4/7/2020 PERANGKAT STRATEGIS LINTAS-

BATAS
Halaman 1

198 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Misalnya, Royal Philips Electronics yang berbasis di Belanda, dengan penjualan 2012 sebesar
sekitar € 25 miliar di lebih dari 60 negara, adalah penjual alat cukur listrik terkemuka,
produk pencahayaan, peralatan kecil, televisi, pemutar DVD, dan produk perawatan kesehatan
ucts. Ini telah membuktikan kemampuan kompetitif di sejumlah bisnis dan negara
dan telah secara konsisten menguntungkan secara global. Tetapi perusahaan Philips dan
Nama merek Magnavox dan sumber daya yang telah diinvestasikannya di organisasi Amerika Utara
nisasi telah terbukti tidak memadai dalam mengubah citranya sebagai penyedia TV kelas bawah
dan pemutar DVD, merekrut pengecer yang secara efektif dapat memperdagangkan Magnavox-nya
dan produk Philips, dan konsumen yang menarik dengan kualitas dan fitur produknya
ucts. Ini telah kehilangan uang di Amerika Utara setiap tahun sejak 1988.

Manfaat dari Koordinasi Lintas Batas

Perusahaan yang bersaing secara internasional memiliki sumber daya saing lain
keuntungan relatif terhadap saingan mereka yang murni domestik: Mereka dapat memperoleh manfaat dari
kegiatan makan di berbagai domain negara. 16 Misalnya, seorang internasional
produsen dapat mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di negara lain
untuk mengambil keuntungan dari fluktuasi nilai tukar, untuk mengatasi kekurangan komponen,
atau untuk mendapat untung dari perubahan tingkat upah atau biaya energi. Jadwal produksi dapat
terkoordinasi di seluruh dunia; pengiriman dapat dialihkan dari satu pusat distribusi ke
lain jika penjualan naik secara tak terduga di satu tempat dan jatuh di tempat lain. Dengan berkoordinasi
kegiatan mereka, perusahaan internasional juga dapat meningkatkan leverage mereka
dengan pemerintah negara tuan rumah atau merespons secara adaptif terhadap perubahan tarif dan kuota.
Efisiensi juga dapat dicapai dengan memindahkan beban kerja dari tempat yang tidak biasa
berat ke lokasi di mana personel kurang dimanfaatkan.

PERANGKAT STRATEGIS LINTAS-BATAS

Sementara pesaing internasional dapat menggunakan gerakan ofensif dan defensif
dibahas dalam Bab 6, ada dua jenis langkah strategis yang sangat cocok
untuk perusahaan yang bersaing secara internasional. Keduanya melibatkan penggunaan "tempat perlindungan keuntungan."
Suaka keuntungan adalah pasar negara (atau wilayah geografis) tempat perusahaan
mendapatkan keuntungan besar karena posisi pasar yang kuat atau terlindungi. Di sebagian besar
kasus, tempat perlindungan keuntungan terbesar dan paling strategis perusahaan adalah rumahnya
pasar, tetapi perusahaan internasional dan global juga dapat menikmati status perlindungan laba
di negara lain di mana mereka memiliki posisi yang kuat berdasarkan pada beberapa jenis kompetitif
keuntungan. Perusahaan yang bersaing secara global cenderung memiliki tempat perlindungan laba yang lebih banyak
dari perusahaan yang bersaing di hanya beberapa pasar negara; pesaing domestik saja,
tentu saja, hanya dapat memiliki satu tempat perlindungan keuntungan. Nike, yang memasarkan produknya pada 190
negara, memiliki dua tempat perlindungan keuntungan utama: Amerika Utara dan Cina Besar (di mana itu
menghasilkan $ 2,5 miliar dan $ 809 juta masing-masing dalam laba operasi pada 2013).

Menggunakan Tempat Perlindungan Laba untuk Mengupayakan Strategi

Serangan
Tempat perlindungan keuntungan adalah aset kompetitif yang berharga, memberikan kekuatan finansial untuk
mendukung serangan strategis di pasar negara tertentu dan memicu perlombaan perusahaan
kepemimpinan pasar dunia. Kemampuan keuangan tambahan diberikan oleh banyak keuntungan

Halaman 2
BAB 7 Strategi untuk Bersaing di Pasar Internasional 199

coafegnasriaf ltaemrhamdeamp bpeersiakianng kdeokmuaetsatinkfyinaanngssi atuk- espaatudnaypaetseaminpgaitn

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/
4/7/2020 PERANGKAT STRATEGIS LINTAS-
pternliansdiuongalanunkteuuknmtuennggagnearadkakBATAS laahn pasar ket Perusahaan internasional
memiliki fleksibilitas menurunkan harga atau meluncurkannya kampanye pemasaran berbiaya tinggi
di pasar dalam negeri perusahaan dan perebutan
pangsa pasar dengan biaya perusahaan domestik. Margin yang sangat tipis atau bahkan kerugian
di pasar-pasar ini dapat disubsidi dengan keuntungan sehat yang diperoleh dari keuntungannya
cagar alam — praktik yang disebut subsidi lintas pasar. Internasional
perusahaan dapat menyesuaikan kedalaman pemotongan harga untuk bergerak dan menangkap pasar
KONSEP INTI
berbagi dengan cepat, atau dapat mencukur harga sedikit untuk membuat terobosan pasar bertahap (per- Pasar silang
terjadi lebih dari satu dekade atau lebih) agar tidak mengancam perusahaan domestik dengan cepat dan subsidi — mendukung
memicu tindakan pemerintah proteksionis. Jika perusahaan domestik membalas dengan serangan kompetitif dalam
satu pasar dengan sumber daya
mencocokkan potongan harga atau meningkatkan biaya pemasaran, sehingga memaparkan keseluruhannya
aliran pendapatan dan basis laba ke erosi; keuntungannya dapat ditekan secara substansial dan keuntungan dialihkan dari
dan kekuatan kompetitifnya melemah, bahkan jika itu adalah pemimpin pasar domestik. operasi di tempat lain
Ketika dibawa ke ekstrim, serangan harga cut-rate oleh pesaing internasional pasar — bisa menjadi kuat
senjata kompetitif.
tors dapat menarik tuduhan “dumping” yang tidak adil. Sebuah perusahaan dikatakan sedang melakukan dumping
ketika menjual barang-barangnya di pasar luar negeri dengan harga yang (1) jauh di bawah harga
di mana biasanya menjualnya di pasar dalam negeri atau (2) jauh di bawah biaya penuh per
satuan. Hampir semua pemerintah dapat diharapkan melakukan pembalasan terhadap anggapan dumping
praktek dengan memberlakukan tarif khusus pada barang yang diimpor dari negara
perusahaan yang bersalah. Memang, karena perdagangan antar negara telah menjamur
10 tahun terakhir, sebagian besar pemerintah telah bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO),
yang mempromosikan praktik perdagangan yang adil di antara negara-negara dan secara aktif mengatur kebijakan dumping.
Perusahaan yang dianggap bersalah melakukan dumping sering mendapat tekanan dari perusahaan mereka sendiri
pemerintah untuk berhenti dan berhenti, terutama jika tarifnya berdampak buruk bagi masyarakat yang tidak bersalah
perusahaan yang berbasis di negara yang sama atau jika munculnya tarif khusus menimbulkan momok
perang dagang internasional.

