12 Strategi Bisnis Internasional

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah Anda telah membaca bab ini, Anda harus
dapat:.LO1 Jelaskan konsep strategi
LO2 Memahami bagaimana perusahaan dapat keuntungan dengan memperluas
secara globallokal.
LO3 Memahami bagaimana tekanan untuk pengurangan biaya dan tekanan
untuk tanggap  pengaruh
pilihan strategis.
LO4 Jadilah akrab dengan strategi yang berbeda untuk bersaing secara global
dan pro dan kontra.
LO5 Jelaskan pro dan kontra dari menggunakan aliansi strategis untuk
mendukung strategi global.
Berkembang strategiIBM
CEOIBM, Sam Palmisano, suka berbicara tentang evolusi strategi global di
salah satudi
perusahaan komputer terbesardunia.Menurut Palmisano, ketika IBM pertama
mulai memperluas internasional, itu
melakukannya dalam pola klasik "internasional" dari banyak perusahaan,
melakukan sebagian besar kegiatannya di rumah
dan menjual produk-produknya secara internasional melalui kantor-kantor
penjualan di luar negeri. Pada saat Palmisano bergabung IBM
pada tahun 1972, namun, itu sudah pindah dari model ini, dan saat itu
"multinasional"
perusahaanklasik,dengan mini-IBM di pasar nasional utama di seluruh dunia.
Struktur ini masuk akal bagi
IBM pada 1970-an, mengingat bahwa banyak pasar masih tersegmentasi dari
satu sama lain dengan hambatan tinggi untuk lintas batas
perdagangan, dan mengingat bahwa perbedaan nasional dalam praktik bisnis
sering diperlukanyang
lokalisasicukup.
Dalam beberapa dekade terakhir, bagaimanapun, IBM telah bergerak jauh dari
model ini dan menuju satu yang
Palmisano mencirikan sebagai "perusahaan yang terintegrasi secara global."
dalam kata-katanya: "Kami menemukan kerja dan
operasi di mana saja di dunia berdasarkan ekonomi, keahlian, dan lingkungan
bisnis yang tepat.
Kamimengintegrasikan operasi-operasi horizontal dan global. Kami digunakan
untuk memiliki rantai pasokan yang terpisah diyang
pasarberbeda. Sekarang kita memiliki satu rantai pasokan, satu global. R & D
kami telah global selama
bertahun-tahun,dengan pengembangan penelitian dan perangkat lunak yang
dilakukan di laboratorium di seluruh dunia. Tapi dalamkami,
bisnis jasa profesional  di mana kita digunakan untuk berpikir tentang kami
manusia modal kami  hal
orang-dalamnegara, dan wilayah, dan unit bisnis, kita sekarang mengelola dan
menggunakan mereka sebagai salah satu aset global.
"Jadihari ini IBM menempatkan semikonduktor R & D dan operasi manufaktur
di New York
dan Vermont, pusat pengadaan global di Cina. Jasa pengiriman global di India,
sementara
banyaklayanan yang mendukung situs Web eksternal dan internal IBM berada
di tempat-tempat seperti Irlandia dan Brasil.
Orang-orangdi masing-masing pusat ini tidak terfokus pada pasar nasional
mereka;mereka memimpinterpadu
.operasi global
pergeseran strategis ini merupakan tanggapan terhadap tiga hal: globalisasi
ekonomi dunia,  global
sifatbanyak pelanggan IBM, yang sendiri bergeser ke strategi integrasi global,
dan munculnya persaingan sengit dari perusahaan di pasar negara berkembang
seperti China dan Indiacontoh.;
Ambil India sebagai  pada 1990-an trio perusahaan outsourcing India, Tata
Consulting Services,
Infosys, dan Wipro, mulai mengambil berbagi jauh dari IBM dilayanan
teknologi informasi
bisnisinti.Indian menikmati keuntungan berdasarkan pasokan besar
berpendidikan tinggi tapi relatif
rekayasa murah dan bakat manajerial. IBM merasa bahwa untuk bersaing, itu
harus mengadopsi  murah
modelyang dirintis di India. Jadi pada tahun 2004, ia membeli Daksh, sebuah
perusahaan India yang merupakan versi lebih kecil dari
tiga besar perusahaan jasa teknologi informasi India. IBM telah banyak
berinvestasi di unit di India,
bangunan itu menjadi bisnis global besar dengan pangsa pasar terkemuka yang
kini bersaing secara efektif biaya
dan kualitas terhadap saingan India-nya. Sementara Palmisano mencatat bahwa
motivasi asli untuk berkembang di
India adalah untuk mendapatkan akses ke tenaga kerja murah, sekarang ia
berpendapat bahwa dasar keterampilan di India adalah sama pentingnya,
jika tidak lebih. IBM dapat menemukan pasokan besar orang yang sangat
terampil di India yang dapat stafglobal
operasi layanandan bergerak mulus di seluruh dunia. Tidak ada salahnya bahwa
kebanyakan orang India memilikiyang baik
perintahdari bahasa Inggris, yang telah menjadi bahasa de facto dari bisnis di
sebagian besar
dunia.
Ke depan, Palmisano menekankan bahwa IBM masih cukup awal dalam
perjalanan untuk menjadi sepenuhnya
perusahaan global yang terintegrasi. The thrust big going depan pasti akan di
pengembangan modal manusia dari
perusahaan-membantu untuk menghasilkan manajer dan insinyur yang see diri
sebagai profesional global, dan
warga global, yang mampu untuk bergerak dengan mudah around dunia, dan
melakukan bisnis secara efektif di a wide
berbagai konteks nasional.1
Pendahuluan
kami perhatian utama sejauh dalam buku ini telah dengan aspek lingkungan
yang lebih besar di mana
bisnis internasional bersaing. Seperti yang telah kita dijelaskan dalam bab-bab
sebelumnya, lingkungan ini sudah
termasuk lembaga yang berbeda politik, ekonomi, dan budaya yang ditemukan
di negara-negara, perdaganganinternasional,
dan investasi kerangka kerja  dan sistem moneter internasional. Sekarang
bergeser fokus kami dari
lingkungan ke perusahaan itu sendiri dan, khususnya, untuk manajer tindakan
dapat dilakukan untuk bersaing lebih
efektif sebagai bisnis internasional. Dalam bab ini, kita melihat bagaimana
perusahaan dapat meningkatkanmereka
keuntungandengan memperluas operasi mereka di pasar luar negeri. Kami
membahas strategi yang berbeda bahwa
perusahaan mengejar ketika bersaing secara internasional. Kami
mempertimbangkan pro dan kontra dari strategi ini. Kami
membahas berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan perusahaan strategi.
Kami juga melihat mengapa perusahaan sering masuk
ke dalam aliansi strategis dengan pesaing global mereka, dan kami
mendiskusikan manfaat, biaya, dan risiko dari
aliansi strategis.
IBM, diprofilkan dalam kasus pembukaan, memberi kita preview beberapa
masalah yang kita akan mengeksplorasi diini.
bab  Seperti banyak perusahaan lainnya, operasi internasional IBM ini telah
berevolusi selama bertahun-tahun. Ini
dimulai sebagai sebuah organisasi AS yang berpusat yang melakukan sebagian
besar kegiatan penciptaan valuasinya di rumah
dan menjual produknya di pasar nasional yang berbeda melalui kantor-kantor
penjualan lokal. Pada tahun 1970-an itu telah bergerak
menuju model multinasional, dengan versi mini IBM di pasar utama di seluruh
dunia. Strategi ini
memungkinkan perusahaan untuk mengkonfigurasi operasinya ke kondisi bisnis
lokal. Dengan tahun 2000-an, bagaimanapun,
IBM telah beralih ke apa yang CEO panggilan strategi integrasi global, lokasi
bisnis diyang
pasar nasionalberbeda,tergantung pada pemeriksaan biaya relatif faktor, dan
kemudian melayani  global
pasardari pasar tersebut. Dengan demikian global bisnis jasa profesional, yang
telah menjadiutama
pendorong pertumbuhandi IBM sejak pertengahan 1990-an, kini kehabisan
India. Sebagaimana akan kita lihat dalam bab ini, banyak
perusahaan lainnya telah mengikuti jalur evolusi yang sama. Memang, salah
satu isu strategis utama yang dihadapi banyak
perusahaan multinasional saat ini adalah bagaimana cara terbaik untuk
mengkonfigurasi dan mengelola perusahaan yang terintegrasi secara global.
Strategi dan Badan
Sebelumkita membahas strategi yang manajer di perusahaan multinasional bisa
mengejar, kita perlu
meninjau beberapa prinsip dasar strategi.Sebuah perusahaan Strategi dapat
didefinisikan sebagai tindakan yang manajer
ambil untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagi kebanyakan perusahaan, tujuan
unggul adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan
bagi pemiliknya, pemegang saham (tunduk pada kendala yang sangat penting
yang nilai memaksimalkan dikejar
dalam hukum, etika, dan tanggung jawab sosial dengan cara-lihat Bab 5 untuk
rincian) . Untuk memaksimalkan nilai
perusahaan, manajer harus mengejar strategi yang meningkatkan profitabilitas
perusahaan dan laju
pertumbuhan laba dari waktu ke waktu (lihat Gambar12.1). Profitabilitas dapat
diukur dalam beberapa cara, tapi untuk
konsistensi, kita akan mendefinisikan sebagai tingkat pengembalian bahwa
perusahaan membuat modal yang diinvestasikan nya (ROIC),
yang dihitung dengan membagi laba bersih perusahaan dengan modal
diinvestasikan.2pertumbuhanlaba diukur
dengan persentase kenaikan laba bersih dari waktu ke waktu. Secara umum,
profitabilitas yang lebih tinggi dan  yang lebih tinggi
tingkatdari pertumbuhan laba akan meningkatkan nilai suatu perusahaan dan
dengan demikian kembali mengumpulkan oleh pemiliknya,
para pemegang saham.3
GAMBAR 12.1 Penentu Enterprise Nilai
Manajer dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengejar strategi
yang biaya yang lebih rendah atau dengan
mengejar strategi yang menambah nilai produk perusahaan, yang
memungkinkan perusahaan untuk menaikkan harga. Manajer
dapat meningkatkan tingkat di mana laba perusahaan tumbuh dari waktu ke
waktu dengan mengejar strategi untuk menjual lebih banyak
produk di pasar yang sudah ada atau dengan mengejar strategi untuk memasuki
pasar baru. Seperti yang akan kita lihat, memperluas
internasional dapat membantu manajer meningkatkan profitabilitas perusahaan
dan meningkatkan laju pertumbuhan laba darike
waktuwaktu.
Penciptaan nilai
Cara untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan adalah untuk menciptakan
nilai lebih. Jumlah nilai perusahaan yang
menciptakan diukur oleh perbedaan antara biaya produksinya dan nilai yang
konsumen
merasa dalam produk-produknya. Secara umum, pelanggan nilai lebih
menempatkan pada produk suatu perusahaan, semakin tinggi
harga perusahaan dapat biaya untuk produk mereka. Namun, harga sebuah
perusahaan biaya untuk barang atau jasa
biasanyakurang dari nilai ditempatkan pada yang baik atau layanan oleh
pelanggan. Hal ini karena pelanggan
menangkap beberapa nilai yang dalam bentuk apa yang disebut ekonom surplus
konsumen.4 Pelanggan
dapatmelakukan ini karena perusahaan bersaing dengan perusahaan lain untuk
bisnis pelanggan, sehingga perusahaan harus
menetapkan harga yang lebih rendah dari itu bisa olah itu adalah pemasok
monopoli. Selain itu, biasanya tidak mungkin untuk
segmen pasar sedemikian rupa bahwa perusahaan dapat mengisi setiap
pelanggan dengan harga yang mencerminkanyang
penilaianindividu dari nilai produk, yang ekonom sebut sebagaireservasi
hargapelanggan.Untuk alasan ini, harga yang dikenakan cenderung kurang dari
nilai banyak pelanggan tempatkan pada
produk.
Gambar 12.2 mengilustrasikan konsep-konsep ini. Nilai produk untuk rata-rata
konsumenadalah V;  rata-rata
hargabahwa perusahaan dapat mengisi konsumen untuk produk yang diberikan
tekanan kompetitif dan kemampuannya untuk
segmen pasar adalah P; dan unit rata-rata biaya produksi produk yang C (C
terdiri dari semuayang
biayaterkait,termasuk biaya modal perusahaan). Laba perusahaan per unit dijual
(π) adalah sama dengan P - C, sedangkan
surplus konsumen per unit sama dengan V - P (cara lain untuk berpikir dari
surplus konsumen adalah sebagai
"nilaiuntuk uang"; semakin besar konsumen surplus, semakin besar nilai untuk
uang konsumen mendapatkan).
perusahaan memperoleh laba selama P lebih besar dari C, dan keuntungan akan
lebih besar yang lebih rendah C
relatif terhadap P. perbedaan antara V dan P adalah di bagian ditentukan oleh
intensitaskompetitif
tekanan  di pasar; semakin rendah intensitas tekanan kompetitif, semakin tinggi
harga yang dikenakan
relatif terhadap V. 5 Secara umum, semakin tinggi laba perusahaan per unit
dijual, semakin besar profitabilitas akan,
semua sederajat.
GAMBAR 12.2 Penciptaan Nilai
perusahaan Nilaipenciptaan diukur oleh perbedaan antara V dan C (V - C);
perusahaan menciptakan
nilai dengan mengubah input yang harganya C menjadi produk yang konsumen
menempatkan nilai V. Sebuah perusahaan
dapat menciptakan nilai lebih (V - C) baik dengan menurunkan biaya produksi,
C, atau dengan membuat produk lebih
menarik melalui superior desain, styling, fungsi, fitur, layanan keandalan, purna
jual, dan
sejenisnya, sehingga konsumen menempatkan nilai yang lebih besar di atasnya
(V meningkat) dan, akibatnya, bersedia membayar  yang
hargalebih tinggi (P meningkat). Diskusi ini menunjukkan bahwa perusahaan
memiliki keuntungan yang tinggi ketika menciptakanlebih
nilaibagi pelanggan dan melakukannya dengan biaya lebihrendah.Kami
mengacu pada strategi yang berfokus terutama pada
menurunkan biaya produksi sebagai strategimurah.Kami mengacu pada strategi
yang berfokus terutama pada
peningkatan daya tarik produk sebagai strategidiferensiasi.6
Michael Porter berpendapat bahwa biaya rendah dan diferensiasi adalah dua
strategi dasar untuk menciptakan nilai
dan mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu industri. 7 Menurut Porter ,
profitabilitas superior pergi ke
perusahaan-perusahaan yang dapat menciptakan nilai superior, dan cara untuk
menciptakan nilai unggul untuk menurunkan
struktur biayausaha dan / atau membedakan produk dalam beberapa cara
sehingga konsumen nilai lebih dan
siap untuk membayar harga premium. Nilai unggul penciptaan relatif terhadap
saingan tidak selalu
memerlukan perusahaan untuk memiliki struktur biaya terendah di industri, atau
untuk membuat produk yang paling berharga
dimata konsumen. Namun, hal ini memerlukan bahwa kesenjangan antara nilai
(V) dan biaya produksi (C) lebih
besar dari kesenjangan pesaing mencapai.

