STRATEGIES FOR COM PET IN G IN

INTERNA TIO NAL MAR KE TS

VITARIE YUSKAZIA
22/499253/PEK/28506
AMANDA MUTIARA AYU RAHMAWATI
22/499461/PEK/28526
BAYU SATYAYOGA PURWIDYASMARA
22/500744/PEK/28641
YAKUB PRAKOSA NUGROHO
22/501484/PEK/28749
 Ekspansi pasar yang lebih luas
ketika pasar didalam negri pertumbuhannya
sudah semakin berkurang. Ketika perusahaan

Mengapa melihat bahwa pasar luar negri memiliki potensi

meningkatkan pendapatan dan pertumbuhan

Perusahaan jangka Panjang serta target pasar yang lebih

luas.

masuk ke
pasar asing? Mencapai Econommic of Scale
Untuk mencapai biaya yang lebih rendah
dengan skala ekonomi, pengalaman, dan
peningkatan daya beli.
 Hal ini karena perusahaan yang beroprasi di
berbagai negara dapat mendapatkan bahan
Mendapatkan input
mentah atau SDM dari berbagai belahan dunia
produksi dengan yang dapat diakses dengan lebih murah karena
harga yang lebih langsung ke sumbernya. Memperoleh sumber
rendah daya dan kemampuan yang mungkin tidak
tersedia di pasar dalam negri.

Memperluas posisi pemimpin pasar

Memanfaatkan domestic, regional maupun global dengan
kompetensi inti dari focus meningkatkan kompetensi intinya
perusahaan lebih lanjut.
DIAMOND OF
NATIONAL
COMPETITIVE
ADVANTAGE
Untuk membantu manager dalam menentukan
cara bersaing secara internasional.
Mampu memprediksi dari mana pendatang
asing dalam suatu industry kemungkinan
berasal.
Membantu mempersiapkan untuk menghadapi
pesaing baru,
Memilih pasar luar negri mana yang akan
dimasuki terlebih dahulu,
Memfokuskan diri kepada atribut lingkungan
binsis suatu negara yang kemungkinkan
perusahaan untuk berkembang.
 DIAMOND OF NATIONAL COMPETITIVE ADVANTAGE

KONDISI PERMINTAAN FACTOR CONDITION RELATED AND SUPPORTING INDUSTRY

mencakup ukuran pasar, potensi ketersediaan bahan baku (faktor produksi) adanya industri yang berkaitan untuk
pertumbuhannya, dan sifat kebutuhan dan yang dibutuhkan perusahaan dalam suatu memproduksi produk atau produk pelengkap.
keinginan pembeli domestic. Ukuran populasi industri untuk memproduksi barang atau jasa. Karena ada kerjasama dengan pemasok
yang berbeda, tingkat pendapatan, dan Termasuk fasilitas infrastruktur yang utama dan adanya tranfer pengatahuan yang
factor demografis, dll menimbulkan membantu seperti transportasi, komunikasi, lebih besar di seluruh kluster, menghasilkan
perbedaan dalam ukuran pasar dan tingkat sistem perbankan, dll. efisiensi dan inovasi yang lebih besar.
pertumbuhan dari satu negara dan negara
lainnya