Menggunakan Tempat Perlindungan Laba untuk Bertahan

Pesaing Internasional
Taktik lintas batas yang melibatkan tempat perlindungan keuntungan juga dapat digunakan sebagai sarana
bertahan melawan langkah strategis saingan dengan beberapa tempat perlindungan keuntungan mereka
sendiri. Jika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam serangan kompetitif oleh saingan internasional di
satu pasar negara, satu cara untuk merespons adalah dengan melakukan serangan balik terhadap saingan
di salah satu pasar utama di negara yang berbeda — lebih disukai di mana saingannya paling sedikit
dilindungi dan memiliki paling banyak kehilangan. Ini adalah opsi yang memungkinkan ketika saingan bersaing
terhadap satu sama lain di banyak pasar yang sama di seluruh dunia.
KONSEP INTI
Untuk perusahaan dengan setidaknya satu perlindungan laba, memiliki kehadiran di saingan
pasar-pasar utama bisa jadi cukup untuk mencegah saingan melakukan serangan agresif. Itu Ketika perusahaan yang sama
alasan untuk ini adalah bahwa kombinasi kehadiran pasar di pasar utama saingan bersaing dengan satu
dan tempat perlindungan keuntungan di tempat lain dapat mengirim sinyal ke saingan bahwa perusahaan lain dalam beberapa
dapat dengan cepat meningkatkan produksi (didanai oleh tempat perlindungan keuntungan) untuk me pasar geografis,
serangan balik petitive jika saingannya menyerang salah satu pasar utama perusahaan. ancaman lintas

Ketika saingan internasional bersaing satu sama lain di berbagai negara serangan balik perbatasan

pasar, jenis efek pencegahan ini dapat menahan mereka dari mengambil agresi mungkin cukup untuk menghalangi

tindakan sive terhadap satu sama lain, karena takut akan balas dendam itu kompetitif agresif
bergerak dan mendorong
mungkin meningkatkan pertempuran menjadi perang kompetitif lintas batas. Saling menahan diri
saling menahan diri di antara
semacam ini cenderung menstabilkan posisi kompetitif saingan multimarket
saingan internasional.
satu sama lain. Dan sementara itu dapat mencegah setiap perusahaan membuat

Halaman 3
200 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

keuntungan pangsa pasar utama dengan mengorbankan saingannya, itu juga melindungi terhadap mahal
pertempuran kompetitif yang kemungkinan akan mengikis profitabilitas kedua perusahaan
tanpa keuntungan kompensasi.

STRATEGI UNTUK MENDAPATKAN DI PASAR

NEGARA BERKEMBANG
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan global harus mempertimbangkan untuk bersaing dalam pengembangan-
LO 6 pasar ekonomi seperti Cina, India, Brasil, Indonesia, Thailand, dan Rusia—
Unik negara tempat risiko bisnisnya besar tetapi di mana ada peluang untuk
karakteristik pertumbuhan sangat besar, terutama ketika ekonomi mereka berkembang dan standar kehidupan naik
bersaing di menuju tingkat di dunia industri. 17 Di dunia sekarang ini, sebuah perusahaan yang bercita-cita
negara berkembang

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/
 pasar. kpelueamnigmppaisnaarnaptaausabraisnistetranlaesnitoantaelk(naitsaudaunnmtuaknpaejertruiaml
bnuehgarac-neepgaat rbaetrekresleabnujut tan) tidak dapat mengabaikan menawarkan. Sebagai contoh,
pada 2013 Cina adalah ekonomi terbesar kedua di dunia (di belakang
Amerika Serikat), berdasarkan daya beli dan populasinya 1,3 miliar orang.
Karena pertumbuhan pesat kelas kaya, ia mungkin segera menjadi yang terbesar di dunia
konsumen produk mewah. China sudah menjadi konsumen terbesar di dunia
komoditas. Dengan demikian, tidak ada perusahaan yang bercita-cita untuk kepemimpinan pasar global mampu
mengabaikan pentingnya strategi membangun posisi pasar yang kompetitif di Indonesia
yang disebut negara-negara BRIC (Brasil, Rusia, India, dan Cina), serta di bagian lain
dari wilayah Asia-Pasifik, Amerika Latin, dan Eropa Timur.
Namun, menyesuaikan produk agar sesuai dengan kondisi pasar di negara-negara berkembang
melibatkan lebih dari sekadar melakukan perubahan produk kecil dan menjadi lebih akrab
dengan budaya lokal. McDonald's telah menawarkan burger sayur di beberapa bagian Asia
dan memikirkan kembali harganya, yang seringkali tinggi menurut standar lokal dan terjangkau
hanya oleh orang kaya. Kellogg telah berjuang untuk memperkenalkan serealnya dengan sukses
karena konsumen di banyak negara kurang berkembang tidak makan sereal untuk sarapan.
Paket deterjen, shampo, acar, sirup batuk, dan masakan satu porsi
Minyak sangat populer di India karena memungkinkan pembeli menghemat uang dengan cara
hanya mengejar apa yang mereka butuhkan segera. Dengan demikian, banyak perusahaan yang mencoba melakukannya
menggunakan strategi yang mirip dengan yang digunakan di pasar negara maju adalah bahaya-
ous. 18 Bereksperimen dengan beberapa, mungkin banyak, tikungan lokal biasanya perlu dilakukan
temukan kombinasi strategi yang berfungsi.

