MANAJEMEN PEMASARAN II

“Chapter 12 Menghadapi Persaingan”

Disusun oleh :
Kelompok 4

1. Rifa Nabilahafsah Lubis 022001906005

2. Rachel Indah Gabriela 022001906012
3. Nathania Mathilda 022001906017
4. Prita Pramesti 022002006501
5. Yaneva Anindita Dwi C 022002006502
6. Alpha Janitra Firdaus 022002006503

Program Sarjana
Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Bisnis
Universitas Trisakti
2021
 Chapter 12 Menghadapi Persaingan

1.1 Growth
Pertumbuhan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Menjadi pemimpin
pasarjangka Panjang adalah tujuan pemasar. Situasi pemasaran yang menantang saat ini
sering kali mengharuskan perusahaan merumuskan ulang strategi pemasaran dan
penawaran mereka beberapa kali. Kondisi ekonomi yang berubah, pesaing meluncurkan
produk baru, dan minat persyaratan pembeli yang berkembang.
Fungsi penting dari pemasaran adalah untuk mendorong penjualan dan pendapatan
perusahaan. Pemasaran sangat mahir melakukannya untuk produk baru dengan banyak
keunggulan kompetitif dan banyak potensi. Pemasaran yang baik dapat mendorong
percobaan dan mempromosikan penyebarab informasi dari mulut ke mulut. Pemasaran di
pasar yang lebih matang bisa jadi lebih menantang.

1.1.1 Growth Strategies

Perusahaan dapat tumbuh melalui ekspansi dengan produk baru dan
pasar baru, dengan penekanan strategi berikut :
a. Tumbuh dengan membangun pangsa pasar anda.
b. Tumbuh dengan mengembangkan pelanggan dan pemangku kepentingan
yang berkomitmen
c. Tumbuh dengan membangun merek yang kuat
d. Tumbuh dengan inovasi produk, layanan dan pengalaman baru.
e. Tumbuh dengan ekspansi internasional
f. Tumbuh dengan akusisi, merger dan aliansi
g. Tumbuh dengan membangun reputasi luar biasa untuk tanggung jawab
social
h. Tumbuh dengan bermitra dengan pemerintah dan LSM.

1.1.2 Growing the Core

Meski banyak strategi pertumbuhan yang berbeda tersedia bagi
perusahaan, beberapa peluang terbaik datang dari menumbuhkan inti atau
berfokus pada produk dan pasar yang sangat sukses saat ini. Pemasar harus
mengindari jebakan berpikir “rumput selalu lebih hijau” dan melebih-lebihkan
keuntungan dari usaha baru yang merentangkan perusahaan ke wilayah yang
belum dipetakan.
Menumbuhkan inti dapat menjadi alternatif yang tidak terlalu berisiko
daripada ekspansi ke kategori produk baru. Ini memperkuat kredensial merek
sebagai sumber otoritas dan kredibilitas dan dapat menghasilkan skala
ekonomi. Melalui peningkatan pendapatan dan biaya yang lebih rendah,
menumbuhkan inti juga dapat menhasilkan keuntungan yang lebih besar
dengan tiga strategi utama, yaitu :

A. Make the core of the brand as distinctive as possible.

Coklat Galaxy mampu bersaing dengan Cadburry dengan memposisikan
dirinya sebagai “your partner in chocolate indulgence” dan menampilkan
produk coklat yang halus, rasa yang lebih halus dan kemasan yang lebih
ramping.
 B. Drive distribution through both existing and new channels
Costa Coffee, kedai kopi terlaris di inggris raya telah menemukan rute
distribusi baru menggunakan gerai drive-trough, mesin penjual otomatis di
bengkel dan kedai kopi di sekolah
C. Offer the core product in new formats or versions
WD40 menawarkan versi smart straw dari pelumas multifungsi yang
popular dengan sedota built-in yang muncul untuk digunakan

