TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

LINGKUNGAN GLOBAL, ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN, DAN

STRATEGI BISNIS

OLEH

NAMA : ARIS SANDI RAMADHAN

NIM : B1C1 17 009

KELAS : A

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

2020
 LINGKUNGAN GLOBAL

A. GLOBALISASI
Globalisasi mengacu pada pada strategi untuk mengejar peluang di mana pun di dunia
yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara
tempatnya beroprasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki aktivitas
mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irllandia, sedangkan perusahaan tersebut
mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan kegiatan produksi ke India.

Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global yaitu :

1. Standarisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum di seluruh
pasar di dunia untuk menciptakan citra produk yang kuat.
Standarisasi berjalan dengan baik pada tahun 1990an, saat produsen merek global
mengalami penurunan pangsa pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok
denganproduk lokal yang mencerminkan identitas budayanya. Perubahan prilaku
pelanggan merupakan awal evolusi strategi internasional.
Standarisasi perlahan digantikan oleh sistem adaptasi lokal yang merupakan pencipta
produk dan jasa yang dimodifikasi dan pengguna suatu pesan yang diciptakan sendiri
guna mencapai permintaan populasi lokal.

2. Adaptasi nilai-nilai setempat (Customization)

Kesadaran mengenai peluang strategi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan

global serta ancaman yang di hadapi adalah penting bagi para penyusun rencana
dihampir seluruh industri domestik Amerika Serikat. Beberapa perusahaan yang
berkantor pusat di AS yang memperoleh lebih dari 50% laba tahunannya dari operasi
luar negeri adalah Citicorp, Coca-cola ExxonMobil, Gilette, IBM, Otis Elevator, dan
Texas Instruments. Faktanya 100 perusahaan global AS memperoleh rata-rata 37%
dari laba operasinya di liuar negeri. Hal yang sangat menarik lainnya adalah
perubahan perusahaan-perusahaan global berbasis luar negeri yang beroprasi di AS.
“Investasi asing langsung” di As saat ini bernilai lebih dari $90 miliar yang sebagian
besar di peroleh dari perusahaan-perusahaan Jepang, Jerman, dan Prancis.

B. PENGEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL

Evolusi dari suatu perusahaaan gobal yang sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan
strategi yang terlibat :

 -Tingkat Pertama : Sering kali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor, memiliki dampak
minimal terhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produkyang sudah
ada.
 Tingkat Kedua : Dapat melibatkan lisensi asing dan transfer teknologi, membutuhkan
sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi.
  -Tingkat Ketiga : Ditandai oleh investasi langsung dalam operasi diluar negeri,
termasuk pendirian pabrik manufakturing.

Tingkatan strategi yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan substansial dalam investasi
asing, di mana aset asing merupakan porsi yang paling signifikan dari total aset. Pada
tingkatan ini, perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan
pendekatan global terhadap produksi, penjulan, keuangan, dan pengendalian.

C. MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAAN MELAKUKAN GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah di alami oleh AS telah turun secara derastis
selama 30 tahun terakhir.Pada akhir 1950an, leebih dari 80% inovasi teknologi utama dunia
pertama kali di perkenalkan di AS. Akan tetapi, AS telah memperoleh kembali sebagian dari
keunggulan teknologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perushaan-perusahaan AS sering
kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan diluar negeri.
Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus
dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.

Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif.

Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik
pesaing asing. Hilangnya peluag, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatnya
dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS.

Perusahaan-perusahaan yang terutama beroprasi dilingkungan domestik harus

mengambil keputusan penting berkitan dengan upaya globalisasinya :
Haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya karena tekanan kompetitif ?

1. Haruskah mereka bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum

didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan
pendatang awal yang sering kali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil risiko
yang memperkenalkan produk atau jasa baru
2. Atau bertindak reaktif dengan mengambil pendekatann yang konservatifdan
mengikuti erusahaan-perushaan lain memasuki pasar global ketika permintaan
konsumen terbukti dan biaya pengenalan prouk atau jasa baru yyang tinggi telah
diserap oleh pesaing

D. ORIENTASI STRATEGI PERUSAHAAN

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menuenjukan satu dari empat

orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.

Empat orientasi tersebut adalah :

1. Orientasi Etnosentris

Ketika nilai dan prioritas dari organisasi induk mengarahkan pengambilan keputusan
strategi dari seluruh operasi internasionalnya.
 2. Orientasi Polisentris

Ketika budaya dari negara di mana suatu strategi adalah untuk diimplementsikan yang
diperbolehkan untuk mendominasi proses pengembilan keputusan internasional
perusahaan.

3. Orientasi regiosentris

Ketika induk perusahaan memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan-tujuan dari

unit-unit internasionalnya untuk mengembangkan strategi-strategi yang sesuai dengan
daerah tersebut.

4. Orientasi geosentris
Ketika suatu perusahaan internasional mengadopsi sebuah sistem pendekatan untuk
membuat keputusan strategis yang menekankan pada integrasi global.

Perusahaan-perusahaan Amerika sering kali mengadopsi orientasi regiosentris ketika

menjalankan strategi di Eropa. Perusahaan-perusahaan ritel elektronik AS telah mencoba
memadukan struktur perusahaan dan keahliannya dengan struktur dan keahlian dari
perusahaan-peruahaan Eropa.