Opsi Strategi untuk Bersaing

di Pasar Negara Berkembang
Ada beberapa opsi untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan kadang-kadang
situasi yang tidak biasa atau menantang yang disajikan di pasar negara berkembang:

• Bersiaplah untuk bersaing berdasarkan harga rendah. Konsumen di pasar berkembang

sering sangat berfokus pada harga, yang dapat memberikan pesaing lokal berbiaya rendah itu
tepi kecuali perusahaan dapat menemukan cara untuk menarik pembeli dengan harga murah
serta produk yang lebih baik. Misalnya, untuk memasuki pasar laundry
deterjen di India, Unilever harus mengembangkan deterjen murah (bernama Wheel),
membangun fasilitas produksi baru berbiaya rendah, bungkus deterjen sekali pakai

Halaman 4
BAB 7 Strategi untuk Bersaing di Pasar Internasional 201

jumlah sehingga bisa dijual dengan harga satuan yang sangat rendah, mendistribusikan produk
untuk pedagang lokal dengan gerobak tangan, dan kerajinan kampanye pemasaran yang ekonomis
termasuk tanda-tanda yang dilukis pada bangunan dan demonstrasi di dekat toko. Yang baru
merek dengan cepat meraih $ 100 juta dalam penjualan dan merupakan merek deterjen teratas di Indonesia
India berdasarkan penjualan dolar 2011. Unilever kemudian meniru strategi itu di India
dengan paket shampo dan deodoran berharga murah dan di Amerika Selatan dengan
deterjen bernama Ala.
• Memodifikasi aspek model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi keunikan lokal
keadaan negara berkembang. Misalnya, ketika Dell memasuki Cina, itu
menemukan bahwa individu dan bisnis tidak terbiasa melakukan pemesanan
melalui internet. Untuk beradaptasi, Dell memodifikasi model penjualan langsungnya agar lebih mengandalkan
banyak pesanan telepon dan faks sambil menunggu penerimaan online yang lebih besar
Memerintah. Lebih lanjut, karena banyak departemen pemerintah Cina dan negara bagian
perusahaan yang dimiliki bersikeras bahwa vendor perangkat keras membuat penawaran mereka melalui distribusi
tor dan integrator sistem (sebagai lawan berurusan langsung dengan tenaga penjualan Dell
seperti yang dilakukan perusahaan besar di negara lain), Dell memilih untuk menggunakan pihak ketiga dalam
keting produknya ke segmen pembeli ini. Tapi Dell berhati-hati untuk tidak mengabaikannya
bagian dari model bisnisnya yang memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing.
• Cobalah untuk mengubah pasar lokal agar lebih cocok dengan cara perusahaan melakukan bisnis
di tempat lain. Sebuah perusahaan internasional sering memiliki pengaruh pasar yang cukup untuk menggerakkan utama
perubahan dalam cara pasar negara lokal beroperasi. Ketika Suzuki Jepang masuk
India, itu memicu revolusi kualitas di antara produsen suku cadang mobil India.
Pemasok komponen lokal bekerja sama dengan vendor Suzuki di Jepang dan bekerja
dengan para ahli Jepang untuk menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi. Selama dua berikutnya
beberapa dekade, perusahaan-perusahaan India menjadi mahir dalam membuat komponen-komponen terbaik
untuk kendaraan, memenangkan lebih banyak hadiah untuk kualitas daripada perusahaan di negara lain
dari Jepang, dan masuk ke pasar global sebagai pemasok untuk banyak produsen mobil di Jepang
Asia dan bagian lain dunia. Mahindra dan Mahindra, salah satu perdana menteri India
produsen mobil, telah diakui oleh sejumlah organisasi
untuk kualitas produknya. Di antara penghargaan yang paling penting adalah yang nomor satu
peringkat oleh JD Power Asia Pasifik untuk kualitas keseluruhan kendaraan baru.
 • Jauhi pasar berkembang yang tidak praktis atau tidak ekonomis untuk
memodifikasi model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi keadaan setempat. Rumah
CFO Depot, Carol Tomé, berpendapat bahwa ada beberapa negara berkembang di mana
Home Depot dapat beroperasi dengan sukses. 19 Perusahaan berkembang dengan sukses
ke Meksiko, tetapi telah menghindari masuk ke negara berkembang lainnya karena itu
proposisi nilai kualitas baik, harga rendah, dan mengandalkan layanan pelanggan penuh perhatian
pada (1) jalan raya dan sistem logistik yang baik untuk meminimalkan biaya persediaan toko,
(2) kepemilikan saham karyawan untuk membantu memotivasi personil toko untuk menyediakan barang
layanan pelanggan, dan (3) biaya tenaga kerja yang tinggi untuk pembangunan perumahan dan rumah
perbaikan yang mendorong pemilik rumah untuk terlibat dalam proyek do-it-yourself. Mengandalkan
tentang faktor-faktor ini di pasar Amerika Utara telah bekerja secara spektakuler untuk Home
Depot, tetapi perusahaan menemukan bahwa tidak dapat mengandalkan faktor-faktor ini di China, Profitabilitas dalam pengembangan
dari mana itu menarik pada 2012. pasar jarang datang
cepat atau mudah — baru
Pengalaman perusahaan dalam memasuki pasar berkembang seperti Argentina, Vietnam,
peserta harus beradaptasi
Malaysia, dan Brasil menunjukkan bahwa keuntungan jarang datang dengan cepat atau mudah.
model bisnis ke lokal
Membangun pasar untuk produk-produk perusahaan seringkali dapat berubah menjadi jangka panjang
kondisi, yang mungkin tidak
proses yang melibatkan pendidikan ulang konsumen, investasi dalam iklan yang cukup besar
selalu mungkin.
untuk mengubah selera dan kebiasaan membeli, dan peningkatan infrastruktur lokal

Halaman 5
202 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

(sistem transportasi, saluran distribusi, dll.). Dalam kasus seperti itu, perusahaan harus
bersabar, bekerja dalam sistem untuk meningkatkan infrastruktur, dan meletakkan fondasi
untuk menghasilkan pendapatan dan laba yang cukup besar begitu kondisi siap untuk lepas landas pasar.

