Alfito Hadi Kasanegara

202060139

Manajemen Stratejik

Resume Chapter 12

Evaluating and Control

Measuring Performance

Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan
langkahlangkah yang tepat dari kegiatan dan output penting. Kinerja adalah hasil akhir dari
aktivitas. Pilih langkah-langkah untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi yang akan
dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang ditetapkan sebelumnya dalam perumusan
strategi bagian dari proses manajemen strategis (berurusan dengan profitabilitas, pangsa pasar,
dan pengurangan biaya, antara lain) tentu harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
setelah strategi diterapkan.

APPROPRIATES MEASURES

Return on investment (ROI) dan earnings per share (EPS), adalah hal yang tepat untuk
mengevaluasi kemampuan korporasi atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi
tidak memadai untuk mengevaluasi tujuan perusahaan tambahan seperti tanggung jawab sosial
atau pengembangan karyawan. Meskipun profitabilitas adalah tujuan utama perusahaan, ROI dan
EPS hanya dapat dihitung setelah laba dikomputasi selama periode tertentu. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengembangkan langkah-langkah yang memprediksi kemungkinan
profitabilitas. Ini disebut sebagai steering control karena mereka mengukur variabel yang
mempengaruhi profitabilitas di masa depan. Setiap industry memiliki seperangkat metrik
utamanya sendiri yang cenderung memprediksi keuntungan.

Contoh steering control yang digunakan oleh toko ritel adalah rasio turnover persediaan, di mana
biaya barang pengecer yang dijual dibagi dengan nilai rata-rata persediaannya. Langkah ini
menunjukkan seberapa keras investasi dalam persediaan bekerja; semakin tinggi rasionya,
semakin baik. Contoh lainnya adalah kepuasan pelanggan. Perubahan kepuasan pelanggan
perusahaan biasanya berhasil melalui rantai nilai perusahaan dan akhirnya tercermin dalam laba
triwulanan.

TYPES OF CONTROL

Kontrol dapat ditetapkan untuk fokus pada hasil kinerja aktual (output), aktivitas yang
menghasilkan kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input).

 Kontrol output menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil akhir
perilaku melalui penggunaan tujuan dan target kinerja.
 Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan,
aturan, prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan.
 Kontrol input menekankan sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
nilai, dan motif karyawan.

ACTIVITY-BASED COSTING

Activity-based costing (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan biaya tidak
langsung dan tetap untuk produk individu atau lini produk berdasarkan aktivitas bernilai tambah
yang masuk ke produk tersebut. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam membangun analisis
rantai nilai dari kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing. Traditional cost
accounting, sebaliknya, berfokus pada penilaian inventaris perusahaan untuk tujuan pelaporan
keuangan. Untuk mendapatkan biaya unit, akuntan biaya biasanya menambahkan tenaga kerja
langsung ke biaya bahan. Kemudian mereka menghitung overhead dari sewa ke biaya R&D,
berdasarkan jumlah jam kerja langsung yang diperlukan untuk membuat produk. Untuk
mendapatkan biaya unit, mereka membagi total dengan jumlah item yang dibuat selama periode
yang sedang dipertimbangkan. ABC memungkinkan akuntan untuk membebankan biaya lebih
akurat daripada metode tradisional karena mengalokasikan overhead jauh lebih tepat.

ENTERPRICE RISK MANAGEMENT

Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terintegrasi secara korporasi untuk mengelola
ketidakpastian yang dapat berdampak negatif atau positif terhadap pencapaian tujuan
perusahaan. ERM diadopsi karena meningkatnya jumlah ketidakpastian lingkungan yang dapat
mempengaruhi seluruh perusahaan.

Tiga langkah untuk memperingkatkan risiko:

1. Identifikasi risiko menggunakan analisis skenario, curah gagasan, atau dengan melakukan
penilaian sendiri risiko.
2. Peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Ukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.

