajak, meninimalkan risiko , atau untuk mencapai
tujuan-tujuan lain.

Contoh dari kebutuhan akan koordinasi dala usaha-usaha global dan bukti bahwa perusahaan
dapat berhasil merencanakan kolaborsi global ( misalnya melalui rasionalisasi produk)
adaalah Ford Escort ( Eropa), mobil terlaris di dunia, dengan jaringan manufakturing
komponen yang terdiriatas pabrik-pabrik di 15 negara.

PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL

Aktivisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu pada tuntutan yang

dikenakan kepada perusahaan global oleh lingkungan asing dimana perusahaan beraktivitas,
terutama oleh pemerintah asing.

 Industri Multidomestik dan Industri Global

1. Industri Multidomestik
Merupakan industri dimana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke
negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam
industri tersebut, persaingan di satu negara bersifat independen dari
persaingan di satu negara bersifat independen dari persaingan di negara-
negara lain. Contoh dari industri semacam itu mencakup industri ritel,
asuransi, dan pendanaan konsumen.

Faktor-faktor yang meningkatan derajat sifat multidomestik dari suatu

industri mencakup :
 Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan
preferensi pelanggan lokal
 Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing di setiap pasar nasional.
  Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari
perusahaan-perusahaan di industri tersebut
 Saluran distribusi jaringan yang unik di setiap negara
 Tingkat kebergantungan teknologi yang rendah dari anak pperusahaan
terhadap penelitian dan pengembangan yang disediakan oleh
perusahaan global
Sebuah contoh yang menarik tentang strategi multidomestik adalah salah satu
strategi yang dirancang oleh Renault-Nissan untuk industri otomotif yang
berbiaya rendah. Strategi Renault meliputi perancangan mobil yang sesuai
dengan anggapan para pembeli di negara yang berbeda, dibandingkan dengan
produksi mobil yang memenuhi standar keamanan dan emisi negara-negara
Eropa barat dan AS atau dengan preferensi pelanggan tentang kecanggihan
teknologi dan desain yang bergaya.

2. Industri Global
Adalah suatu industri di mana persaingan melintasi batas negara.
Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena
enam alasan berikut :
 Lingkungan tugas manajemen global yang semakin luas.
 Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat.
 Ledakan informasi.
 Persaingan global yang semakin meningkat.
 Perkembangan teknologi yang pesat.
 Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri
pada manajemen.

Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah :

 Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-

perusahaan di industri tersebut.
 Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk
sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya
tersebut.
 Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global
yang mengharapka konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
 Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang
mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap
pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
 Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi
asing langsung.
 Tantangan Global
1. Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional
Suatu perusahaan multinasional juga harus menentukan tingkat sampai sejauh
mana aktivitas-aktivitas fungsional akan dikoorninasikan lintas lokasi. Koordinasi
 semacam itu bisa sangat rendah sehingga memungkinkan setiap lokasi untuk
melaksanakan setiap aktvitas secara otonom, atau sangat tinggi, mengaitkan
aktivitas-aktivitas fungsional di berbagai lokasi dengat erat. Coca-cola
mengaitkan fungsi penelitian dan pengembangan serta pemasarannya di
seluruhdunia guna menawarkan nama merek yang terstandardisasi, formula
konsentrat, posisi pasar, dan tema iklan. Namun, fungsi-fungsi operasinya lebih
otonom, dengan penggunaan pemanis buatan dan kemasan yang bervariasi
antarlokasi.
2. Masalah lokasi dan koordinasi
Suatu industri dapat diperingkat di sepanjang kontinum yang berkisar dari
multidomestik di satu titik ekstrem hingga global di titik ekstrem yang lain.
Mungkin hanya diperlukan sedikit koodinasi atas aktivitas fugsional lintas negara
di industri mutidomestik karena persaingann terjadi dalam setiap negara di
industri semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin global,
perusahaan harus mulai mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsionalnya
yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas negara secara efektif.

 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

Bisnis telah menentukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih
dari sekedar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara
domestik ke luar negri.perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi untama dari
permintaan pelanggan : penerimaan pelanggan atas produk standard dan tingkat
inovasi produk yang diinginkan.

STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING

 Ekspor untuk Ceruk Pasar

Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor
adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih
agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar
AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan.
Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi
perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang di lingkungan yang baru. Misalnya
saja, meniru inovasi produk di negara yang tidak menekankan perlindungan paten
dan menggunakan perjanjian kontrak nonekuitas dengan rekanan asing dapat
membantu mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang,
seperti Sony dan Matsushita, kini berkerja sama mengembangkan standar bersama
utuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan
pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan
pendekatan ini.
Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi
tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan
persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha perusahaan biasanya
 minimal. Selainitu, Departemen Perdagangan AS melalui Program Ekspor Sekarang
dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaan-perusahaan
kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.