Orientasi Perusahaan
Etnosentris Polisentris Regiosentris Geosentris
Misi Profitabilitas Penerimaan Profitabilitas Sama dnegan
(kelangsungan publik dan penerimaan regiosentris
usaha) (legitimasi) publik
(kelangsungan
usaha dan
legitimasi)
Tata kelola Dari atas ke Dari bawah ke Dinegosiasikan Dinegosiasi
bawah atas (setiap anak bersama antara bersama di
perusahaan kantor regional seluruh
menetapka an anak-anak tingkatan
sendiri tujuan perusahaannya perusahaan
lokal)
Strategi Integrasi global Daya tanggap Integrasi Integrasi
tingkat nasional regional dan regional dan
daya tanggap daya tanggap
nasional tingkat nasional
Struktur Hierarki divisi Hierarki divisi Organisasi Sebuah jaringan
produk area, dengan produk dan organisasi
otonomi unit- regional diikat (termasuk
unit nasional melalui sebuah beberapa
matriks kompetitor)
Budaya Negara asal Negara tuan Regionl Global
rumah
 Teknologi Produksi massal Instalasi Manufakturing Manufaktur
produksi fleksibel yang fleksibel
Pemasaran Pengembangan Pengembangan Standarisasi Produk global
produk produk lokal dalam suatu dengan variasi
ditentukan berdasarkan wilayah, namun lokal
berdasarkan pada kebutuhan tidak
pada kebutuhan setempat antarwilayah
negara asal
Pendanaan Repatriasi laba Laba ditahan Reditribusi Redistribusi
ke negara asal dinegara tuan dalam suatu secara global
rumah wilayah
Kebijakan Orang-orang Orag-orang Orang-orang Pengembangan
Personalia dari negara asal lokal regional dan penempatan
dikembangkan dikembangkan dikembangkan karyawan secara
untuk untuk untuk global
menduduki menduduki menduduki
posisi-posisi inti posisi-posisi inti posisi-posisi
dunia di negara dimanapun di
mereka sendiri wilayah tersebut
TAMPILAN 5.4

Tampilan 5.4 memperlihatkan dampak dari masing-masing orientasi terhadap aktivitas-

aktivitas inti perusahaan. Terlihat jelas dari tampilan tersebut bahwa orientasi strategis dari
suatu perusahaan global memainkan peran utama dalam menentukan inti pengendalian dan
prioritas korporasi dari para pengambilan keputusan perusahaan.

E. AWAL GLOBALISASI

Penilainan eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar
global.

 Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang medalam terhadap fitur-fitur

penting dan lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam
bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme.
 Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi
suatu perusahaan.

F. KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini :

1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik , ekonomi, hukum, sosial,

dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan
tersebut.
2. Interaki antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat
masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh
berbeda.
 3. Pemisahaan geografis, perbedan budaya dan kewarganegaraan serta variasi dalam
praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengenalian antara kantor
pusat dengan perusaaan-perusahaan afiliasinya di luar negri menjadi sulit.
4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena
perbedaan dalam struktur industri antarnegara.
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi
kompetitifnya yang diakibatkan oleh berbagai blok regional dan ekonomi, seperti
masyarakat Ekonomi Eropa-MEE, Area Perdagangan Bebas Eropa, dan Area
Perdagangan Bebas Amerika Latin.

G. MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan
keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu
memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Bias ini menimbukan konflik antara berbagai
bagian dari perusahaan global tersebut, antara perusahaan secara keseluruhan dengan negara
asal dan negara tuan rumah, dan antara negara asal dengan negara tuan rumah itu sendiri.
Konflik diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba dari satu
negara ke negara lain guna menghindari pajak, meninimalkan risiko , atau untuk mencapai
tujuan-tujuan lain.

Contoh dari kebutuhan akan koordinasi dala usaha-usaha global dan bukti bahwa perusahaan
dapat berhasil merencanakan kolaborsi global ( misalnya melalui rasionalisasi produk)
adaalah Ford Escort ( Eropa), mobil terlaris di dunia, dengan jaringan manufakturing
komponen yang terdiriatas pabrik-pabrik di 15 negara.

H. PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL

Aktivisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu pada tuntutan yang

dikenakan kepada perusahaan global oleh lingkungan asing dimana perusahaan beraktivitas,
terutama oleh pemerintah asing.

 Industri Multidomestik dan Industri Global

1. Industri Multidomestik
Merupakan industri dimana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke
negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam
industri tersebut, persaingan di satu negara bersifat independen dari
persaingan di satu negara bersifat independen dari persaingan di negara-
negara lain. Contoh dari industri semacam itu mencakup industri ritel,
asuransi, dan pendanaan konsumen.

Faktor-faktor yang meningkatan derajat sifat multidomestik dari suatu

industri mencakup :
 Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan
preferensi pelanggan lokal
  Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing di setiap pasar nasional.
 Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari
perusahaan-perusahaan di industri tersebut
 Saluran distribusi jaringan yang unik di setiap negara
 Tingkat kebergantungan teknologi yang rendah dari anak pperusahaan
terhadap penelitian dan pengembangan yang disediakan oleh
perusahaan global
Sebuah contoh yang menarik tentang strategi multidomestik adalah salah satu
strategi yang dirancang oleh Renault-Nissan untuk industri otomotif yang
berbiaya rendah. Strategi Renault meliputi perancangan mobil yang sesuai
dengan anggapan para pembeli di negara yang berbeda, dibandingkan dengan
produksi mobil yang memenuhi standar keamanan dan emisi negara-negara
Eropa barat dan AS atau dengan preferensi pelanggan tentang kecanggihan
teknologi dan desain yang bergaya.

2. Industri Global
Adalah suatu industri di mana persaingan melintasi batas negara.
Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena
enam alasan berikut :
 Lingkungan tugas manajemen global yang semakin luas.
 Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat.
 Ledakan informasi.
 Persaingan global yang semakin meningkat.
 Perkembangan teknologi yang pesat.
 Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri
pada manajemen.

Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah :

 Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-

perusahaan di industri tersebut.
 Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk
sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya
tersebut.
 Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global
yang mengharapka konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
 Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang
mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap
pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
 Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi
asing langsung.
 Tantangan Global
1. Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional
 Suatu perusahaan multinasional juga harus menentukan tingkat sampai sejauh
mana aktivitas-aktivitas fungsional akan dikoorninasikan lintas lokasi. Koordinasi
semacam itu bisa sangat rendah sehingga memungkinkan setiap lokasi untuk
melaksanakan setiap aktvitas secara otonom, atau sangat tinggi, mengaitkan
aktivitas-aktivitas fungsional di berbagai lokasi dengat erat. Coca-cola
mengaitkan fungsi penelitian dan pengembangan serta pemasarannya di
seluruhdunia guna menawarkan nama merek yang terstandardisasi, formula
konsentrat, posisi pasar, dan tema iklan. Namun, fungsi-fungsi operasinya lebih
otonom, dengan penggunaan pemanis buatan dan kemasan yang bervariasi
antarlokasi.
2. Masalah lokasi dan koordinasi
Suatu industri dapat diperingkat di sepanjang kontinum yang berkisar dari
multidomestik di satu titik ekstrem hingga global di titik ekstrem yang lain.
Mungkin hanya diperlukan sedikit koodinasi atas aktivitas fugsional lintas negara
di industri mutidomestik karena persaingann terjadi dalam setiap negara di
industri semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin global,
perusahaan harus mulai mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsionalnya
yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas negara secara efektif.