STRATEGIS POSITIONING
Porter mencatat bahwa penting bagi perusahaan untuk menjadi eksplisit tentang
pilihannya penekanan strategis dengan
hal untuk menghargai ciptaan (diferensiasi) dan biaya rendah, dan untuk
mengkonfigurasi operasi internal untuk mendukung
bahwa penekanan strategis.8Gambar 12.3 mengilustrasikan maksudnya. Kurva
cembung pada Gambar 12.3 adalah apa
ekonom sebut sebagai perbatasanefisiensi.Efisiensi frontier menunjukkan
semua posisi yang berbeda
bahwa perusahaan dapat mengadopsi berkaitan dengan menambahkan nilai pada
produk (V) dan biaya rendah (C), dengan asumsi bahwainternal
operasi  dikonfigurasi efisien untuk mendukung posisi tertentu (perhatikan
bahwa horisontal sumbu
pada Gambar 12.3 adalah sebaliknya skala yang bergerak sepanjang sumbu ke
kanan berarti biaya yang lebih rendah). Efisiensi
frontier memiliki bentuk cembung karena semakin berkurang. Semakin
berkurang berarti bahwa ketika suatu perusahaan
sudah memiliki nilai yang signifikan dibangun ke penawaran produk,
meningkatkan nilai dengan jumlah yang relatif kecil
membutuhkan biaya tambahan yang signifikan. Kebalikannya juga memegang,
ketika sebuah perusahaan sudah memilikimurah,
struktur  itu menyerah banyak nilai dalam menawarkan produknya untuk
mendapatkan pengurangan biaya tambahan.
GAMBAR 12.3 Penghargaan Strategis di International Hotel Industri
Tiga perusahaan hotel dengan dunia kehadiran yang melayani wisatawan
internasional diplot pada Gambar12.3,
Four Seasons, Marriott International, dan Starwood (Starwood memiliki
Sheraton dan Westin rantai).
Four Seasons memposisikan diri sebagai rantai mewah dan menekankan nilai
penawaran  yang
produk,mendorong biaya operasinya. Marriott dan Starwood diposisikan lebih
di tengah-tengah pasar.
Kedua menekankan nilai cukup untuk menarik pelancong bisnis internasional,
tetapi mereka tidak rantai mewah
seperti Four Seasons. Pada Gambar12.3,Four Seasons dan Marriott ditunjukkan
untuk berada di perbatasan efisiensi,
menunjukkan bahwa operasi internal mereka baik dikonfigurasi untuk strategi
mereka dan berjalan efisien. Starwood
di dalam perbatasan, yang menunjukkan bahwa operasinya tidak berjalan
seefisien mereka mungkin, dan bahwa
biaya yang terlalu tinggi. Ini berarti bahwa Starwood kurang menguntungkan
dibandingkan Four Seasons dan Marriott
danmanajernya harus mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Porter menekankan bahwa sangat penting bagi manajemen untuk memutuskan
di mana perusahaan ingin
diposisikanberkaitan dengan nilai (V) dan biaya (C), untuk mengkonfigurasi
operasi sesuai, dan untuk mengelola secara
efisien untuk memastikan perusahaan ini beroperasi di perbatasan efisiensi.
Namun, tidak semua posisi di
perbatasan efisiensi yang layak. Dalam industri hotel internasional, misalnya,
mungkin tidak ada cukup
permintaan untuk mendukung rantai yang menekankan biaya yang sangat
rendah dan strip semua nilai dari  produk
penawaran(lihat Gambar12.3).Wisatawan internasional relatif makmur dan
mengharapkan tingkat kenyamanan
.(value) ketika mereka melakukan perjalanan jauh dari rumah
A ajaran sentral dari paradigma strategi dasar adalah bahwa untuk
memaksimalkan keuntungan, suatu perusahaan harus melakukan tiga
hal:(a)memilih posisi di perbatasan efisiensi yang layak dalam arti bahwa ada
cukup permintaan
untuk mendukung pilihan itu;(B)mengkonfigurasi operasi internal, seperti
manufaktur, pemasaran, logistik,
sistem informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya, sehingga mereka
mendukung posisi itu; dan(c)memastikan bahwa
perusahaan memiliki struktur organisasi yang tepat di tempat untuk
mengeksekusi strategi. Strategi, operasi,
danorganisasi perusahaan semua harus konsisten satu sama lain jika ingin
mencapai keunggulan kompetitif
dan mengumpulkan keuntungan superior. Dengan operasi kami berarti berbeda
kegiatan penciptaan nilai perusahaan
menyanggupi,yang kami akan meninjau berikutnya
OPERASI:.PERUSAHAAN SEBAGAI RANTAI NILAI
Operasi dari suatu perusahaan dapat dianggap sebagai rantai nilai terdiri dari
serangkaian nilai yang berbeda
kegiatanpenciptaantermasuk produksi, pemasaran dan penjualan, manajemen
material, R & D,manusia,
sumber daya  sistem informasi, dan infrastruktur perusahaan. Kita dapat
mengkategorikanpenciptaan nilai
kegiatantersebut,atau operasi, kegiatan dan aktivitas pendukung utama (lihat
Gambar12.4).9 Seperti disebutkan di atas,
jika suatu perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi secara
efisien, dan posisi dirinya di perbatasan efisiensi  ditunjukkan pada
yangGambar12.3,itu harus mengelola kegiatan ini secara efektif dan dengan
cara yang konsisten dengan strategiSD.;
GAMBAR 12.4Rantai Nilai
Aktivitas SD
harus dilakukan dengan desain, pembuatan, dan pengiriman produk kegiatan
pemasaran; dan
dukungan dan layanan purna jual. Berikut praktek normal, dalam rantai nilai
diilustrasikan pada Gambar12.4,
kegiatan utama dibagi menjadi empat  Penelitian dan pengembangan, produksi,
pemasaran
fungsi:.dan penjualan, dan layanan pelanggan
Penelitian dan pengembangan (R & D) yang berkaitan dengan desain produk
dan proses produksi.
Meskipun kita berpikir tentang R & D sebagai dikaitkan dengan desain produk
fisik danproduksi
prosesdi perusahaan manufaktur, banyak perusahaan jasa juga melakukan R &
D. Misalnya,
bank bersaing satu sama lain dengan mengembangkan produk-produk keuangan
baru dan cara-cara baru memberikanmereka
produkkepada pelanggan. Online banking dan debit pintar kartu adalah dua
contoh dari pengembangan produk
diindustri perbankan. Contoh awal dari inovasi dalam industri perbankan
termasuk  tunai
anjunganmandiri,kartu kredit, dan kartu debit. Melalui desain produk unggulan,
R & D dapat meningkatkan
fungsi produk, yang membuat mereka lebih menarik bagi konsumen (menaikkan
V). Atau, R & D
dapat mengakibatkan proses produksi lebih efisien, sehingga memotong biaya
produksi (menurunkan C). Either
way, fungsi R & D dapat menciptakan nilai.
Produksi prihatin dengan penciptaan barang atau jasa. Untuk produk-produk
fisik, ketika kita berbicara
tentang produksi kita umumnya berarti manufaktur. Dengan demikian, kita bisa
bicara tentang produksi
mobil.Untuk layanan seperti perbankan atau perawatan kesehatan, "produksi"
biasanya terjadi ketika layanan
ini disampaikan kepada pelanggan (misalnya, ketika bank berasal pinjaman
untuk pelanggan itu terlibat dalam
"produksi" dari pinjaman). Untuk pengecer seperti Wal-Mart, "produksi"
berkaitan dengan memilih
barangdagangan, stok toko, dan menelepon penjualan di kasir. Untuk MTV,
produksi
berkaitandengan penciptaan, pemrograman dan penyiaran konten, seperti video
musik dantematik.
pertunjukan  Kegiatan produksi suatu perusahaan menciptakan nilai dengan
melakukan kegiatan secara efisien sehinggalebih rendah
biaya yangmenghasilkan (lebih rendah C) dan / atau dengan melakukan mereka
sedemikian rupa sehingga produk berkualitas tinggi diproduksi
(yang menghasilkan V lebih tinggi).
Pemasaran dan fungsi penjualan dari suatu perusahaan dapat membantu untuk
menciptakan nilai dalam beberapa cara. Melalui brand
positioning dan iklan, fungsi pemasaran dapat meningkatkan nilai (V) bahwa
konsumen melihat pada
produk perusahaan. Jika ini menciptakan kesan yang baik dari produk
perusahaan dalam benak konsumen,
mereka meningkatkan harga yang dapat dikenakan untuk produk perusahaan.
Misalnya, Ford diproduksi  highvalue
versinya Ford Expedition SUV. Dijual sebagai Lincoln Navigator dan harga
sekitar $ 10.000
lebih tinggi, Navigator memiliki tubuh yang sama, mesin, sasis, dan desain
sebagai Ekspedisi, tetapi melaluiterampil
iklandan pemasaran, didukung oleh beberapa fitur yang cukup kecil perubahan
(misalnya, aksesori dan
penambahan dari Lincoln gaya mesin grille dan papan nama), Ford dipupuk
persepsi bahwa
Navigator adalah "SUV mewah." strategi pemasaran ini telah meningkatkan
nilai yang dirasakan (V) dari
Navigator relatif Expedition, dan memungkinkan Ford untuk mengisi harga
yang lebih tinggi (P) untuk mobil.
Pemasaran dan penjualan juga dapat menciptakan nilai dengan menemukan
kebutuhan konsumen dan berkomunikasi mereka
kembali ke fungsi R & D perusahaan, yang kemudian dapat merancang produk
yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan mereka.
misalnya, alokasi penelitian anggaran di Pfizer, perusahaan farmasi terbesar di
dunia,
ditentukanoleh penilaian fungsi pemasaran dari potensi ukuran pasar yang
terkait dengan memecahkan
kebutuhan medis yang belum terpenuhi. Dengan demikian, Pfizer saat ini
mengarahkan uang yang signifikan untuk upaya R & D  bertujuan untuk
yangmencari pengobatan untuk penyakit Alzheimer, terutama karena pemasaran
telah mengidentifikasi pengobatan
Alzheimer sebagai kebutuhan medis yang belum terpenuhi besar di negara-
negara di seluruh dunia di mana penduduk adalah penuaan.
Persepsi adalah segalanya! Meskipun Ford Expedition (kiri) dan Lincoln
Navigator (kanan)
berbagi banyak atribut yang sama, seperti bodi dan mesin, pelanggan bersedia
membayar sekitar
$ 10.000 untuk Navigator "ekstra kecil."
Peran perusahaan itu kegiatan layanan untuk memberikan layanan purna jual
dan dukungan. Fungsi ini
dapat membuat persepsi nilai unggul (V) di benak konsumen dengan
memecahkan masalah pelanggan
dan mendukung pelanggan setelah mereka membeli produk. Caterpillar,
produsen yang berbasis di AS
peralatan berat berat, bisa mendapatkan suku cadang untuk setiap titik di dunia
dalam waktu 24 jam, sehingga
meminimalkan jumlah downtime pelanggan harus menderita jikaperalatan
Caterpillar
kerusakanmereka.Ini adalah kemampuan yang sangat berharga dalam industri di
mana downtime sangat mahal.
Hal ini membantu untuk meningkatkan nilai bahwa pelanggan kaitkan dengan
produk Caterpillar dan dengan demikian harga
yang Caterpillar dapat mengisi.
Dukungan Kegiatan
Kegiatan dukungan dari rantai nilai memberikan masukan yang memungkinkan
kegiatan utama terjadi (lihat
Gambar12.4).Dalam hal mencapai keunggulan kompetitif, kegiatan dukungan
bisa sama pentingnya, jika
tidak lebih penting daripada, kegiatan "utama" dari perusahaan.
Mempertimbangkan sistem-informasi
sistem elektronik untuk mengelola persediaan, pelacakan penjualan, produk
harga, menjual produk, berurusan dengan
pertanyaan layanan pelanggan, dan sebagainya. Sistem informasi, ketika
digabungkan dengankomunikasi
fiturinternet, dapat mengubah efisiensi dan efektivitas dengan mana perusahaan
mengelolayang
kegiatan penciptaan nilailainnya.Dell Computer, misalnya, telah menggunakan
sistem informasi untuk mencapai
keunggulankompetitif atas pesaing. Ketika pelanggan melakukan pemesanan
untuk produk Dell atasperusahaan,
situs Web  informasi yang segera dikirim, melalui internet, kepada pemasok,
yang kemudian mengkonfigurasi
jadwal produksi mereka untuk memproduksi dan kapal produk yang sehingga
tiba di pabrik perakitan yang tepat pada
waktu yang tepat. Sistem ini telah mengurangi jumlah persediaan yang Dell
memegang di pabrik-pabrik untuk  bawah
didua hari, yang merupakan sumber utama penghematan biaya.
Fungsi logistik mengontrol transmisi bahan fisik melalui rantai nilai, dari
pengadaan melalui produksi dan ke dalam distribusi. Efisiensi dengan ini
dilakukandapat
secara signifikanmengurangi biaya (lebih rendah C), sehingga menciptakan nilai
lebih. Kombinasi dari sistem logistik
dan sistem informasi merupakan sumber yang sangat ampuh penghematan biaya
di banyak perusahaan, seperti Dell,
di mana sistem informasi memberitahu Dell secara real-time di mana di logistik
global bagian jaringan yang,
ketika mereka akan tiba pada pabrik perakitan, ands sehingga bagaimana
produksi harus dijadwalkan.
fungsi sumber daya manusia dapat membantu menciptakan nilai lebih dalam
beberapa cara. Ini memastikan bahwa
perusahaan memiliki campuran yang tepat dari orang-orang terampil untuk
melakukan kegiatan penciptaan nilai yang efektif. manusia
Fungsisumber dayajuga memastikan bahwa orang yang cukup terlatih,
termotivasi, dan kompensasi untuk melakukan
penciptaan nilai tugas-tugas mereka. Dalam sebuah perusahaan multinasional,
salah satu hal sumber daya manusia dapat lakukan untuk meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan adalah untuk mengambil keuntungan dari
jangkauan transnasional untuk mengidentifikasi, merekrut, dan
mengembangkan kader manajer terampil, terlepas dari kebangsaan mereka,
yang dapat dipersiapkan untuk mengambil
posisi manajemen senior. Mereka dapat menemukan yang terbaik, di mana pun
mereka berada di dunia. Memang,
jajaranmanajemen senior dari berbagai perusahaan multinasional menjadi
semakin beragam, sebagai manajer
dariberbagai latar belakang nasional telah naik ke posisi kepemimpinan senior.
Jepang Sony, misalnya,
sekarang dipimpin bukan oleh nasional Jepang, tapi oleh Howard Stringer,
seorang georgejetson.