FIRM STRATEGY, STRUCTURE, AND RIVALRY OPPORTUNITIES FOR LOCATION-BASED ADVANTAGES

lingkungan persaingan di negara yang berbeda membuat
adanya perbedaan gaya manajemen, strategi yang berbeda.
Perusahaan yang berasal dari negara yang nilai kompetisinya
kuat cenderung mempunyai kemampuan untuk bersaing di
pasar international.
Adanya perbedaan dalam tingkat upah, produktifitas kerja, biaya
energi, dan lain lain di negara negara tertentu. Perushaan dpat
mengambil keuntungan biaya yang besar karen input yang rendah
(khususnya tenaga kerja), peraturan pemerintah yang longgar,
kedekatan dengan supplier dan industry terkait teknologi atau sumber
daya alam yang unik.
THE IMPACT OF GOVERNMENT POLICIES
AND ECONOMIC
CONDITIONS IN HOST COUNTRIES
Resiko politik
berkaitan dengan
ketidakstabilan pemerintah
sehingga memungkinkan
adanya pemberontakan oleh
warga suatu negara melawan
pemimpin pemerintah diktator,
dan memungkinkan adanya
undang undang atau peraturan
baru
Resiko ekonomi
kestabilan ekonomi suatu
negara dan sistem moneternya
seperti tingkat inflasi. Selain itu
tingkat perlindung hak
kekayaan intelektual juga
termasuk kedalam resiko
ekonomi
THE RISKS OF
ADVERSE EXCHANGE
RATE SHIFTS
Perubahan yang sulit diprediksi karena terdapat
banyak factor yang mempengaruhi dan tidak ada
kepastian berapa banyak nilai tukar akan berubah

Perubahan tersebut menimbulkan ketidakpastian

mana negara yang memiliki lokasi sebagai low cost-
manufaktur dan pesaing mana yang lebih unggul
dipasar.
PERBEDAAN LINTAS NEGARA DALAM KONDISI
DEMOGRAFI, BUDAYA, DAN PASAR

Perusahaan yang beroperasi di pasar internasional perlu mempertimbangkan perbedaan

selera pembeli, standar lokal, dan pengaruh budaya.
Menyesuaikan penawaran mereka atau menawarkan produk standar di seluruh dunia.
Produk yang sangat sesuai dengan selera lokal lebih menarik bagi pembeli lokal.
Standarisasi produk perusahaan global dapat mengurangi biaya produksi per unit dan
berkontribusi pada pencapaian keunggulan biaya rendah.
 OPSI STRATEGIES UNTUK MEMASUKI PASAR INTERNASIONAL

Ekspor Lisensi Waralaba

Menggunakan pabrik domestik
sebagai basis produksi untuk
mengekspor barang ke pasar
luar negeri.
Licensing baik untuk perusahaan
yang memiliki aset berharga
tetapi tidak memiliki kemampuan
organisasi memasuki pasar asing,
dengan memindahkan biaya dan
risiko memasuki pasar asing.
strategi ekspansi internasional
perusahaan jasa dan ritel dengan
menanggung biaya dan risiko
keberadaan di pasar asing,
meskipun pemilik waralaba harus
menjaga kontrol kualitas

Anak Perusahaan Aliansi dan

Asing Joint Venture
Memiliki kendali langsung atas Memperluas cakupan geografisnya
semua aspek dalam beroperasi di dan memperkuat daya saingnya
pasar asing dapat mendirikan anak serta menawarkan fleksibilitas dan
perusahaan yang sepenuhnya memungkinkan perusahaan untuk
dimilikinya. Dengan Akuisisi atau mempertahankan beberapa tingkat
otonomi dan kontrol.
perusahaan baru.
INTERNATIONAL STRATEGY
HIGH

BENEFITS FROM GLOBAL INTEGRATION AND STANDARDIZATION

Perusahaan harus menghadapi dua
tekanan yang saling bertentangan ketika
memperluas bisnis secara Internasional,
yaitu:

1. Responsif terhadap kebutuhan lokal

2. Keuntungan efisiensi dari produk
standar Global.

Terdapat 3 opsi Strategi Internasional

yaitu Strategi Multidomestik, Strategi
Global dan Strategi Transnasional LOW
LOW HIGH
NEED FOR LOCAL RESPONSIVENESS
MULTIDOMESTIC
STRATEGIES
Think-Local, Act Local
Multidomestik Strategi adalah Strategi ketika
Perusahaan harus berpikir lokal dan bertindak
lokal terhadap strategi Internasional. Strategi
ini paling tepat ketika kebutuhan respons lokal
tinggi karena perbedaan yang signifikan antar-
negara dalam demografi, budaya, dan kondisi
pasar.
Strategi ini memiliki 3 kelemahan, yaitu:
1. Perusahaan menjadi kurang inovatif.
2. Terdapat peningkatan biaya produksi
dan distribusi karena variasi yang
besar.
3. Perusahaan tidak mendorong
keunggulan kompetitif yang tunggal
dan global.
 GLOBAL STRATEGIES
Think Global, Act Global

