Developing the Positioning Strategy

Strategi positioning mengintegrasikan komponen-komponen (bauran) program pemasaran menjadi satu

kesatuan yang terkoordinasi serangkaian inisiatif yang dirancang untuk mencapai tujuan pemosisian
perusahaan. Mengembangka strategi positioning termasuk menentukan kegiatan dan hasil yang masing-
masing komponen program pemasaran (produk, distribusi, harga, promosi) akan bertanggung jawab,
memilih jumlah yang akan dibelanjakan pada setiap komponen program, dan memutuskan berapa
banyak menghabiskan seluruh program. Memilih strategi positioning dapat dipandu oleh kombinasi
manajemen penilaian dan pengalaman, analisis aktivitas dan hasil sebelumnya, uji coba (mis., uji
pemasaran), dan penelitian lapangan. Kami mempertimbangkan beberapa masalah terkait penargetan
dan kegiatan pendukung, diikuti dengan memutuskan bagaimana mengembangkan strategi positioning.

Scope of Positioning Strategy

Strategi positioning biasanya berpusat pada satu merek (total pasta gigi Colgate) atau lini produk terkait
(peralatan dapur) untuk target pasar tertentu. Apakah strategi spesifik merek atau cakupannya lebih
besar bergantung pada faktor-faktor seperti ukuran perusahaan pasar produk, karakteristik barang atau
jasa, jumlah produk yang terlibat, dan keterkaitan produk dalam situasi penggunaan konsumen.
Misalnya pemasaran Program-program Johnson & Johnson, Procter & Gamble, dan Sara Lee berfokus
pada penentuan posisi masing-masing dari berbagai merek mereka, sedangkan perusahaan seperti
General Electric Company, Caterpillar, NIKE, dan Samsung menggunakan nama perusahaan untuk
memposisikan lini produk atau portofolio produk. Saat melayani beberapa target pasar, strategi payung
mencakup beberapa target dapat digunakan untuk komponen program pemasaran tertentu. Untuk
misalnya, iklan mungkin dirancang untuk menarik lebih dari satu target, atau sama produk (kursi pelatih
maskapai) dapat ditargetkan ke pembeli yang berbeda melalui distribusi yang berbeda saluran,
penetapan harga, dan kegiatan promosi.

Marketing Program Decisions

Melihat strategi pemosisian Nokia Corporation menggambarkan bagaimana Finlandia berbasis global
produsen telepon selular menggabungkan komponen-komponen bauran pemasarannya menjadi satu
kesatuan yang terkoordinasi strategi. Nokia adalah produsen ponsel terbesar di dunia, dengan estimasi
penjualan tahun 2007 sebesar $59 miliar, naik dari hampir $30 miliar pada tahun 2001. Laba selama
periode yang sama tumbuh dari $2,8 miliar menjadi $5,8 miliar. Strategi pemosisian Nokia mencakup
inovasi yang agresif inisiatif, jaringan rantai nilai global yang sangat efektif, harga kompetitif, dan
strategi promosi yang efektif disesuaikan dengan pasar global utamanya di Asia, Eropa, Timur Tengah,
Afrika, dan Amerika. Nokia menghadapi tekanan kompetitif yang intens dan pertumbuhan yang lebih
lambat di 2004 dan 2005, tetapi mengatasi masalah ini pada tahun 2006. Motorola ponsel clamshell
merupakan tantangan yang sangat sulit. Nokia menjual hampir dua kali lipat jumlah handset pesaing
terbesarnya (Motorola).
- Strategi Produk
Selain ponsel, Nokia mengembangkan dan memproduksi infrastruktur peralatan dan sistem
untuk jaringan nirkabel dan tetap. Ini memiliki program pengembangan produk baru yang
sangat aktif yang dirancang untuk unggul dalam persaingan. Nokia menekankan teknologi radio
dan perangkat lunak ponsel dalam upaya R&D. Handphone menyumbang 63 persen dari
pendapatan Nokia dan hampir 90 persen keuntungan. Pada tahun 2007 Nokia meluncurkan
layanan musik online Ovian untuk bersaing dengan iTunes milik Apple, memungkinkan
pengunduhan musikke ponsel.
- Value Chain Strategy
Nokia mengelola rantai nilai dari pemasok ke pengguna akhir, berintegrasi jaringan pasokan
globalnya dengan mitra perusahaan telepon. Itu jaringan sangat efisien meskipun kompleks
karena banyaknya komponen yang menjadi bagian dari setiap ponsel. Rantai nilai memiliki lebih
dari 60 miliar komponen melewatinya setiap tahun. Nokia sangat efektif dalam berhubungan
dengan konsumen pengguna akhir di Cina.
- Pricing Strategy
Strategi penetapan harga Nokia kaku di awal tahun 2000-an tetapi menjadi lebih fleksibel dan
intens kompetisi dikembangkan. Pangsa pasar perusahaan turun dari 35 persen yang
sebelumnya bertahan selama beberapa tahun hingga mencapai level terendah 29 persen pada
tahun 2004. Sejak saat itu, perusahaan tersebut mendapatkan kembali pasarnya yang hilang
berbagi melalui produk inovatif dan harga yang kompetitif.
- Promotion Strategy
Nokia memiliki dua pelanggan penting—pengguna akhir ponsel dan penyedia layanan. Itu
 perusahaan membuat beberapa kesalahan dengan penyedia yang ingin ponsel mereka
diidentifikasi sebagai merek penyedia. Nokia menolak sementara pesaing yang lebih kecil
merespons untuk mendapatkan pasar berbagi sehingga Nokia akhirnya mengadopsi posisi yang
lebih fleksibel dengan para mitranya. Nokia harus melakukannya mendesentralisasikan
distribusinya ke pengguna akhir di China, dari tiga kantor penjualan menjadi tujuh puluh
untuk melawan upaya penjualan produsen telepon lokal. Itu juga memperkenalkan
model ponsel dengan perangkat lunak khusus. Inisiatif ini membuat Nokia mendapatkan
preferensi yang kuat atas Motorola dan Samsung.
- Competitive Advantage
Nokia kuat dalam semua komponen pemosisiannya. Manajemen membuat beberapa kesalahan
tetapi merespons dengan inisiatif perubahan setelah mendapatkan umpan balik dari pasar.
Menawarkan rangkaian inovatif ponsel yang modis dan fungsional merupakan tantangan yang
berkelanjutan. Yang paling mengesankan adalah keterampilan perusahaan dalam mengelola
jaringan rantai nilai global. Meskipun begitu, Nokia menghadapi persaingan global yang ketat.
Strategi positioningnya untuk setiap target pasar akan menjadi keunggulan kompetitif penting
yang harus terus diperkuat oleh manajemen dan beradaptasi di pasar yang kompleks dan
dinamis serta ruang yang kompetitif. Manajemen terus-menerus investasi dalam penginderaan
pasar harus menjaga fokus strategi pemosisian Nokia persyaratan nilai pelanggan.