Kegiatan dukungan akhir adalah infrastruktur perusahaan, atau konteks di mana
semuanilai lainnya
kegiatan penciptaanterjadi. Infrastruktur meliputi struktur organisasi, sistem
kontrol, dan
budaya perusahaan. Karena manajemen puncak dapat menggunakan pengaruh
yang cukup besar dalam membentuk aspek dari suatu
perusahaan, manajemen puncak juga harus dilihat sebagai bagian dari
infrastruktur perusahaan. Melaluikuat,
kepemimpinan yang  manajemen puncak secara sadar dapat membentuk
infrastruktur perusahaan dan oleh karena itu
kinerjasemua kegiatan penciptaan nilai.
Ekspansi Global, Profitabilitas, dan Profit Pertumbuhan
Memperluas global memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas dan laju pertumbuhan laba dengan cara tidak
tersedia untuk perusahaan domestik murni.10 perusahaan yang beroperasi secara
internasional dapat
1. Memperluas pasar untuk penawaran produk domestik mereka dengan menjual
produk mereka diinternasional.
pasar
2. Sadarilah ekonomi lokasi dengan mendispersikan kegiatan penciptaan nilai
individu untuk lokasi-lokasi
di seluruh dunia di mana mereka dapat dilakukan secara efisien dan efektif.
3. Mewujudkan ekonomi biaya yang lebih besar dari efek pengalaman dengan
melayani pasar global yang diperluas
dari lokasi pusat, sehingga mengurangi biaya penciptaan nilai.
4. Klik pengembalian yang lebih besar dengan memanfaatkan keterampilan
yang berharga dikembangkan di luar negeri operasi dan
mentransfernya ke entitas lain dalam jaringan global perusahaan operasi.
Seperti yang akan kita lihat, bagaimanapun, kemampuan perusahaan untuk
meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan mengejar
strategi ini dibatasi oleh kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produk,
strategi pemasaran, dan
strategi bisnis untuk berbeda kondisi nasional; yaitu, oleh keharusan
lokalisasiPASAR:.
MEMPERLUAS  Memanfaatkan PRODUK dan kompetensi
Sebuah perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhannya dengan
mengambil barang atau jasa yang dikembangkan di rumah  menjualnya
dansecara internasional. Hampir semua perusahaan multinasional mulai
melakukan hal ini. Seperti yang kita lihat dalam kasus Pembukaan,
IBM mengikuti proses ini. Demikian pula, Procter and Gamble dikembangkan
sebagian besar produknya laris
seperti Pampers popok sekali pakai dan sabun Gading di Amerika Serikat dan
kemudian kemudian menjual mereka
di seluruh dunia. Demikian juga, meskipun Microsoft mengembangkan
perangkat lunak di Amerika Serikat, dari
hari-hariawal perusahaan selalu berfokus pada penjualan perangkat lunak yang
di pasar internasional.
Perusahaan mobil seperti Volkswagen dan Toyota juga tumbuh dengan
mengembangkan produk di rumah dan
kemudian menjual mereka di pasar internasional . Pengembalian dari strategi
semacam ini cenderung lebih besar jika
pesaing adat di negara-negara perusahaan memasuki produk sebanding
kurangnya. Dengan demikian, Toyota telah
meningkatkan keuntungannya dengan memasukkan pasar mobil besar Amerika
Utara dan Eropa,
menawarkanproduk yang berbeda dari yang ditawarkan oleh rival lokal (Ford
dan GM) karenaunggul
kualitasdan kehandalan.
Keberhasilan banyak perusahaan multinasional yang memperluas cara ini
didasarkan tidak hanya pada
barang atau jasa yang mereka jual di negara-negara asing, tetapi juga pada
kompetensi inti yang mendasari
pengembangan,produksi, dan pemasaran barang-barang atau jasa.  jangka
Kompetensiinti mengacu pada
keterampilan dalam perusahaan yang pesaing tidak dapat dengan mudah
mencocokkan atau meniru.11 Keterampilan ini mungkin ada dalam setiap
perusahaan,
kegiatanproduksi penciptaan nilai  pemasaran, R & D, sumber daya manusia,
logistik,umum,
manajemen  dan sebagainya. Keterampilan tersebut biasanya dinyatakan dalam
penawaran produk yang perusahaan lain menemukan
sulit untuk mencocokkan atau meniru. Kompetensi inti adalah batuan dasar
keunggulan kompetitif perusahaan. Mereka
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya penciptaan nilai dan / atau
untuk menciptakan nilai yang dirasakan dalam sedemikian rupa sehingga
harga premium adalah mungkin. Misalnya, Toyota memiliki kompetensi inti
dalam produksi mobil.  ini
Haldapat menghasilkan berkualitas tinggi, mobil yang dirancang dengan baik
dengan biaya yang disampaikan lebih rendah daripada perusahaan lain di
dunia.Kompetensi yang memungkinkan Toyota untuk melakukan hal ini
tampaknya berada terutama dalam produksiperusahaan.
dan logistik fungsi12 McDonald memiliki kompetensi inti dalam mengelola
operasi makanan cepat saji
(tampaknyamenjadi salah satu perusahaan paling terampil di dunia dalam
industri ini) ; Procter & Gamble memiliki kompetensi inti
dalam mengembangkan dan produk nama pemasaran merek konsumen (itu
adalah salah satu perusahaan yang paling terampil di
dunia dalam bisnis ini); Starbucks memiliki kompetensi inti dalam pengelolaan
gerai ritel menjualtinggi
volume  baru diseduh minuman berbasis kopi.
Sejak kompetensi inti secara definisi sumber keunggulan kompetitif perusahaan,
sukses
ekspansiglobaldengan perusahaan manufaktur seperti Toyota dan P & G
didasarkan tidak hanya pada memanfaatkan
produk dan menjual mereka di pasar luar negeri, tetapi juga pada transfer
kompetensi inti untukluar negeri
pasardi mana pesaing adat kekurangan mereka. Hal yang sama dapat dikatakan
perusahaan yang bergerak di
sektorjasa ekonomi, seperti lembaga keuangan, pengecer, rantai restoran, dan
hotel.
Memperluas pasar untuk layanan mereka sering berarti mereplikasi model bisnis
mereka di negara-negara asing
(meskipun dengan beberapa perubahan account untuk perbedaan lokal, yang
akan kita bahas lebih detail segera).
Starbucks, misalnya, telah berkembang pesat di luar Amerika Serikat dengan
mengambil model bisnis dasar
itu dikembangkan di rumah dan menggunakan itu sebagai cetak biru untuk
membangun operasi internasional. Demikian pula,
McDonald terkenal untuk strategi ekspansi internasional, yang telah diambil
perusahaan menjadi lebih
dari 120 negara yang secara kolektif menghasilkan lebih dari setengah dari
pendapatan perusahaan.

EKONOMIS LOKASI
Kita tahu dari bab-bab sebelumnya bahwa negara-negara berbeda di sepanjang
berbagai dimensi, termasuk
ekonomi, politik, hukum, dan budaya, dan bahwa perbedaan ini dapat baik
menaikkan atau menurunkan biaya dalam
melakukan bisnis di suatu negara. Teori perdagangan internasional juga
mengajarkan kita bahwa karena perbedaan
biaya faktor, negara-negara tertentu memiliki keunggulan komparatif dalam
produksi produk tertentu. Jepang
mungkin unggul dalam produksi mobil dan elektronik konsumen; Amerika
Serikat  produksi
dalamperangkat lunak komputer, obat-obatan, produk bioteknologi, dan jasa
keuangan; Swiss
dalamproduksi instrumen presisi dan obat-obatan; Korea Selatan dalam
produksi
semikonduktor; Cina dalam produksi pakaian; dan India dalam
produksiteknologi
jasainformasi.13
Untuk sebuah perusahaan yang berusaha untuk bertahan hidup di pasar global
yang kompetitif, ini menyiratkan bahwa hambatan perdagangan dan
biaya transportasi memungkinkan, perusahaan akan mendapatkan keuntungan
dengan mendasarkan setiap kegiatan penciptaan nilai itu melakukan di
lokasi itu di mana ekonomi, politik, dan budaya kondisi, termasuk biaya relatif
faktor, yang paling
kondusif untuk kinerja kegiatan itu. Dengan demikian, jika desainer terbaik
untuk produk tinggal di Perancis,
perusahaanharus mendasarkan operasi desain di Perancis. Jika angkatan kerja
yang paling produktif untukperakitan
operasi  di Meksiko, operasi perakitan harus didasarkan di Meksiko. Jika
pemasar terbaik adalah di
Amerika Serikat, strategi pemasaran harus dirumuskan di Amerika Serikat. Ini
adalah logika IBM digunakan
ketika memutuskan untuk menjalankan bisnis layanan teknologi informasi
global dari India (lihatPembukaan).
Kasus
Perusahaan yang mengejar strategi seperti itu bisa mewujudkan apa yang kita
sebut sebagai ekonomilokasi,yang merupakan
ekonomi yang timbul dari melakukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi yang
optimal untuk kegiatan itu,
di mana pun di dunia yang mungkin (biaya transportasi dan hambatan
perdagangan memungkinkan). Menemukan nilai
aktivitaspenciptaandi lokasi yang optimal untuk kegiatan yang dapat memiliki
salah satu dari dua efek. Hal ini dapat menurunkan
biaya penciptaan nilai dan membantu perusahaan mencapai posisi murah,
dan / atau dapat memungkinkan perusahaan untuk
membedakan produknya menawarkan dari para pesaing.Dalam hal
Gambar12.2,dapat menurunkan C
dan / atau peningkatan V (yang secara umum mendukung harga yang lebih
tinggi), yang keduanya meningkatkan profitabilitas
perusahaan.
Sebagai contoh bagaimana ini bekerja dalam bisnis internasional,
mempertimbangkan Clear Vision, produsen
dan distributor kacamata. Dimulai pada tahun 1980 oleh David Glassman,
perusahaan sekarang menghasilkankotor
pendapatantahunanlebih dari $ 100 juta. Bukan kecil, tapi tidak ada perusahaan
raksasa baik, Clear Vision adalah
perusahaan multinasional dengan fasilitas produksi di tiga benua dan pelanggan
di seluruh dunia. Clear
Vision mulai bergerak ke arah menjadi multinasional pada 1980-an. Dolar yang
kuat pada waktu itu membuat
manufaktur yang berbasis di AS sangat mahal. Impor murah dari mengambil
pangsa yang selalu lebih besar dari
pasarkacamata AS, dan Clear Vision menyadari itu tidak bisa bertahan hidup
kecuali juga mulai mengimpor.
Awalnya perusahaan dibeli dari produsen luar negeri yang independen, terutama
di Hong Kong. Namun,
perusahaan menjadi tidak puas dengan kualitas produk pemasok 'dan
pengiriman. Volume Clear Vision untuk
impor meningkat, Glassman memutuskan cara terbaik untuk menjamin kualitas
dan pengiriman adalah untuk mengaturClear
operasi manufakturVision sendiri di luar negeri. Dengan demikian, Clear Vision
menemukan pasangan Cina, dan
bersama-sama mereka membuka fasilitas manufaktur di Hong Kong, dengan
Clear Vision menjadi mayoritas.
pemegangsaham
Pemilihan lokasi Hong Kong dipengaruhi oleh kombinasi dari biaya tenaga
kerja yang rendah, terampil,
tenagakerja  dan keringanan pajak pemerintah. Tujuan perusahaan pada saat ini
adalah untuk menurunkan biaya produksi
dengan menempatkan kegiatan penciptaan nilai di lokasi yang tepat. Setelah
beberapa tahun, namun,  meningkat
industrialisasidari Hong Kong dan kekurangan tenaga kerja tumbuh telah
mendorong tingkat upah sejauh bahwa
itutidak lagi lokasi murah. Menanggapi, Glassman dan mitra China pindah
bagian darimereka
manufakturke pabrik di Cina daratan untuk mengambil keuntungan dari tingkat
upah yang lebih rendah di sana. Sekali lagi,
tujuannyaadalah untuk menurunkan biaya produksi. Bagian untuk frame
kacamata yang diproduksi di pabrik ini dikirim
ke pabrik Hong Kong untuk perakitan akhir dan kemudian didistribusikan ke
pasar di Amerika Utara dan Selatan.
Pabrik Hong Kong sekarang mempekerjakan 80 orang dan pabrik China antara
300 dan 400.
Pada saat yang sama waktu, Clear Vision sedang mencari peluang untuk
berinvestasi di perusahaan-perusahaan mata-pakai asing dengan
reputasi untuk desain modis dan berkualitas tinggi. Tujuannya adalah untuk
tidak mengurangi biaya produksi tetapi untuk
meluncurkan lini berkualitas tinggi dibedakan, "desainer" kacamata. Clear
Vision tidak memilikidesain
kemampuan  rumah untuk mendukung jalur tersebut, namun Glassman tahu
bahwa produsen asing tertentu lakukan.
Akibatnya,Clear Vision diinvestasikan di pabrik-pabrik di Jepang, Prancis, dan
Italia, memegang kepemilikan saham minoritas dalam
setiap kasus.Pabrik-pabrik ini sekarang menyediakan kacamata untuk Status
divisi Eye Clear Vision, yang memasarkan
.tinggi dari desainer kacamata14
Jadi, untuk menghadapi ancaman dari kompetisi asing, Clear Vision
mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk menurunkan
struktur biaya (lebih rendah C): pergeseran nya produksi dari lokasi biaya
tinggi, Amerika Serikat, kelowcost,
lokasi  pertama Hong Kong dan kemudian China. Kemudian Clear Vision
mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk meningkatkan
nilai yang dirasakan dari produk (kenaikan V) sehingga bisa menetapkan harga
premium (P). Penalaran bahwa
harga premium dalam kacamata bergantung pada desain yang unggul, strategi
yang terlibat investasi modal di
Prancis, Italia, dan pabrik-pabrik Jepang yang memiliki reputasi untuk desain
yang unggul. Singkatnya,Batal Vision
strategitermasuk beberapa tindakan yang dimaksudkan untuk mengurangi biaya
yang menciptakan nilai dan tindakan lain yang dimaksudkan
untuk menambah nilai dianggap produk melalui diferensiasi. Tujuan
keseluruhan adalah untuk meningkatkan nilai
Clear Vision dibuat dan dengan demikian profitabilitas perusahaan. Sejauh
strategi ini
berhasil,perusahaan harus telah mencapai margin keuntungan yang lebih tinggi
dan profitabilitas yang lebih besar daripada jika itu
tetap produsen yang berbasis di AS kacamata.