Strategi Global menggunakan pendekatan yang Kelemahan dari menggunakan strategi ini adalah:
terstandardisasi dan terintergrasi secara global 1. Strategi ini tidak memungkinkan perusahaan
dalam memproduksi, mengemas, menjual dan memenuhi kebutuhan lokal.
mengirimkan produk dan layanan perusahaan 2. Strategi ini kurang responsif terhadap
keseluruh dunia. perubahan kondisi pasar lokal.
3. Strategi ini meningkatkan biaya transportasi dan
biaya koordinasi yang lebih tinggi karena memiliki
tugas yang lebih kompleks dalam mengelola
perusahaan yang terintegritas secara global.

GINYARD INTERNATIONAL CO.

FACILITATOR: MARCELINE ANDERSON MAY 02, 2025
TRANSNATIONAL
STRATEGIES
Think Global, Act Local
Strategi Transnasional (Glokalisasi) adalah Strategi ini memiliki 3 kelemahan, yaitu:

penggabungan pendekatan global dan lokal. 1. Strategi ini paling sulit untuk diimplementasikan
karena adanya kompleksitas tambahan dalam
Perusahaan dapat dapat menerapkan strategi ini
memvariasikan elemen-elemen strategi sesuai
dengan teknik kustomisasi massal yang dengan kondisi situasional
memungkinkan mereka untuk memenuhi 2. Strategi ini memberikan tuntutan besar karena
preferensi lokal dengan cara efisien dan semi mengejar tujuan yang saling bertentangan
terstandarisasi. 3. Menerapkan strategi ini menjadi usaha yang mahal
dan memakan waktu dengan hasil yang tidak pasti
INTERNATIONAL
OPERATIONS
AND THE QUEST
FOR
COMPETITIVE
ADVANTAGE
 Location
Kapan harus memusatkan operasional diberbagai lokasi
Biaya produksi lebih murah dilokasi lain
Economic of scale dapat dicapai dilokasi lain
Manfaat pembelajaran dan pengalaman
International Sumber daya lebih unggul dilokasi lain dan memungkinkan
operations and koordinasi lebih baik
the quest for Kapan harus memisahkan operasional diberbagai lokasi

competitive
Sharing and transfering resources and
advantage capabilities acrros border

Benefiting from cross-border coordination

CROSS-BORDER STRATEGIC MOVES
Waging a Strategic Offensive
Strategi yang digunakan perusahaan internasional untuk menguasai pasar di negara
tertentu, kemampuan finansial yang kuat memberikan melalui subsidi lintas pasar
memberikan keuntungan bagi perusahaan untuk dapat meluncurkan produk dengan
harga rendah atau melakukan kampanye dengan biaya tinggi meskipun di pasar tersebut
perusahaan hanya akan mendapatkan margin yang kecil atau bahkan kerugian.

Defending against International Rivals

Strategi digunakan perusahaan internasional untuk mempertahankan pasar di suatu
negara dengan menyerang balik pasar kompetitor di negara lain, hal ini akan mendorong
terjadinya mutual restraint.
STRATEGIES FOR COMPETING IN THE MARKETS
OF DEVELOPING COUNTRIES
1. Prepare to compete on the basis of low price (unilever di india menyediakan deterjen
bungkus sekali pakai).
2. Modify aspects of the company's business model to accommodate the unique local
circumstances of developing countries (Honeywell di china menyediakan lapangan kerja
agar menarik minat konsumen).
3. Try to change the local market to better match the way the company does business
elswhere (Suzuki bekerja sama dengan penyedia suku cadang di India untuk dapat
membantu meningkatkan kualitas produk di India dan contohnya adalah Mahindra)
4. Stay away from developing markets where it is impractical or uneconomical to modify the
company's business model to accommodate local circumstances (Home Depot)