1.2 Competitive Strategies for Market Leaders

Misalkan pasar ditempati oleh perusahaan yang
ditunjukkan pada Gambar 12.1. Empat puluh persen ada di
tangan seorang pemimpin pasar (market leader), 30 persen
lainnya milik penantang pasar (market challanger), dan 20
persen diklaim oleh pengikut pasar (market follower) yang
bersedia mempertahankannya berbagi dan tidak mengganggu
ketenangan. Serta nicher pasar (market nichers), melayani
segmen kecil yang tidak dijangkau perusahaan besar, yaitu
sisanya sebanyak 10 persen. Tetapi terkadang pertumbuhan
tergantung pada pengadopsian strategi kompetitif yang tepat.
Seorang pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar
dan biasanya memimpin dalam perubahan harga, pengenalan
produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi.
Beberapa pemimpin pasar historis yaitu Microsoft (perangkat
lunak komputer), Gatorade (minuman olahraga), Best Buy
(elektronik ritel), McDonald's (makanan cepat saji), BlueCross
BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit).
Meskipun pemasar berasumsi bahwa merek terkenal
memiliki ciri khas di dalam benak konsumen, tetapi apabila perusahaan dominan
menikmati monopoli hukum, maka perusahaan harus mempertahankan kewaspadaan
yang konstan. Karena inovasi produk yang kuat di masa yang akan datang, pesaing
mungkin menemukan sudut pemasaran yang baru atau berkomitmen pada investasi
pemasaran yang besar, atau struktur biaya pemimpin (cost leadership) yang mungkin
akan meningkat. Salah satu merek terkenal dan pemimpin pasar yang telah bekerja keras
untuk tetap berada di puncak dibidang provider terbesar di Indonesia adalah Telkomsel.
Direktur Utama, Telkomsel, Sarwoto Atmosutarno, mengungkapkan bahwa
industri telkomsel akan terarah pada layanan bisnis data. Menurutnya, pertumbuhan
revenue seluruh pemain telekomunikasi tidak lebih dari 10%. Hal ini disebabkan oleh
adanya penetrasi basic voice dan sms yang sudah mengalami kejenuhan. Telkomsel perlu
menemukan celah baru dalam mempertahankan pasar.
Beruntungnya, kondisi pasar telekomunikasi masih tetap baik karena masih
didominasi oleh konsumen anak muda sebesar 55%. Hal ini yang dibidik oleh telkomsel.
Karena konsumen anak muda sekarang dipengaruhi oleh tren layanan broadband,
internet dan data. Sebagai contoh sms mulai jarang digunakan, dibandingkan penggunaan
media sosial chatting dan email yang makin meningkat.
Menurut Sarwoto, pengguna mobile data user masih dibawah 30%. Namun, tahun
depan pengguna mobile data di telkomsel bisa mencapai 66 juta pelanggan. Dengan
target tersebut, telkomsel akan menekan kualitas pengguna mobile data. Sebab,
pengguna mobile data telkomsel akan mencapai 45 juta. Untuk mencapai target tersebut,
telkomsel akan memperluas broadband city dan memodernisasi jaringan teknologi 4G
agar memiliki jaringan akses data yang tinggi.
 Mereka memiliki agenda besar ke depan seperti transformasi bisnis dari basic to
new business. Maksudnya, telkomsel akan bekerja sama dengan provider konten untuk
mengembangkan broadband-bases services untuk menutupi situasi yang menurun di
bisnis voice dan sms.
Lalu yang kedua, telkomsel mulai bertransformasi di bagian IT Support dimana
mereka akan memperbesar database dan storage, membeli banyak platform musik,
mobile banking, video, gaming, serta situs streaming film yang mendorong bisnis
barunya menjadi besar. Ciri-ciri ini sangat sesuai dengan perilaku pemimpin pasar.
Ketiga, untuk memperkuat itu semua, sumber daya manusia yang dimiliki oleh telkomsel
perlu mengalami transformasi agar lebih memahami arah yang dipilih oleh perusahaan
telkomsel.

