A. Model Manajemen Strategis Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Proses tersebut diatur dalam model lima-langkah umpan balik. 1. Menentukan apa yang akan diukur: manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi. Proses dan hasil dapat diukur dalam cara yang obyektif dan konsisten. 2. Menetapkan standar kinerja: standar yang digunakan merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas hasil kinerja yang dapat diterima. Setiap standar biasanya memasukan rentan toleransi. 3. Mengukur kinerja aktual: pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar. 4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan: jika hasil aktual berbeda dalam rentan toleransi, proses pengukuran berhenti di sini. 5. Mengambil tindakan perbaikan: jika hasil aktual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. B. Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategis Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukkan bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas. Jika kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para manajer operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Mereka kemudian dapat memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa harus melibatkan manajemen puncak. P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai pengendalian strategis, mengidentifikasi tiga jenis pengendalian. Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan di dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian operasional berhubungan dengan berbagai akitivitas jangka pendek (hari ini sampai enam bulan ke depan) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang ke depan. C. Mengukur Kinerja Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti itu memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau pengembangan karyawan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran- ukuran yang dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas. Upaya tersebut dapat dikatakan sebagai steering atau feed-forward control karena ukuran-ukuran tersebut akan menilai variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan datang. Salah satu contoh jenis pengendalian ini adalah penggunaan control chart dalam Statitistical Process Control (SPC). Dalam SPC, para pekerja dan manajer berusaha memperhatikan gambar dan grafik yang merinci kualitas dan produktivitas setiap harinya. Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap mem- fokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku) atau dalam hasil aktual kinerja (output). Pengendalian terhadap perilaku menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian terhadap output menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.
1. Mengukur Kinerja Perusahaan
Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh) adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Walaupun ROI memberikan kesan ketepatan dan obyektifitas, ROI dapat dengan mudah pula dimanipulasi. Keunggulan dan Keterbatasan Penggunaan ROI sebagai Alat Ukur Kinerja Perusahaan a. Keunggulan ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi. ROI mengukur sebeapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba. ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya. ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien. ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan. b. Keterbatasan ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan. ROI sensitif terhadap nilai buku. Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi lainnya. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam kondisi yang kurang menguntungkan, divisi yang berada dalam kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan "terlihat lebih baik dari divisi yang lain. Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek. Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial yang ada. 2. Ukuran-ukuran yang Digunakan terhadap Para Stakeholder Setiap stakeholder (para pemegang kepentingan) memiliki kriteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh sebuah per- usahaan. Kriteria-kriteria tersebut biasanya berhubungan dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan terhadap kepentingan stakeholder. 3. Mengukur Nilai Tambah (Value-Added) Nilai tambah (value-added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian material pendukung. Return on value added (ROVA) adalah salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan mengubah hasil yang diperoleh ke dalam bentuk persentase. Di Amerika Serikat, nilai tambah tidak dapat dihitung berdasarkan laporan keuangan tradisional karena alokasi biaya tenaga kerja, biaya tidak langsung, dan biaya overhead dimasukkan ke dalam total harga pokok barang yang diproduksi. Namun demikian, para ahli dalam masalah ini berpendapat bahwa dengan menggabungkan pengukuran nilai tambah dengan pengukuran tradisional kinerja perusahaan, diperoleh gambaran yang lebih lengkap dan realistis tentang kinerja sebuah perusahaan. 