Membuat Web global

Generalisasi dari contoh Clear Vision, salah satu hasil dari jenis ini berpikir
adalah penciptaan
webglobal kegiatan penciptaan nilai, dengan tahapan yang berbeda dari rantai
nilai yang tersebar ke
lokasi-lokasidi seluruh dunia di mana nilai yang dirasakan dimaksimalkan atau
di mana biaya penciptaan nilai
diminimalkan.15 Pertimbangkan ThinkPad komputer laptop Lenovo (Lenovo
adalah perusahaan komputer Cina
yang membeli operasi komputer pribadi IBM pada tahun 2005). 16 produk ini
dirancang diSerikat
Amerikaoleh para insinyur karena Lenovo percaya bahwa Amerika Serikat
adalah lokasi terbaik di dunia untuk
melakukanpekerjaan desain dasar. Kasus, keyboard, dan hard drive yang dibuat
di Thailand; tampilan layar dan
memori di Korea Selatan; built-in kartu nirkabel di Malaysia; dan mikroprosesor
diSerikat.
Amerika  Dalam setiap kasus, komponen ini diproduksi dan bersumber dari
lokasi optimal diberikan
biaya faktor arus. Komponen ini dari dikirimkan ke operasi perakitan di
Meksiko, di manatersebut
produkdirakit sebelum dikirim ke Amerika Serikat untuk penjualan akhir.
Lenovo merakit
ThinkPad di Meksiko karena manajer telah menghitung bahwa karena biaya
tenaga kerja yang rendah, biaya perakitan
dapat diminimalkan ada. Personil Lenovo di Amerika Serikat mengembangkan
pemasaran dan penjualan strategi
untuk Amerika Utara, terutama karena manajer percaya bahwa karena
pengetahuan mereka tentang
pasar lokal,personel AS menambah nilai lebih untuk produk melalui upaya
pemasaran mereka dari personel
berdasarkan tempat lain.
Secara teori, sebuah perusahaan yang menyadari ekonomi lokasi dengan
mendispersikan setiap kegiatan penciptaan nilai ke
lokasi yang optimal harus memiliki keunggulan kompetitif vis-à-vis perusahaan
yang mendasarkan semuanilai yang
kegiatan penciptaandi satu lokasi. Ini harus dapat lebih baik membedakan
penawaran produk (sehingga
meningkatkan nilai yang dirasakan, V) dan menurunkan struktur biaya (C)
dibandingkan pesaing tunggal lokasi. Dalam dunia di
mana tekanan kompetitif meningkat, strategi tersebut dapat menjadi suatu
keharusan untuk bertahan hidup.
Beberapa Peringatan
Memperkenalkan biaya transportasi dan hambatan perdagangan mempersulit
gambar ini. Karena yang
faktorpendukungmenguntungkan,Selandia Baru mungkin memiliki keunggulan
komparatif untuk operasi perakitan mobil, tetapi
biaya transportasi yang tinggi akan membuat lokasi ekonomis dari yang untuk
melayani pasar global.
Peringatan lain menyangkut pentingnya menilai risiko politik dan ekonomi
ketika membuatlokasi
keputusan. Bahkan jika suatu negara terlihat sangat menarik sebagai lokasi
produksi bila diukur terhadap semua
kriteriastandar, jika pemerintah yang tidak stabil atau totaliter, perusahaan
mungkin disarankan untuk tidak basis
produksi di sana. (Risiko politik dibahas pada Bab2.)Demikian pula, jika
pemerintah tampaknya
mengejar kebijakan ekonomi yang tidak pantas yang dapat menyebabkan risiko
valuta asing, yang mungkin menjadilain
alasanuntuk tidak mendasarkan produksi di lokasi itu, bahkan jika faktor-faktor
lain terlihat menguntungkan.
EFEK pENGALAMAN
kurva pengalaman mengacu pengurangan sistematis dalam biaya produksi yang
telah diamati
terjadiselama umur produk.17 sejumlah studi telah mengamati bahwa biaya
produksiproduk
penurunanolehbeberapa kuantitas sekitar setiap kali kumulatif. ganda keluaran
Hubungan ini pertama kali diamati
dalam industri pesawat terbang, di mana setiap kali keluaran kumulatif
airframes dua kali lipat, biaya unit biasanya
menurun sampai 80 persen dari tingkat sebelumnya. 18 Dengan demikian, biaya
produksi untuk badan pesawat keempat akan 80
persen dari biaya produksi untuk badan pesawat kedua, biaya produksi badan
pesawat kedelapan ini 80  dari
persenkeempat, 80 persen keenam belas ini dari kedelapan, dan sebagainya.
Gambar 12.5 mengilustrasikan pengalaman ini
hubungan kurva antara biaya unit produksi dan kumulatif output(hubungan
adalah untuk
kumulatif outputdari waktu ke waktu, dan tidak output dalam jangka waktu satu,
seperti tahun). Dua hal menjelaskanini.
hubungan  Efek dan skala ekonomi belajar
GAMBAR 12,5 Pengalaman Curve
Efek Learning
efek Belajar merujuk pada penghematan yang berasal dari learning by doing
biaya. Tenaga kerja, misalnya, belajar
dengan pengulangan bagaimana melaksanakan tugas, seperti perakitan
airframes, yang paling efisien.produktivitas tenaga kerja
Peningkatandari waktu ke waktu sebagai individu belajar cara yang paling
efisien untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Sama
pentingnya, dalam manajemen fasilitas produksi baru biasanya belajar
bagaimana mengelola operasi baru yang
lebih efisien dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya produksi menurun
karena meningkatnya produktivitas tenaga kerja dan
efisiensi manajemen, yang meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Belajar efek cenderung lebih signifikan ketika tugas teknologi yang kompleks
diulang karena
ada lebih banyak yang bisa dipelajari tentang tugas. Dengan demikian, efek
belajar akan lebih signifikan dalam
proses perakitan melibatkan 1.000 langkah kompleks daripada di salah satu dari
hanya 100 langkah sederhana. Tidak peduli seberapa
kompleks tugas, bagaimanapun, efek belajar biasanya hilang setelah beberapa
saat. Ia telah mengemukakan
bahwamereka penting hanya selama periode start-up dari proses baru dan bahwa
mereka berhenti setelah dua atau tiga
tahun.19 Setiap penurunan kurva pengalaman setelah titik tersebut adalah karena
skala ekonomi.
Skala Ekonomis
skala ekonomi mengacu pada pengurangan biaya unit dicapai dengan
memproduksi volume besar
produk.Mencapai skala ekonomi menurunkan biaya unit perusahaan dan
meningkatkan profitabilitas.
Skala ekonomi memiliki sejumlah sumber. Salah satunya adalah kemampuan
untuk menyebarkan biaya tetap lebih besar
volume.20 Biaya tetap adalah biaya yang dibutuhkan untuk mendirikan fasilitas
produksi, mengembangkan produk baru,
dansejenisnya. Mereka dapat menjadi substansial. Misalnya, biaya tetap
membangun lini produksi baru untuk
memproduksi chip semikonduktor sekarang melebihi $ 1 miliar. Demikian pula,
menurut salah satu perkiraan,
mengembangkan obat baru dan membawanya ke pasar biaya sebesar $ 800 juta
dan memakan waktu sekitar 12 tahun.21 Satu-satunya
cara untuk menutup biaya tersebut tetap tinggi mungkin untuk menjual produk
di seluruh dunia, yang mengurangi rata-rata
biaya unit dengan menyebarkan biaya tetap lebih volume yang lebih besar.
Semakin cepat bahwa volume penjualan kumulatif
membangun, biaya yang lebih cepat tetap dapat diamortisasi selama volume
produksi yang besar, danlebih
biaya per unitcepat akan jatuh.
Kedua, perusahaan mungkin tidak mampu mencapai skala produksi yang efisien
kecuali melayani pasar global.
dalam industri otomotif, misalnya, pabrik skala efisien adalah salah satu yang
dirancang untuk memproduksi sekitar
200.000 unit per tahun. Perusahaan mobil akan lebih memilih untuk
menghasilkan model tunggal dari masing-masing pabrik karena
ini menghilangkan biaya yang berkaitan dengan beralih produksi dari satu
model ke model lain. Jikadomestik
permintaanuntuk model tertentu hanya 100.000 unit per tahun, ketidakmampuan
untuk mencapai output 200.000 unit
akan menaikkan biaya unit rata-rata. Dengan melayani pasar internasional juga,
namun, perusahaan  dapat
mungkinmendorong volume produksi hingga 200.000 unit per tahun, sehingga
menuai skala ekonomi yang lebih besar, menurunkan
biaya unit, dan meningkatkan profitabilitas. Dengan melayani pasar domestik
dan internasional dari  produksi
fasilitasperusahaan mungkin dapat memanfaatkan fasilitas tersebut secara lebih
intensif. Misalnya, jika Intel menjual
mikroprosesor hanya di Amerika Serikat, mungkin hanya dapat menjaga pabrik-
pabrik terbuka untuk satu shift, lima
hari seminggu. Dengan melayani pasar internasional dari pabrik yang sama,
Intel dapat memanfaatkanproduktif yang
asetlebih intensif, yang diterjemahkan ke dalam produktivitas modal yang lebih
tinggi dan profitabilitas yang lebih besar.
Akhirnya, sebagai penjualan global meningkatkan ukuran perusahaan, sehingga
daya tawar dengan pemasok
meningkat, yang mungkin memungkinkan untuk mencapai skala ekonomi
dalam pembelian, tawar-menawar menurunkan biayakunci
inputdan meningkatkan profitabilitas seperti itu. Misalnya, Wal-Mart telah
mampu menggunakanpenjualan yang sangat besar
volumesebagai tuas untuk menawar harga itu membayar pemasok untuk barang
dagangan yang dijual melalui toko-toko.
Signifikansi
Strategisarti strategis dari kurva pengalaman jelas. Bergerak turun kurva
pengalaman memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi biaya menciptakan nilai (untuk menurunkan C
pada Gambar12.2)dan meningkatkan profitabilitas.
Perusahaanyang bergerak ke bawah kurva pengalaman yang paling cepat akan
memiliki keuntungan biaya vis-à-vis
pesaingnya.Perusahaan A pada Gambar12.5,karena jauh di bawah kurva
pengalaman, memilikibiaya yang jelas
keunggulanlebih tegas B.
Banyak sumber yang mendasari ekonomi biaya berdasarkan pengalaman-yang
berbasis tanaman. Hal ini berlaku untuk
sebagian besar efek pembelajaran serta untuk skala ekonomi yang diperoleh
dengan menyebarkan biaya tetap
membangunkapasitas produktif atas output yang besar, mencapai skala output
yang efisien, dan memanfaatkan tanaman
lebih intensif. Dengan demikian, salah satu kunci untuk maju ke bawah pada
kurva pengalaman secepat mungkin
adalah untuk meningkatkan volume yang dihasilkan oleh tanaman tunggal
secepat mungkin. Karena pasar global lebih
besar dari pasar domestik, perusahaan yang melayani pasar global dari satu
lokasi kemungkinan untuk membangun
akumulasi volume yang lebih cepat daripada perusahaan yang hanya melayani
pasar dalam negeri atau yang melayani beberapa
pasar dari berbagai lokasi produksi. Dengan demikian, melayani pasar global
dari satu lokasi
konsistendengan bergerak turun kurva pengalaman dan membangun posisi
murah. Selain itu, untuk
turun kurva pengalaman cepat, perusahaan mungkin perlu harga dan pasar
secara agresif sehingga permintaan akan
berkembang pesat. Hal ini juga akan perlu untuk membangun kapasitas
produksi yang cukup untuk melayani pasar global. Juga,
keuntungan biaya melayani pasar dunia dari satu lokasi akan lebih signifikan
jika
lokasi itu adalah salah satu yang optimal untuk melakukan aktivitas penciptaan
nilai tertentu.
Setelah sebuah perusahaan telah membentuk posisi murah, dapat bertindak
sebagai penghalang untuk kompetisi baru.
secara khusus, sebuah perusahaan yang didirikan yang baik ke kurva
pengalaman, seperti perusahaan A pada Gambar12.5,
dapat harga sehingga masih menghasilkan keuntungan sementara pendatang
baru, yang lebih jauh ke kurva, menderita
kerugian .
contoh klasik mengejar sukses dari strategi tersebut menyangkut
Jepangkonsumen
perusahaan elektronikMatsushita. Seiring dengan Sony dan Philips, Matsushita
adalah dalam lomba untuk mengembangkan
perekam kaset video komersial pada 1970-an. Meskipun Matsushita awalnya
tertinggal
Philips dan Sony, itu bisa mendapatkan format VHS yang diterima sebagai
standar dunia dan menuaiyang sangat besar
ekonomi biaya berbasis kurva pengalamandalam proses. Keunggulan biaya ini
selanjutnya merupakan
penghalangtangguh untuk kompetisi baru. Strategi Matsushita adalah untuk
membangun Volume global yang secepat
mungkin. Untuk memastikan hal itu bisa mengakomodasi permintaan di seluruh
dunia, perusahaan meningkatkan kapasitas produksi
33 kali lipat dari 205.000 unit pada tahun 1977 untuk 6,8 juta unit dengan tahun
1984. Dengan melayani pasar dunia dari
satulokasi di Jepang, Matsushita mampu mewujudkan efek belajar yang
signifikan dan
skala ekonomi.Ini memungkinkan Matsushita untuk menjatuhkan harga nya 50
persen dalam lima tahun menjualVHSformat
VCRpertama.Akibatnya, Matsushita merupakan produsen VCR utama dunia
pada tahun 1983, terhitung sekitar
45 persen dari produksi dunia dan menikmati keuntungan biaya yang signifikan
atas pesaingnya.
Perusahaan nextlargest,Hitachi, hanya menyumbang 11,1 persen dari produksi
dunia pada tahun 1983.22 Hari, perusahaan-perusahaan seperti
Intel adalah tuan dari jenis strategi. Biaya pembangunan fasilitas state-of-the-art
untuk memproduksi
mikroprosesor begitu besar (sekarang lebih dari $ 2 milyar) yang membuat
membayar investasi ini Intel harus
mengejar efek kurva pengalaman, melayani pasar dunia dari sejumlah tanaman
untuk memaksimalkan
ekonomi biaya yang berasal dari skala dan efek belajar.
memanfaatkan kETERAMPILAN ANAK
implisit dalam diskusi kita sebelumnya kompetensi inti adalah gagasan bahwa
keterampilan yang berharga dikembangkan
pertama di rumah dan kemudian ditransfer ke operasi asing. Namun, untuk
perusahaan multinasional lebih matang yang
telah membentuk jaringan operasi anak perusahaan di pasar luar negeri,
pengembangan
keterampilan yang berharga bisa saja juga terjadi pada anak perusahaan asing. 23
Keterampilan dapat dibuat di mana saja dalamperusahaan
jaringan global  multinasional untuk operasi, di mana pun orang kesempatan dan
insentif untuk mencoba
cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Penciptaan keterampilan yang
membantu untuk menurunkan biaya produksi, atau untuk meningkatkan
nilai yang dirasakan dan mendukung harga produk yang lebih tinggi, bukan
monopoli dari pusat perusahaan.
Memanfaatkan keterampilan dibuat dalam anak perusahaan dan menerapkan
mereka untuk operasi lain dalamperusahaan
jaringan global  mungkin menciptakan nilai. Sebagai contoh, McDonald
semakin adalah menemukan bahwaasing
franchiseeadalah sumber ide-ide baru yang berharga. Dihadapkan dengan
pertumbuhan yang lambat di Perancis, franchisee lokal
telah mulai bereksperimen tidak hanya dengan menu, tetapi juga dengan layout
dan tema restoran.