Beberapa perusahaan menggunakan nilai risiko, atau VAR (efek dari peristiwa yang tidak
mungkin di pasar normal), dan pengujian stres (efek peristiwa yang masuk akal di pasar
abnormal) metodologi untuk mengukur dampak potensial dari risiko keuangan yang mereka
hadapi.

PRIMARY MEASURES OF CORPORATE PERFORMANCE

Traditional Financial Measures

Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dari segi laba) adalah return on
investment (ROI). Ini hanyalah hasil dari membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah
total yang diinvestasikan di perusahaan (biasanya diukur oleh total aset). Meskipun
menggunakan ROI memiliki beberapa keunggulan, ia juga memiliki beberapa keterbatasan.
Sementara ROI memberikan kesan objektivitas dan presisi, itu dapat dengan mudah
dimanipulasi.

Earnings per share (EPS), yang melibatkan membagi laba bersih dengan jumlah saham biasa,
juga memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu dan masa depan.
Return on equity (ROE), yang melibatkan membagi laba bersih dengan total ekuitas, juga
memiliki keterbatasan karena juga berasal dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EPS dan ROE
seringkali tidak terkait dengan harga saham perusahaan.

Operating cash flow, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya pembiayaan
dan pajak, adalah ukuran luas dari dana perusahaan. Ini adalah pendapatan bersih perusahaan
ditambah depresiasi, penipisan, amortisasi, beban bunga, dan beban pajak penghasilan.

Shareholder Value

Karena keyakinan bahwa angka berbasis akuntansi seperti ROI, ROE, dan EPS bukanlah
indikator yang dapat diandalkan dari nilai ekonomi perusahaan, banyak perusahaan
menggunakan Shareholder value sebagai ukuran kinerja perusahaan yang lebih baik dan
efektivitas manajemen strategis.

Shareholder value dapat didefinisikan sebagai nilai saat ini dari aliran arus kas yang diantisipasi
di masa depan dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Dengan alasan bahwa
tujuan sebuah perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, analisis nilai
pemegang saham berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja.

Perusahaan konsultan New York Stern Stewart & Company merancang dan mempopulerkan dua
langkah nilai pemegang saham: economic value added (EVA) dan market value added (MVA).
Prinsip dasar EVA dan MVA adalah bahwa bisnis tidak boleh berinvestasi dalam proyek kecuali
mereka dapat menghasilkan keuntungan di atas biaya modal. Stern Stewart berpendapat bahwa
kekurangan langkahlangkah berbasis akuntansi tradisional adalah bahwa mereka menganggap
biaya modal menjadi nol.

Economic value added (EVA) telah menjadi metode nilai pemegang saham yang sangat populer
untuk mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan mungkin sedang dalam perjalanan untuk
menggantikan ROI sebagai ukuran kinerja standar. EVA mengukur perbedaan antara nilai pra-
strategi dan pascastrategi untuk bisnis. Sederhananya, EVA adalah pendapatan operasional
setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Rumus untuk mengukur EVA adalah:

EVA = after-tax operating income - (investment in assets * weighted average cost of capital)
Market value added (MVA) adalah perbedaan antara nilai pasar korporasi dan modal yang
disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman.

Untuk menghitung MVA:

1. Tambahkan semua modal yang telah dimasukkan ke dalam perusahaan mulai dari
pemegang saham, pemegang obligasi, dan laba ditahan.
2. Klasifikasi ulang biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, untuk mencerminkan bahwa
mereka sebenarnya adalah investasi dalam penghasilan di masa depan.
3. Dengan menggunakan harga saham saat ini, total nilai semua saham yang beredar,
menambah utang perusahaan. Ini adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar
perusahaan lebih besar dari semua modal yang diinvestasikan di dalamnya, perusahaan
memiliki MVA positif yang berarti bahwa manajemen (dan strategi yang mengikutinya)
telah menciptakan kekayaan.