1.2.1 Expanding Total Market Demand

Ketika total market berkembang, perusahaan dominan biasanya
memperoleh keuntungan paling banyak. Jika Heinz dapat meyakinkan lebih
banyak orang untuk menggunakan saus tomat, atau menggunakan lebih
banyak saus tomat pada setiap kesempatan, perusahaan tersebut akan
mendapatkan keuntungan yang besar karena perusahaan tersebut sudah
menjual hampir dua pertiga dari saus tomat di negara tersebut. Secara umum,
pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan
dari pelanggan yang sudah ada.
A. New Customers
Sebuah perusahaan dapat mencari pelanggan baru di antara tiga
kelompok yaitu :
1) Mereka yang mungkin menggunakannya tetapi tidak (strategi
penetrasi pasar). Contohnya yaitu perusahaan teknologi, Apple.
Pada 2020, Apple mengumpulkan pangsa pasar sebesar 50% pasar
ponsel secara global. Apple konsisten memperkenalkan gadget
terbaru atau iPhone dengan fitur-fitur canggih terkini, termasuk
iPhone 12 kelas atas. Sebagai hasil dari strategi penetrasi pasarnya,
Apple kini merajai pangsa pasar ponsel di seluruh dunia.
2) Mereka yang belum pernah menggunakannya (strategi segmen
pasar baru). Contohnya pada McDonald’s, kendati merupakan
restoran keluarga nyatanya McDonald’s juga menggarap segmen
pasar baru yaitu anak-anak dan milenial yang memiliki porsi
cukup banyak. Berdasarkan Associate Director of
Communications McDonald’s Indonesia menyampaikan bahwa
jumlah pelanggan milenial McD saat ini cukup besar Oleh karena
itu, perusahaan ini melakukan inovasi menu dengan menawarkan
menu-menu baru dengan harga yang terjangkau di bawah Rp
20.000 per menu. Biasanya menu-menu tersebut adalah menu
pendamping menu utama yang cocok dengan kantong anak-anak
muda. Tak hanya milenial, perusahaan ini juga memiliki menu
khusus anak-anak melalui paket Happy Meal dan lainnya.
3) Mereka yang tinggal di tempat lain (strategi perluasan geografis).
Sebagai contoh pada perusahaan fashion uniqlo yang menerapkan
strategi perluasan geografis. Karena seiring kebutuhan pelanggan
akan LifeWear yang kian meningkat. Co-Chief Operating Officer
Uniqlo mengungkapkan, bahwa Uniqlo akan membuka beberapa
toko dibeberapa wilayah di Indonesia seperti bogor, pontianak,
 karawang, dan solo untuk hadir semakin dekat serta menjawab
kebutuhan para pelanggan kami akan LifeWear.
Selain itu, berikut adalah contoh bagaimana Starbucks
menggambarkan multipronged approach (multi-cabang) terhadap
pertumbuhan perusahaan. Starbucks membeli dan memanggang kopi biji
utuh berkualitas tinggi dan menjualnya bersama dengan minuman
espresso yang segar dengan gaya Italia, menjual berbagai kudapan kue,
serta peralatan yang berhubungan dengan kopi seperti tumblr. Khusus
untuk peralatan yang berhubungan dengan kopi, starbucks menjualnya
melalui ritel yang dioperasikan oleh perusahaan sendiri. Selain penjualan
melalui toko ritel yang dioperasikan oleh perusahaan, Starbucks menjual
biji kopi utuh maupun minuman kopi yang sudah dikemas dengan botol
melalui grup penjualan khusus seperti minimarket dan supermarket. Selain
itu, Starbucks memproduksi dan menjual Frappuccino dalam kemasan ®
dan sederet es krim premium melalui kemitraan usaha dan menawarkan
sederet teh premium inovatif yang diproduksi oleh anak perusahaan yang
sepenuhnya dimilikinya, yaitu Tazo Tea Company. Tujuan Perusahaan
adalah menjadikan Starbucks sebagai merek yang paling dikenal dan
dihormati di dunia.
Dalam menargetkan pelanggan baru, perusahaan tidak boleh
melupakan pelanggan yang sudah ada. Daimler, pembuat Mercedes-Benz,
telah mengembangkan pendekatan yang seimbang untuk memanfaatkan
permintaan dari pasar yang sudah mapan di Uni Eropa, Amerika Serikat,
dan Jepang serta potensi besar yang ditawarkan oleh pasar berkembang.
Seperti yang dinyatakan oleh ketua perusahaan Dieter Zetsche, “Anda
tidak dapat melakukan salah satu / atau. Anda harus mempertahankan
kekuatan Anda di pasar tradisional dan bahkan mengembangkannya. ”
Serta contoh lain pada perusahaan unilever yang mempertahankan
loyalitas pelanggan yang sudah ada dengan memberikan kupon/sertifikat
yang memberi hak kepada pemegangnya untuk mendapat pengurangan
harga seperti yang tercetak untuk pembelian produk tertentu, memberikan
potongan harga langsung ditempat pembelian (Price-off Deals), Premium
and Advertising Specialties yaitu menawarkan barang dengan biaya yang
relatif rendah atau gratis sebagai insentif untuk membeli produk tertentu,
memberikan kesempatan kepada konsumen untuk memenangkan uang
tunai, perjalanan, atau barang-barang karena membeli suatu produk
(Contest and Sweeptakes), memberikan Sampling and Trial Offers,
penawaran gratis untuk sejumblah produk atau jasa (pemberian contoh
produk), melakukan Frequency program ini merupakan salah satu teknik
yang mengarah pada program-program yang berkelanjutan seperti
menawarkan konsumen diskon atau hadiah langsung gratis untuk
mencapai terjadinya pengulangan dalam pembelian atau langganan dari
merek atau perusahaan yang sama.
B. More Usage
Pemasar dapat mencoba meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi
konsumsi. Terkadang mereka dapat meningkatkan jumlahnya melalui
pengemasan atau desain ulang produk. Ukuran kemasan yang lebih besar
menambah jumlah konsumen menggunakan produk tersebut pada satu
waktu. Sebagai contoh pada produk kopi di starbucks dimana perusahaan
starbucks membuat ukuran kemasan kopi menjadi botol 1 literan yang
bertujuan agar konsumen dapat mengkonsumsi kopi tersebut lebih banyak
dan membidik segmentasi keluarga. Secara umum, peningkatan frekuensi
konsumsi membutuhkan (1) mengidentifikasi peluang tambahan untuk
menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau (2)
mengidentifikasi sepenuhnya cara baru dan berbeda untuk menggunakan
merek.
a) Additional Opportunities to Use the Brand
Additional opportunities to use the brand merupakan program
pemasaran yang dapat mengkomunikasikan kesesuaian dan
keuntungan menggunakan merek. Seperti pada merk Pepto-Bismol
yaitu obat untuk gangguan pencernaan. Untuk memperluas
penggunaan dan menjadikan merek ini lebih diingat, maka
perusahaan tersebut membuat slogan yaitu "Eat, Drink, and Be
Covered.”
Peluang lain juga muncul ketika persepsi konsumen tentang
penggunaannya berbeda dari kenyataan. Konsumen mungkin gagal
mengganti produk yang berumur pendek pada saat yang
seharusnya karena mereka terus menggunakan produk tersebut
dengan beranggapan bahwa produk tersebut beroperasi secara
efektif. Salah satu strateginya adalah mengikat tindakan
penggantian produk ke hari libur, event, atau waktu dalam setahun.
Seperti contoh pada pemasar produk rumah tangga seperti baterai
untuk alarm dan filter untuk penyedot debu, dan AC menggunakan
awal dan akhir tahun sebagai sarana untuk mengingatkan
konsumen untuk mengganti produknya menjadi produk baru.
Pendekatan lain mungkin memberikan konsumen (1) informasi
yang lebih baik tentang kapan mereka pertama kali menggunakan
produk atau perlu menggantinya atau (2) ukuran tingkat kinerja
produk saat ini. Sebagai contoh pada pisau cukur merek Gillette
memiliki garis-garis berwarna yang perlahan memudar karena
penggunaan yang berulang, menandakan pengguna untuk beralih
ke pisau cukur berikutnya.
b) New Ways to Use the Brand
Pendekatan kedua untuk meningkatkan frekuensi konsumsi adalah
mengidentifikasi aplikasi yang benar-benar baru dan berbeda.
Perusahaan produk makanan telah lama mengiklankan resep yang
menggunakan produk mereka dengan cara berbeda. Setelah
mengetahui bahwa beberapa konsumen menggunakan soda kue
Arm & Hammer sebagai deodorant lemari es, atau maksudnya
untuk menghilangkan bau tidak sedap di lemari es. Maka
perusahaan tersebut meluncurkan kampanye promosi besar-
besaran yang berfokus pada penggunaan ini dan berhasil membuat
separuh rumah tangga di Amerika Serikat untuk mengadopsinya.
Selanjutnya, perusahaan memperluas mereknya ke dalam berbagai
kategori produk baru seperti pasta gigi, antiperspirant, dan laundry
deterjen.
1.2.2 Protected Market Share
Saat mencoba memperluas ukuran pasar total, perusahaan dominan
harus secara aktif mempertahankan bisnisnya saat ini. Tanggapan paling
konstruktif adalah inovasi berkelanjutan. Pemimpin harus memimpin industri
tersebut dengan membangun produk dan layanan pelanggan baru, efektivitas
distribusi, dan pemotongan biaya. Solusi komprehensif meningkatkan
kekuatan dan nilai kompetitif kepada pelanggan sehingga mereka merasa
dihargai atau bahkan istimewa untuk menjadi pelanggan dibandingkan dengan
merasa terjebak atau dimanfaatkan.
A. Proactive Marketing
Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, jenis pemasaran dapat
dibedakan menjadi pemasaran responsif, pemasaran antisipatif, dan
pemasaran kreatif. Pemasar yang responsif akan mencari kebutuhan
apa yang sedang dibutuhkan dan akan memenuhinya. Pemasar yang
antisipatif cenderung melihat kebutuhan para konsumen di masa
mendatang. Pemasar yang kreatif menemukan solusi yang tidak
diminta para konsumen melainkan yang mereka respon secara antusias.
Perusahaan membutuhkan dua keterampilan proaktif yaitu :
- Responsive anticipation (antisipasi responsif) untuk melihat
perubahan-perubahan yang akan terjadi.
- Creative anticipation (antisipasi kreatif) untuk menciptakan solusi-
solusi yang kreatif serta inovatif.
Perusahaan perlu mempraktikkan 'manajemen ketidakpastian'.
Perusahaan yang proaktif dapat mendesain ulang hubungan dalam
suatu industri, seperti yang dilakukan Toyota dengan hubungannya
terhadap pemasoknya. Perusahaan proaktif:
 Siap mengambil risiko dan membuat kesalahan
 Memiliki visi masa depan dan berinvestasi di dalamnya
 Memiliki kemampuan untuk berinovasi
 Fleksibel dan non-birokratis
 Memiliki banyak manajer yang berpikir secara proaktif.
Perusahaan yang terlalu menghindari risiko tidak akan menjadi
pemenang.