MEMBELA TERHADAP GIANTS GLOBAL: STRATEGI

UNTUK PERUSAHAAN LOKAL DI NEGARA-NEGARA BERKEMBANG
Jika mencari peluang, perusahaan internasional kaya sumber daya ingin masuk
pasar negara berkembang, opsi strategi apa yang dapat digunakan perusahaan lokal untuk bertahan hidup?
Ternyata, prospek perusahaan lokal yang menghadapi raksasa global sama sekali tidak berarti
suram. Studi perusahaan lokal di pasar berkembang telah mengungkapkan lima strategi
yang telah membuktikan diri dalam bertahan melawan perusahaan-perusahaan yang bersaing secara global. 20

1. Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan dalam jaringan distribusi lokal
atau infrastruktur. Dalam banyak kasus, koleksi sumber daya yang luas
Terpercaya oleh raksasa global tidak banyak membantu dalam membangun kehadiran dalam pengembangan
pasar. Kurangnya jaringan grosir dan distributor lokal yang mapan,
sistem telekomunikasi, perbankan konsumen, atau media yang diperlukan untuk iklan-
membuat sulit bagi orang internasional besar untuk melakukan migrasi model bisnis yang terbukti
di pasar maju ke pasar negara berkembang. Pasar negara berkembang terkadang lebih disukai
perusahaan lokal yang manajernya akrab dengan bahasa dan budaya setempat
dan terampil dalam memilih sejumlah besar karyawan yang teliti untuk dilaksanakan
tugas padat karya. Shanda, produsen Cina multiplayer online besar-besaran
permainan peran-peran (MMORPG), mengatasi kurangnya kredit China yang mapan
jaringan kartu dengan menjual kartu akses prabayar melalui pedagang lokal. Perusahaan
Fokus ny pada game online juga melindunginya dari kekurangan dalam perangkat lunak China
hukum pembajakan. Sebuah perusahaan elektronik yang berbasis di India mengukir ceruk pasar untuk
sendiri dengan mengembangkan mesin bisnis all-in-one, yang dirancang khusus untuk India
jutaan pemilik toko kecil, yang mentolerir pemadaman listrik yang sering di negara itu.
2. Memanfaatkan pemahaman yang tajam tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal untuk menciptakan pelanggan
produk atau layanan tomized. Ketika pasar negara berkembang sebagian besar dibuat
Dari pelanggan dengan kebutuhan lokal yang kuat, pilihan strategi yang baik adalah berkonsentrasi
pada pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan untuk menerima kehilangan pelanggan
tertarik dengan merek global. 21 Sebuah perusahaan lokal mungkin dapat mengeksploitasinya dengan baik
orientasi lokal — keakrabannya dengan preferensi lokal, keahliannya dalam tradisional
produk, hubungan pelanggan lama. Sel kecil Timur Tengah
pabrikan telepon bersaing dengan sukses melawan raksasa industri Samsung,
Apple, Nokia, dan Motorola dengan menjual model yang dirancang khusus untuk umat Islam—
itu dimuat dengan Alquran, mengingatkan orang pada waktu sholat, dan dilengkapi dengan a
kompas yang mengarahkan mereka ke Mekah. Tencent yang berbasis di Shenzhen telah menjadi
pemimpin dalam pesan instan di Cina melalui pemahamannya yang unik tentang Cina
perilaku dan budaya.
3. Manfaatkan aspek tenaga kerja lokal yang berskala internasional besar
perusahaan mungkin tidak terbiasa. Perusahaan lokal yang kekurangan teknologi
 kemampuan pendatang asing mungkin dapat mengandalkan pemahaman yang lebih baik
Tenaga kerja lokal untuk menutup kerugian. Fokus Media adalah China
perusahaan periklanan luar ruang terbesar dan mengandalkan tenaga kerja murah untuk memperbarui nya
130.000 layar LCD dan papan iklan di 90 kota dengan teknologi rendah, sementara

Halaman 6
BAB 7 Strategi untuk Bersaing di Pasar Internasional 203

perusahaan internasional yang beroperasi di China menggunakan layar jaringan elektronik

yang memungkinkan pesan diubah dari jarak jauh. Fokus menggunakan sepasukan karyawan
yang naik ke setiap tampilan dengan sepeda untuk mengubah iklan dengan pemrograman
terdapat pada USB flash drive atau DVD. Perusahaan teknologi informasi India
seperti Infosys Technologies dan Satyam Computer Services telah dapat melakukannya
menjaga biaya personel mereka lebih rendah daripada pesaing internasional EDS dan
Accenture karena keakraban mereka dengan pasar tenaga kerja lokal. Sedangkan yang besar
internasional telah memfokuskan upaya perekrutan di pusat kota seperti Bangalore dan
Delhi, mengemudi teknik dan gaji ilmu komputer di kota-kota tersebut, lokal
perusahaan telah mengalihkan upaya merekrut ke kota-kota tingkat kedua yang tidak dikenal
ke perusahaan asing.
4. Gunakan strategi akuisisi dan pertumbuhan cepat untuk bertahan lebih baik terhadap ekspansi-
orang yang berpikiran internasional. Dengan potensi pertumbuhan pasar berkembang seperti
Cina, Indonesia, dan Brasil jelas bagi dunia, perusahaan lokal harus berusaha
untuk mengembangkan skala dan meningkatkan kemampuan kompetitif mereka secepat mungkin
untuk bertahan melawan gudang sumber daya internasional yang lebih kuat. Paling sukses-
beberapa perusahaan di pasar berkembang telah melakukan merger dan akuisisi
langkah cepat untuk membangun pertama kehadiran nasional dan kemudian internasional.
Hindalco, produsen aluminium terbesar di India, telah mengikuti jalur tersebut
mencapai ambisinya untuk dominasi global. Dengan mengakuisisi perusahaan di India terlebih dahulu,
itu mendapatkan pengalaman dan kepercayaan diri yang cukup untuk akhirnya mendapatkan
eign perusahaan dengan kemampuan kelas dunia. 22 Ketika Cina mulai meliberalisasi
kebijakan perdagangan luar negerinya, Lenovo (pembuat PC Cina) menyadari bahwa
memegang posisi dominasi pasar di China tidak bisa menahan serangan
pendatang internasional baru seperti Dell dan HP. Akuisisi bisnis PC IBM
ness memungkinkan Lenovo untuk mendapatkan akses cepat ke merek PC IBM yang diakui secara global,
kemampuan R&D-nya, dan distribusinya yang ada di negara-negara maju. Ini mempunyai
memungkinkan Lenovo tidak hanya untuk menahan diri terhadap serbuan raksasa global
pasar rumah tetapi untuk memperluas ke pasar baru di seluruh dunia. 23
5. Transfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk
cenderung pada tingkat internasional. Ketika sebuah perusahaan dari negara berkembang
memiliki sumber daya dan kemampuan yang cocok untuk bersaing di pasar negara lain,
meluncurkan inisiatif untuk mentransfer keahliannya ke pasar luar negeri menjadi layak
opsi strategis. Televisa, perusahaan media terbesar di Meksiko, menggunakan keahliannya di
Budaya dan linguistik Spanyol menjadi produsen paling produktif di dunia
Sinetron berbahasa Spanyol. Dengan terus meningkatkan kemampuannya dan belajar
dari pengalamannya di pasar luar negeri, suatu perusahaan terkadang dapat mengubah dirinya sendiri
menjadi satu yang mampu bersaing di seluruh dunia, sebagai raksasa global yang muncul.
Sundaram Fasteners dari India mulai terjun ke pasar luar negeri sebagai pemasok
radiator tutup untuk GM — kesempatan yang dikejar ketika GM pertama kali memutuskan untuk keluar
sumber produksi bagian ini. Sebagai peserta dalam jaringan pemasok GM,
perusahaan belajar tentang standar teknis yang muncul, membangun kemampuannya, dan
menjadi salah satu perusahaan India pertama yang mencapai sertifikasi mutu QS 9000.
Dengan keahlian yang diperolehnya dan pengakuannya untuk memenuhi standar kualitas, Sun-
daram kemudian dapat mengejar peluang untuk memasok suku cadang otomotif di Jepang
dan Eropa.
Ilustrasi Kapsul 7.3 membahas bagaimana biro perjalanan di Cina menggunakan kombinasi
Strategi ini untuk menjadi konsolidasi perjalanan dan online terbesar di negara itu
Biro perjalanan.