Lewatlahsudah lengkungan emas di mana-mana, sudah terlalu banyak kursi
utilitarian dan meja danplastik lainnya
fiturraksasa makanan cepat saji. Restoran banyak McDonald di Prancis sekarang
memiliki lantai kayu,
dinding bata ekspos, dan bahkan kursi. Setengah dari 930 atau lebih outlet di
Perancis telah ditingkatkan ke
tingkat yang akan membuat mereka dikenali ke Amerika. Menu juga telah
diubah untuk menyertakan
sandwich utama, seperti ayam di focaccia roti, dari sekitar 30 persen lebih tinggi
darirata-rata.
hamburger  Di Perancis setidaknya, strategi tampaknya bekerja. Berikut
perubahan, peningkatansamestore
penjualannaik dari 1 persen per tahun menjadi 3,4 persen. Terkesan dengan
dampak,McDonald
eksekutifsekarang mempertimbangkan mengadopsi perubahan serupa di
restoran lain McDonald di pasar
di mana pertumbuhan penjualan toko yang sama lamban, termasuk Amerika
Serikat.24
Untuk manajer dari perusahaan multinasional, fenomena ini menciptakan
tantangan baru yang penting.
Pertama , mereka harus memiliki kerendahan hati untuk mengakui bahwa
keterampilan berharga yang menyebabkan kompetensi dapat timbul
di mana saja dalam jaringan global perusahaan, bukan hanya di pusat
perusahaan. Kedua, mereka harus membangun
sisteminsentif yang mendorong karyawan lokal untuk memperoleh keterampilan
baru. Hal ini tidak semudah kedengarannya.
Membuat keterampilan baru melibatkan tingkat risiko. Tidak semua
keterampilan baru menambah nilai. Untuk setiap ide yang berharga
yang diciptakan oleh anak perusahaan McDonald di negara asing, mungkin ada
beberapa kegagalan.
Manajemenmultinasional harus menginstal insentif yang mendorong karyawan
untuk mengambil risiko yang diperlukan.
Perusahaanharus menghargai orang untuk keberhasilan dan tidak sanksi mereka
tidak perlu untuk mengambil risiko yang
tidakberjalan. Ketiga, manajer harus memiliki proses untuk mengidentifikasi
ketika keterampilan baru yang berharga telah
dibuat pada anak perusahaan. Dan akhirnya, mereka harus bertindak sebagai
fasilitator, membantu untuk mentransfer keterampilan yang berharga
dalam perusahaan.
RINGKASAN
Kita telah melihat bagaimana perusahaan-perusahaan yang berkembang secara
global dapat meningkatkan profitabilitas mereka dan pertumbuhan laba dengan
memasuki pasar baru di mana pesaing adat kekurangan kompetensi yang sama,
dengan menurunkan biaya dan
menambahkan nilai penawaran produk mereka melalui pencapaian ekonomi
lokasi, dengan memanfaatkan
efek pengalaman kurva, dan dengan mentransfer keterampilan yang berharga
antara jaringan global mereka anak perusahaan.
untuk kelengkapan perlu dicatat bahwa strategi yang meningkatkan
profitabilitas juga dapat memperluasperusahaan
bisnisdan dengan demikian memungkinkan untuk mencapai tingkat yang lebih
tinggi dari pertumbuhan laba. Misalnya, dengan secara simultan
menyadari ekonomi lokasi dan efek pengalaman, perusahaan mungkin dapat
menghasilkan  yang lebih bernilai tinggi
produkdengan biaya unit yang lebih rendah, sehingga meningkatkan
profitabilitas. Kenaikan nilai yang dirasakan dari
produkjuga dapat menarik lebih banyak pelanggan, sehingga meningkatkan
pendapatan dan keuntungan juga. Selanjutnya,
daripada menaikkan harga untuk mencerminkan nilai yang dirasakan lebih
tinggi dari produk, manajer perusahaan dapat
memilih untuk menahan harga rendah untuk meningkatkan pangsa pasar global
dan mencapai skala ekonomi yang lebih besar (dengan
kata lain, mereka dapat memilih untuk menawarkan konsumen lebih baik " nilai
untuk uang "). Strategi seperti itu dapat meningkatkan
tingkat perusahaan dari pertumbuhan laba lebih jauh karena konsumen akan
tertarik dengan harga yangrendah
relatifuntuk nilai. Strategi ini juga dapat meningkatkan profitabilitas jika skala
ekonomi yang dihasilkan dari
kenaikan pangsa pasar yang cukup besar. Singkatnya, manajer perlu diingat
hubungan yang kompleks
antara profitabilitas dan pertumbuhan laba ketika membuat keputusan strategis
tentang harga.
Tekanan Biaya dan Tekanan untukResponsiveness lokal
Perusahaanyang bersaing di pasar global biasanya menghadapi dua jenis
tekanan kompetitif yang
mempengaruhi kemampuan mereka untuk menyadari ekonomi lokasi dan efek
pengalaman, untuk meningkatkan produk danmentransfer
kompetensidan keterampilan dalam perusahaan. Mereka menghadapi tekanan
untuk pengurangan biaya dan tekanan untuk
menjadi lokal responsif (lihat Gambar12.6).25 ini tekanan kompetitif tempat
bertentangan tuntutan pada
perusahaan.Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya mengharuskan
perusahaan mencoba untuk meminimalkan biaya unitnya.
Tapimenanggapi tekanan untuk menjadi lokal responsif mengharuskan suatu
perusahaan membedakan penawaran produk dan
strategi pemasaran dari satu negara ke negara dalam upaya untuk
mengakomodasi tuntutan beragam timbul dari
perbedaan nasional dalam selera konsumen dan preferensi, praktik bisnis,
saluran distribusi,
kondisi persaingan, dan kebijakan pemerintah. Karena diferensiasi di negara-
negara dapat melibatkan
duplikasi signifikan dan kurangnya standarisasi produk, mungkin menaikkan
biaya.
GAMBAR 12.6 Tekanan untuk Pengurangan Biaya dan Responsiveness lokal
Sementara beberapa perusahaan, seperti perusahaan A pada
Gambar12.6,menghadapi tekanan tinggi untuk pengurangan biaya danrendah
tekananuntuk tanggap lokal, dan lain-lain, seperti perusahaan B, menghadapi
tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan
tekanan tinggi untuk tanggap lokal, banyak perusahaan berada dalam posisi
perusahaan C. Mereka menghadapitinggi
tekananuntuk kedua pengurangan biaya dan responsif lokal. Berurusan dengan
yang saling bertentangan dan
tekanan-tekanankontradiktif adalah tantangan strategis yang sulit, terutama
karena menjadi lokal responsif
cenderungmenaikkan biaya.
TEKANAN UNTUK PENGURANGAN EMISI BIAYA
Di pasar global yang kompetitif, bisnis internasional sering menghadapi tekanan
untuk pengurangan biaya.
Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya memerlukan suatu perusahaan
mencoba untuk menurunkan biaya penciptaan nilai.A,
Produsen  misalnya, mungkin memproduksi massal produk standar di lokasi
yang optimal di
dunia, di mana pun yang mungkin, untuk mewujudkan skala ekonomi, efek
pembelajaran, dan ekonomi lokasi.
Atau, suatu perusahaan mungkin outsourcing fungsi-fungsi tertentu untuk
rendah- biaya pemasok asing dalam upaya untuk
mengurangi biaya. Dengan demikian, banyak perusahaan komputer telah
outsourcing layanan pelanggantelepon berbasis mereka
fungsike India, di mana teknisi yang berkualitas yang berbahasa Inggris dapat
disewa untuk tingkat upah lebih rendah daripada
di Amerika Serikat. Dalam cara yang sama, pengecer seperti Wal-Mart mungkin
mendorong pemasoknya
(produsen) untuk melakukan hal yang sama. (Tekanan yang Wal-Mart telah
ditempatkan pada pemasoknya untuk menurunkan harga
telah dikutip sebagai penyebab utama dari tren di kalangan produsen Amerika
Utara untuk mengalihkan produksi ke
China.)26 Sebuah bisnis jasa seperti bank mungkin menanggapi tekanan biaya
oleh bergerak beberapaback-office,
fungsi  seperti pengolahan informasi, untuk negara-negara berkembang di mana
tingkat upah yang lebih rendah.
Tekanan untuk pengurangan biaya dapat sangat intens dalam industri
memproduksikomoditas-jenis di
produkmana diferensiasi yang berarti pada faktor-faktor non harga sulit dan
harga adalah utama
kompetitif senjata. Hal ini cenderung menjadi kasus untuk produk yang
melayani kebutuhan universal. Kebutuhan Universal
ada ketika selera dan preferensi konsumen di negara-negara yang berbeda
serupa jika tidak identik.  adalah
Inikasus untuk produk komoditas konvensional seperti bahan kimia, minyak
bumi, baja, gula, dan
sejenisnya. Hal ini juga cenderung menjadi kasus untuk banyak produk industri
dan konsumen; misalnya,genggam,
kalkulator  chip semikonduktor, komputer pribadi, dan layar liquid crystal
display. Tekanan untuk
pengurangan biaya juga intens dalam industri di mana pesaing utama berbasis di
lokasi murah,
di mana ada kelebihan kapasitas gigih, dan di mana konsumen yang kuat dan
menghadapiberalih
biayarendah.Liberalisasi perdagangan dunia dan lingkungan investasi dalam
beberapa dekade terakhir, dengan memfasilitasi
kompetisi internasional yang lebih besar, secara umum meningkat tekanan
biaya. Memang, seperti yang tercantum dalam
kasus pembukaan,itu tekanan biaya yang membujuk IBM untuk menjalankan
bisnis jasa profesional global dari
India, yang bertentangan dengan Amerika Serikat. 27
TEKANAN UNTUKtanggap LOKAL
Tekananuntuk tanggap lokal timbul dari perbedaan nasional dalam selera
konsumen dan preferensi,
saluran infrastruktur, praktek bisnis yang berlaku, dan distribusi, dan dari
tuntutan host-pemerintah.
Menanggapi tekanan untuk menjadi lokal responsif membutuhkan suatu
perusahaan untuk membedakan produk dan
strategi pemasaran dari satu negara ke negara untuk mengakomodasi faktor-
faktor ini, yang semuanya cenderung meningkatkanperusahaan.
struktur biaya
Perbedaan selera Pelanggan dan preferensi
tekanan kuat untuk tanggap lokal muncul ketika selera pelanggan dan preferensi
berbeda
secara signifikan antara negara-negara, karena mereka sering lakukan untuk
tertanam alasan historis atau budaya. Dalamtersebut,
kasus  produk multinasional dan pesan pemasaran harus disesuaikan untuk
menarik selera
danpreferensi pelanggan lokal. Ini biasanya menciptakan tekanan untuk
mendelegasikan produksi dan pemasaran
tanggung jawab dan fungsi untuk anak di luar negeri perusahaan.
Misalnya, industri otomotif di tahun 1980 dan awal 1990-an bergerak menuju
penciptaan
"mobil dunia." Idenya adalah bahwa perusahaan-perusahaan global seperti
General Motors , Ford, dan Toyota
akanmampu menjual kendaraan dasar yang sama di seluruh dunia, sumber dari
lokasi produksi terpusat. Jika
berhasil, strategi akan memungkinkan perusahaan mobil untuk menuai
keuntungan yang signifikan dariglobal.
skala ekonomi  Namun, strategi ini sering kandas pada batu keras realitas
konsumen.
Konsumen di pasar mobil yang berbeda tampaknya memiliki selera dan
preferensi yang berbeda, dan mereka
menuntut berbagai jenis kendaraan. Konsumen Amerika Utara menunjukkan
permintaan yang kuat untuk truk pickup.
Hal ini terutama berlaku di Selatan dan Barat di mana banyak keluarga memiliki
truk pickup sebagaikedua atau
mobilketiga. Tapi di negara-negara Eropa, truk pickup dilihat murni sebagai
kendaraan utilitas dan dibeli
terutama oleh perusahaan bukan individu. Sebagai akibatnya, bauran produk
dan pesan pemasaran
harus disesuaikan dengan mempertimbangkan sifat yang berbeda dari
permintaan di Amerika Utara dan Eropa.

MANAJEMEN FOCUS
Responsiveness lokal di MTV Networks
MTV Networks
lokal Responsiveness di MTV Networks
MTV Networks telah menjadi simbol globalisasi. Didirikan pada tahun 1981,
TV musik yang berbasis di AS
jaringantelah berkembang di luar pangkalan Amerika Utara sejak 1987 ketika
dibuka MTV Europe.
Hari MTV Networks angka bahwa setiap detik setiap hari lebih dari 2 juta orang
yang menonton MTV
di seluruh dunia, sebagian di luar Amerika Serikat. Meskipun keberhasilan
internasional,global MTV
ekspansiturun ke awal yang lemah. Pada 1980-an, ketika pemrograman utama
tarif masih video musik, itu
disalurkan feed tunggal di Eropa hampir seluruhnya terdiri dari pemrograman
Amerika denganenglishspeaking.
veejays  Naif, jaringan manajer US pikir Eropa akan berduyun-duyun
keAmerika.
pemrograman  Tapi sementara pemirsa di Eropa berbagi kepentingan bersama
dalam beberapa superstar global,
selera mereka ternyata mengejutkan lokal. Setelah kehilangan pangsa pesaing
lokal, yang lebih terfokus
pada selera lokal, MTV mengubah strategi di tahun 1990-an. Ini mematahkan
servis ke dalam "feed" ditujukan untuknasional
pasaratau regional. Sementara MTV Networks latihan kontrol kreatif atas ini
umpan yang berbeda, dan
sementara semua saluran memiliki tampilan yang sama akrab ingar-bingar dan
nuansa dari MTV di Amerika Serikat,  yang
porsisignifikan dari konten sekarang lokal.
Hari ini meningkatnya pangsa pemrograman lokal di konsepsi juga. Meskipun
banyakpemrograman
idemasih berasal di Amerika Serikat, dengan setara untuk kebutuhan pokok
seperti The Real World di berbagai
negara, meningkatnya pangsa pemrograman berasal lokal. Di Italia, MTV
Kitchen menggabungkan memasak
dengan hitung mundur musik. Erotica,yang dilengkapi dengan panel dari anak-
anak mendiskusikan seks, mengudara di Brasil.
SaluranIndia menghasilkan 21 pertunjukan homegrown diselenggarakan oleh
veejays lokal yang berbahasa "Hinglish,"  kota-dibesarkan
straindari Hindi dan Inggris. Dan tentu saja, masing-masing pakan mencolok
fitur video musik olehlokal
artispopuler. Mendorong lokalisasi ini menuai manfaat besar bagi MTV, yang
memungkinkan jaringan untuk menangkap
pemirsa kembali dari peniru lokal.28
Beberapa komentator berpendapat bahwa tuntutan pelanggan untuk kustomisasi
lokal menurun di
seluruh dunia.29 Menurut argumen ini, komunikasi modern dan teknologi
transportasi telah
menciptakan kondisi untuk konvergensi selera dan preferensi konsumen dari
berbagai negara.
hasilnya adalah munculnya pasar global yang sangat besar untuk produk
konsumen standar.
