CORPORATE

STRATEGY
Diversification & Multibusiness
Companies

Group 2 - MBA 80C

G R O U P M E M B E R S
NIKANO RIDHO HANDOKO UTOMO
22/501861/PEK/28804
INTAN HAYYU RANA MUNA
22/500701/PEK/28634
NUR AFIFAH MUDOFI
22/501304/PEK/28717
RENO CAHYA DARMAWAN
22/501048/PEK/28681
WIRAHADI AGUNG NUGROHO
22/501759/PEK/28790
 Diversification
Defining Diversification

Diversifikasi adalah salah satu jenis strategi bisnis, dimana

sebuah perusahaan memilih untuk merambah suatu industri
baru.

Crafting Diversification Strategies

Pemilihan Industri dan Cara Masuk ke Industri Tersebut
Membangun Keunggulan Bersaing dari Strategic Fit di
antara Rantai Nilai masing-masing Bisnis
Meningkatkan Performa Kolektif dari Bisnis-Bisnis dalam
Perusahaan
 Diversification When to Diversify?

Perubahan Kondisi Industri

Diversifikasi layak dipertimbangkan ketika industri awal perusahaan mulai
mengalami stagnansi dalam perkembangan pendapatan serta
permintaan pembeli. Akibatnya, kesempatan perusahaan untuk meraup
keuntungan pun berkurang.

Hal ini bisa disebabkan beberapa faktor:

Perkembangan Teknologi
Perkembangan Produk Substitusi
Perubahan Preferensi Konsumen
Peningkatan Kompetisi
 Justifying Diversification
Tests of Corporate Advantage=
Long-Term Added Economic Value for Shareholders

Attractiveness Synergy
Menggunakan framework Five 1 + 1 = 3 ~ "The value of a whole
Forces, industri yang dituju should be greater than the
harus memiliki potensial sum of its parts." -> Unit bisnis
profitabilitas yang cukup memiliki performa lebih baik
menarik bagi perusahaan. jika berada dalam naungan 1
perusahaan dibanding sendiri.
Cost of Entry
Costs of Entry ke dalam industri
yang dituju sebaiknya tidak
melebihi potensi keuntungan
yang bisa diraup perusahaan.
Semakin atraktif industri,
semakin tinggi costs of entry.
 Diversification
Acquisition
Pro:
Kecepatan akuisisi sumber daya
& kapabilitas
Bypass of learning curve & Entry
Barriers
Fokus membangun posisi dalam
pasar
Con:
Butuh analisis mendalam untuk
justifikasi akuisisi
Meyakinkan pemegang saham
via Acquisition Premiums
Integrasi Budaya, Sistem, &
Kebiasaan Kerja
Resiko Overestimasi
Diversification Approaches
Internal
Development
Pro:
Dapat dilakukan secara
independen oleh perusahaan
Con:
Komitmen Biaya, Sumber Daya, &
Waktu
Resiko kegagalan tinggi
Appeal:
Saat sumber daya tersedia dan
constraint waktu minimal
Saat Costs of entry lebih rendah
dibanding via akuisisi
Saat pesaing lambat merespon
& Supply/Demand stabil
Joint Venture
Pro:
Sharing burden & Competency
dengan partner JV
Mempermudah entry ke pasar
asing dengan dukungan partner
lokal
Con:
Konflik Budaya, Tujuan, &
mempengaruhi pengambilan
keputusan operasional
perusahaan
Cenderung tidak durable
Choosing Diversification Approaches
Ketersediaan Sumber Daya & Kapabilitas
Apakah sumber daya & kapabilitas yang diperlukan perusahaan
sudah tersedia?
Apakah perusahaan dapat mendapatkan/mengembangkan sumber
daya/kapabilitas tersebut dengan relatif mudah?

Barriers to Entry
Seberapa besar barriers to entry dalam industri tujuan?
Apakah perusahaan memiliki sumber daya/kapabilitas untuk
melewati barriers tersebut?