Halaman 7

ILUSTRASI Bagaimana Ctrip Berhasil Dibela

CAPSULE 7.3 terhadap Rival Internasional ke
Menjadi China Terbesar
 Agen Perjalanan Online

database miliknya untuk memberikan informasi perjalanan

Ctrip telah menggunakan model bisnis yang disesuaikan
dengan Pasar perjalanan Tiongkok, aksesnya ke tenaga kerja
murah, dan pemahaman unik tentang preferensi pelanggan
dan membeli kebiasaan untuk membangun skala dengan cepat dan mengalkaohmkapnetfiosir:- online, dan lebih penting lagi, perjalanan seluler
bersaing saingan seperti Expedia dan Travelocity menjadi
biro perjalanan terbesar di Cina. Perusahaan
didirikan pada tahun 1999 dengan fokus pada perjalanan bisnis-
Karena perjalanan perusahaan merupakan mayoritas
Pemesanan perjalanan Tiongkok. Perusahaan awalnya
ditempatkan sedikit penekanan pada transaksi online, sejak saat
itu
tidak ada sistem tiket nasional di Cina, sebagian besar
hotel bukan milik nasional atau internasional
rantai, dan sebagian besar konsumen lebih menyukai tiket kertas
untuk tiket elektronik. Untuk mengatasi infrastruktur ini
kekurangan dan memasuki pasar online, perusahaan
pany mendirikan database pusat sendiri 5.600
hotel yang berlokasi di seluruh China dan informasi penerbangan
untuk semua maskapai besar yang beroperasi di Cina. Pengaturan
Ctrip call center dari 3.000 perwakilan yang bisa digunakan
hingga 100.000 pelanggan per hari. Karena kebanyakan
transaksi tidak dilakukan melalui Internet di
awalnya, perusahaan mempekerjakan kurir di semua kota besar
di Cina untuk naik sepeda atau skuter untuk mengumpulkan pembayaran
dan kirim tiket ke perusahaan kustom Ctrip-
ers. Ctrip juga memulai program loyalitas yang disediakan
hadiah dan insentif kepada personel administrasi
yang mengatur perjalanan untuk para eksekutif bisnis, yang
lebih mungkin untuk menggunakan layanan online. Pada 2011,
Ctrip.com memiliki 60 persen pasar perjalanan online China, memiliki
tumbuh 40 persen setiap tahun sejak 1999, yang mengarah ke
kapitalisasi pasar mendekati yang dari beberapa AS utama
agen perjalanan online.
Namun, pertumbuhan fenomenal orang Cina
pasar untuk layanan agen perjalanan seperti itu (diharapkan
lebih dari dua kali lipat pada 2016), seiring dengan perubahan teknologi
kemampuan dan preferensi nologis, telah mengarah pada tipe baru
pemesanan. Dominasi dalam ruang seluler telah didorong
seorang pesaing, Qunar, untuk mengalami lonjakan besar
dalam pertumbuhan. Sementara kompetisi ini negatif dalam
pengertian finansial tradisional untuk Ctrip, analis percaya itu
teknologi baru pada akhirnya akan menguntungkan
seluruh industri. Selain itu, entri Qunar telah disediakan
kedua perusahaan berkesempatan untuk memanfaatkan yang lain
strategi lokal yang penting untuk tumbuh dan tetap kompetitif
terhadap perusahaan global — kemitraan, yang dilakukan Ctrip dan
Qunar melakukan pada tahun 2013, menggabungkan kemajuan unik
mereka- tages untuk menjual produk perjalanan. Kerabat dan
keberhasilan absolut Ctrip dan mitra kompetitornya
Qunar akan terlihat di tahun-tahun mendatang, tetapi sampai saat ini kami
telah mengamati efek dari
strategi pasar.

Catatan: Dikembangkan dengan Harold W. Greenstone.

Sumber: Arindam K. Bhattacharya dan David C. Michael, "Bagaimana Perusahaan Lokal Menjaga Perusahaan Multinasional di Teluk," Harvard Business Review
86, tidak. 3 (Maret 2008), hlm. 85–95; B. Perez, “Ctrip Kemungkinan Memperoleh Lebih Banyak Bisnis dari Platform Qunar Yang Lebih Kuat,” South China Morning
Press Online, 2 Oktober 2013 (diakses 3 April 2014); B. Cao, "Qunar Melonjak pada Pertumbuhan Pengguna Seluler karena Ctrip Jatuh," Bloomberg
Online, 5 Januari 2014 (diakses 3 April 2014); www.thatsmags.com/shanghai/article/detail/480/a-journey-with-ctrip ; dan money.cnn.
com / quote / quote.html? symb 5 EXPE (diakses 28 Maret 2012).