 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

Bisnis telah menentukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih
dari sekedar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara
domestik ke luar negri.perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi untama dari
permintaan pelanggan : penerimaan pelanggan atas produk standard dan tingkat
inovasi produk yang diinginkan.

I. STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING

 Ekspor untuk Ceruk Pasar
Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor
adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih
agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar
AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan.
Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi
perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang di lingkungan yang baru. Misalnya
saja, meniru inovasi produk di negara yang tidak menekankan perlindungan paten
dan menggunakan perjanjian kontrak nonekuitas dengan rekanan asing dapat
membantu mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang,
seperti Sony dan Matsushita, kini berkerja sama mengembangkan standar bersama
utuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan
pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan
pendekatan ini.
Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi
tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan
persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha perusahaan biasanya
 minimal. Selainitu, Departemen Perdagangan AS melalui Program Ekspor Sekarang
dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaan-perusahaan
kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.

 Lisensi dan Kontrak Manufakturing

Membuat perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan-
perusahaan AS yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun
tidak siap untuk menjadi pemegang saham dari perusahaan yang beroprasi di negara
lain. Lisensi melibatkan pemindahan beberapa hak properti industri dari pemberi
lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi.
Sebagian besar berupa hak paten, merek, atau pengetahuan teknikyang diberikan
kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalti
dan untuk menghindari tarif atau kuota impor. Bell South dan U.S. West, dengan
berbagai keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga di Eropa, telah
memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris.
Terdapat dua masalah dalam lisensi :
1. Kemungkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh pengalaman dan
berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari
beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan Jepang
memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi
pesaing yang kuat.
2. Masalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas
proses produksi, pemasaran, dan distribusi umum dari produk-produknya.
Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan pada
saat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.

 Waralaba
Warlaba merupakan suatu bentuk khusus lisensi, yang memberikan hak kepada
terwaralaba untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan
menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara
hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba
membayarkan komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya di dasarkan pada
volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah ditetukan. Waralaba
dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari induk
perusahaan.

 Ventura Bersama
Ketika semakin matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-
perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama dengan perusahaan di negara
sasaran. AT&T megambil pilihan ini dalam strateginya untuk memproduksi PC
sendiri dengan bergabung dalam beberapa ventura bersama produsen-produsen Eropa
guna memperoleh teknologi yang diperlukan dan memosisikan dirinya untuk
ekspansi di Eropa. Karena JV diawali dengan penggabungan modal, peralatan
 produksi atau pemasaran, paten, merek dagang, atau keahlian manajemen yang
disepakati bersama, ventura bersama menawarkan hubungan kerja sama yang relatif
lebih permanen dibandingkan ekspor atau kontrak manufakturing.
Sebagai contoh, Siemens, perusahaan elektronik Jerman, memiliki beragam
aliansi strategis di seluruh Eropa guna berbagi teknologi serta pengembangan
penelitian. Selama bertahun-tahun, Siemens tumbuh melalui akuisisi, tetapi saat ini,
untuk mendukung tujuan ekspansi horizontalnya, Siemens terlibat dalam vetura
bersama dengan perusahaan-perusahaan, seperti Groupe Bull dari Prancis,
International Computers dari Inggris, General Electric Company dari Inggris, IBM,
Intell, Philips, dan Rolm. Contoh lainnya adalah Airbus Industries, yang
memproduksi pesawat penumpang besar untuk pasar dunia sebagai hasil langsung
dari JV antara beberapa perusahaan di Inggris, Prancis, Spanyol, dan Jerman.

 Cabang di Luar Negeri

Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing untuk unit bisnis
strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan
tugas-tugas operasional yang dituaskan kepadanya oleh manajemen korporat,
termasuk penjualan, layanan konsumen, dan distribusi fisik. Negara tuan rumah
mungkin mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yang memiliki
beberapa manajer lokal di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan
besar terletak di luar yurisdiksi AS, dengan kewajiban yang mungkin tidak terbatas
hanya pada aset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin
berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk
memperbaharuinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis.

 Investasi Penyertaan Saham

Perusahaan kecil dan menengah dengan potesi pertumbuhan yang tinggi sering
kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum
memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik.Perusahaan-perusahaan ini
sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan
ekuitas swasta(private equity) yang menginvestasikan uang para pemegang
sahamnya di perusahaan baru dan di perusahaan kecil serta menengah lainnya yang
berpotensi sangat menguntugkan.Sebagai ganti dari kepemilikan saham di
perusahaan kecil atau menengah tersebutt,seringkali merupakan posisi mayoritas atau
pengendali,perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal
investasi dan beragam layanan bisnis,termasuk keahlian menejemen.

 Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh di
pertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen
investasi tertinggi di pasar luar negeri.Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan
kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan
efisiensi manajemen.Keputusan mengenai kebijakan ini produk
lokal,ekspansi,laba,dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior
di AS.

Perusahaan-perusahaan AS yang mencoba memperbaiki posisi kompetitifnya

melalui anak perusahaan di luar negeri menghadapi sejumlah risiko terhadap modus
operasi normalnya.Pertama,agar investasi modal yang besar dapat berhasil,manajer
harus memperoleh pengetahuan yang ekstensif mengenai pasar,bahasa nasional
setempat,dan budaya bisnisnya.Kedua,negara tuan rumah mengharapkan komitmen
jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang lokal dipekerjakan di posisi
manajemen atau operasi.Untungnya,merekrut atau melatih manajer asing untuk posisi
pemimpin merupakan kebijakan yang baik karena mereka memahami pasar dan
memiliki jaringan.Hal ini terutama penting untuk perusahaan-perusahaan yang lebih
kecil dengan pasal regional.Ketiga,perubahan standar yang diharuskan oleh negara
lain dapat mengeliminasi ceruk pasar perusahaan yang selama ini dilindungi.Desain
produk dan kewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke
kantor pasar.
 Analisis Lingkungan Internal
A. Pengertian Lingkungan Internal

Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan
dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan
ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis
lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi,
pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional.

Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan
strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan
menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan
Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai
pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.

Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran,
keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan
organisasi dan manajemen.

B. Isu-Isu Strategi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan  dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa.
Terdapat beberapa issu yang berkembang dalam bidang pemasaran, antara lain:

a) Posisi dan Segmentasi Pasar

Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan
beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang
akan di kejar, jenis produk baru atau untuk dikembangkan, dan bagaimana
memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu
sama lain.
Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan. Bagi setiap
perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan atau organisasi
yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan untuk membelinya.
 Pembagian segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan empat macam kriteria yaitu
faktor geografis, faktor demografis, faktor psikhografis, dan faktor sikap atau perilaku
konsumen (Sutojo,2002).
Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa sangat penting untuk
membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan pasar
yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan permintaan
pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta mengidentifikasikan tipe
pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)
b) Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-varibel kunci di
bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan
dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk,
harga, promosi dan distribusi.
c) Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)
Salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup
produk. Sebuah grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap
penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap pertumbuhan,
kedewasaan, dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan seorang
manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam produk tertentu atau
sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya
d) Memadukan Strategi dan Budaya
Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan
mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan
fenomena internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu organisasi. 
Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata, sukar dipahami,
dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di tempat kerja. Karena
biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya bisa menjadi kekuatan atau
kelemahan utama perusahaan.
Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai
sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen strategis internal
karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi harus membangkitkan
antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan strategi.

C. Isu-Isu Strategi Keuangan

            Manajer keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan
mengendalikan penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari sumber intrnal maupun
eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang berbeda. Dalam menangani tugas ini,
manajer keuangan harus melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.

a. Finansial Leverage
Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari luar harus
sesuai dengan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Konsep financail leverage
(rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan
penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
b. Capital Budgeting
Capital budgeting merupakan analisis dan membuat peringkat investasi-
investasi ditinjau dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan
penerimaan tambahan yang dihasilkan. Sebuah bagian keuangan yang baik akan dapat
menyiapkan capital budgent dan membuat peringkat investasi berdasarkan kriteria
penerimaan atau hurdle rate (sebagai contoh, waktu yang diperlukan untuk menerima
hasil investasi (payback investment), tingkat pengembalian (rate of return), atau
periode untuk mencapai titik impas (break even point) yang berguna sebagai strategi
pengambilan keputusan.

D. Isu-Isu Strategi Penelitian dan Pengembangan (R & D)

            Research & Development (R&D), berdasarkan definisi dari Organization for
Economic Cooperation dan Development (OECD) adalah “pekerjaan kreatif yang dilakukan
secara sistematik dalam rangka meningkatkan ilmu pengetahuan, termasuk pengetahuan
manusia, budaya dan masyarakat, serta menggunakan pengetahuan ini untuk inovasi baru”

            Keunggulan dari R&D adalah karena riset yang kuat, menjadikan produk dan layanan
yang diberikan merupakan persis yang dibutuhkan oleh pelanggan. Riset yang kuat juga
memungkinkan perusahaan punya teknologi yang mumpuni dalam memproduksi produk
yang superior di industri.

            Perusahaan besar biasanya tidak segan-segan untuk menginvestasikan banyak ke

dalam R&D, karena mereka berekspektasi untuk menghasilkan payoff yang banyak pula.
Contohnya adalah perusahaan-perusahaan farmasi, yang sangat intensif dalam melakukan
R&D. Risiko kegagalan memang besar, namun jika R&D berhasil menelurkan produk obat
yang sukses, maka pay offnya juga luar biasa besar. Indikator terbaik perusahaan di bidang
ini adalah hak paten dan pulikasi penelitiannya.

            Tugas manajer, karena itu meliputi (1) memilih salah satu di antara berbagai alternatif
teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2) mengembangkan penerapan teknologi
baru ke dalam produk dan proses produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya- sumber daya
yang aada sehingga teknologi baru itu dapat dilaksanakan.

            Namun, R&D bukan hanya sekedar berusaha mengembangkan produk yang superior
semata, melainkan juga riset dan mengembangkan pasar dan teknik pemasaran baru.
Contohnya tahun 80-an, dulu raksasa seperti IBM, Apple, HP dan Compaq memimpin pasar.
Dari mereka, semuanya menghabiskan miliaran dollar untuk menghasilkan produk superior
dan teknik produksi canggih. Namun, kemudian industri PC dikalahkan oleh Dell, yang
menawarkan metode pemasaran yang sangat berbeda, yakni direct selling dimana Dell
langsung menjual ke rumah dan datang ke rumah atau kantor untuk memperbaiki PC yang
rusak. Jadi, intinya tidak hanya riset dan pengembangan produk melulu yang harus
diperhatikan, melainkan juga riset mengenai peluang pasar, teknik pemasaran, dan
sebagainya.

Singkatnya, terdapat beberapa elemen yang dibutuhkan dalam menciptakan suatu

strategi R&D yang baik:

 Spesifik  
 Selaras dengan Strategi Bisnis        
 R&D Termasuk dalam Strategic Planning  
 Strategi R&D yang Komprehensif  
 Strategi Cukup Sederhana dan Mudah Dimengerti

E. Isu-Isu Strategi Operasional

            Salah satu sasaran penting dari analisis rincian operasional ialah agar para pengambil
keputusan stratejik dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan dan kelemahan
perusahaan tersebut. Di samping itu, melalui analisis rincian operasional, berakibat pada
“nilai tambah” bagi perusahaan.

           
 Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus (intermitten) atau
berkelanjutan. Dalam sistem intermitten (terputus-putus)/job shop, para pekerja biasanya
memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi
sesuai dengan itemnya. Di setiap lokasi, tugas-tugas akan menentukan rincian proses dan
waktu yang dibutuhkan.

            Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continuous system), merupakan proses
yang disusun berurutan sehingga produk-produk dapat di rakit dan di proses dengan
berkelanjutan. Sebagai contoh sebuah rangkaian proses produksi mobil.

 Kurva Pengalaman (Experience Curve)

            Kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar
adalah kurva pengalaman (yang semula dikenal dengan learning curve atau kurva
pembelajaran). Sebagaimana diaplikasikan pada bidang pemanufakturan, kurva pengalaman
menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk
persentase (biasanya 20% sampai 30%), setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat
ganda. Tingginya jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus berakibat
dalam bentuk laba yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit yang rendah.

            Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan estimasi

terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat dengan peralatan dan
proses yang ada sebelumnya atau (2) produk yang sudah ada yang dibuat dengan peratan
dan proses baru.

 Pemanufakturan yang Fleksibel untuk Produksi Massa

            Digunakannya proses perancangan pemanufakturan yang dibantu komputer

(Computer-Assisted Design dan Computer-Assisted Manufacturing atau CAD/CAM) daan
teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan
produk-produk dapat dibuat secara ekonomi dalam kumpulan yang lebih kecil dan berdasar
pesanan.

 Analisis Rantai Nilai

            Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses dimana suatu
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian
bahan mentah sampai produksi dan pemasaran tersebut. VCA bertujuan untuk
mengidentifikasi di mana advantage atau disadvantage biaya rendah yang ada di sepanjang
rantai nilai. Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal
yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang
lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks.

            Terlepas dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan dengan
menerapkan prosedur sebagai berikut  :

a. Proses operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis
yang spesifik.
b. Analisis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas dan biaya tersebut
bisa dalam bentu waktu dan uang.
c. Analis mengubah data biaya itu menjadi informasi yang mungkin menghasilkan
keunggulan atau kelemahan kompetitif.

F. Isu-isu Strategi Sumberdaya

Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau pengetahuan
yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan tentang konsep
analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta kemampuan orang-
orang di daerah masing-masing untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan
dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan
mendukung keputusan strategis.

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila
manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan
tugas-tugas tersebut atau apabila pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk
mengakomodasi pekerja yang ada.

Cara termudah untuk memulai analisa mengenai rantai nilai perusahaan adalah
dengan  secara hati-hati menguji area fungsional tradisional yang dimiliki sebagai potensi
dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Terdapat lima langkah dalam upaya dalam
mengelola sumberdaya dalam strategi bersaing:

1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal

kekuatan dan kelemahan.
 2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus. Kemampuan
perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal bahwa sebuah perusahaan
dapat melakukan jauh lebih baik.
3. Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal potensi
mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk
memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan sumber daya dan
kemampuan.
4. Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan dan
kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.
5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam meminimalisir
kelemahan.
Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam
memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu, manajer SDM perlu benar-benar memahami
pilihan-pilihan seperti kerja paruh-waktu, pembagian pekerjaan, waktu kerja yang fleksibel,
kerja kontrk dan khususnya kegunaan tepat dari tim. Apabila perusahaan memiliki serikat
kerja, maka manajer SDM harus mampu bekerjasama dan memiliki hubungan yang dekat
dengan serikat.

1) Kualitas Kehidupan dan Keanekaragaman Pekerjaan

Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan

karyawan dan usaha-usah perserikatan (atau sebaliknya untuk menambah kepuasan karyawan
dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka harus mempertimbangkan kualitas
kehidupan kerja (quality of work life) dalam perancangan pekerjaan. Oleh karena itu, para
manajer SDM harus mampu memperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1)
memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif, (2) merestrukturisasi pekerjaan, (3)
memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif, dan (4) meningkatkan keadaan lingkungan
kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah pada budaya perusahaan yang
lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan kualitas produkpun akan jauh meningkat.

2) Budaya Perusahaan : Cara Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari
dan dibagikan oleh anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi
perusahaan tersebut.
Budaya organisasi adalah sistem pengertian yang diterima secara bersamaan. Katakterisstik
utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah (direction), integrasi,
dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, tolaransi terhadap konflik, dan
pola-pola komunikasi (Robbins, 1994).

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi,

sebagai berikut :

1. Budaya memberikan nuansa identitas bagai karyawan.

2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih
besar daripada diri mereka sendiri.
3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima
berbagai kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat.

G. Isu-Isu Strategi Sistem Informasi

Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem  mesin/orang
yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung fungsi-fungsi operasi,
manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).

Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi inilah

yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan didalam bersaing.
Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain :

1. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal.

2. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar
3. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh
4. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis)
5. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang sudah
disebutkan diatas.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi
dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam
ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam
pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat
berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

H. Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)

Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan

untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :

a. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix.
(SWOT Analysis).
b. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
1. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis lingkungan
dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. Ditekankan
untuk mengatasi krisis jangka pendek.
2. Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas
lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam
suatu review.
3. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor komponen
lingkungan.
c. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi
apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.
 Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (Strength-
Opportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat),
dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini,
menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan
bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada
satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
 Internal Factors Strategic – (IFAS).
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal.  IFE Matrix menyediakan informasi
penting bagi perumusan strategi.  Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
 juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut.

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga

tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar
tanpa celah (Fred R, 2009).  Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.  Di dalam
perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom
bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini
kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.

I. Pengaruh Internet terhadap Pengamatan Internal

Perluasan pemasaran yang berorientasikan internet menjadi intranet dan ekstranet

memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui supply chain
management dan virtual team. Perusahaan leader dalam Industri mengintegrasikan sistem
informasi modern kedalam rantai nilai perusahaannya untuk menyeimbangkan  kegiatan
perusahaan yang luas dan untuk mencapai keunggulan bersaing.