MAY 02, 2025

DEFENDING AGAINST GLOBAL GIANTS FOR LOCAL
COMPANIES IN DEVELOPING COUNTRY
1. Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan dalam jaringan
distribusi lokal atau infrastruktur (perusahaan game Shanda menyediakan kartu prabayar
untuk membeli produk di game).
2. Memanfaatkan pemahaman mengenai kebutuhan pelanggan lokal dengan menyediakan
produk dan layanan yang sesuai preferensi. (perusahaan hp di timur tengah
mengembangkan hp yang memiliki aplikasi Alquran dan kompas mengarah ke Mekkah).
3. Memanfaatkan tenaga kerja lokal yang tidak diketahui oleh perusahaan internasional
(Focus perusahaan iklan di Cina mempekerjakan karyawan untuk mengganti iklan
menggunakan flash disk atau DVD)
4. Menggunakan akuisisi dan pertumbuhan cepat untuk memiliki pertahanan lebih baik
(Hindalco pertama melakukan akuisisi perusahaan di India lalu perusahaan di luar negeri)
5. Mentransfer keahlian perusahaan ke pasar luar negeri dan mulai bersaing di tingkat
internasional (Televisa menggunakan keahlian dalam memproduksi sinetron-sinetron
berbahasa spanyol yang terkenal, )
 ALIANSI
Renault & Nissan
 THE PROBLEM
Renault ingin memperbesar dominasi pasar
otomotif di dunia dan Nissan ingin terlepas
dari krisis keuangan
BAGAIMANA STRATEGI
RENAULT ?
Pangsa pasar otomotif dunia
tahun 1998
Renault
Toyota (+Daihatsu)
4.3%
10% DaimlerChrysler
Kegagalan aliansi yang dilakukan 8.4%

Nissan
Renault dengan Volvo sejak 1993 4.9%

Honda

menjadi kekalahan telak terhadap 4.3%

Hyundai (+Kia)
2.4%
dominasi perusahaan merger Lain-lain
33.6%

DaimlerChrysler.
GM (+Isuzu)
14.9%

Ford (+Volvo+Mazda)
14.9%
Perusahaan dapat memilih antara tetap menjadi pemain
yang signifikan namun terbatas di pasar Eropa, dengan
pangsa sekitar 5% dari pasar dunia, atau menjadi pemain
utama yang membantu menentukan aturan permainan,
yang berarti memenangkan 10% pangsa pasar di seluruh
dunia dan memperluas jangkauan produknya.

Georges Douin - Wakil Presiden Eksekutif Renault

Kami telah mengajukan rencana pengembangan internasional
kepada Renault Komite Manajemen, atas permintaan Louis
Schweitzer (CEO).
 Louis Schweitzer - CEO Renault

Jika tetap berada di pasar eropa berarti akan mematuhi aturan pasar
perusahaan besar lain dan kehilangan kebebasan jangka panjang. Namun jika
gagal beraliansi lagi akan menjadi malapetaka.

Karena peluang aliansi jarang dan sulit dinegosiasikan,

maka keputusannya adalah,

"Ekspansi Renault akan bersifat internasional dan akan

mencakup aliansi di Asia"
RENCANA
DISETUJUI !
Tetapi bagaimana
seharusnya Renault mulai
menemukan pasangan
yang tepat?
PASAR ASIA ?

Karena Renault kalah pasar di Eropa.

Renault melihat potensi pasar di asia
yang lebih potensial
MENGAPA NISSAN ?

Nissan lebih menonjol melalui kontrol kualitas, program

litbang, dan teknologinya walaupun Nissan memiliki masalah
keuangan.
Renault dikenal dapat mengkontrol biaya, memformalkan
strategi global untuk platform dan pembelian, dan dikenal
karena merancang kendaraan dengan gaya dan penampilan
yang inovatif.
SUDUT PANDANG NISSAN

Masalah Nissan sebelum beraliansi

Memiliki hutang sebesar $20 billion
Kondisi ini terjadi sejak resesi yang terjadi di Jepang pada awal
tahun 90an
Ada rasa puas diri dan kurangnya urgensi dalam budaya
Tidak ada komunikasi lintas fungsi dan lintas wilayah
Desain mobil tidak sesuai dengan pasar
Tingkat birokrasi yang tinggi
Ada penekanan pada budaya teknik daripada budaya manajerial
dan promosi
SUDUT PANDANG NISSAN

Pada tahun 1996 akumulasi debt to sales ratio mencapai 62%, pada akhir bulan Maret 1998 Nissan
melaporkan kerugian sebesar 14 miliar yen dengan rasio meningkat menjadi 66%.