204

Halaman 8

POIN PENTING
1. Bersaing di pasar internasional memungkinkan perusahaan untuk (1) mendapatkan akses ke yang baru
pelanggan, (2) mencapai biaya yang lebih rendah melalui skala ekonomi yang lebih besar, pembelajaran,
dan meningkatnya daya beli, (3) mendapatkan akses ke input produksi berbiaya rendah,
(4) lebih lanjut mengeksploitasi kompetensi intinya, dan (5) mendapatkan akses ke sumber daya dan
kemampuan yang terletak di luar pasar domestik perusahaan.
2. Pembuatan strategi lebih kompleks karena lima alasan: (1) Negara yang berbeda
keuntungan negara asal di berbagai industri; (2) ada berbasis lokasi
keuntungan untuk melakukan berbagai kegiatan rantai nilai di berbagai bagian
dunia; (3) risiko politik dan ekonomi yang bervariasi membuat iklim bisnis beberapa pihak
negara-negara yang lebih menguntungkan daripada yang lain; (4) perusahaan menghadapi risiko pergeseran yang merugikan
dalam nilai tukar saat beroperasi di luar negeri; dan (5) perbedaan pembeli
selera dan preferensi menyajikan teka-teki tentang pertukaran antara pelanggan
tomizing dan standardisasi produk dan layanan.
3. Strategi perusahaan yang melakukan ekspansi internasional biasanya didasarkan pada
keuntungan negara mengenai kondisi permintaan, kondisi faktor, terkait dan
 industri pendukung, dan strategi perusahaan, struktur, dan persaingan, sebagaimana dijelaskan oleh
Diamond of National Competitive Advantage framework.
4. Ada lima opsi strategis untuk memasuki pasar luar negeri. Ini termasuk
ing basis produksi negara asal dan mengekspor barang ke pasar luar negeri, lisensi
perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di luar negeri, menggunakan a
strategi waralaba , mendirikan anak perusahaan asing melalui akuisisi atau greenfield
menjelajah, dan menggunakan aliansi strategis atau kemitraan kolaboratif lainnya.
5. Perusahaan harus memilih di antara tiga pendekatan alternatif untuk bersaing
internasional: (1) strategi multidomestik — pendekatan think-local, act-local
untuk menyusun strategi internasional; (2) strategi global — sebuah think-global, act-
pendekatan global ; dan (3) kombinasi think-global, act-local approach, dikenal
sebagai strategi transnasional. Strategi multidomestik (berpikir lokal, bertindak lokal) adalah
sesuai untuk perusahaan yang harus memvariasikan penawaran dan kompetisi produk mereka
Pendekatan tive dari satu negara ke negara untuk mengakomodasi pembeli yang berbeda
preferensi dan kondisi pasar. Strategi global (berpikir global, bertindak global)
bekerja paling baik ketika ada manfaat biaya besar yang bisa diperoleh dari mengambil a
pendekatan terstandarisasi, terintegrasi secara global dan ada sedikit kebutuhan untuk respon lokal
kepekaan. Strategi transnasional (berpikir global, bertindak lokal) diperlukan ketika ada
adalah kebutuhan yang tinggi akan daya tanggap lokal serta manfaat besar dari pengambilan
pendekatan terintegrasi secara global. Dalam pendekatan ini, sebuah perusahaan berusaha untuk mempekerjakan
strategi kompetitif dasar yang sama di semua pasar tetapi masih menyesuaikan produknya
penawaran dan beberapa aspek operasinya agar sesuai dengan keadaan pasar lokal.
6. Ada tiga cara umum di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif (atau mengimbangi
kerugian domestik) di pasar internasional. Salah satu cara melibatkan menemukan berbagai
kegiatan rantai nilai di antara negara-negara dengan cara yang menurunkan biaya atau mencapai lebih besar
diferensiasi produk. Cara kedua mengacu pada kemampuan pesaing internasional untuk melakukannya
memperluas keunggulan kompetitifnya dengan berbagi, mereplikasi, atau mentransfer- biaya secara efektif
cincin sumber daya dan kemampuan yang paling berharga lintas batas. Yang ketiga mencari manfaat
cocok dari koordinasi lintas batas yang tidak tersedia untuk pesaing yang hanya domestik.
7. Dua jenis langkah strategis sangat cocok untuk perusahaan yang bersaing
secara nasional. Keduanya melibatkan penggunaan tempat perlindungan keuntungan — pasar negara tempat a
perusahaan memperoleh laba besar karena posisinya yang kuat atau terlindungi pasar.
tion. Suaka keuntungan berguna dalam melancarkan pelanggaran strategis di pasar internasional
melalui subsidi silang — praktik mendukung serangan kompetitif di

205

Halaman 9

satu pasar dengan sumber daya dan laba dialihkan dari operasi di pasar lain
(tempat perlindungan keuntungan). Mereka dapat digunakan secara defensif untuk mendorong saling menahan diri
di antara pesaing ketika ada kompetisi multimarket internasional dengan pensinyalan
bahwa setiap perusahaan memiliki kemampuan keuangan untuk melakukan serangan balik yang kuat jika
terancam. Untuk perusahaan dengan setidaknya satu suaka keuntungan, memiliki kehadiran di a
pasar utama saingan bisa cukup untuk mencegah saingan melakukan serangan agresif.
8. Perusahaan yang berlomba untuk mendapatkan kepemimpinan global harus mempertimbangkan untuk bersaing dalam pengembangan.
pasar seperti negara-negara BRIC — Brasil, Rusia, India, dan Cina — negara
di mana risiko bisnis cukup besar tetapi peluang untuk tumbuh adalah
besar sekali Untuk berhasil di pasar ini, perusahaan seringkali harus (1) bersaing di
dasar harga rendah, (2) memodifikasi aspek model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi
mengubah keadaan setempat, dan / atau (3) mencoba mengubah pasar lokal menjadi lebih baik
cocok dengan cara perusahaan melakukan bisnis di tempat lain. Keuntungan tidak mungkin terjadi
datang dengan cepat atau mudah di pasar berkembang, biasanya karena investasi
diperlukan untuk mengubah kebiasaan dan selera pembelian, meningkatnya politik dan lingkungan.
risiko nomik, dan / atau kebutuhan untuk peningkatan infrastruktur. Dan mungkin ada saatnya
ketika sebuah perusahaan harus tinggal jauh dari pasar berkembang tertentu sampai
kondisi untuk masuk lebih cocok dengan model dan strategi bisnisnya.
9. Perusahaan lokal di pasar negara berkembang dapat berupaya untuk bersaing dengan perusahaan besar
perusahaan internasional dengan (1) mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan
dalam jaringan atau infrastruktur distribusi lokal, (2) memanfaatkan under-superior
berdiri dari kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal atau hubungan lokal, (3) mengambil
keuntungan dari kualitas penting yang kompetitif dari tenaga kerja lokal yang dengannya
perusahaan internasional besar mungkin tidak terbiasa, (4) menggunakan strategi akuisisi
dan strategi pertumbuhan cepat untuk pertahanan yang lebih baik terhadap internasional yang berpikiran ekspansi
perusahaan nasional, atau (5) mentransfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas
dan memulai tindakan untuk bersaing di tingkat internasional.