Penelitian juga mengungkapkan bahwa omset CEO berkorelasi secara signifikan dengan
MVA dan EVA, sedangkan ROA dan ROE tidak. Ini menunjukkan bahwa EVA dan MVA
mungkin langkah-langkah yang lebih tepat dari evaluasi pasar terhadap strategi perusahaan
dan manajemennya daripada langkah-langkah tradisional kinerja perusahaan. Namun
demikian, langkah-langkah ini hanya mempertimbangkan kepentingan keuangan pemegang
saham dan mengabaikan pemangku kepentingan lain, seperti pecinta lingkungan dan
karyawan.

Balanced Scorecard Approach: Using Key Performance Measures

Kaplan dan Norton menyarankan " balanced scorecard " yang mencakup non-keuangan serta
langkahlangkah keuangan. Pendekatan ini sangat berguna mengingat bahwa penelitian
menunjukkan bahwa aset non-keuangan menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan.
Balanced scorecard menggabungkan langkah-langkah keuangan yang memberi tahu hasil
tindakan yang telah diambil dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan,
proses internal, dan kegiatan inovasi dan peningkatan perusahaan. Dengan demikian, steering
controls dikombinasikan dengan control output. Dalam balanced scorecard, manajemen
mengembangkan tujuan atau tujuan di masing-masing dari empat bidang:
 1. Keuangan: Bagaimana kita muncul kepada pemegang saham?
2. Bagaimana pelanggan melihat kami?
3. Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita unggulkan?
4. Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

Setiap tujuan di setiap area (misalnya, menghindari kebangkrutan di area keuangan)

kemudian diberi satu atau lebih langkah, serta target dan inisiatif. Langkah-langkah ini dapat
dianggap sebagai langkah-langkah kinerja utama langkah-langkah yang penting untuk
mencapai opsi strategis yang diinginkan. Misalnya, perusahaan dapat mencakup arus kas,
pertumbuhan penjualan triwulanan, dan ROE sebagai langkah-langkah keberhasilan di area
keuangan. Ini dapat mencakup pangsa pasar (tujuan posisi kompetitif), kepuasan pelanggan,
dan persentase penjualan baru yang berasal dari produk baru (tujuan penerimaan pelanggan)
sebagai langkah-langkah di bawah perspektif pelanggan. Ini dapat mencakup waktu siklus
dan biaya unit (tujuan keunggulan manufaktur) sebagai langkah-langkah di bawah perspektif
bisnis internal. Ini bisa mencakup waktu untuk mengembangkan produk generasi berikutnya
(tujuan kepemimpinan teknologi) di bawah perspektif inovasi dan pembelajaran.

Evaluating Top Management and the Board of Directors

Chairman-CEO Feedback Instrument. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka

dengan menggunakan kuesioner 17 item yang dikembangkan oleh Ram Charon, otoritas
tentang tata kelola perusahaan. Kuesioner berfokus pada empat bidang utama: (1) kinerja
perusahaan, (2) kepemimpinan organisasi, (3) suksesi membangun tim dan manajemen, dan
(4) kepemimpinan konstituen eksternal. Kesulitan yang diberikan beberapa anggota dewan
adalah memahami apa yang harus dievaluasi oleh seorang CEO di luar kinerja keuangan.
Salah satu rekomendasi adalah agar anggota Dewan "menilai" CEO pada enam karakteristik:
(1) visi, (2) SDM, (3) alokasi modal yang tepat, (4) budaya organisasi, (5) pengambilan
keputusan, dan (6) kinerja. Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan percakapan,
pendampingan, dan efektivitas CEO.

Management Audit. Audit manajemen sangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi
penanganan manajemen terhadap berbagai kegiatan korporasi. Audit manajemen telah
dikembangkan untuk mengevaluasi kegiatan seperti tanggung jawab sosial perusahaan,
 bidang fungsional seperti departemen pemasaran, dan divisi seperti divisi internasional. Ini
dapat membantu jika dewan telah memilih area fungsional tertentu atau kegiatan untuk
perbaikan.