4. Menilai Pemegang Saham Berdasarkan argumen bahwa tujuan perusahaan adalah meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap kinerja. Nilai sebuah perusahaan karena itu adalah nilai diskonto arus kasnya terhadap nilai sekarangnya, dengan menggunakan biaya modal sebagai tingkat diskontonya. Sehingga jika pengembalian yang dihasilkan sebuah bisnis melebihi biaya modalnya, bisnis tersebut akan menciptakan nilai dan dianggap berharga lebih dari modal yang diinvestasikan ke dalamnya. Nilai tambah ekonomis (economic value- added/EVA) menjadi metode nilai pemegang saham yang begitu populer dalam mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan pada akhirnya menggantikan ROI sebagai standar pengukuran kinerja. 5. Evaluasi Terhadap Manajemen Puncak Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran- ukuran perilaku faktor-faktor yang berkaitan dengan praktik-praktik manajernen strategis. Sayangnya, jumlah perusahaan yang secara sistematis mengevaluasi kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen. Pengukuran-pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran-sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak. 6. Pemeriksaan Manajemen Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi berbagai aktivitas, seperti tanggung jawab sosial perusahaan, wilayah-wilayah fungsional seperti depar- temen pemasaran, dan pada divisi seperti dalam divisi internasional - dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan terhadap strategi yang diambil. 7. Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional Perusahaan-perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengawasi kinerja dalam divisi, SBU, dan wilayah-wilayah fungsionalnya. Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi, perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang sama (misal ROI atau EVA) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk menilai keseluruhan kinerja perusahaan. Perusahaan juga dapat menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran), biaya tiap unit dan persentase produk cacat (proses operasi), persentase penjualan produk baru dan jumlah paten yang diperoleh (R&D), dan keluar masuk dan kepuasan kerja para karyawan (HRM). 8. Pengendalian dan Strategi Unit Bisnis Strategi yang dipilih oleh SBU harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih pula. Penelitian yang dilakukan oleh Govindarajan dan Fisher menunjukkan bahwa SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemim- pinan biaya yang kompetitif cenderung menggunakan output-output dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual. Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferen- sisi yang kompetitif cenderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji. 9. Pusat-pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievaluasi terpisah dari unit perusahaan lainnya. Setiap pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi berdasarkan penggunaan sumber daya pada anggarannya. Ada lima jenis utama pusat pertanggunjawaban. a. Pusat Biaya Standar: Terutama digunakan dalam fasilitas-fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. b. Pusat Pendapatan: Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumber daya (misal- nya gaji). c. Pusat Pengeluaran: Pusat pengeluaran ini biasanya berasal dari departemen- depar-temen yang bersifat administratif, pelayanan, dan penelitian. Pusat pertanggung-jawaban jenis ini memang membebani pendapatan organisasi, namun mem-berikan kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung. d. Pusat Laba: Pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasar- kan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam pemakaian sumber daya). e. Pusat Investasi: Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI. Kinerja pusat investasi dapat pula diukur berdasarkan kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui penggunaan nilai tambah ekonomis (economic value-added). 10. Banchmarking Menurut Xerox Company, perusahaan yang mempelopori konsep ini di Amerika Serikat, benchmarking atau patok duga adalah "proses berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa layanan, dan praktik-praktik bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya. patok duga didasarkan pada konsep bahwa menemukan kembali sesuatu yang sedang digunakan oleh orang lain adalah hal yang tidak masuk akal. Proses patok duga terdiri dari langkah-langkah berikut ini. Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji. Temukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara pengukurannya. Pilih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat diakses untuk di-patok duga. Hitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan perusahaan-perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam kelasnya. Tentukan mengapa ada perbedaan tersebut. Kembangkan program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut. Implementasi program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan bandingkan hasilnya dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam kelasnya.