JAMINAN LATIHAN PEMBELAJARAN

LO 1, LO 3
 1. Pro d us e n a n gg u r t e rb e s a r C h il i,
A m e r ik a U ta r a , K a r ib i a , d a n
C o n c ha y T o r o , m em i l i h u n tu k b e r s a in d i
A s i a m en g g u n a k an st r a t eg i e k sp o r . P e rgi k e
Eropa, Bagian Hubungan Investor di situs web perusahaan (
www.conchaytoro.com/ perusahaan / hubungan investor / ) untuk meninjau
siaran pers perusahaan, laporan tahunan, dan presentasi. Mengapa perusahaan
LO 1, LO 3 itu tampaknya dihindari
mengembangkan kebun anggur dan kilang anggur di daerah penanaman anggur di luar Selatan
Amerika? Alasan apa yang kemungkinan dimiliki Concha y Toro untuk mengejar ekspor?
daripada berpegang pada strategi penjualan dan distribusi domestik saja?
2. Perjanjian kolaboratif dengan perusahaan asing dalam bentuk aliansi strategis
atau usaha patungan banyak digunakan sebagai sarana memasuki pasar luar negeri. Mereka
juga digunakan sebagai sarana untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan dengan belajar dari
mitra eign. Dan mereka digunakan untuk menggabungkan kombinasi kompl
sumber daya dan kemampuan mental dengan mengakses sumber daya pelengkap dan
kemampuan mitra asing. Ilustrasi Kapsul 7.1 menyediakan contoh empat
aliansi strategis lintas batas yang telah diikuti Solazyme. Apa yang masing-masing
dari kemitraan ini (dengan Unilever, Sephora, Qantas, dan Roquette) dirancang untuk
mencapai, dan mengapa mereka masuk akal untuk perusahaan seperti Solazyme? (Menganalisa
setiap kemitraan secara terpisah berdasarkan informasi yang disediakan dalam kapsul.)

206

Halaman 10

3. Asumsikan Anda bertanggung jawab mengembangkan strategi untuk perusahaan internasional

menjual produk di sekitar 50 negara berbeda di seluruh dunia. Salah satu masalah
yang Anda hadapi adalah apakah akan menggunakan strategi multidomestik, strategi global, atau a
LO 2, LO 4
strategi transnasional.
Sebuah. Jika produk perusahaan Anda adalah ponsel, yang mana dari strategi ini yang Anda lakukan
pikir itu akan masuk akal strategis yang lebih baik untuk digunakan? Mengapa?
b. Jika produk perusahaan Anda adalah campuran sup kering dan sup kalengan, apakah a
strategi multidomestik tampaknya lebih disarankan daripada strategi global atau a
strategi transnasional? Mengapa?
c. Jika produk perusahaan Anda adalah peralatan rumah tangga besar seperti mesin cuci,
rentang, oven, dan lemari es, akan lebih masuk akal untuk mengejar a
strategi multidomestik, strategi global, atau strategi transnasional? Mengapa?
4. Perusahaan Anda adalah produsen alas kaki yang berbasis di Amerika. Selama beberapa tahun terakhir, LO 5
sementara permintaan untuk produk Anda meningkat, biaya meningkat
mantap dan kemampuan produksi Anda terbatas. Pilihan apa yang mungkin Anda
harus mengurangi biaya dan meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan yang meningkat?
5. Asumsikan Anda adalah CEO dari pengecer online yang ingin memperluas layanan Anda
LO 2, LO 6
ke pasar negara berkembang. Sebagian besar kesuksesan model bisnis Anda
tergantung pada kemampuan untuk mengirimkan barang dengan cepat dan tanpa penundaan serta menyediakan
layanan pelanggan yang tak tertandingi. Kekhawatiran apa yang mungkin Anda miliki dalam mengembangkan
pasar negara mengingat model bisnis Anda? Kondisi apa yang diperlukan
Apakah bisnis Anda berhasil?

LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI

Pertanyaan-pertanyaan berikut adalah untuk peserta simulasi yang perusahaannya beroperasi di
arena pasar internasional. Jika perusahaan Anda hanya bersaing di satu negara, maka
lewati pertanyaan di bagian ini.