B. Defensive Marketing
Tujuan dari strategi pertahanan adalah untuk mengurangi
kemungkinan serangan, mengalihkan serangan ke area yang tidak
terlalu terancam, dan mengurangi intensitasnya. Seorang pemimpin
ingin melakukan apa pun yang dapat dilakukan secara legal dan etis
untuk mengurangi kemampuan pesaing dalam meluncurkan produk
baru, mengamankan distribusi, dan mendapatkan kesadaran konsumen,
uji coba, dan pengulangan.
Perusahaan dominan dapat menggunakan enam strategi pertahanan
yang diringkas dalam Gambar 12.2. Keputusan tentang strategi mana
yang akan diadopsi akan bergantung sebagian pada sumber daya dan
tujuan perusahaan dan harapannya tentang bagaimana pesaing akan
bereaksi
 1) Position defense.
Maksudnya ialah mampu menguasai posisi yang paling
diinginkan dalam pikiran pelanggan dan membuat brand kita
nyaris tidak terkalahkan.
2) Flank defense.
Pemimpin pasar harus membuat pertahanan untuk melindungi
sektor yang lemah atau untuk men-support serangan balik.
3) Preemptive defense.
Dilakukan dengan cara menyerang kompetitor terlebih dahulu.
4) Counteroffensive defense.
Pemimpin pasar dapat bertemu secara langsung dengan
kompetitornya dan melancarkan serangan terhadap pertahanan
sang kompetitor sehingga kompetitor akan menarik diri dan
melakukan manuver bertahan.
5) Mobile defense.
Pemimpin pasar memperluas pangsa pasar/territorialnya melalui
diversifikasi.
6) Contraction defense.
Terkadang perusahaan besar tidak selalu mempertahankan
daerah territorialnya, terkadang mereka menyerahkan area/pasar
yang lebih lemah dan menyerahkan sebagian sumber daya
kepada yang lebih kuat.