Virtual teams adalah sekelompok pekerja yang menyebar secara geografi dan atau organisasi
di mana disatukan dengan menggunakan kombinasi teknologi informasi  dan telekomunikasi 
untuk mencapai tugas organisasi. Penggunaan vertual team untuk menggantikan kelompok
kerja yang tatap muka digerakan oleh 5 (lima) kecenderungan :

1. Struktur organisasi yang lebih flat dengan kebutuhan koordinasi antar fungsi yang
meningkat
2. Perubahan lingkungan bergejolak yang tidak menentu membutuhkan lebih banyak
kerjasama inter organisasi
3. Peningkatan partisipasi dan otonomi pekerja dalam pembuatan keputusan
4. Permintaan pengetahuan yang lebih tinggi  dalam bidang jasa,
5. Peningkatan globalisasi dalam perdagangan dan aktivitas perusahaan.
 STRATEGI BISNIS

A. Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah suatu cara atau metode yang digunakan suatu perusahaan untuk
dapat bertahan ditengah persaingan yang ada. setiap perusahaan memiliki sasaran jangka
panjang, menengah, dan jangka pendek :
a.       Jangka Panjang
Sasaran ini berhubungan dengan periode waktu yang panjang, umumnya lima tahun
atau lebih.
b.      Sasaran jangka menengah
Ditetapkan untuk periode antara satu sampai lima tahun. Perusahaan biasanya memiliki
sasaran jangka menengah di beberapa bidang.
c.       Sasaran Jangka Pendek
            Ditetapkan untuk sekitar satu tahun dan dikembangkan pada beberapa bidang
yang berbeda. Meningkatkan penjualan 2 persen tahun ini, memotong biaya sampai 1 persen
pada kuartal berikutnya, dan mengurangi tingkat keluar masuk karyawan sampai 4 persen
selama enam bulan berikutnya, semuanya adalah sasaran jangka pendek.

Perumusan Strategi
Perencanaan sering dihubungkan dengan aspek peraktis dalam menetapkan sasaran,
memilih taktik, dan menetapkan jadwal. Sebaliknya strategi cenderung memiliki cakupan
yang lebih luas. Strategi bisnis membuat garis besar mengenai cara bisnis dalam mencapai
tujuannya dan memuat tanggapan organisasi terhadap tantangan dan kebutuhan baru. Strategi
yang diru,uskan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan suatu bisnis.
  
Perumusan strategi melibatkan tiga tahap dasar yaitu :
1.      Mentapkan sasaran srategis
Sasaran strategis merupakan sasaran jangka panjang yang langsung berasal dari
pernyataan misi perusahaan.
2.      Analisis SWOT
Setelah tujuan strategis ditetapkan, organisasi biasanya menempuh proses yang disebut
analisis SWOT. Proses ini mencakup penilaian kekuatan (strength), dan kelemahan
(weakness) organisasi serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) lingkungan.
3. Mencocokkan Organisasi dan Lingkungannya
a. Menganalisis Organisasi dan Lingkungannya
Analisis lingkungan mencakup pengamatan dan penilaian lingkungan terhadap segala
ancaman dan peluang. Perubaan selera konsumen dan perlawanan usaha pencaplokkan oleh
perusahaan pesaing merupakan ancaman, seperti itu juga peraturan pemerintah yang baru.
Ancaman yang lebih penting adalah produk dan kompetitor baru. Sementara itu peluang
mencakup bidang-bidang yang berpotensi untuk diperluas, dikembangkan, atau dimanfaatkan
perusahaan dengan kekuatan yang ada.
b. Menyesuaikan Orrganisasi dan Lingkungannya
Langkah terakhir dalam perumusan strategi adalah menyesuaikan ancaman dan
peluang dari lingkungan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses penyesuaian
adalah jantung dari perumusan strategi.
 Dalam jangka waktu lama, proses itu menentukan apakah suatu perusahaan biasanya
mengambil resiko atau berperilaku lebih konservatif.

Hierarki Perencanaan
Perencanaan dapat dilihat pada tiga tingkatan  yaitu strategis, taktis, dan operasional.
a.       Rencana Strategis
Rencana yang mencerminkan keputusan mengenai alokasi sumber daya, prioritas
perusahaan, dan tahap-tahap yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran strategis.
b.      Rencana Taktis
Rencanan jangka pendek yang berhubungan dengan penerapan aspek spesifik dari
rencana strategis perusahaan.
c.       Rencana Operasional
Rencana yang menetapkan target jangka pendek untuk kinerja harian, mingguan, atau
bulanan.

Target Pemasaran dan Segmentasi Pasar

a. Pasar sasaran adalah kelompok orang-orang yang memiliki keingingan
    dan kebutuhan yang serupa.
Target pemasaran jelas membutuhkan segmentasi pasar yaitu  pembagian pasar ke
dalam kategori jenis atau segmen pelanggan. Setelah mereka mengidentifikasi pangsa pasar,
perusahaan dapat menerapkan beragam strategi. Segmentasi merupakan strategi untuk
menganalisis konsumen, bukan produk.

b. Strategi Promosi 
Ketika tujuan pemasaran sudah jelas, perusahaan harus mengembangkan strategi
promosi untuk mencapainya. Terdapat dua jenis strategi promosi :
1.      Strategi Tarik (Pull Strategy)
Dirancang untuk pelanggan yang akan meminta produk langsung dari pengecer.
contoh : suatu iklan pakaian yang ada di media cetak (majalah) yang menarik minat
konsumen sehingga mendorong mereka untuk membelinya. Selanjutnya konsumen mencari
produk tersebut ke distributor dan distributor akan membelinya dari produsen.
2.      Strategi Dorong (Push Strategy)
Perusahaan memasarkan produknya kepada penjual grosir dan pengecer untuk
memasarkan produk ke konsumen atau konsumen akhir.
contoh : Perusahaan memberikan motivasi berupa penghargaan atau reward kepada
distributornya agar mereka melakukan lebih banyak penjualan dan pada akhirnya akan
meningkatkan jumlah pelanggan.
Selain menggunakan kedua jenis strategi promosi tersebut, terdapat beberapa strategi
yang dapat dikembangkan, yaitu
1.      Biaya produksi rendah (Low Cost Production)
Ini adalah cara untuk mengefisiensi produksi yaitu, dengan biaya yang cukup rendah, dapat
menghasilkan produk sesuai dengan yang diharapkan.
2.      Kualitas yang baik (Better Quality)
Meningkatkan standar mutu produksinya agar konsumen lebih percaya pada produk yang kita
miliki, seperti ISO dan SNI.
3.      Diferensiasi Produk (Product Diferentiation)
Penciptaan produk atau citra produk yang berbeda dibandingkan produk pesaing dalam
rangka menarik konsumen.