1. Sejauh mana, jika ada, apakah Anda dan manajer bersama Anda mengadaptasi perusahaan Anda
LO 2
strategi untuk memperhitungkan pergeseran nilai tukar? Dengan kata lain, sudahkah Anda memahami
mengambil tindakan apa pun untuk mencoba meminimalkan dampak perubahan nilai tukar yang merugikan?
2. Sejauh mana, jika ada, apakah Anda dan manajer bersama Anda menyesuaikan strategi perusahaan AndaLO 2
Anda ingin memperhitungkan perbedaan geografis dalam tarif impor atau bea masuk?
3. Salah satu dari berikut ini yang paling menggambarkan pendekatan strategis perusahaan Anda • Pendekatan transnasional atau
menerima mencoba bersaing dengan sukses di tingkat internasional? berpikir global, bertindak-lokal.
• Pendekatan multidomestik atau berpikir-lokal, bertindak-lokal.
• Global atau berpikir-global, bertindak-global.
LO 4
 Jineglaisnkbaenrsj ainagbdaanlaAmnddauda aantatuunlejubkihkawnildauyaahatgaeuotgigrafeisleymaneng ubtearmbeadsat.rategi perusahaan Anda
Halaman 11
Catatan akhir
1 Sidney G. Winter dan Gabriel Szulanski,
"Melakukannya dengan Benar untuk Kedua Kalinya,"
Harvard Tinjauan Bisnis 80, no. 1 (Januari 2002),
hlm. 62–69.
2 P. Dussauge, B. Garrette, dan W. Mitchell,
“Belajar dari Mitra yang Bersaing: Hasil
dan Durasi Skala dan Aliansi Tautan di Indonesia
Eropa, Amerika Utara dan Asia, ” Strategis
Jurnal Manajemen 21, no. 2 (Februari)
2000), hlm. 99–126; KW Glaister dan PJ
Buckley, “Motif Strategis untuk Internasional
Formasi Aliansi, ” Jurnal Manajemen
Studi 33, tidak. 3 (Mei 1996), hlm. 301–332.
3 M. Porter, “Keunggulan Kompetitif dari
Bangsa-bangsa, ” Tinjauan Bisnis Harvard,
Maret – April 1990, hlm. 73–93.
4 Tom Mitchell dan Avantika Chilkoti,
“Penjualan Mobil Tiongkok Berakselerasi Jauh dari AS
dan Brasil pada 2013, ” Financial Times, Januari
9, 2014, www.ft.com/cms/s/0/
8c649078-78f8-11e3-b381-00144feabdc0
.html # axzz2rpEqjkZO .
5 Departemen Tenaga Kerja AS, Biro Tenaga Kerja
Statistik, "Perbandingan Internasional dari
Biaya Kompensasi Per Jam dalam Manufaktur
2012, ”9 Agustus 2013. (Angka untuk India
dan Cina adalah perkiraan.)
6 Sangwon Yoon, “Korea Selatan Menargetkan Antar-
kecanduan bersih; 2 Juta Terpancing, ” Valley News,
25 April 2010, hlm. C2.
7 Joel Bleeke dan David Ernst, “Jalan Menuju
Menangkan Aliansi Lintas Batas, ” Harvard Busi-
Ulasan ness 69, tidak. 6 (November – Desember
1991), hlm. 127–133; Gary Hamel, Yves L. Doz,
dan CK Prahalad, “Berkolaborasi dengan Anda
208
Pesaing — dan Menangkan, ” Bisnis Harvard
Review 67, tidak. 1 (Januari – Februari 1989),
hlm. 134–135.
8 KW Glaister dan PJ Buckley, “Strategis
Motif untuk Pembentukan Aliansi Internasional, ”
Jurnal Studi Manajemen 33, no. 3
(Mei 1996), hlm. 301–332.
9 Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale, dan Harbir
Singh, "Kapan Harus Sekutu dan Kapan Harus
Mengakuisisi,"
Harvard Business Review 82, no. 7–8
(Juli – Agustus 2004).
10 Yves Doz dan Gary Hamel, Alliance
Keuntungan: Seni Menciptakan Nilai melalui
Bermitra (Harvard Business School Press,
1998); Rosabeth Moss Kanter, “Kolaboratif
Keuntungan: Seni Aliansi, ” Harvard
Tinjauan Bisnis 72, no. 4 (Juli – Agustus
1994), hlm. 96–108.
11 Jeremy Main, “Membuat Aliansi Global
Bekerja, ” Fortune, 19 Desember 1990, hlm. 125.
12 CK Prahalad dan Kenneth Lieberthal,
"Akhir dari Imperialisme Perusahaan," Harvard
Tinjauan Bisnis 81, no. 8 (Agustus 2003),
hlm. 109–117.
13 Pankaj Ghemawat, “Mengelola Perbedaan:
Tantangan Sentral Strategi Global, ”
Harvard Business Review 85, no. 3 (Maret
2007).
14 CA Bartlett dan S. Ghoshal, Mengelola
lintas Batas: Solusi Transnasional,
2nd ed. (Boston: Sekolah Bisnis Harvard
Press, 1998).
15 Lynn S. Paine, "The China Rules," Harvard
Tinjauan Bisnis 88, no. 6 (Juni 2010),
hlm. 103–108.
207
16 CK Prahalad dan Yves L. Doz, The Multina-
Misi Nasional : Menyeimbangkan Permintaan Lokal dan
Visi Global (New York: Free Press, 1987).
17 David J. Arnold dan John A. Quelch, “Baru
Strategi di Pasar Berkembang, ” Sloan Man-
agement Review 40, no. 1 (Musim Gugur 1998), hlm. 7–20.
18 Tarun Khanna, Krishna G. Palepu, dan
Jayant Sinha, “Strategi Yang Cocok Muncul
Pasar, ” Harvard Business Review 83, no. 6
(Juni 2005), hlm. 63; Arindam K. Bhattacharya
dan David C. Michael, “Bagaimana Perusahaan Lokal
Pertahankan Perusahaan Multinasional di Teluk, ” Harvard Business
Ulasan 86, no. 3 (Maret 2008), hlm. 94–95.
19 www.ajc.com/news/business/home-depot-
eschews-large-scale-international-expan /
nSQBh / (diakses 2 Februari 2014).
20 Tarun Khanna dan Krishna G. Palepu,
“Giants Yang Muncul: Membangun Perusahaan Kelas Dunia
di Negara Berkembang, ” Bisnis Harvard
Ulasan 84, no. 10 (Oktober 2006), hlm. 60–69.
21 Niroj Dawar dan Tony Frost, “Bersaing dengan
Giants: Strategi Bertahan Hidup untuk Perusahaan Lokal
di Pasar Berkembang, ” Bisnis Harvard
Ulasan 77, tidak. 1 (Januari – Februari 1999),
hal. 122; Guitz Ger, “Melokalkan di Global
Village: Perusahaan Lokal Bersaing di Pasar Global
kets, ” Tinjauan Manajemen California 41, no. 4
(Musim panas 1999), hlm. 64–84.
22 N. Kumar, “Bagaimana Munculnya Giants
Menulis Ulang Aturan M&A, ” Harvard
Tinjauan Bisnis, Mei 2009, hlm. 115–121.
23 H. Rui dan G. Yip, “Akuisisi Asing oleh
Perusahaan Tiongkok: Perspektif Intensi Strategis, ”
Jurnal Dunia Bisnis 43 (2008),
hlm. 213–226.