1.2.3 Increasing Market Share

Biaya pembelian pangsa pasar yang lebih tinggi melalui akuisisi mungkin
jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan
empat faktor terlebih dahulu:
1 Kemungkinan memprovokasi tindakan ketidakpercayaan.
Para kompetitor yang frustasi mungkin akan menuduh kita sebagai
perusahaan monopoli dan mencari tindakan legal yang akan menyerang
perusahaan kita.
2 Biaya ekonomis.
Mempertimbangkan biaya yang akan dikeluarkan jika ingin
mengekaspansi produk dengan diversifikasi.
3 Bahaya dari mengejar aktivitas pemasaran yang salah.
Perusahaan-perusahaan pada umunya sukses dalam menigkatkan pangsa
pasar berkat tiga strategi: new-product activity, relative product activity,
dan marketing expenditures. Perusahaan yang berusaha meningkatkan
 pangsa pasar dengan cara memotong harga menjadi lebih murah dari para
kompetitornya biasanya tidak akan berhasil mencapai tujuannya.
4 Efek dari peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual
maupun yang dirasakan.
Terlalu banyak pelanggan dapat meletakkan beban terhadap sumber daya
perusahaan, dan ketidakpuasan terhadap barang dan jasa yang ditawarkan.

1.3 Other Competitive Strategies

Runner-up atau trailing adalah sebutan bagi perusahaan yang menempati peringkat
kedua, ketiga, dan lebih rendah dalam suatu industri. Beberapa perusahaan yang
cukup besar dengan sendirinya seperti PepsiCo, Ford, dan Avis. Perusahaan-
perusahaan ini dapat mengadopsi salah satu dari dua sikap yaitu dapat menyerang
pemimpin danmenyerang pesaing lainnya dalam upaya yang agresif untuk
mendapatkan pangsa pasar lebih lanjut sebagai penantang pasar atau dapat memilih
untuk tidak “mengguncang perahu” atau menjadi sebagai pengikut pasar.

1.3.1 Market Challenger Strategies

Market challenger adalah perusahaan yang mencoba memperluas pangsa pasar
secara agresif yang bertujuan untuk mengisi pasar dengan produk produk yang
harganya lebih kompetitif daripada market leader dan untuk merebut pasar dan
menggeser posisi kepemimpinan dalam industri.
Market challenger dapat dikatakan sebuah perusahaan yang biasanya berada di
posisi kedua ataupun ketiga. Banyak penantang pasar telah berhasil atau bahkan
menyusul pemimpinnya. Bisa dengan memperkenalkan varian produk baru,
meningkatkan mutu layanan dan kualitas, atau menerapkan harga yang jauh lebih
bersahabat.

Contoh : Toyota memproduksi lebih banyak mobil daripada General Motors, Lowe
memberi tekanan pada Home Depot, dan AMD telah menemukan beberapa
kesuksesan yang mengurangi pangsa pasar Intel.

Penantang menetapkan aspirasi tinggi, sementara pemimpin pasar dapat menjadi

mangsa menjalankan bisnis seperti biasa. Penantang juga dapat memanfaatkan
persepsi publik bahwa mereka adalah underdog. Terdapat beberapa strategi serangan
kompetitif yang dapat dilakukan penantang pasar, yaitu :

1. Mendefinisikan tujuan strategis dan lawan

Langkah awal yang harus dilakukan seorang market challenger harus menentukan
tujuan strateginya terlebih dahulu, jadi harus diarahkan kepada sasaran yang jelas,
menentukan dan dapat dicapai. Biasanya tujuan strategis untuk meningkatkan
pangsa pasar. Setelah menetapkan tujuan kemudian harus memutuskan siapa yang
akan diserang. Terdapat empat jenis yang dapat diserang oleh market challenger,
yaitu :
1. Perusahaan menyerang market leader
Strategi ini menyerang pemimpin pasar dan memiliki risiko tinggi. Namun
juga berpotensi menghasilkan keuntungan tinggi dan masuk akal jika
 pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Strategi ini sering kali memiliki
manfaat tambahan untuk menjauhkan perusahaan dari penantang lainnya.
Bidang yang harus diteliti yaitu kebutuhan konsumen dan ketidakpuasan
konsumen.