Urgensi Diversifikasi (Kecepatan)

Seberapa cepat perusahaan harus bergerak dalam melakukan
diversifikasi?
Apakah ada urgensi tertentu (ex: menjadi first mover) yang ingin
dicapai perusahaan?

Perbandingan Biaya
Metode mana yang secara komparatif memiliki biaya yang paling
worth the investment?
 Diversification Diversification Path

Related Businesses Unrelated Businesses

Related Business memiliki Dua bisnis dikatakan
kesamaan yang unrelated apabila tidak
signifikan pada aktivitas memliki kesamaan
rantai nilai dan aktivitas rantai nilai dan
kebutuhan sumber daya kebutuhan sumber daya.
untuk menjalankan rantai
nilai tersebut. Hasilnya, tidak ada
kesamaan yang dapat
Kesamaan-kesamaan ini dikelola untuk
dapat dikelola menjadi menghasilkan
sumber keunggulan keunggulan bersaing.
bersaing untuk masing-
masing bisnis.
Diversification into Related Businesses
Specialized Res. & Example:
CORE: Strategic Fit
Caps.
Terjadi ketika kesamaan Sumber daya dan
aktivitas rantai nilai kapabilitas dengan
antar-bisnis penggunaan yang
memungkinkan adanya spesifik dan terbatas
transfer sumber pada industri atau
daya/kapabilitas yang sektor bisnis tertentu
diperlukan untuk saja
melakukan aktivitas
tersebut Opposite: General

Opportunity Example:

Transfer Combine Common usage Cross-business

Specialized related Value of a well-known Collaboration &
Expertise and Chain Activities brand name Knowledge
Competitive Sharing
Assets
Cross-Business Strategic Fit across Value Chains
Supply Chain:
Common procurement &
logistics; volume discounts

Technology & RnD:

Penghematan waktu & biaya;
akselerasi Inovasi

Manufacturing:
Quality Control; Efisiensi lini
produksi & biaya

Sales & Marketing:

Common advertising & billing
channels; integrasi sales force

Distribusi
Common distribution facilities &
channels

Customer Service:
Integrasi after-sales service &
facilities
 Strategic Fit, Economies of Scope, & Competitive
Advantage
Economies of Scope: reduksi
biaya yang berakar pada praktik
sharing resources & capabilities
antara berbagai lini bisnis
perusahaan.
Strategic Fit
Transfer dari specialized resources & capabilities juga
bisa menghasilkan keuntungan lain, yaitu
meningkatnya kompetensi perusahaan dalam
menjalankan aktivitas rantai nilainya. Hal ini bisa
menjadi basis keunggulan efisiensi biaya maupun
basis diferensiasi produk dibanding dengan pesaing.
Related diversification
Keep in Mind!
Benefit yang didapatkan pada
shareholder value dari related
diversification:
Tidak dapat dirasakan hanya
dengan memiliki diversified
stock portfolio.
Datang dari strategic fit, yang
hanya dapat dinikmati melalui
related diversification
(transfer specialized
resources & capabilties).
Hanya dapat dirasakan
setelah manajemen berhasil
mengelola strategic fit
dengan baik.
Semakin related bisnis-bisnis
dalam perusahaan, semakin
besar kemungkinan strategic
fit bisa menjadi sumber
keunggulan bersaing.
 DIVERSIFICATION INTO
UNRELATED BUSINESSES
Unrelated Diversification
Merupakan strategi
diversifikasi perusahaan ke
dalam sebuah industri yang
tidak memiliki kesamaan
aktivitas rantai nilai dan
kebutuhan sumber daya dari
induk perusahaannya.
 Building Shareholder Value via Unrelated
Diversification

Membangun nilai pemegang saham melalui unrelated diversification bergantung pada

kemampuan perusahaan induk untuk meningkatkan bisnisnya.

Peran yang dimainkan perusahaan induk seperti melibatkan pengasuhan, pembimbingan,

perawatan, dan pengaturan bisnis.