Perubahan yang terjadi di industri otomotif menjadi masalah bagi Nissan.

Kapasitas produksi 70 juta kendaraan sedangkan permintaan hanya 52 juta
Aturan mengenai sistem keselamatan kendaraan dan dampak terhadap lingkungan meningkatkan
biaya R&D perusahaan.
Perusahaan besar akhirnya ada yang melakukan merger seperti Daimler & Chrysler dan akuisis yang
dilakukan Ford pada Volvo.

Hanawa meminta Yutaka Suzuki untuk menginvestigasi proposal yang diberikan oleh Renault, hal ini
karena sebelumnya Nissan juga menerima proposal yang sama dari perusahaan lain dan menjadi tugas
Yutaka untuk menginvestigasi potensi-potensi dari setiap proposal yang diterima.
 PROSES ALIANSI
Fase 1: Studi awal (Juli-September 1998)
Berdasarkan hasil studi Nisaan melihat adanya potensi aliansi
dengan 3 alasan utama
1. Kedua perusahaan memiliki kekuatan pasar di dua wilayah yang
berbeda (Nissan-Asia & Amerika Serikat, Renault-Eropa).
2. Renault lebih baik dalam memproduksi mobil kecil dan Nissan
dalam memproduksi mobil besar.
3. Kapitalisasi pasar yang dimiliki kedua perusahaan sangat mirip
pada tahun 1998.
Fase 2: Tim studi gabungan (September-Desember
1998)
Nissan membentuk 21 tim studi gabungan yang dibagi kedalam 4
grup yaitu grup operasi regional, grup produk, grup integrasi
platform, dan grup powertrain.
Fase 3: Pelaporan (antara Oktober-Desember 1998)
Selama periode bulan Oktober-Desember 21 tim yang dibentuk
memberikan laporan setiap bulannya. pada bulan Desember
berdasarkan laporan yang dikumpulkan departemen perencanaan
dari masing-masing perusahaan menyepakati strategi yang dapat
memberikan pertumbuhan keuntungan bagi kedua perusahaan.
Fase 4: Proses pembentukan aliansi (Januari-Maret
1999)
Pada awal tahun 1999 Nissan dan Renault mulai melakukan
negosiasi dengan fokus merestrukturisasi organisasi dan juga
urusan keuangan dan hukum.
Fase 5: Melibatkan karyawan
CEO Nissan secara tidak langsung memberikan sinyal akan terjadi
aliansi. meski begitu beberapa orang di Nissan berharap orang-
orang penting di Nissan dapat ikut terlibat dalam negosiasi dengan
Renault agar tidak terjadi shock khususnya di bagian SDM
khususnya isu yang akan mucul pasca terjadinya aliansi.
PROSES ALIANSI
TUJUAN BERALIANSI

Dua prinsip utama Penerapan Nilai bersama

Mengembangkan seluruh potensi Trust
sinergi dengan mengkombinasikan
Respect
kekuatan 2 perusahaan untuk
mencapai hasil yang
Transparency
menguntungkan.
menjaga otonomi masing-masing
perusahaan dan menghormati
identitas perusahaan dan kedua
merek
VALUE CHAIN ANALYSIS RENAULT & NISSAN

Analisis menggunakan Porter's value chain

STRUCTURE OF THE ALLIANCE
MANAGEMENT STRUCTURES AND GOVERNANCE OF
THE ALLIANCE
PERJALANAN
RENAULT - NISSAN
Renault dan Nissan memiliki
2000 pangsa pasar dunia sebesar 9.1%