Contoh : Xerox merebut pasar salinan dari 3M dengan mengembangkan

proses penyalinan yang lebih baik. Kemudian, Canon merebut sebagian besar
pasar Xerox dengan memperkenalkan mesin fotokopi meja.

2. Perusahaan menyerang perusahaan yang memiliki ukuran sama,

yang kurang berhasil dan kekurangan dana.
Strategi ini dapat menyerang perusahaan yang tidak melakukan pekerjaannya
dan kekurangan dana. Perusahaan-perusahaan ini memiliki produk yang sudah
tua, mengenakan harga yang berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan.
Yang harus diteliti yaitu kepuasan konsumen maupun potensi pembaruan.

3. Perusahaan menyerang perusahaa lokal dan regional yang lebih kecil.

Strategi ini dapat menyerang perusahaan lokal dan regional kecil yang kurang
berhasil dan kekurangan dana. Beberapa perusahaan besar tumbuh menjadi
kuat dan tidak hanya merebut konsumen dari pesaingnya namun juga melahap
perusahaan perusahaan kecil.

Contoh : Beberapa bank besar tumbuh hingga ukurannya saat ini dengan
melahap bank regional yang lebih kecil, atau "guppies".

4. Status quo.
Seorang challenger mungkin tidak menyerang perusahaan tertentu sebanyak
industri secara keseluruhan atau cara berpikir yang tidak dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan secara memadai.

Contoh : Perusahaan seperti Jet Blue, Ally Bank, dan Netflix berhasil
membandingkan layanan mereka dengan pesaing.

Strategi serangan umum yang dapat dilakukan dengan lawan dan sasaran yang jelas,
strategi ini dibedakan menjadi lima, yaitu :

1. Frontal attack.
Dalam serangan frontal ini penyerang mencocokkan produk, iklan, harga, dan
distribusi dengan produk lawannya. Prinsip kekuatan pada strategi ini
mengatakan pihak dengan sumber daya yang lebih besar akan menang.
Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti pemotongan harga, dapat berhasil
jika pemimpin pasar tidak membalas dan jika pesaing meyakinkan pasar
bahwa produknya sama dengan produk pemimpin.
Contoh : GE dan Xerox pernah menyerang IBM(computer mainframe) namun
pada akhirnya gagal. Contoh lain dari produk minuman Pepsi vs Coca Cola,
Pepsi memperkenalkan Diet Pepsi. Lalu tak lama kemudian, Coca Cola
meluncurkan varian baru Diet Coke. Keduanya memiliki kekuatan ekspansi
produk dan varian produk minuman yang beragam.

2. Flank attack.
Strategi flank attack adalah strategi yang menyerang di titik lemah pemimpin
pasar dengan menerapkan cara yang perlahan namun pasti akan menyingin
market leader.
Strategi ini menarik bagi challenger dengan sumber daya yang lebih sedikit
dan memiliki kemungkinan keberhasilan lebih besar daripada frontal attack.
Flank attack strategi lainnya adalah melayani kebutuhan pasar yang belum
terjangkau.

Contoh : Perusahaan komunikasi teratas seperti Verizon, AT&T, dan T-

Mobile mengalami kehilangan penjualan di pasar smartphone prabayar khusus
namun berkembang pesat ketika operator yang lebih kecil seperti Boost
Mobile, Virgin Mobile, dan MetroPCS menawarkan harga yang lebih rendah
dan pilihan yang lebih banyak.

3. Encirclement attack.
Strategi ini digunakan ketika pesaing menyerang dari segala sisi atau
melakukan pengepungan untuk menangkap sebagian besar wilayah dengan
melancarkan serangan besar-besaran di beberapa lini. Masuk akal jika
penantang memerintahkan sumber daya yang superior.

Contoh : Microsoft, Sun Microsystems melisensikan perangkat lunak Java-

nya kepada ratusan perusahaan dan ribuan pengembang perangkat lunak untuk
semua jenis perangkat konsumen. Saat elektronik konsumen mulai beralih ke
digital, Java mulai muncul di berbagai gadget. Contoh lainnya shopee
menghadirkan berbagai layanan untuk berjualan secara live streaming. Mereka
ingin menguasai pasar sebagai market leader teratas dan mendapatkan
pelanggan semaksimal mungkin dengan berbagai cara.

4. Bypass attack.
Bypass attack merupakan jenis serangan yang tidak dilakukan secara langsung
karena market challenger berusaha membangun sumber daya dan kapasitas
terlebih dahulu. Jadi startegi ini biasanya digunakan oleh market challenger
yang siap berinovasi dan memiliki keunggulan pemikiran, teknologi, dan fitur
yang lebih canggih. Sehingga strategi ini memiliki manfaat customer dan
menciptakan reputasi brank dalam jangka panjang. Strategi ini memiliki tiga
jalur pendekatan, yaitu :
 a) Diversifikasi ke produk yang tidak terkait dengan produk market
leader namun masih di pasar yang sama.
Contoh : Colgate memasuki lini produk seperti tekstil, peralatan
olahraga, kosmetik, makanan, dan produk-produk rumah sakit
untuk menghindari P&G.
b) Diversifikasi ke pasar geografis baru.
Contoh : Pepsi berusaha mengungguli Coke di Cina dengan jalan
menempatkan pabrik-pabrik pembotolannya yang baru di propinsi-
propinsi yang terletak di pedalaman Cina, dan bukannya di daerah
pesisir/pantai di mana banyak pesaing beroperasi.
c) Mengembangkan produk baru ke pasar baru.
Contoh : serangan Nintendo yang sukses di pasar permainan video
dilakukan dengan memperkenalkan teknologi yang superior dan
mendefinisikan ulang'medan persaingan.