Induk perusahaan juga bisa berkontribusi pada daya saing bisnis mereka dengan berbagi sumber
daya dan kapabilitas seperti reputasi perusahaan, mekanisme tata kelola, program pelatihan
manajemen, pusat data dan komunikasi, dan sistem umum untuk fungsi-fungsi seperti
penganggaran, pelaporan keuangan, dan kontrol kualitas.
 The Benefits of Astute Corporate Parenting

Perusahaan induk dapat berkontribusi dalam keberhasilan

bisnis dengan menawarkan pengawasan, bimbingan, dan
menyediakan sumber daya umum untuk menurunkan
biaya operasi bisnis dan meningkatkan efektivitas operasi
mereka.

Corporate parenting mengacu pada peran yang

dimainkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi dalam
memelihara bisnis komponennya melalui penyediaan
keahlian manajemen puncak, kontrol disiplin, sumber daya
keuangan, dan jenis sumber daya dan kemampuan umum
lainnya seperti sistem perencanaan jangka panjang,
keterampilan pengembangan bisnis, proses
pengembangan manajemen, dan sistem insentif.
 Dua Cara Umum untuk Menambah Nilai pada
Unrelated Business

1. Mengalokasikan sumber daya keuangan lintas bisnis dengan bijaksana

Perusahaan induk dapat menambah nilai dengan mengalihkan dana dari unit bisnis yang
menghasilkan pendapatan lebih ke bisnis yang memiliki prospek pertumbuhan yang menarik
namun kekurangan dana.

2. Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan yang undervalued

Cara lain adalah dengan mengakuisisi perusahaan berkinerja lemah dengan harga murah
dan merestrukturisasi operasional mereka. Restrukturisasi sendiri mengacu pada aktivitas
perombakan dan perampingan kegiatan bisnis, seperti menggabungkan pabrik dengan
kapasitas berlebih, menjual aset yang kurang bermanfaat, dan mengurangi biaya yang tidak
perlu.
 The Drawbacks of Unrelated Diversification

1. Persyaratan manajerial yang sangat menuntut

Mengelola serangkaian bisnis yang berbeda secara fundamental di lingkungan industri
yang kompetitif memiliki proposisi yang menantang dan sangat sulit. Ada lebih banyak
perusahaan yang gagal memberikan hasil keungan yang baik dengan strategi unrelated
diversification. Pengecualian bagi perusahaan yang memiliki parenting advantage.

2. Potensi keunggulan kompetitif yang terbatas

Unrelated diversification tidak memberikan manfaat strategic-fic lintas bisnis yang
memungkinkan setiap bisnisnya untuk melakukan kegiatan rantai nilai utama dengan cara
yang lebih efisien dan efektif.
COMBINATION RELATED–UNRELATED DIVERSIFICATION
STRATEGIES
Pada praktiknya, susunan bisnis perusahaan yang terdiversifikasi sangat bervariasi.
Beberapa perusahaan multibisnis melakukan diversifikasi pada area yang related dan
unrelated.
 Evaluating
EVALUATING THE STRATEGY OF A DIVERSIFIED COMPANY
Tiga Pilihan Strategi untuk Diversifikasi

Langkah 1: Mengevaluasi Daya Tarik Industri

Langkah 2: Mengevaluasi Kekuatan Kompetitif Unit Bisnis

Langkah 3: Menentukan Nilai Kompetitif Kesesuaian

Strategis dalam Perusahaan yang Diversifikasi

Langkah 4: Memeriksa Kesesuaian Sumber Daya yang

Baik

Langkah 5: Memberi Peringkat Unit Bisnis dan Penugasan

Prioritas untuk Alokasi Sumber Daya

Langkah 6: Menyusun Langkah Strategis Baru untuk

Meningkatkan Kinerja Perusahaan Secara
Keseluruhan
 Evaluating
Langkah 1 : Mengevaluasi Daya Tarik Industri