Penerimaandi seluruh dunia hamburger McDonald, Coca-Cola, pakaian Gap,
ponsel Nokia, dan Sony
PlayStation, yang semuanya dijual secara global sebagai produk standar, sering
disebut sebagai bukti
meningkatnyahomogenitas pasar global.
Namun, argumen ini tampaknya agak naif di banyak pasar barang-barang
konsumen.signifikan
Perbedaan yangdalam selera konsumen dan preferensi masih ada di seluruh
bangsa dan budaya. Manajer dalam
bisnis internasional belum memiliki kemewahan untuk bisa mengabaikan
perbedaan-perbedaan ini, dan merekamungkin
tidakuntuk waktu yang lama untuk datang. Bahkan dalam industri modern
seperti bisnis ponsel,nasional penting
perbedaandalam pola penggunaan konsumen dapat diamati. Sampai baru-baru,
misalnya, Amerika
cenderung menganggap ponsel terutama sebagai perangkat untuk berbicara, dan
bukan sebagai perangkat yang juga dapat mengirim email
dan browsing Web. Akibatnya, ketika menjual ke konsumen AS, produsen
ponsel
lebih terfokus pada penampilan yang baik ramping dan kurang pada fungsi
canggih dan fitur. Hal ini berbeda langsung
ke Asia dan Eropa, di mana pesan teks dan fungsi Web-browsing jauh lebih luas
dianut oleh awal 2000-an. Masalah budaya tampaknya bekerja di sini. Orang-
orang di Eropa dan Asia sering
memiliki lebih banyak waktu untuk menelusuri Web di ponsel mereka karena
mereka menghabiskan lebih banyak waktu Komuter di kereta api,
sementara orang Amerika cenderung menghabiskan lebih banyak waktu di
mobil, di mana tangan mereka ditempati.30 Namun, sekarang
jelas bahwa kunci inovasi teknologi di Amerika Serikat, dan khususnya
pengembangan Apple
iPhone,mungkin mengubah preferensi pelanggan ini. Untuk contoh perusahaan
yang telah menemukan bagaimana
tekanan penting bagi tanggap lokal masih bisa, membaca fitur Manajemen
Fokus pada MTV
Networks.
Perbedaan Infrastruktur dan Praktek Tradisional
Tekanan untuk tanggap lokal timbul dari perbedaan infrastruktur atau praktek-
praktek tradisional
antara negara-negara, menciptakan a perlu menyesuaikan produk sesuai.
Memenuhi kebutuhan ini mungkin memerlukan
delegasidari manufaktur dan produksi fungsi untuk anak perusahaan asing.
Misalnya, diUtara,
Amerika  sistem listrik konsumen didasarkan pada 110 volt, sedangkan di
beberapa negara Eropa, 240-
sistem volt standar. Dengan demikian, peralatan listrik rumah tangga harus
disesuaikan untuk perbedaan ini
dalam infrastruktur. Praktek-praktek tradisional juga sering bervariasi di seluruh
negara. Misalnya, di Inggris, orang
mengemudi di sisi kiri jalan, menciptakan permintaan untuk mobil kanan-drive,
sedangkan di Perancis
(dan sisanya dari Eropa), orang mengemudi di sisi kanan jalan dan karena
inginkiri-handdrive.
mobil  Jelas, mobil harus disesuaikan untuk mengakomodasi perbedaan
dalamtradisional.
praktik
Meskipun banyak perbedaan nasional dalam infrastruktur berakar dalam
sejarah, beberapa cukup baru-baru ini.
Misalnya,dalam industri telekomunikasi nirkabel standar teknis yang berbeda
ada  berbagai belahan
didunia. Sebuah standar teknis dikenal sebagai GSM umum di Eropa, dan
standar alternatif,
CDMA, lebih umum di Amerika Serikat dan sebagian Asia. Peralatan yang
dirancang untuk GSM tidak akan
bekerja pada jaringan CDMA, dan sebaliknya. Dengan demikian, perusahaan
seperti Nokia, Motorola, dan Ericsson,
yang memproduksi handset nirkabel dan infrastruktur seperti switch, perlu
menyesuaikanproduk mereka
penawaransesuai dengan standar teknis yang berlaku di suatu negara.
Perbedaan Saluran Distribusi
strategi pemasaran Sebuah perusahaan mungkin harus responsif terhadap
perbedaan dalam saluran distribusi antara
negara-negara,yang mungkin memerlukan delegasi dari fungsi pemasaran untuk
anak nasional. Dalam
industri farmasi, misalnya, sistem distribusi Inggris dan Jepang sangat berbeda
dari sistem AS. Dokter Inggris dan Jepang tidak akan menerima atau merespon
positif ke US-gaya
tenaga penjualan tekanan tinggi. Dengan demikian, perusahaan farmasi harus
mengadopsi praktek-praktek pemasaran yang berbeda di
Inggris dan Jepang dibandingkan dengan Amerika Serikat, menggunakan
lembut menjual dibandingkan menjual keras. Demikian pula, Polandia,
Brazil, dan Rusia semua memiliki serupa pendapatan kapita pada beli secara
paritas daya per, tetapi ada
perbedaan besar dalam sistem distribusi di tiga negara. Di Brazil, supermarket
account untuk 36
persen dari ritel makanan, di Polandia 18 persen, dan di Rusia kurang dari 1
persen.31 Perbedaan-perbedaan dalam
saluran mengharuskan perusahaan beradaptasi distribusi dan penjualan strategi
mereka sendiri.
Tuan Pemerintah Tuntut
tuntutan politik yang dikenakan oleh Ekonomi dan pemerintah negara tuan
rumah mungkin memerlukanlokal.
respon  Misalnya, perusahaan farmasi dikenakan pengujian lokal
klinis,pendaftaran,
prosedur  dan pembatasan harga, semua yang membuat perlu bahwa manufaktur
pemasaran
danobat harus memenuhi kebutuhan lokal. Karena pemerintah dan badan-badan
pemerintah mengontrol  yang
proporsisignifikan dari anggaran perawatan kesehatan di sebagian besar negara,
mereka berada dalam posisi yang kuat untuk
menuntut tingkat tinggi responsif lokal.
Lebih umum, ancaman proteksionisme, nasionalisme ekonomi, dan aturan
konten lokal (yang membutuhkan
bahwa persentase tertentu dari suatu produk harus diproduksi secara lokal)
mendikte bahwa bisnis internasional
memproduksi secara lokal. Misalnya, pertimbangkan Bombardier, pabrikan
yang berbasis di Kanada-dari gerbong,
pesawat, kapal jet, dan mobil salju. Bombardier memiliki 12 pabrik railcar di
seluruh Eropa. Kritik dari
perusahaanberpendapat bahwa duplikasi yang dihasilkan dari fasilitas
manufaktur menyebabkan biaya tinggi dan membantu
menjelaskan mengapa Bombardier membuat margin keuntungan yang lebih
rendah pada operasi railcar dibandingkan pada  bisnis
linilainnya.Dalam jawabannya, manajer di Bombardier berpendapat bahwa di
Eropa, aturan informal yang berkaitan dengan konten lokal
mendukung orang-orang yang menggunakan pekerja lokal. Untuk menjual
gerbong di Jerman, mereka mengklaim, Anda harus manufaktur di
Jerman. Hal yang sama berlaku untuk Belgia, Austria, dan Prancis. Untuk
mencoba untuk mengatasi struktur biaya di Eropa,
Bombardier telah terpusat rekayasa dan pembelian fungsinya, tetapi tidak
memiliki rencana untuk memusatkan
manufaktur.32
MemilihStrategi
Tekananuntuk tanggap lokal menyiratkan bahwa hal itu mungkin tidak mungkin
bagi perusahaan untuk mewujudkan penuh
manfaat dari skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi lokasi. Ini tidak
mungkin untuk
melayani pasar global dari lokasi murah tunggal, menghasilkan produk standar
global
dan memasarkannya di seluruh dunia untuk mencapai pengurangan biaya yang
terkait dengan efek pengalaman. Kebutuhan untuk
menyesuaikan penawaran produk dengan kondisi lokal dapat bekerja melawan
pelaksanaan strategi tersebut.
Sebagai contoh, perusahaan mobil telah menemukan bahwa Jepang, Amerika,
dan konsumen Eropa menuntut
berbagai jenis mobil, yang mengharuskan mereka untuk menghasilkan produk
yang disesuaikan untuk lokal pasar. Sebagai
tanggapan, perusahaan-perusahaan seperti Honda, Ford, dan Toyota yang
melakukan strategi membanguntop-to-bottom
fasilitas desain dan produksidi masing-masing daerah sehingga mereka lebih
baik dapat melayani permintaan lokal. Meskipun
kustomisasi seperti membawa manfaat, juga membatasi kemampuan perusahaan
untuk mewujudkan skala ekonomiyang
dan ekonomi lokasisignifikan.
Selain itu, tekanan untuk tanggap lokal menyiratkan bahwa tidak mungkin
untuk meningkatkan keterampilan dan
produk terkait dengan perusahaan kompetensi inti grosir dari satu bangsa yang
lain. Konsesi
sering harus dibuat dengan kondisi setempat. Meskipun digambarkan sebagai
"poster boy" untuk proliferasi
produk global standar, bahkan McDonald telah menemukan bahwa ia harus
menyesuaikan penawaran produk
(menu) untuk memperhitungkan perbedaan nasional dalam selera dan
preferensi.
Bagaimana perbedaan kekuatan tekanan untuk pengurangan biaya dibandingkan
dengan mereka untuklokal
tanggapmempengaruhi pilihan perusahaan strategi? Perusahaan biasanya
memilih di antara empatstrategis utama
posturketika bersaing secara internasional: strategi global standardisasi, strategi
lokalisasi,
strategitransnasional, dan strategi internasionalGambar.. 33 Kesesuaian strategi
masing-masing bervariasi
mengingatbesarnya tekanan untuk pengurangan biaya dan responsif lokal 12,7
menggambarkan kondisi
di mana masing-masing strategi yang paling tepat.
GAMBAR 12,7 Empat strategi Dasar
gLOBAL sTANDARDISASI sTRATEGI
Perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global fokuspada
peningkatanprofitabilitas dan keuntungan
pertumbuhandengan menuai pengurangan biaya yang berasal dari skala
ekonomi, belajar efek , danlokasi;
ekonomi  yaitu, tujuan strategis mereka adalah untuk mengejar strategi murah
pada skala global.  produksi,
Kegiatanpemasaran, dan R & D dari perusahaan mengejar strategi standardisasi
global terkonsentrasi di
lokasi yang menguntungkan beberapa. Perusahaan mengejar strategi
standardisasi global mencoba untuk tidak menyesuaikandan
penawaran produk  strategi pemasaran dengan kondisi setempat karena
kustomisasi melibatkanlebih pendek
produksi berjalandan duplikasi fungsi, yang cenderung meningkatkan biaya.
Sebaliknya, mereka lebih memilih untuk memasarkan
produkstandar di seluruh dunia sehingga mereka dapat menuai manfaat
maksimal dari skala ekonomi dan
efek belajar. Mereka juga cenderung menggunakan keunggulan biaya mereka
untuk mendukung penetapan harga yang agresif didunia.
pasar
MANAJEMEN FOCUS
Vodafone di Jepang
tahun 2002 Vodafone Group dari Inggris, penyedia terbesar di dunia layanan
telepon nirkabel,
membuatpercikan besar dengan membayar $ 14 miliar untuk mengakuisisi J-
telepon, nomor 3 pemain di pasar Jepang yang tumbuh cepat
untuk layanan komunikasi nirkabel. J-Phone dianggap sebagai properti panas,
karena baru saja meluncurkan
ponsel pertama di Jepang dengan kamera digital, menang atas sejumlah besar
orang muda yang
ingine-mail foto ke teman-teman mereka. Empat tahun kemudian, setelah
kehilangan pangsa pasar pesaing lokal,
Vodafone dijual J-Phone dan mengambil biaya $ 8600000000 terhadap laba
yang berhubungan dengan penjualan. Apa yang
salah?
Menurut analis, kesalahan Vodafone adalah untuk terlalu fokus pada
membangun merek global, dan tidak
cukup pada kondisi pasar lokal di Jepang. Pada awal 2000-an, visi Vodafone
adalah untuk menawarkan
konsumen di berbagai negara teknologi yang sama sehingga mereka bisa
mengambil ponsel mereka dengan mereka ketika mereka melakukan
perjalanan melintasi perbatasan internasional. Masalahnya, bagaimanapun,
adalah bahwaponsel yang paling aktif di
penggunaJepang,banyak dari mereka anak muda yang tidak teratur bepergian ke
luar negeri, peduli jauh lebih sedikit tentang kemampuan ini
dari sekitar bermain game dan fitur lainnya yang tertanam di ponsel mereka.
Penekanan Vodafone pada layanan global berarti bahwa itu ditunda
peluncurannya di Jepang dari ponsel yang menggunakan3G,
teknologi  yang memungkinkan pengguna untuk melakukan hal-hal seperti
menonton klip video dan teleconference pada
ponsel mereka.Perusahaan, sejalan dengan ambisi merek global, telah
memutuskan untuk meluncurkan ponsel 3G
yang bekerja baik di dalam dan di luar Jepang. Penundaan itu mahal. Pesaing
Jepang yang meluncurkan3G
ponseltahun depan Vodafone. Meskipun ponsel ini bekerja hanya di Jepang,
mereka cepat memperoleh pangsa
sebagai konsumen mengadopsi perangkat terdepan. Selain itu, ketika Vodafone
itu akhirnya memperkenalkan3G,
ponsel  masalah desain yang terkait dengan membuat sebuah ponsel yang
bekerja secara global berarti bahwa pasokan
ponsel terbatas, dan peluncuran melempem meskipun ulasan produk yang kuat,
hanya karena konsumen
tidak bisa mendapatkan ponsel.34
ini strategi yang paling masuk akal ketika ada tekanan yang kuat untuk
pengurangan biaya dan tuntutan untuk
tanggap lokal yang minimal. Semakin, kondisi ini berlaku dibanyak barang-
barang
industriindustri,yang produknya sering melayani kebutuhan universal. Dalam
industri semikonduktor, misalnya,global
standartelah muncul, menciptakan tuntutan yang sangat besar untuk produk
global yang standar. Dengan demikian,
perusahaan seperti Intel, Texas Instruments, dan Motorola semua mengejar
strategi standardisasi global.