Strategic Audit. Audit strategi dapat membantu menentukan mengapa area tertentu
menciptakan masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah
tersebut. Dengan demikian, bisa sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja top
management.

PRIMARY MEASURES OF DIVISIONAL AND FUNCTIONAL PERFORMANCE

Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja di

divisi, unit bisnis strategis, dan area fungsional. Jika perusahaan terdiri dari unit bisnis atau
divisi, ia akan menggunakan banyak langkah kinerja yang sama (ROI atau EVA, misalnya)
yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sejauh dapat
mengisolasi unit fungsional tertentu seperti R&D, perusahaan dapat mengembangkan pusat
tanggung jawab. Ini juga akan menggunakan langkah-langkah fungsional khas, seperti
pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran), biaya unit dan persentase cacat
(operasi), persentase penjualan dari produk baru dan jumlah paten (R&D), dan omset dan
kepuasan kerja (HRM). Selama perumusan dan implementasi strategi, manajemen teratas
menyetujui serangkaian program dan mendukung anggaran operasi dari unit bisnisnya.
Selama evaluasi dan kontrol, pengeluaran aktual kontras dengan pengeluaran yang
direncanakan, dan tingkat varians dinilai. Ini biasanya dilakukan setiap bulan. Selain itu,
manajemen atas mungkin akan memerlukan laporan statistik berkala yang meringkas data
tentang faktor-faktor kunci seperti jumlah kontrak pelanggan baru, volume pesanan yang
diterima, dan angka produktivitas.

RESPONSIBILITY CENTERS

Pusat tanggung jawab digunakan untuk mengisolasi unit sehingga dapat dievaluasi secara
terpisah dari seluruh korporasi. Oleh karena itu, setiap pusat tanggung jawab memiliki
anggaran sendiri dan dievaluasi tentang penggunaan sumber daya yang dianggarkan. Hal ini
dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat ini menggunakan
sumber daya (diukur dalam hal biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan layanan atau
produk (diukur dalam hal volume atau pendapatan). Ada lima jenis pusat tanggung jawab
utama. Jenis ini ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan mengukur sumber daya dan
layanan atau produk ini.

1. Pusat biaya standar: Pusat biaya standar terutama digunakan di fasilitas manufaktur.
Biaya standar (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data
historis. Dalam mengevaluasi kinerja pusat, total biaya standarnya dikalikan dengan unit
yang dihasilkan. Hasilnya adalah biaya produksi yang diharapkan, yang kemudian
dibandingkan dengan biaya produksi aktual.
2. Pusat pendapatan: Dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam hal penjualan unit
atau dolar, diukur tanpa pertimbangan biaya sumber daya (misalnya, gaji). Pusat ini
dinilai dari segi efektivitas daripada efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan, misalnya,
ditentukan dengan membandingkan penjualan aktualnya dengan penjualan yang
diproyeksikan atau tahun sebelumnya. Keuntungan tidak dipertimbangkan karena
departemen penjualan memiliki pengaruh yang sangat terbatas atas biaya produk yang
mereka jual.
3. Pusat pengeluaran: Sumber daya diukur dalam dolar, tanpa pertimbangan untuk biaya
layanan atau produk. Dengan demikian, anggaran akan disiapkan untuk biaya rekayasa
(biaya yang dapat dihitung) dan untuk biaya diskresi (biaya yang hanya dapat
diperkirakan). Pusat pengeluaran umum adalah departemen administrasi, layanan, dan
penelitian. Mereka menghabiskan uang perusahaan, tetapi mereka hanya secara tidak
langsung berkontribusi pada pendapatan.
4. Pusat laba: Kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukur
produksi) dan pengeluaran (yang mengukur sumber daya). Pusat laba biasanya didirikan
setiap kali unit organisasi memiliki kontrol atas sumber daya dan produk atau
layanannya. Dengan memiliki pusat-pusat seperti itu, sebuah perusahaan dapat diatur ke
dalam divisi lini produk yang terpisah. Manajer masing-masing divisi diberikan otonomi
sejauh dia mampu menjaga keuntungan pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik).
5. Pusat investasi: Karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan aset
yang signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus diperhitungkan
dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan demikian, tidak cukup hanya fokus pada
 keuntungan, seperti dalam kasus pusat laba. Kinerja pusat investasi diukur dalam hal
perbedaan antara sumber daya dan layanan atau produknya.