Mengidentifikasikan Segmen Pasar

Dalam mengidentifikasi berbagai segmen, terdapat empat hal penting yaitu :
1.      Variabel Geografis
Mengidentifikasi konsumen sesuai dengan tempat atau wilayah. Unit geografis yang
dapat dipertimbangan dalam mengembangkan strategi segmentasi.
2.      Variabel Demografis
Menggambarkan populasi dengan mengidentifikasi ciri-ciri seperti umur, latar
belakang etnis, status perkawinan, suku, agama, dan kelas sosial.
3.      Variabel Psikografis
Variabel psikografis meliputi karakteristik konsumen, seperti gaya hidup, pendapat,
minat, dan sikap.
4.       Variabel Perilaku
Merujuk pada cara-cara konsumen menggunakan produk, manfaat yang mereka
harapkan dari produk itu, alasan mereka membelinya, dan kesetiaan mereka terhadap produk
tersebut.

B. Strategi Untuk Bersaing Dalam Industri Yang Berkembang

Perkembangan bisnis yang masih baru berkembang ditandai dengan pertumbuhan
yang cepat. Ketika suatu industri sedang berkembang akan memberikan peluang yang
menarik namun ancaman pun bisa sama besarnya. Pada fase ini umumnya perusahaan baru
mulai menata aktivitas bisnisnya atau sedang belajar untuk dapat menemukan cara yang
paling efektif dalam proses produksi, pemasaran, distribusi dan mengenal konsumen.
1    Ciri-ciri Industri yang Berkembang
Industri yang berkembang adalah industri yang memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a.       Pasar masih baru dan belum terbentuk sehingga banyak unsur ketidakpastian mengenai
bagaimana pasar berfungsi, seberapa cepat pertumbuhan pasar dan seberapa besar akan
tumbuh.
b.       Teknologi masih sederhana dan belum banyak diketahui orang, aktivitas proses
produksi masih bisa dikembangkan dalam industri rumahan.
c.        Belum ada standar ukuran yang pasti, baik mengenai kualitas, peralatan, fasilitas dan
pelayanan.
d.       Penghalang masuk cenderung masih rendah dan setiap pesaing bisa dengan mudah
masuk jika terdapat peluang bagus dalam industri tersebut.
2    Keadaan Pasar Pada Industri Berkembang
1.         Definisi dan analisis pasar
Selama tahap pertumbuhan, pembeli telah berpengalaman dengan produk dan sudah
memiliki pola tanggapan terhadap perkembangan penjualan.
2.         Segmentasi Pasar
Pengidentifikasian kelompok konsumen dengan kebutuhan yang hampir sama
memerlukan peningkatan penentuan sasaran, sedangkan pengalaman dengan produk, proses
dan teknologi material mengarah pada efisiensi serta peningkatan standardisasi.
3.         Struktur Industri dan Persaingan
Menggeneralisasi struktur industri pada pasar yang berkembang cukup sulit. Ada
beberapa bukti yang mengatakan bahwa perusahaan besar dan mantap biasanya akan
memasuki pasar yang berkembang dibanding pasar yang baru muncul.

C. Strategi Bersaing Dalam Industri Yang Sudah Mapan

Strategi yang dapat digunakan dalam industri yang sudah mapan  adalah
1.      Membatasi model,bentuk,dan pilihan produk
Pada jenis perusahaan ini, lebih baik berkonsentrasi pada produk yang telah
dikembangkannya, dan telah dipercaya oleh konsumen, sehingga memiliki generasi
konsumen tidak perlu diragukan lagi. Sehingga untuk menciptakan produksi baru kurang
diminati bagi industri yang telah mapan, tetapi mereka lebih senderung mengembangkan
produk mereka, seperti meningkatkan standar mutu.
2.      Fokus pada inovasi rantai nilai
Inovasi rantai nilai ini meliputi penggalian ide, pengembangan ide dan penyebaran
atau penerapan ide. Ide yang dimaksud disini adalah mengembangkan produk yang telah ada
dan dipercaya konsumen.
3.      Fokus pada pengurangan  biaya
Pengurangan biaya atau low-cost-production ini bertujuan untuk efisiensi produksi,
yaitu berorientasi pada laba maksimum dengan biaya pengeluaran yang sedikit.
4.      Tingkatan penjualan
Karena sudah dirasa kurang perlu menciptkan produk baru, maka perusahaan pada
indistri semacam ini juga berfokus pada tingkat penjalannya.
5.      Akuisisi biaya rendah(beli aset-aset pesaing)
Untuk mengurangi persaingan yang ada, maka perusahaan pada industri yang mapan
juga bisa menggunakan strategi akuisisi atau membeli aset-aset pesaing.
6.      Ekspansi di pasar internasional
Berkonsntrasi untuk melakukan perluasan wilayah pangsa pasar hingga ke luar negeri,
baik dengan sistem multinasional ataupun global.
7. Menambah kapabilitas yang lebih fleksibel

D. Strategi Perusahaan Dalam Industri Yang Stagnan Atau Menurun

Strategi yang dapat digunakan dalam industri yang stagnan atau menurun adalah
1. Melakukan  strategi yang fokus pada tercapainya titik pertumbuhan yang terus optimal
2. Menekankan pada strategi diferensiasi,khususnya pada inovasi produk
3. Melakukan efisiensi dengan pengurangan biaya untuk menjadi “low-cost -production”

a.       Analisis dan Segmentasi Pasar

Pada tahap ini, pasarnya jelas ditentukan, seperti kebutuhan dan preferensi pembeli
serta struktur persaingan. Pasar tidak meluas atau menurun secara drastis. Namun , pada
akhirnya penrunan dapat terjadi, kecuali tindakan untuk meningkatkan daur hidup produk
melalui aplikasi inovasi dan pengembangan produk baru dilakukan.
Karena pasar menjadi matang, maka akan terjadi pengurangan daya tarik bagi
perusahaan. Untuk itu lakukanlah sesuatu untuk mengembangkan strategi alternatif seperti :
1.      Melacak lingkungan eksternal untuk peluang baru, yang konsisten dengan keahlian dan
sumber adanya organisasi.
2.      Mengidentifikasi ancaman pesaing yang potensial terhadap teknologi yang ada dalam
memenuhi kebutuhan konsumen.
3.      Mengidentifikasi peluang di dalam segmen khusus produk baru dan yang diperbaiki.