Namun, kondisi ini belum ditemukan di banyak pasar barang-barang konsumen,
di mana tuntutan untuklokal
tanggaptetap tinggi. Strategi ini tidak pantas ketika tuntutan untuk respon lokal
yang
tinggi. Pengalaman Vodafone, yang dibahas di Fitur Manajemen Focus
berikutnya, menggambarkan
apa yang bisa terjadi ketika strategi standardisasi global tidak sesuai realitas
pasar.
LOKALISASI STRATEGI
Strategi lokalisasi berfokus pada peningkatan profitabilitas dengan
menyesuaikan barang atauperusahaan
jasasehingga mereka menyediakan cocok dengan selera dan preferensi dalam
pasar nasional yang berbeda.
Lokalisasi adalah yang paling tepat ketika ada perbedaan besar di negara-negara
yang berkaitan dengan
selera konsumen dan preferensi, dan di mana tekanan biaya yang tidak terlalu
intens. Dengan menyesuaikanproduk
penawarandengan tuntutan lokal, perusahaan meningkatkan nilai produk yang di
pasar lokal. Pada
sisinegatifnya, karena melibatkan beberapa duplikasi fungsi dan kecil berjalan
produksi, kustomisasi
membatasi kemampuan perusahaan untuk menangkap pengurangan biaya yang
terkait dengan memproduksi secara massal  standar
produkuntuk konsumsi global. Strategi ini mungkin masuk akal, namun, jika
nilai tambah  terkait
yangdengan kustomisasi lokal mendukung harga yang lebih tinggi, yang
memungkinkan perusahaan untuk menutup biaya yang lebih tinggi, atau jika itu
mengarah pada permintaan lokal secara substansial lebih besar, memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi biaya melalui pencapaian
beberapa skala ekonomi di pasar lokal.
pada saat yang sama, perusahaan masih harus mengawasi biaya. Perusahaan
mengejar strategi lokalisasi masih
harus efisien dan, bila memungkinkan, untuk menangkap beberapa skala
ekonomi dari jangkauan global mereka. Seperti
disebutkan sebelumnya, banyak perusahaan mobil telah menemukan bahwa
mereka harus menyesuaikan beberapaproduk mereka
penawaranuntuk tuntutan-untuk pasar lokal misalnya, memproduksi truk pickup
besar untuk konsumen AS dan
mobil hemat bahan bakar kecil untuk Eropa dan Jepang. Pada saat yang sama,
perusahaan multinasional ini mencoba untuk mendapatkan
beberapa skala ekonomi dari volume yang global mereka dengan menggunakan
platform kendaraan umum dan komponen
di banyak model yang berbeda dan manufaktur yang platform dan komponen di
skala efisien
pabrik-pabrikyang optimal berada. Dengan merancang produk mereka dengan
cara ini, perusahaan-perusahaan ini
telahmampu melokalisasi penawaran produk mereka, namun secara bersamaan
menangkap beberapa skala ekonomi, efek,belajar.
dan ekonomi lokasi
STRATEGI TRANSNASIONAL
Kami berpendapat bahwa strategi standardisasi global yang paling masuk akal
ketika tekanan biaya yang
intens dan tuntutan untuk tanggap lokal terbatas. Sebaliknya, strategi lokalisasi
yang paling
masuk akal ketika tuntutan untuk respon lokal yang tinggi, tetapi tekanan biaya
moderat atau rendah. Apa yang
terjadi, namun, ketika perusahaan secara bersamaan menghadapi kedua tekanan
biaya yang kuat dan tekanan yang kuat untuk
tanggap lokal? Bagaimana manajer dapat menyeimbangkan  bersaing dan
tuntutan konsistenyang berbeda seperti
tempattekananpada perusahaan? Menurut beberapa peneliti, jawabannya adalah
untuk mengejar apa yang disebut
strategi transnasional.
Dua peneliti tersebut, Christopher Bartlett dan Sumantra Ghoshal, berpendapat
bahwa dalamglobal saat
lingkunganini,kondisi persaingan yang begitu kuat bahwa untuk bertahan hidup,
perusahaan harus melakukan semua yang mereka bisa  menanggapi
untuktekanan untuk pengurangan biaya dan responsif lokal. Mereka harus
berusaha untuk mewujudkan ekonomi lokasi dan
efek pengalaman, untuk produk leverage yang internasional, untuk mentransfer
kompetensi inti dan keterampilan
dalamperusahaan, dan secara bersamaan memperhatikan tekanan untuk tanggap
lokal.35 Bartlett dan
Ghoshal dicatat bahwa di perusahaan modern multinasional, inti kompetensi dan
keterampilan tidak berada hanya
di dalam negeri tetapi dapat berkembang dalam setiap operasi di seluruh dunia
perusahaan. Dengan demikian, mereka mempertahankan
bahwaaliran keterampilan dan penawaran produk tidak harus semua salah satu
cara, dari negara asal keasing.
anak perusahaan  Sebaliknya, arus juga harus dari anak perusahaan asing ke
negara asal dan dariasing
anak perusahaanuntuk anak perusahaan asing. Perusahaan transnasional, dengan
kata lain, juga harus fokus pada meningkatkan
keterampilan anakbelajar.;
Intinya, perusahaan yang mengejar strategi transnasional mencoba untuk
secara bersamaan mencapai biaya rendah
melalui ekonomi lokasi, skala ekonomi, dan efek  membedakan penawaran
produk mereka
di pasar geografis untuk memperhitungkan perbedaan lokal; dan menumbuhkan
aliran multi keterampilan
antara anak perusahaan yang berbeda dalam jaringan global perusahaan operasi.
Semenarik ini mungkin terdengar
dalam teori, strategi adalah tidak mudah untuk mengejar karena menempatkan
tuntutan yang saling bertentangan pada perusahaan.
Membedakan produk untuk merespon tuntutan lokal di pasar geografis yang
berbeda menimbulkan biaya,
yang bertentangan dengan tujuan mengurangi biaya. Perusahaan seperti Ford
dan ABB (salah satudi
konglomerat engineering terbesardunia)telah mencoba untuk merangkul strategi
transnasional dan sulit untuk
melaksanakan.
Cara terbaik untuk menerapkan strategi transnasional adalah salah satu
pertanyaan yang paling kompleks yangbesar
perusahaan multinasionalbergulat dengan hari ini . Jika ada beberapa
perusahaan telah disempurnakan postur strategis ini. Tetapi
beberapa petunjuk tentang pendekatan yang tepat dapat diturunkan dari
sejumlah perusahaan. Sebagai contoh, perhatikan
kasus Caterpillar. Kebutuhan untuk bersaing dengan murah pesaing seperti
Komatsu dari Jepang dipaksa
Caterpillar untuk mencari ekonomi biaya yang lebih besar. Namun, variasi
dalam praktek konstruksi dan
peraturan pemerintah di negara-negara berarti bahwa Caterpillar juga harus
responsif terhadap tuntutan lokal.
Oleh karena itu, Caterpillar dihadapkan tekanan yang signifikan bagi
pengurangan biaya dan untuk tanggap lokal.
Untuk menghadapi tekanan biaya, Caterpillar didesain ulang produk-produknya
untuk menggunakan banyak komponen identik dan
diinvestasikan dalam skala besar beberapa fasilitas manufaktur komponen,
berlokasi di lokasi yang menguntungkan, untuk mengisi
permintaan global dan mewujudkan skala ekonomi. Pada saat yang sama,
perusahaan menambah  terpusat
pembuatankomponen dengan pabrik perakitan di setiap pasar utama global.
Pada tanaman ini,
Caterpillar menambahkan fitur produk lokal, menyesuaikan produk jadi untuk
kebutuhan lokal. Dengan demikian, Caterpillar
mampumewujudkan banyak manfaat dari manufaktur global saat bereaksi
terhadap tekanan untuklokal
tanggapdengan membedakan produknya antara pasar nasional. 36 Caterpillar
mulai mengejarini
strategipada tahun 1979 dan oleh 1990-an telah berhasil menggandakan output
per karyawan , secara signifikan
mengurangi struktur biaya keseluruhan dalam proses. Sementara itu, Komatsu
dan Hitachi, yang masih
menganut strategi global Jepang berpusat, telah melihat keuntungan biaya
mereka menguap dan telah
terus kehilangan pangsa pasar untuk Caterpillar.
Mengubah postur strategis perusahaan untuk membangun sebuah organisasi
yang mampu mendukung  transnasional
strategiadalah tugas yang kompleks dan menantang. Beberapa orang akan
mengatakan itu terlalu rumit karenastrategi
masalah pelaksanaan  menciptakan struktur dan kontrol organisasi yang layak
sistem untuk mengelolaini
strategisangat besar.

INTERNATIONAL STRATEGI
Kadang-kadang adalah mungkin untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan
multinasional yang menemukan dirinya dalam posisi beruntung
dihadapkan dengan rendah biaya
Kadang-kadang adalah mungkin untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan
multinasional yang menemukan dirinya dalam posisi beruntung
dihadapkan dengan tekanan biaya rendah dan tekanan rendah untuk tanggap
lokal. Banyak  ini
perusahaantelah mengejar strategiinternasional,mengambil produk pertama
yang diproduksi untukdomestik mereka
pasardan menjual mereka secara internasional dengan kustomisasi lokal hanya
minimal. Fitur yang membedakan
dari banyak perusahaan tersebut adalah bahwa mereka menjual produk yang
melayani kebutuhan universal, tetapi mereka tidak menghadapi
pesaing yang signifikan, dan dengan demikian tidak seperti perusahaan
mengejar strategi standardisasi global, mereka tidak
dihadapkan dengan tekanan untuk mengurangi struktur biaya mereka. Xerox
menemukan dirinya dalam posisi ini pada tahun 1960
setelah penemuan dan komersialisasi mesin fotokopi. Teknologi yang mendasari
mesin fotokopi
itudilindungi oleh hak paten yang kuat, sehingga selama beberapa tahun Xerox
tidak menghadapi pesaing-itu monopoli.
Produk ini berfungsi kebutuhan universal, dan itu sangat dihargai di negara-
negara yang paling maju. Dengan demikian, Xerox
mampumenjual produk dasar yang sama di seluruh dunia, pengisian harga yang
relatif tinggi untuk produk tersebut. Karena
Xerox tidak menghadapi pesaing langsung, tidak harus berurusan dengan
tekanan yang kuat untuk meminimalkan
struktur biaya.
Usaha mengejar strategi internasional telah mengikuti pola perkembangan yang
sama seperti mereka
memperluas ke pasar luar negeri. Mereka cenderung untuk memusatkan fungsi
pengembangan produk seperti R & D di
rumah. Namun, mereka juga cenderung untuk membangun fungsi manufaktur
dan pemasaran di setiap negara besar
atau wilayah geografis di mana mereka melakukan bisnis. Duplikasi yang
dihasilkan dapat meningkatkan biaya, tapi ini adalah kurang
dari suatu masalah jika perusahaan tidak menghadapi tekanan kuat untuk
pengurangan biaya. Meskipun mereka dapat melakukan
beberapa penyesuaian lokal penawaran produk dan strategi pemasaran, ini
cenderung agak terbatas dalam
lingkup. Pada akhirnya, di sebagian besar perusahaan-perusahaan yang
mengejar strategi internasional, kantor pusat memegangcukup ketat
kendaliatas pemasaran dan strategi produk.
Perusahaan lain yang telah mengejar strategi ini meliputi Procter & Gamble dan
Microsoft. Secara historis,
Procter & Gamble mengembangkan produk baru yang inovatif di Cincinnati dan
kemudian ditransfer mereka grosir
untuk pasar lokal (lihat fitur Fokus Manajemen berikutnya). Demikian pula,
sebagian besarproduk Microsoft
pekerjaan pengembanganberlangsung di Redmond, Washington, di mana
perusahaan yang bermarkas. Meskipun
beberapa pekerjaan lokalisasi dilakukan di tempat lain, ini terbatas untuk
memproduksi versi bahasa asing dari
program Microsoft populer.
MANAJEMEN FOCUS
Evolusi Strategi di Procter & Gamble
Didirikan pada tahun 1837, Cincinnati berbasis Procter & Gamble telah lama
menjadi salah satu dunia yang paling
internasional perusahaan. Hari P & G adalah raksasa global dalam bisnis produk
konsumen dengan
penjualan tahunan lebih dari $ 50 miliar, sekitar 54 persen dari yang dihasilkan
di luar
Amerika Serikat.P & G menjual lebih dari 300 merek-termasuk sabun Gading,
Tide, Pampers, Iams makanan hewan, Crisco,
dan Folgers-untuk konsumen di 160 negara. Secara historis strategi di P & G
telah mapan.
Perusahaanmengembangkan produk baru di Cincinnati dan kemudian
mengandalkan anak perusahaan asing semiotonom
untuk memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan produk mereka di
negara-negara yang berbeda. Dalam banyak kasus,asing
anak perusahaanmemiliki fasilitas produksi mereka sendiri dan disesuaikan
kemasan, nama merek, danpemasaran
pesandengan selera dan preferensi lokal. Selama bertahun-tahun strategi ini
disampaikan aliran produk baru
dan pertumbuhan handal dalam penjualan dan keuntungan. . Pada tahun 1990-
an, bagaimanapun, pertumbuhan laba di P & G melambat
Inti dari masalah adalah sederhana: biaya P & G yang terlalu tinggi karena
duplikasi
luasmanufaktur, pemasaran, dan fasilitas administrasi pada anak perusahaan
nasional yang berbeda.
Duplikasiaset masuk akal di dunia tahun 1960-an, ketika pasar nasional
tersegmentasi dari
satu sama lain dengan hambatan perdagangan lintas batas. Produk yang
diproduksi di Inggris, misalnya, tidak
bisadijual secara ekonomi di Jerman karena tugas tarif tinggi yang dikenakan
pada impor ke Jerman. Pada 1980-an,
bagaimanapun, hambatan perdagangan lintas batas jatuh dengan cepat di seluruh
dunia dan pasar nasional terfragmentasi
yang menggabungkan ke pasar regional atau global yang lebih besar. Juga,
pengecer melalui P & G didistribusikan
produknyatumbuh lebih besar dan lebih global, seperti Wal-Mart, Tesco dari
Inggris, dan
Carre-empat dari Perancis. Ini muncul pengecer global menuntut diskon harga
dari P & G.
Pada 1990-an P & G memulai reorganisasi besar dalam upaya untuk mengontrol
struktur biaya dan
mengakui realitas baru dari pasar global yang muncul. Perusahaan menutup
beberapa 30
pabrikdi seluruh dunia, PHK 13.000 karyawan, dan produksi terkonsentrasi
pada tanaman sedikit yang
bisa lebih menyadari skala ekonomi dan melayani pasar regional. Itu tidak
cukup! Pertumbuhan laba
tetap lamban sehingga pada tahun 1999 P & G meluncurkan reorganisasi kedua
dekade ini. Dinamakan
"Organisasi 2005," tujuannya adalah untuk mengubah P & G menjadi
perusahaan yang benar-benar global. Perusahaan ini merobek
organisasi lama, yang didasarkan pada negara dan wilayah, dan menggantinya
dengan satu berdasarkan tujuh
unit bisnis global mandiri, mulai dari perawatan bayi untuk produk makanan.