1. Apakah setiap industri yang telah didiversifikasi

oleh perusahaan mewakili pasar yang baik bagi
Semakin menarik industri (baik
perusahaan tersebut, apakah industri tersebut
secara individu maupun
lulus uji daya tarik industri? kelompok) yang melakukan
2. Industri perusahaan mana yang paling menarik diversi perusahaan yang
dan mana yang paling tidak menarik? bersangkutan, semakin baik
prospeknya untuk kinerja
3. Seberapa menarik seluruh kelompok industri
jangka panjang.
tempat perusahaan berinvestasi?
 Evaluating
Menghitung Skor Daya Tarik Industri
Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan yang
diproyeksikan.
Industri besar lebih menarik daripada industri kecil,
industri yang tumbuh cepat lebih menarik daripada
yang lambat.
Intensitas kompetisi
Industri yang tekanan persaingannya relatif lemah lebih
menarik daripada industri yang tekanan persaingannya
kuat.
Peluang dan ancaman yang muncul.
Industri dengan peluang yang menjanjikan dan
ancaman minimal dalam waktu dekat lebih menarik
daripada industri dengan peluang sederhana dan
ancaman yang besar.
Adanya kecocokan strategis lintas industri.
Semakin banyak rantai nilai dan persyaratan sumber
dayaindustri yang cocok dengan aktivitas rantai nilai
industri lain di mana perusahaan beroperasi, semakin
menarik industri tersebut bagi perusahaan yang
mengejar diversifikasi terkait.
Persyaratan sumber daya.
Industri di mana kebutuhan sumber daya berada
dalam jangkauan perusahaan lebih menarik
Faktor sosial, politik, peraturan, dan lingkungan.
Industri yang memiliki masalah signifikan di
bidang-bidang seperti kesehatan konsumen,
keselamatan, atau pencemaran lingkungan atau
yang tunduk pada regulasi yang ketat kurang
menarik dibandingkan industri yang tidak memiliki
masalah tersebut.
Profitabilitas industri.
Industri dengan margin keuntungan yang sehat
dan tingkat pengembalian investasi yang tinggi
umumnya lebih menarik daripada industri dengan
keuntungan yang rendah atau tidak stabil
 Evaluating
Menafsirkan Skor Daya Tarik Industri

Industri dengan skor di bawah 5

tidak lulus uji daya tarik.
 Evaluating
Langkah 2 : Mengevaluasi Kekuatan
Kompetitif Unit Bisnis
Menghitung Skor Kekuatan Kompetitif untuk Setiap Unit Bisnis

Pangsa pasar relatif. Perusahaan perlu menetapkan bobot

yang menunjukkan pentingnya setiap
Biaya relatif terhadap biaya pesaing.
ukuran. Seperti dalam penetapan
Kemampuan untuk menandingi atau mengalahkan saingan
bobot untuk ukuran daya tarik industri,
dalam atribut produk utama. bobot kepentingan harus berjumlah 1.
Citra merek dan reputasi. Setiap unit bisnis kemudian diberi
Sumber daya dan kemampuan lain yang berharga secara peringkat pada setiap ukuran kekuatan
kompetitif. yang dipilih, dengan menggunakan
skala peringkat 1 sampai 10 (peringkat
Kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari
tinggi menandakan kekuatan
kecocokan strategis dengan unit bisnis lain.
kompetitif).
Kemampuan untuk melakukan pengaruh tawar-menawar
dengan pemasok atau pelanggan utama.
Profitabilitas relatif terhadap pesaing.
 Menggunakan Matriks Sembilan Sel untuk Secara
Bersamaan Menggambarkan Daya
Tarik Industri dan Kekuatan Daya Saing