b.      Struktur Industri dan Persaingan

Karakteristik industri yang matang terdiri atas persaingan yang gencar untuk pangsa
pasar, penekanan biaya dan pelayanan, pengurangan arus produk baru, persaingan
internasional, penekanan profit, dan peningkatan kekuatan dalam saluran organisasi yang
menghubungkan pabrik dan pemakai akhir.

c.       Strategi Keunggulan Bersaing

Strategi perusahaan yang bersaing dalam pasar yang matang bersifat menyetabilkan.,
mengubah, dan memanien (memetik hasil) bisnis ini ditujukan untuk mencapai pengurangan
biaya, penentuan sasaran selektif, atau diferensiasi produk.

E. Bentuk-Bentuk Strategi Internasional

Strategi Bisnis secara umum dapat kita telaah melalui marketing mix. Konsep
marketing mix merupakan salah satu konsep dalam pemasaran modern pada saat sekarang
ini. Dimana konsep tersebut adalah salah satu kegiatan pemasaran yang sangat menentukan
keberhasilan perusahaan dalam mengejar maksimum profit.
Dalam hal ini Swastha (1985 : 94) memberikan pengertian marketing mix adalah
empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan yaitu
produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi. Selanjutnya Kotler (1985 : 45-
48) mengemukakan bahwa marketing mix dapat dibagi menjadi 4 P sebagai berikut :
1. Product (Produk)
2. Price  (Harga)
3. Place (Distribusi/tempat)
4. Promotion (Promosi)

1.      Product (produk)
Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan pada suatu pasar guna mendapatkan
perhatian untuk dimiliki, digunakan, dikonsumsi yang dapat memuaskan kebutuhan.
Suatu produk dapat berupa suatu benda, jasa dan keinginan lain-lain untuk
melukiskan sesuatu yang dapat memenuhi keinginan.Untuk itu setiap pengusaha harus
mengetahui perkembangan kebutuhan konsumen melalui penelitian pasar agar dapat
mengetahui dan dapat menyesuaikan diri dalam menciptakan produk.
2.      Price (harga)
Harga merupakan alat untuk mengukur nilai suatu barang, harga bagi produsen
merupakan penentu bagi permintaan pasar dan mempengaruhi posisi pesaing perusahaan
dalam merebut konsumen.
Harga merupakan indicator dari pada barang, dalam menetapkan harga perlu hati-hati
dalam memperhatikan potensi pasar.Oleh sebab itu, menentukan harga perlu diperhatikan
agar harga yang ditetapkan dapat dijangkau oleh konsumen disamping itu dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
3.      Place (distribusi/tempat)
Produk yang telah dihasilkan oleh suatu perusahaan akan lebih berguna bagi
kensumen/pembeli apabila produk tersebut tersedia pada tempat dan saat dimana saja
dibutuhkan.
Dalam pencapain tujuan utama dari pemasaran yakni menyalurkan barang-barang
atau jasa.Secara efisien dari produsen ke konsumen, maka diperlukan adanya kegiatan
penyaluran (distribusi) sebagai mata rantai yang harus dilalui oleh barang-barang dari
produsen ke konsumen pada waktu dan jumlah yang tepat.
Barang yang dihasilkan oleh para produsen biasanya tidak secara langsung mereka
menjualnya kepada konsumen, tetapi biasanya mereka melalui suatu perantara agar produk
yang dihasilkan dapat dengan mudah sampai ke tangan konsumen.
4. Promotion (promosi)
Promosi adalah suatu usaha perusahaan atau individu memberikan informasi dan
mempengaruhi serta menarik konsumen sicara lansung terhadap produk yang dihasilkan.
Promosi adalah cara yang efektif dalam merebut konsumen dipasaran, serta
memperkenalkan barang-barang baru yang diproduksi.
Seiring dengan berkembangnya teknologi, pengembangan bisnis tidak hanya dilakukan
didalam suatu wilayah atau negara saja, tetapi juga telah meluas menjadi bisnis
internasional dan membuat keadaan semakin kompetitif. Keadaaan demikian menuntut
perusahaan yang menjalankan bisnis internasional memutar otak untuk menemukan strategi
yang menempatkan mereka diposisi yang lebih depan dibandingkan yang lain. Strategi disini
dapat dipahami sebagai seperangkat rencana yang ditentukan oleh perusahaan tidak lain agar
perusahaan tersebut dapat mencapai tujuan mereka (Wild, 2008:302). Jika kita amati arti dari
strategi ini, maka satu hal yang tidak boleh terlewatkan adalah adanya tujuan yang jelas,
karena tanpa tujuan yang jelas maka tidak ada arah yang pasti pula kemana rencana-rencana
tersebut diarahkan. Mengingat pentingnya unsur tujuan dalam perumusan strategi, maka
identifikasi tujuan inilah yang menjadi langkah pertama dalam penetapan strategi.
 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Hanafi. 2002. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta

Arman Yoma, 2018, Lingkungan Global,

http://armandjexo.blogspot.com/2018/02/lingkungan-global.html, diakses 1 April 2020

C.R.Wasson. 1978.  Dynamic Competitive Strategi adan Product Life Cycle, Edisi Ketiga
(Austin, Tex : Austin Press,).

Craven, David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat. Jilid 1. Penerbit

Erlangga.Jakarta.

Eko Nugroho. 1994. Peran Sistem Informasi Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing.
KELOLA. No.6/III/Mei 1994.

Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta .

Solihin, Ismail,  2012, Manajemen Strategik,  Bandung, Erlangga

Unknown, 2016, MAKALAH STRATEGI BISNIS (PENGANTAR BISNIS),

https://kumpulan-materi-kuliahku.blogspot.com/2016/07/makalah-strategi-bisnis-pengantar-
bisnis.html, diakses 1 April 2020