1999 Renault sepakat beraliansi dengan Nissan

1998 Renault mulai menyisir perusahaan yang

berpotensi untuk dilakukannya aliansi

1995 Pendekatan dengan Korea Daewoo dan Samsung.

Berhasil kerjasama jual beli diesel dan gearbox

1987 Penelitian dengan Honda mengenai diesel namun gagal

1980-an Mulai meriset pasar ketat asia

SEBELUM & SESUDAH
ALIANSI TERBENTUK
 Before
RENAULT
mengubah kerugian US$680 juta
menjadi keuntungan bersih US$1,65
miliar

masih trauma dengan kegagalan

merger sebelumnya dengan Volvo
pada tahun 1995

meminimalkan stereotype budaya

dan menetapkan untuk sinergi
bersama

memberi prospek masa depan

yang produktif dan prospektif
dibanding Ford dan Daimler-
Chrysler After
NISSAN After

Hampir mengalami kebangkrutan Berhenti melalukan nilai "keiretsu"

Mengganti bahasa dengan menggunakan
dan terlilit hutang
bahasa Inggris
1999 Menciptakan sembilan tim lintas
US $22 Market Share fungsional
billion 17.4% ->13% Transparant bench-marking yang
memungkinkan kedua perusahaan
bertukar best practices dan melakukan
penghematan biaya yang besar

Before
ALLIANCE IMPLEMENTATIONS
ALLIANCE IMPLEMENTATIONS

Alliance sales in 2004

Ranking production in 2004

ALLIANCE IMPLEMENTATIONS

Net Income 1997-2015 Product

ALLIANCE IMPLEMENTATIONS

Navigation and
Platform Engines & Transmission Communication System
ALLIANCE
IMPLEMENTATIONS
HUMAN RESOURCES

36 pegawai Renault bergabung

dengan Nissan Headquaters dan 34
pegawai Nissan bergabung dengan
Renault Headquaters
14 pegawai dari kedua belah pihak
difokuskan dalam projek aliansi
270 pegawai dari kedua belah pihak
bekerja pada RNPO dan RNIS
Pertukaran pegawai regional juga
dilakukan
 ALLIANCE
IMPLEMENTATIONS
Business Way Program
Fokus untuk meningkatkan kinerja global alliance, sehingga dihadirkan program sebagai berikut,
Working with Japanese/French Partners. Merupakan pelatihan untuk memahami latar belakang budaya
dan gaya kerja dengan fokus komunikasi, manajemen proyek dan cara mengatasi resistensi serta
mempertahankan kemitraan positif.
Team-Working Seminar (TWS). Ditujukan untuk pegawai Aliansi seperti CCT, FTT, dan organisasi umum
untuk meningkatkan efisiensi kerja tim, memperkuat hubungan pribadi dan rasa saling percaya,
membangun identitas tim, dan berbagi tujuan tim yang sama.
 Pangsa pasar Renault di Eropa yang hanya 4.3% adanya
pangsa pasar di asia yang lebih potensial yang
dikarenakan public transport di beberapa negara asia
yang belum memadai serta pilihan masyarakat asia dalam
memilih mobil yang lebih suka dengan bentuk family car.

Industri otomotif khususnya di Jepang Jika Renault tetap di Eropa menjadikan

memiliki keunggulan mengenai efisiensi dan perusahaan untuk mematuhi aturan-aturan
efektifitas operasi sehingga terjadi transfer pasar yang diberlakukan oleh perusahaan-
knowledge pada perusahaan Renault. perusahaan terbesar, dengan mungkin
kehilangan kebebasan dalam jangka panjang
karena sumber daya yang tidak memadai.

Di Asia sebagian besar negara yang mempunyai faktor

produksi yang lebih murah hal ini juga dikarenakan kurs mata
uang asia dengan eropa pada saat itu yang tidak terlalu tinggi
gaji SDM yang rendah dibanding di negara- negara eropa
di Eropa sumber daya tidak memadai
 THANK YOU!

GINYARD INTERNATIONAL CO.

FACILITATOR: MARCELINE ANDERSON MAY 02, 2025