Using Benchmarking To Evaluate Performance

1. Benchmarking : Proses berkelanjutan dalam mempertimbangkan produk, jasa dan latihan

yang dimiliki untuk bersaing dengan kompetitor terbesar dalam suatu industri. Intinya
memperhatikan strategi kompetitor dan tidak menggunakan strategi yang sama dalam
bersaing dengan competitor.
2. Langkah-langkah dalam Benchmarking :
a. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa yang berpotensi menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan.
b. Tentukan ukuran dari perilaku atau output yang ingin diperhatikan
c. Tentukan sekumpulan kompetitor-kompetitor terbaik untuk dijadikan benchmark.
Bisa dari industri yang sama atau yang berbeda namun dengan cara kerja yang serupa
d. Lihat perbedaan yang ada di perusahaan kita dengan perusahaan kompetitor, dan
tentukan mengapa hal itu bisa terjadi
e. Kembangkan program taktis untuk menutup perbedaan tersebut
f. Terapkan program dan bandingkan hasil pengukuran yang baru dengan competitor
tersebut
3. Benchmarking bisa digunakan di perusahaan yang sudah terkoordinasi dengan baik,
untuk perusahaan yang low-performance biasanya benchmarking akan menjadi satu
target yang sulit untuk dicapai
4. Masalah yang sering terjadi : Counterfeiting / piracy

Strategic Information Systems

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

1. ERP bertugas untuk menggabungkan seluruh aktivitas bisnis utama dari proses
pemesanan sampai ke produksi yang tergabung dalam satu aplikasi. Sistem ini
memberikan akses instan terhadap informasi-informasi penting kepada seluruh orang
disuatu organisasi.
 2. ERP tidak bisa digunakan oleh seluruh perusahaan karena sistem yang rumit dan
membutuhkan standar yang tinggi di seluruh perusahan. 3 Alasan ERP dapat gagal
digunakan :
a. Penyesuaian software yang tidak memadai agar dapat sesuai dengan perusahaan
b. Pelatihan yang tidak memadai
c. Kurangnya dukungan dalam proses penerapan ERP
3. Keunggulan ketika ERP digunakan :
a. Mendapatkan competitive advantage
b. Merapikan kegiatan operasi
c. Membantu mengatur sistem manufaktur

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION (RFID) AND NEAR FIELD

COMMUNICATION (NFC)

1. RFID : Teknologi penandaan elektronik yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi

rantai pasokan
2. NFC : Contactless communication antara beberapa device seperti HP dan Tablet
3. Cara kerja : menempatkan Chip kecil di suatu barang / container untuk memantau
inventory secara lebih efisien
4. Keunggulan : menghilangkan kerugian karena pencurian dan counterfeiting (contohnya :
Jam Seven Friday ada chip yang khusus untuk mendeteksi bahwa jam tersebut asli atau
engga. Atau ID Card Karyawan supaya bisa ketauan posisi seorang sedang ada dimana)

DIVISIONAL AND FUNCTIONAL IS SUPPORT

1. Sebuah sistem informasi harus digunakan untuk mendukung, memperkuat atau

memperbesar strategi bisnis melalui decision support system.
2. Sistem informasi bisa digunakan untuk
a. Mengurangi biaya dengan memperbaiki produktivitas dari pekerja atau memperbaiki
penggunaan dari sumber daya yang ada seperti inventory atau mesinmesin di
perusahaan
b. Menambahkan keunikan dari suatu produk dan memberikan kontribusi pada kualitas,
layanan atau citra dari perusahaan melalui area fungsional
Problems in Measuring Performance