Contoh : dalam “perang cola,” Pepsi menggunakan strategi pintas melawan

Coke dengan meluncurkan air kemasan Aquafina secara nasional pada tahun
1997 sebelum Coke meluncurkan merek Dasani-nya, membeli raksasa jus
jeruk Tropicana pada tahun 1998, ketika ia memiliki hampir dua kali lipat
pangsa pasar Minute Maid Coca-Cola; dan membeli Quaker Oats Company,
pemilik minuman olahraga pemimpin pasar Gatorade, seharga $ 14 miliar
pada tahun 2000. Coca-Cola telah menanggapi dengan akuisisi sendiri. Dalam
lompatan teknologi, penantang dengan sabar meneliti dan mengembangkan
teknologi berikutnya, menggeser medan pertempuran ke wilayahnya sendiri di
mana ia memiliki keunggulan. Google menggunakan lompatan teknologi
untuk menyalip Yahoo! dan menjadi pemimpin pasar dalam penelusuran.

5. Guerrilla attack.
Serangan gerilya terdiri dari serangan kecil dan terputus-putus, konvensional
dan tidak konvensional. Strategi ini meskipun kecil namun berdampak besar
dan bermanfaat. Strategi ini menjadi salah satu strategi yang menetapkan
brand di garis terdepan secara perlahan namun pasti.

Brand kecil melawan brand besar dengan memberikanpemotongan harga,

ledakan promosi yang intens dan menarik, dan tindakan hukum sesekali, untuk
melecehkan lawan dan akhirnya mengamankan pijakan permanen. Sebuah
kampanye gerilya bisa mahal, meskipun kurang dari serangan frontal,
pengepungan, atau sayap, tetapi biasanya harus didukung oleh serangan yang
lebih kuat untuk mengalahkan lawan.

Contoh : minuman bersoda “Big Cola”, awalnya hanya merek kecil yang tidak
dikenal. Namun, perlahan-lahan sangat sukses karena harganya jauh lebih
 miring ketimbang Pepsi atau Coca Cola. Bahkan, Big Cola kini hadir di
berbagai negara.

Memilih serangan strategi tertentu, aspek apa pun dari program

pemasaran dapat berfungsi sebagai dasar serangan, seperti produk dengan
harga lebih rendah atau diskon, produk dan layanan baru atau lebih baik,
variasi penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi inovatif.
Keberhasilan seorang penantang bergantung kepada penggabungan beberapa
strategi yang lebih spesifik untuk meningkatkan posisinya dari waktu ke
waktu. Setelah berhasil, merek penantang harus mempertahankan mentalitas
penantang bahkan jika merek tersebut menjadi pemimpin pasar, menyoroti
caranya melakukan berbagai hal secara berbeda.

1.3.2 Market Follower Strategies

Market follower atau pengikut pasar adalah perusahaan dalam industri yang
ingin mempertahankan bagiannya tanpa menantang atau mengganggu status
quo pemimpin pasar. Mereka biasanya berada pada posisi kedua pasar. Pada
umumnya mereka menggunakan strategi imitasi inovatif dimana inovator
menanggung biaya pengembangan produk baru, memasukkannya ke dalam
distribusi, serta menginformasikan dan mendidik pasar. Namun, perusahaan lain
dapat datang dan menyalin atau memperbaiki produk baru tersebut. Meskipun
mungkin tidak menyalip pemimpin, pengikut dapat mencapai keuntungan tinggi
karena tidak menanggung biaya inovasi. Setiap pengikut mencoba membawa
keuntungan khusus ke pasar sasarannya — lokasi, layanan, pembiayaan —
sambil secara defensif menjaga biaya produksi tetap rendah dan kualitas produk
serta layanannya tetap tinggi.
Pengikut harus menentukan jalur pertumbuhan, tetapi jalur yang tidak
mengundang pembalasan kompetitif. Hal ini dibedakan menjadi tiga strategi
umum:
1. Cloner
Kloner meniru produk, nama, dan kemasan pemimpin dengan sedikit
variasi. Cloner tidak memulai apapun,namun hidup seperti parasit dari
investasi pemimpin pasar. Contoh: Perusahaan teknologi sering
 dituduh sebagai kloning: Tiruan yang terdengar serupa menyalin
produk pembuat aplikasi pesan seluler WhatsApp, dan Rocket Internet
yang berbasis di Berlin telah menyalin model bisnis pesaing dan
berusaha mengeksekusinya. Apple Computer dan jam Rolex punya
banyak masalah dengan pemalsu terutama di Timur jauh. Biskuit Rodeo
bisa disebut sebagai cloner dari Oreo.
2. Imitator
Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi membedakan dalam
kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan selama
peniru tidak menyerang secara agresif. Contoh: Obat batuk Sanadryl
imitator Benadryl. Panther Miyabi imitator Mitshubisi Pajero
3. Adapter
Adaptor mengambil produk pemimpin dan menyesuaikan atau
meningkatkannya. Adaptor mungkin memilih untuk menjual ke pasar
yang berbeda, tetapi seringkali ia tumbuh menjadi penantang masa
depan. Contoh: Perushaan Jepang mengadaptasi dan memperbaiki
produk yang dikembangkan oleh dunia barat. Equil mengadaptasi
Aqua.
Kita dapat membedakan ketiga strategi pengikut ini dari strategi pengikut
yang ilegal dan tidak etis. Para pemalsu menduplikasi produk dan paket
pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui dealer ternama.
Perusahaan teknologi tinggi seperti Apple dan merek mewah seperti Rolex
telah diganggu oleh para pemalsu.