Setiap unit usaha
diberitanggung jawab penuh untuk menghasilkan keuntungan dari produk-
produknya, dan untuk manufaktur, pemasaran,
dan pengembangan produk. Setiap unit bisnis diberitahu untuk merasionalisasi
produksi, berkonsentrasi dalamyang lebih
fasilitas yang lebih besarsedikit;mencoba untuk membangun merek global
sedapat mungkin, sehingga menghilangkan perbedaan pemasaran
antara negara-negara; dan untuk mempercepat pengembangan dan peluncuran
produk baru. P & G mengumumkan  sebagai
bahwahasil dari inisiatif ini, akan menutup lain 10 pabrik dan memberhentikan
15.000 karyawan, sebagian besar didi
Eropamana masih ada duplikasi luas aset. Penghematan biaya tahunan yang
diperkirakansekitar $ 800 juta. P & G berencana menggunakan tabungan untuk
memotong harga dan meningkatkan pengeluaran pemasaran
dalamupaya untuk mendapatkan pangsa pasar, dan dengan demikian semakin
rendah biaya melalui pencapaian skala ekonomi.ini
Kalistrategi tampaknya bekerja. Antara 2003 dan 2007 P & G melaporkan
pertumbuhan yang kuat di kedua
penjualan dan keuntungan. Secara signifikan, P & G pesaing global, seperti
Unilever, Kimberly-Clark, dan
Colgate-Palmolive, berjuang pada tahun 2003 hingga 2008. 37
EVOLUSISTRATEGI
tumit  Achilles 'dari strategi internasional adalah bahwa dari waktu ke waktu,
pesaing pasti muncul, dan jika
manajer tidak mengambil langkah-langkah proaktif untuk mengurangi struktur
biaya perusahaan mereka, itu akan cepat terkepung oleh
pesaing global yang efisien. Ini adalah persis apa yang terjadi pada Xerox.
Perusahaan Jepang seperti Canon
akhirnya menemukan jalan mereka di sekitar paten Xerox, menghasilkan mesin
fotokopi mereka sendiri disangat
pabrikefisien,mereka di bawah produk Xerox murah, dan cepat mengambil
pangsa pasar global dari
Xerox. Dalam analisis akhir, kematian Xerox bukan karena munculnya pesaing,
untuk pada akhirnya
yang pasti terjadi, tapi kegagalan untuk secara proaktif mengurangi struktur
biaya di muka
munculnyapesaing global yang efisien. Pesan dalam cerita ini adalah bahwa
strategi internasional
mungkintidak layak dalam jangka panjang, dan untuk bertahan hidup,
perusahaan perlu bergeser ke arah strategi standardisasi global
atau strategi transnasional di muka pesaing (lihat Gambar12.8).

GAMBAR 12,8 Perubahan strategi lebih Waktu

yang sama dapat dikatakan tentang strategi lokalisasi. Lokalisasi dapat
memberikan suatu perusahaan keunggulan kompetitif,
tetapi jika secara bersamaan menghadapi pesaing agresif, perusahaan juga harus
mengurangi
struktur biaya,dan satu-satunya cara untuk melakukan itu mungkin bergeser ke
arah strategi transnasional. Ini adalah apa Procter
& Gamble telah melakukan (lihat Manajemen Focus berikutnya). Dengan
demikian, sebagai persaingan,
strategi internasional dan lokalisasi cenderung menjadi kurang layak, dan
manajer perlu menunjukkan arahmereka
perusahaanmenuju salah strategi standardisasi global atau transnasional strategi.

RINGKASAN
Dalam bab ini kita Ulasan prinsip-prinsip dasar strategi dan berbagai cara di
mana perusahaan dapat
keuntungan dari ekspansi global, dan kami melihat strategi bahwa perusahaan-
perusahaan yang bersaing secara global dapat mengadopsiutama:.
Bab ini membuat titik-titik
1. Sebuah strategi dapat didefinisikan sebagai manajer tindakan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagi kebanyakan
perusahaan, tujuan unggul adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
Memaksimalkan nilai pemegang saham mengharuskan
perusahaan untuk fokus pada peningkatan profitabilitas dan tingkat
pertumbuhan keuntungan dari waktu ke waktu.
2. Ekspansi internasional dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan yang lebih besar dengan mentransferproduk
penawaranyang berasal dari kompetensi inti ke pasar di mana pesaing adat
kekuranganmereka
produkpersembahan dan kompetensi.
3. mungkin membayar perusahaan untuk mendasarkan setiap aktivitas
penciptaan nilai itu melakukan pada lokasi di manafaktor
kondisiyang paling kondusif untuk kinerja kegiatan itu. Kami menyebut strategi
ini
sebagaiberfokus pada pencapaian ekonomi lokasi.
4. Dengan cepat membangun volume penjualan untuk produk standar, ekspansi
internasional dapat membantu
perusahaandalam bergerak turun kurva pengalaman dengan menyadari efek
belajar dan skala ekonomi.
5. A perusahaan multinasional dapat menciptakan nilai tambah dengan
mengidentifikasi keterampilan yang berharga dibuat dalamdan
anak perusahaan asing  meningkatkan keterampilan mereka dalam jaringan
global operasi.
6. strategi terbaik bagi perusahaan untuk mengejar sering tergantung pada
pertimbangan tekanan untukbiaya
pengurangandan tanggap lokal .
7. Perusahaan mengejar strategi internasional mentransfer produk yang berasal
dari kompetensi inti untuk pasar luar negeri, sambil melakukan beberapa
penyesuaian lokal terbatas.
8. Perusahaan melakukan strategi lokalisasi menyesuaikan penawaran mereka
produk, strategi pemasaran, dan
strategi bisnis dengan kondisi nasional.
9. Perusahaan mengejar fokus strategi standardisasi global menuai pengurangan
biaya yang berasal
dari pengalaman efek kurva dan ekonomi lokasi.
10. Banyak industri sekarang begitu kompetitif bahwa perusahaan harus
mengadopsi strategi transnasional.  ini
Halmelibatkan fokus simultan pada pengurangan biaya, mentransfer
keterampilan dan produk, dan meningkatkanlokal.
respon  Menerapkan strategi seperti itu mungkin tidak mudah.
Berpikir Kritis dan Diskusi Pertanyaan
1. Dalam dunia nol biaya transportasi, tidak ada hambatan perdagangan, dan
perbedaan trivial antara
bangsa-bangsaberkaitan dengan faktor kondisi, perusahaan harus memperluas
internasional jika mereka ingin bertahan hidup.
Diskusikan.
2. Plot posisi perusahaan berikut pada Gambar12.6:Procter & Gamble, IBM,
Nokia,
Coca-Cola,Dow Chemicals, US Steel, McDonald. Dalam setiap kasus
membenarkan jawaban Anda.
3. Apa yang Anda lihat sebagai masalah organisasi utama yang mungkin terkait
dengan
pelaksanaan strategi transnasional?
4. Membaca kotak Focus Management pada Procter & Gamble dan kemudian
menjawab
pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa strategi adalah Procter & Gamble mengejar ketika pertama kali
memasuki pasar luar negeri pada
periode hingga 1980-an?
2. Mengapa Anda berpikir strategi ini menjadi kurang layak pada 1990-an?
1. Apa strategi yang P & G tampak bergerak ke arah? Apa manfaat dariini?
strategi  ? Apa potensi risiko yang terkait dengan itu
Task Penelitian globaledge.msu.edu
Strategi Bisnis Internasional
Gunakan situs globalEDGE ™ untuk menyelesaikan latihan berikut:
Latihan 1
Globalisasi korporasi dampak multinasional produk dan layanan pilihan yang
tersedia untuk
pelanggan. Berbagai sumber mempersiapkan klasifikasi dan peringkat dari
perusahaan multinasional.
Menemukan Forbes Global 2000 peringkat dan mengidentifikasi kriteria yang
digunakan dalam mengevaluasi perusahaan-perusahaan global atas.
Ekstrak peringkat top 25 perusahaan, membayar perhatian khusus pada negara
asal, industri,
dan tingkat aset. Berdasarkan data yang dikumpulkan, apa generalisasi dapat
Anda buat?
Latihan 2
Manajemen puncak perusahaan Anda, produsen dan pemasar perangkat
nirkabel, telah memutuskan
untuk mengejar peluang ekspansi internasional di Afrika. Dalam rangka untuk
mencapai beberapa skala ekonomi,
strategi Anda bertujuan untuk strategi adaptasi lokal minimum. Berfokus pada
sebuah negara Afrika
pilihan Anda,mempersiapkan ringkasan eksekutif yang fitur aspek produk yang
tidak dapat dibakukan dan
yang harus disesuaikan dengan kondisi setempat.
PENUTUP CASE
Coca-Cola
Coca Cola, ikon pembuat soda Amerika, telah lama di antara yang paling
internasional
perusahaan. Perusahaan ini membuat langkah pertama di luar Amerika Serikat
pada tahun 1902, ketika memasuki Kuba. Pada
1929, Coke dipasarkan di 76 negara di seluruh dunia. Dalam Perang Dunia II,
Coke mencapai kesepakatan untuk
memasok militer AS dengan Coca Cola, di mana pun di dunia itu pergi. Selama
era ini, perusahaan membangun
63 pabrik pembotolan di seluruh dunia. Dorongan global dilanjutkan setelah
perang, didorong sebagian oleh keyakinan
bahwa pasar AS akhirnya akan mencapai kematangan dan oleh persepsi bahwa
peluang pertumbuhan yang besar
berbaring di luar negeri. Saat ini lebih dari 59.000 dari 71.000 karyawan
perusahaan yang berlokasi di 200 negara
di luar Amerika Serikat, dan lebih dari 70 persen dari volume kasus Coke adalah
di pasar internasional.
Sampai tahun 1980-an, strategi Coke adalah salah satu lokalisasi yang cukup.
Operasi lokal diberikan
tingkattinggi kemerdekaan untuk mengelola operasi mereka sendiri karena
mereka melihat cocok. Ini semua berubah pada 1980-an
dan 1990-an di bawah kepemimpinan Roberto Goizueta, Kuba imigran berbakat
yang menjadi CEO dari
Coke pada tahun 1981. Goizueta ditempatkan penekanan baru pada merek
andalannya Coke, yang diperpanjang
denganpengenalan Diet Coke, Cherry Coke, dan sejenisnya. Keyakinan jayanya
adalah bahwa perbedaan utama
antara Amerika Serikat dan pasar internasional adalah tingkat yang lebih rendah
dari penetrasi di kedua, di mana
konsumsi per kapita cola hanya 10 sampai 15 persen dari konsumsi AS.
Goizueta mendorong Coke
untukmenjadi perusahaan global, sentralisasi banyak kegiatan manajemen dan
pemasaran di
kantor pusat perusahaan di Atlanta, berfokus pada merek inti, dan mengambil
saham ekuitas di pembotolan asing
sehinggaperusahaan bisa melakukan kontrol yang lebih strategis atas mereka.
Satu ukuran cocok untuk semua strategi ini dibangun sekitar
standarisasi dan realisasi skala ekonomi, misalnya, menggunakaniklan yang
sama
pesandi seluruh dunia.
Strategi global Goizueta ini diadopsi oleh penggantinya, Douglas Ivester, tapi
dengan akhir 1990-an
berkendara menuju satu ukuran cocok untuk semua strategi kehabisan uap,
sebagai yang lebih kecil,lokal lebih gesit
pesaingpemasaran minuman lokal mulai menghentikan mesin pertumbuhan
Coke. Dengan Coke gagal mencapaikeuangan
target  untuk pertama kalinya dalam satu generasi, Ivester mengundurkan diri
pada tahun 2000 dan digantikan oleh Douglas
Daft. Daft melembagakan pergeseran 180 derajat dalam strategi. Keyakinan
Daft adalah bahwa Coke diperlukan untuk menempatkan lebih banyak kekuatan
kembali di tangan manajer negara setempat. Dia berpikir bahwa pengembangan
strategi, produk, dan pemasaran
harus disesuaikan dengan kebutuhan lokal. Dia diberhentikan 6.000 karyawan,
banyak dari mereka di Atlanta, dandiberikan
manajer negaraotonomi yang lebih besar. Selain itu, dalam sebuah langkah yang
mencolok untuk sebuah perusahaan pemasaran, ia
mengumumkan bahwa perusahaan akan berhenti membuat iklan global, dan ia
ditempatkan anggaran iklan
dan kontrol atas konten kreatif kembali tangan manajer negara.
Langkah Ivester ini telah sebagian dipengaruhi oleh pengalaman Coke di
Jepang,  perusahaan kedua yang paling
pasarmenguntungkan, di mana produk terlaris Coca-Cola bukanlah minuman
berkarbonasi, tapi kaleng
minuman kopi dingin, Georgia coffee, yang dijual di mesin penjual.
Pengalaman Jepang tampaknya
sinyal bahwa produk harus disesuaikan dengan selera dan preferensi lokal, dan
Coke akan melakukannya dengan baik untuk
mendesentralisasikan lebih otoritas pengambilan keputusan kepada manajer
lokal.
Namun, pergeseran ke arah lokalisasi tidak menghasilkan pertumbuhan yang
telah diharapkan , dan pada tahun 2002
pendulum itu berayun kembali ke arah koordinasi pusat lebih, dengan Atlanta
berolahraga pengawasan
atas pemasaran dan pengembangan produk di negara-negara yang berbeda. Tapi
kali ini bukan satu-ukuran-cocok-semua
etos era Goizueta. Di bawah kepemimpinan Neville Isdell, yang menjadi CEO
pada Maret 2004, Coke
sekarang ulasan dan panduan pemasaran lokal dan pengembangan produk, tetapi
telah mengadopsi keyakinan bahwa
strategi, termasuk harga, penawaran produk, dan pesan pemasaran, harus
bervariasi dari pasar ke
pasar untuk mencocokkan kondisi lokal. Posisi Isdell, dalam kata lain,
merupakan titik tengah antara
strategi Goizueta, dan bahwa dari Daft. Selain itu, Isdell telah menekankan
pentingnya memanfaatkanyang baik
ide-idedi seluruh negara. Sebuah contoh adalah Georgia Coffee. Setelah melihat
keberhasilan minuman ini di
Jepang, pada bulan Oktober 2007 Coke mengadakan aliansi strategis dengan
Illycaffe, salah satu utamakopi
pembuatItalia,untuk membangun franchise global untuk kaleng atau botol
minuman kopi dingin. Demikian pula, pada tahun 2003
anakperusahaan Coke di Cina mengembangkan murah noncarbonated minuman
jeruk yang telah dengan cepat menjadi  satu
salahminuman paling laris di negara itu. Melihat potensi minuman, Coke kini
bergulir keluar di
negara-negaraAsia lainnya. Ini telah menjadi hit besar di Thailand, di mana ia
diluncurkan pada tahun 2005, dan tampaknya akan
mendapatkan traksi di India, di mana ia diluncurkan pada tahun 2007. 38