 Lisensi dan Kontrak Manufakturing

Membuat perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan-
perusahaan AS yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun
tidak siap untuk menjadi pemegang saham dari perusahaan yang beroprasi di negara
lain. Lisensi melibatkan pemindahan beberapa hak properti industri dari pemberi
lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi.
Sebagian besar berupa hak paten, merek, atau pengetahuan teknikyang diberikan
kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalti
dan untuk menghindari tarif atau kuota impor. Bell South dan U.S. West, dengan
berbagai keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga di Eropa, telah
memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris.
Terdapat dua masalah dalam lisensi :
1. Kemungkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh pengalaman dan
berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari
beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan Jepang
memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi
pesaing yang kuat.
2. Masalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas
proses produksi, pemasaran, dan distribusi umum dari produk-produknya.
Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan pada
saat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.

 Waralaba
Warlaba merupakan suatu bentuk khusus lisensi, yang memberikan hak kepada
terwaralaba untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan
menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara
hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba
membayarkan komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya di dasarkan pada
volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah ditetukan. Waralaba
dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari induk
perusahaan.

 Ventura Bersama
Ketika semakin matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-
perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama dengan perusahaan di negara
sasaran. AT&T megambil pilihan ini dalam strateginya untuk memproduksi PC
sendiri dengan bergabung dalam beberapa ventura bersama produsen-produsen Eropa
guna memperoleh teknologi yang diperlukan dan memosisikan dirinya untuk
ekspansi di Eropa. Karena JV diawali dengan penggabungan modal, peralatan
 produksi atau pemasaran, paten, merek dagang, atau keahlian manajemen yang
disepakati bersama, ventura bersama menawarkan hubungan kerja sama yang relatif
lebih permanen dibandingkan ekspor atau kontrak manufakturing.
Sebagai contoh, Siemens, perusahaan elektronik Jerman, memiliki beragam
aliansi strategis di seluruh Eropa guna berbagi teknologi serta pengembangan
penelitian. Selama bertahun-tahun, Siemens tumbuh melalui akuisisi, tetapi saat ini,
untuk mendukung tujuan ekspansi horizontalnya, Siemens terlibat dalam vetura
bersama dengan perusahaan-perusahaan, seperti Groupe Bull dari Prancis,
International Computers dari Inggris, General Electric Company dari Inggris, IBM,
Intell, Philips, dan Rolm. Contoh lainnya adalah Airbus Industries, yang
memproduksi pesawat penumpang besar untuk pasar dunia sebagai hasil langsung
dari JV antara beberapa perusahaan di Inggris, Prancis, Spanyol, dan Jerman.

 Cabang di Luar Negeri

Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing untuk unit bisnis
strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan
tugas-tugas operasional yang dituaskan kepadanya oleh manajemen korporat,
termasuk penjualan, layanan konsumen, dan distribusi fisik. Negara tuan rumah
mungkin mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yang memiliki
beberapa manajer lokal di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan
besar terletak di luar yurisdiksi AS, dengan kewajiban yang mungkin tidak terbatas
hanya pada aset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin
berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk
memperbaharuinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis.

 Investasi Penyertaan Saham

Perusahaan kecil dan menengah dengan potesi pertumbuhan yang tinggi sering
kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum
memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik.Perusahaan-perusahaan ini
sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan
ekuitas swasta(private equity) yang menginvestasikan uang para pemegang
sahamnya di perusahaan baru dan di perusahaan kecil serta menengah lainnya yang
berpotensi sangat menguntugkan.Sebagai ganti dari kepemilikan saham di
perusahaan kecil atau menengah tersebutt,seringkali merupakan posisi mayoritas atau
pengendali,perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal
investasi dan beragam layanan bisnis,termasuk keahlian menejemen.

 Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh di
pertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen
investasi tertinggi di pasar luar negeri.Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan
kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan
efisiensi manajemen.Keputusan mengenai kebijakan ini produk
lokal,ekspansi,laba,dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior
di AS.

Perusahaan-perusahaan AS yang mencoba memperbaiki posisi kompetitifnya

melalui anak perusahaan di luar negeri menghadapi sejumlah risiko terhadap modus
operasi normalnya.Pertama,agar investasi modal yang besar dapat berhasil,manajer
harus memperoleh pengetahuan yang ekstensif mengenai pasar,bahasa nasional
setempat,dan budaya bisnisnya.Kedua,negara tuan rumah mengharapkan komitmen
jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang lokal dipekerjakan di posisi
manajemen atau operasi.Untungnya,merekrut atau melatih manajer asing untuk posisi
pemimpin merupakan kebijakan yang baik karena mereka memahami pasar dan
memiliki jaringan.Hal ini terutama penting untuk perusahaan-perusahaan yang lebih
kecil dengan pasal regional.Ketiga,perubahan standar yang diharuskan oleh negara
lain dapat mengeliminasi ceruk pasar perusahaan yang selama ini dilindungi.Desain
produk dan kewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke
kantor pasar.