1.3.3 Market Nicher Strategies

Market nicher strategies itu ialah strategi sebuah perusahaan yang melihat
suatu kesempatan dari pasar yang tidak tersentuh oleh perusahaan lainnya.
Market Nicher sendiri memiliki segmentasi pasar yang paling kecil, namun
spesifik sehingga bersifat monopoli karena untuk konsumen di pasar yang tidak
diperhatikan perusahaan lain, hanya ada 1 perusahaan saja yang dapat
mengakomodasi kebutuhannya. Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar
yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil atau ceruk. Perusahaan yang
lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan besar dengan
menargetkan pasar kecil yang sedikit atau tidak diminati oleh perusahaan besar.
Penceruk mempunyai tiga tugas yaitu menciptakan pasar kecil atau ceruk,
memperluas pasar kecil / ceruk, dan melindungi pasar kecil atau ceruk. Menceruk
sendiri menanggung risiko utama, yaitu ceruk pasar dapat mongering atau
diserang. Perusahaan memasuki pasar sebaiknya mula-mula membidik ceruk dan
bukan seluruh pasar.

1.3.3.1 Strategi Pemasaran sesuai Siklus Hidup Produk (Product Life

Cycle)
Strategi positioning dan diferensiasi perusahaan harus berubah seiring dengan
berubahnya produk, pasar, dan pesaing berubah sepanjang siklus hidup produk
(PLC). Dengan mengatakan produk memiliki siklus hidup adalah untuk
menegaskan empat hal:
1. Produk memiliki umur yang terbatas.
2. Penjualan produk melewati tahap yang berbeda, masing-masing
mempunyai tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda bagi
penjual.
 3. Keuntungan (laba) naik dan turun pada berbagai tahapan siklus hidup
produk.
4. Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur,
pembelian, dan sumber daya manusia yang berbeda dalam setiap siklus
kehidupan.
1.3.3.2 Siklus Hidup Produk
1. Pengenalan yaitu sebuah periode dari petumbuhan penjualan yang
lambat ketika produk diperkenalkan di pasar. Masih belum ada
keuntungan, belum terjadi keuntungan karena beban biaya yang besar
dari pengenalan produk.
2. Pertumbuhan yaitu sebuah periode dimana terjadi penerimaan pasar
yang cepat dan peningkatan laba yang cukup besar.
3. Kematangan/kedewasaan yaitu terjadi sebuah penurunan dalam
pertumbuhan penjualan karena produk telah mencapai penerimaan oleh
pembeli paling potensial. Keuntungan mestabilkan atau menurun
karena meningkatnya persaingan.
4. Penolakan/penurunan yaitu ketika penjualan menunjukkan
penyimpangan ke bawah dan keuntungan mengikis.
Siklus Hidup Gaya, Mode, dan Fad. Ada tiga kategori khusus dalam siklus
hidup produk: style, fashion, dan fads :
1. Style/Gaya adalah mode dasar dan khas dari ekspresi yang muncul
dalam bidang usaha manusia. Style/Gaya dapat bertahan selama
beberapa generasi dan masuk dan keluar dari mode.
2. Fashion adalah style/gaya yang diterima saat ini atau populer dalam
lingkungannya. Fashions melewati empat tahap: kekhasan, emulasi,
secara massal, dan penurunan.Panjang siklus fashion sulit untuk
diprediksi, tergantung pada apakah fashion memenuhi kebutuhan asli,
konsisten dengan tren lain, memenuhi norma-norma sosial dan nilai-
nilai, dan terus dalam batas-batas teknologi yang berkembang.
3. Fads adalah fashion yang datang cepat ke tampilan publik, diadopsi
dengan penuh semangat, menempati puncak secara cepat, dan menurun
sangat cepat. siklus penerimaan mereka pendek, dan mereka cenderung
menarik hanya beberapa pengikut terbatas ynag mencari kegembiraan
atau ingin membedakan diri dari orang lain. Para pemenang marketing
adalah mereka yang mengenali fads di awal dan memanfaatkan mereka
menjadi produk dengan daya tahan.