Menafsirkan Skor
Kekuatan Kompetitif

Skala 1-10
X > 6,7 = posisi kompetitif tinggi
3,3 > X > 6,7 = posisi kompetitif sedang
X < 3,3 = posisi kompetitif rendah
Matriks Sembilan Sel untuk Menggambarkan Daya
Tarik Industri dan Kekuatan Daya Saing
 Evaluating
Langkah 3 : Menentukan Nilai Kompetitif
Kesesuaian Strategis dalam Perusahaan yang
Diversifikasi
Apakah penghematan biaya yang terkait dengan
ruang lingkup ekonomi cenderung memberi satu
atau lebih bisnis individual keunggulan berbasis
biaya atas pesaing?
Berapa banyak nilai kompetitif yang akan datang
dari transfer keterampilan, teknologi, atau modal
intelektual lintas bisnis atau berbagi aset
kompetitif?
Dapatkah memanfaatkan merek yang kuat atau
citra perusahaan memperkuat bisnis dan
meningkatkan penjualan secara signifikan?
Bisakah kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan
kemampuan kompetitif baru menghasilkan
Mengidentifikasi Potensi Keunggulan Kompetitif
peningkatan kinerja yang signifikan? dari Kecocokan Strategis Lintas Bisnis
 Evaluating
Langkah 4 : Memeriksa Kesesuaian Sumber Daya
yang Baik

Financial Resource FIt

Internal Capital Market : memungkinkan diversifikasi perusahaan untuk menambah nilai dengan
mengalihkan modal dari unit bisnis yang menghasilkan arus kas bebas ke unit yang membutuhkan
tambahan modal untuk memperluas dan mewujudkan potensi pertumbuhan mereka.
Portofolio Approach : untuk memastikan kecocokan keuangan di antara bisnis perusahaan didasarkan
pada fakta bahwa bisnis yang berbeda memiliki arus kas dan karakteristik investasi yang berbeda
Cash Hogs : arus kas yang dihasilkan dari operasi interntidak cukup besar untuk mendanai operasi
dengan demikian membutuhkan infus tunai untuk menyediakan modal kerja tambahan dan
membiayai investasi modal baru.
Cash Cows : menghasilkan surplus yang substansial melebihi apa yang dibutuhkan untuk mendanai
operasi mereka secara memadai.
Financial Resource FIt
Apakah ada bisnis individual perusahaan yang menghadirkan tantangan
keuangan sehubungan dengan kontribusi yang memadai untuk mencapai
target kinerja seluruh perusahaan?
Apakah korporasi memiliki kekuatan finansial yang memadai untuk
mendanai berbagai bisnisnya dan mempertahankan peringkat kredit yang
sehat?

Non Financial Resource FIt

Apakah perusahaan induk memiliki (atau dapat mengembangkan)
sumber daya dan kapabilitas khusus yang diperlukan untuk sukses di
setiap bisnisnya?
Apakah sumber daya perusahaan induk diregangkan terlalu tipis oleh
kebutuhan sumber daya dari satu atau lebih bisnisnya?
 Evaluating
Langkah 5 : Memberi Peringkat Unit Bisnis dan
Penugasan aPrioritas untuk Alokasi Sumber Daya

Menggunakan informasi ini untuk menentukan peringkat prospek kinerja bisnis dari yang
terbaik hingga yang terburuk.
Pemeringkatan tersebut membantu eksekutif tingkat atas menetapkan setiap bisnis prioritas
untuk dukungan sumber daya dan investasi modal.
Lokasi bisnis yang berbeda dalam matriks daya tarik-daya saing industri sembilan sel
memberikan dasar yang kuat untuk mengidentifikasi bisnis dengan peluang tinggi dan bisnis
dengan peluang rendah.
Namun, dalam memeringkat prospek berbagai bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk,
biasanya juga untuk mempertimbangkan kinerja masa lalu masing-masing bisnis
sehubungan dengan pertumbuhan penjualan, pertumbuhan laba, kontribusi terhadap
pendapatan perusahaan, laba atas modal yang diinvestasikan dalam bisnis, dan arus kas dari
operasi.
Mengalokasikan Sumber Daya Keuangan

Opsi Strategis dan Finansial Utama untuk Mengalokasikan

Sumber Daya Keuangan Perusahaan yang Terdiversifikasi
Langkah 6 : Menyusun Langkah Strategis Baru untuk
Meningkatkan Kinerja Perusahaan Secara
Keseluruhan
Langkah ini mengacu pada hasil dari langkah sebelumnya sebagai dasar
untuk memilih opsi stategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan
yang terdiversifikasi.