SHORT-TERM ORIENTATION

1. Para eksekutif tidak memperhatikan evaluasi jangka panjang karena :

a. Tidak menyadari pentingnya hal tersebut
b. Percaya bahwa orientasi jangka pendek lebih penting
c. Secara pribadi tidak dievaluasi dalam jangka panjang
d. Tidak memiliki waktu yang cukup untuk membuat Analisa jangka panjang
2. Biasanya yang diperhatikan hanya perkembangan pada EPS dan ROI karena
berpengaruh terhadap harga saham perusahaan. Alasannya karena setiap tiga bulan
sekali perusahaan harus memberikan laporan keuangannya dan tentunya ini akan
menjadi perhatian jangka pendek dari perusahaan agar harga sahamnya bisa
meningkat

GOAL DISPLACEMENT

Goal Displacement : terjadinya kebingunan antara cara dengan tujuan yang diterapkan.
Akhirnya perusahaan berfokus untuk

Behavior Substitution

1. Mengacu pada kejadian dimana ada pergantian aktivitas yang tidak mengarah pada
pencapaian dari tujuan perusahaan karena kesalahan dalam pemberian reward
terhadap pegawai
a. Contoh : Kalau Sales tinggi akan dapet reward, akhirnya para pekerja pada nyari
cara-cara yang buruk buat mencapai sales tinggi seperti maksa orang ngebeli
produknya contohya. Akhirnya sales tinggi tapi kualitasnya menurun. Hal ini
menjadi behavior substitution karena orang-orang diberikan reward karena apa
yang bisa diukur (di sini yang bisa diukur di Salesnya) bukan memberikan reward
karena kualitasnya.

Suboptimization
 1. Mengacu pada kejadian dimana suatu divisi ingin mengoptimalkan pencapaiannya
dengan merugikan organisasi secara keseluruhan.
2. Intinya merugikan divisi lain dalam mencapai suatu tujuan

GUIDELINES FOR PROPER CONTROL

1. Pengendalian seharusnya melibatkan sedikit informasi untuk memberikan gambaran dari

suatu kejadian
2. Pengendalian seharusnya mengawasi aktivitas-aktivitas dan hasil yang penting saja
3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan-tindakan korektif dapat dijalankan
sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
5. Pengendalian harus mengarah pada pemberian Batasan
6. Lebih menekankan pada pemberian reward apabila melebihi standar daripada hukuman
apabila gagal dalam memenuhi standar

ALIGNING INCENTIVES

1. Perusahaan harus membentuk program pemberian insentif agar para pekerjanya dapat
berfokus pada apa yang diinginkan oleh perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai-
nilai yang ada pada perusahaan.
2. 3 Pendekatan yang bisa digunakan untuk menselaraskan perhitungan dan penghargaan:
a. Weighted-Factor Method:
Mengukurn dan memberikan penghargaan atas kinerja top manager Strategic
Business Units (SBU) dan para eksekutif ketika factor kinerja dan kepentingannya
berbeda dari satu SBU ke lainnya
 b. Long-term evaluation method
Memberikan kompensasi kepada para manager karena berhasil mencapai tujuan
perusahaan dalam beberapa tahun
c. Strategic-funds method
Mendorong para eksekutif untuk memperhatikan bahwa biaya pengembangan
berbeda dari biaya yang dibutuhkan untuk operasi yang sedang dilakukan
3. Cara yang efektif untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan melalui reward system
adalah dengan menggabungkan 3 pendekatan berikut :
a. Memisahkan dana stategis dari dana-dana jangka pendek, seperti yang dilakukan
dalam strategic-funds method
b. Kembangkan weighted-factor chart untuk setiap SBU
c. Mengukur kinerja pada tiga dasar :
i. Keuntungan sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana strategis
ii. Weighted-factor (b)
iii. Evaluasi jangka panjang terhadap SBU dan kinerja perusahaan