Opsi tersebut antara lain:

1. Berpegang teguh pada jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang
bisnis saat ini
2. Memperluas basis bisnis perusahaan yang terdiversifikasi
3. Divestasi bisnis tertentu dan memperkecil cakupan bisnis untuk lebih
fokus
4. Restrukturisasi jajaran bisnis yang terdiversifikasi
 Poin Kunci:
Tujuan diversifikasi adalah untuk membangun nilai pemegang saham.

Masuk ke bisnis baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk
pendekatan: acquisition, internal development, atau joint venture. Pilihan
mana yang terbaik tergantung pada sumber daya dan kapabilitas,
hambatan masuk industri, urgensi diversifikasi (kecepatan), dan
perbandingan biaya.

Ada dua pendekatan mendasar untuk diversifikasi: related businesses dan

unrelated businesses.

Unrelated diversification strategies, strategi perusahaan dengan keluar dari

potensi keunggulan kompetitif strategic fit pada value chain level.
Kesuksesan pada strategi ini bergantung pada corporate parenting dan
berbagi sumber daya dan kemampuan umum.

Related diversification, diversifikasi ke bisnis yang memiliki kesamaan

dengan value chain dan memanfaatkan strategic fit pada perusahaan induk
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
The New York Times
Company

https://www.nytco.com/
 NEW YORK TIMES Our Services

The News Media Group The About Group

The New York Times Media Group About.com

The Times ConsumerSearch.com
NYTimes.com UCompareHealthCare.com
The International Herald Tribune Caloriecount.about.com
New York City radio station,
WQXR-FM
The New England Media Group
The Boston Globe (the Globe)
Boston.com
The Worcester Telegram and
Gazette
related websites
The Regional Media Group
 Company Vision And Mission

Mission Values
We seek the truth and help Independence
people understand the world. Integrity
Curiosity
Respect
Collaboration
Excellence

Source: https://www.nytco.com/company/mission-and-values/
Overview
Executive Overview
Penurunan
Performa
Finansial
Perbandingan
Publikasi
Cetak dan
Online - 2008
Reporters and editors on deadline in October
2017 just before The Times published its first
article detailing accusations of sexual harassment
against the film mogul Harvey Weinstein.
Susanne Craig for The New York Times
Source: https://www.nytco.com/journalism/
 Strategy Strategy

The essential subscription for every curious, English-

speaking person seeking to understand and engage with
the world.
1. First and foremost, we aim to be the best news
destination in the world.
2. We intend to become even more valuable to
people by helping them make the most of their
lives and engage with their passions.
3. We aim to create a more expansive and
connected product experience that helps people
engage with everything The New York Times
offers.
Source: https://www.nytco.com/press/our-strategy/
 Terdapat lonjakan jumlah subscribers
dari edisi print dan digital

Kenaikan revenues dari hasil edisi

print dan digital
masih bisa tumbuh baik pra dan pasca pandemi
 The New York Times Company, Inc. Revenues
(2021-2022)

Source: New York Times Company, Inc. 2022 Annual Report

Total aset berkurang, tapi revenue tumbuh
Conclusion
Conclusion

Perusahaan tetap fokus pada strateginya dalam

menciptakan, memberikan, dan membagikan konten
berkualitas yang menghasilkan pada tujuan akhir:
jumlah pelanggan meningkat, laba meningkat.

Sehingga strategi yang dilakukan NYT dalam

menggunakan digital dan print paper bagi para konsumen,
terbukti berhasil dalam meningkatkan skala diversifikasi.
Thank
You
Group 2 - MBA 80C