D. Sistem Informasi Strategis
Sistem informasi strategis berbasis komputer ataupun manual, formal atau informal - dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak. salah satu kunci sukses Toys 'R' Us adalah kemampuan pihak manajemen untuk menggunakan canggihnya sistem informasi perusahaan untuk mengontrol keputusan-keputusan pembelian, Faktor-faktor penting kesuksesan (critical success factors/CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu sistem informasi. Sistem informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang menuntut perhatian seorang manajer. Pada tingkat divisional atau SBU, sistem informasi harus mampu mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung keputusan."5 SBU yang menggunakan strategi yang menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan sistem informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui pening katan produktivitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya lainnya. seperti persediaan atau mesin- mesin lainnya. E. Berbagai Masalah dalam Mengukur Kinerja Minimnya sasaran-sasaran yang dapat diukur atau tidak adanya standar kinerja dan tidak mampunya sistem informasi untuk memberikan hasil tepat pada waktunya, serta tidak validnya informasi yang diberikan, adalah dua hal nyata dalam masalah pengendalian. Jika tidak ada sasaran dan pengukuran yang tepat waktu, maka keputusan-keputusan yang berhubungan dengan operasional menjadi sangat sulit untuk dilakukan, atau dengan kata lain membuat strategi berjalan sendirian. Perilaku yang berlebihan dalam pemantauan dan pengukuran kinerja dapat menimbulkan efek samping yang mengganggu keseluruhan kinerja perusahaan. Di antara efek samping negatif yang paling sering muncul adalah orientasi jangka pendek dan perubahan tujuan. 1. Orientasi Jangka Pendek Hodgetts dan Wortman menyatakan bahwa para eksekutif tidak melakukan evaluasi jangka panjang karena mereka: (1) mungkin tidak menyadari kepentingan- kepentingan yang harus diperhatikan, (2) mempercayai bahwa pertimbangan- pertimbangan jangka pendek lebih penting dibanding pertimbangan-pertimbangan jangka panjang, (3) mungkin secara pri- badi tidak mengevaluasinya berdasarkan pertimbangan jangka panjang, (4) mungkin tidak memiliki waktu untuk melakukan evaluasi jangka panjang. Jika para eksekutif menyadari arti penting evaluasi jangka panjang, maka mereka akan menyisihkan waktu untuk melakukannya. 2. Perubahan Tujuan Perubahan tujuan adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya hasil akhir dan terjadi ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya dimaksudkan untuk membantu para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru tidak berhasil dilaksanakan atau diadaptasi untuk memenuhi hasil akhir lainnya yang berbeda dari tujuan semula. Dua jenis perubahan tujuan adalah substitusi perilaku dan suboptimisasi. 3. Substitusi Perilaku Dalam hal ini Para manajer cenderung lebih memfokuskan perhatian mereka pada perilaku- perilaku tertentu yang jelas dapat diukur daripada yang tidak. Orang- orang yang rasional cenderung akan bekerja untuk penghargaan yang seharusnya diberikan oleh sistem. Oleh karena itu, para pekerja akan cenderung mengubah perilaku yang diakui dan dihargai dengan perilaku- perilaku yang tidak diinginkan, apabila tidak ada penghargaan atas kontribusi mereka pada pencapaian tujuan organisasi. 4. Suboptimisasi Jika sebuah divisi atau unit fungsional memandang dirinya sebagai entitas terpisah, ia mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit atau divisi lainnya jika dalam beberapa cara kerja sama itu dapat berpengaruh negatif terhadap evaluasi kinerja unit tersebut. Persaingan antar divisi untuk mencapai ROI yang tinggi dapat memicu terjadinya penolakan pada salah satu divisi untuk membagi teknologi barunya atau peningkatan proses kerja yang dimilikinya. Usaha suatu divisi untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan-tujuannya dapat menyebabkan divisi lainnya jauh tertinggal, dan akhirnya secara negatif mempengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan. F. Pedoman untuk Melakukan Pengendalian yang Tepat Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat. 1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya menciptakan kebingungan. 2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan- kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. 3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat. 4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi manajerial jangka pendek. 5. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat, yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya. 6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk meng-hukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hal yang mengejutkan adalah perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan terbaik pun sering kali memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya memfokuskan pada pengukuran faktor-faktor penting yang mempengaruhi kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan. G. Manajemen Insentif Strategis Untuk menjamin kesesuaian antara kebutuhan perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagai individu, pihak manajemen dan dewan komisaris harus mengembangkan progam insentif yang menghargai kinerja yang diinginkan. Penelitian mendukung kebijakan konvesional tersebut, yaitu bila gaji yang diberikan sesuai dengan kinerja yang dihasilkan, hal tersebut akan memotivasi produktivitas yang lebih besar, dan besar pengaruhnya terhadap tingkat absensi dan kualitas kerja. Rencana-rencana insentif yang akan diberikan dalam berbagai cara harus terkait dengan strategi yang diambil oleh perusahaan atau divisi. Tiga pendekatan berikut ini didesain untuk membantu mendapatkan kesesuaian antara pengukuran dan penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis yang jelas dan kerangka waktu yang tepat." 1. Metode faktor-tertimbang: Metode ini sangat sesuai khususnya pada pengukuran dan pemberian penghargaan terhadap kinerja manajer puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompok unit bisnis ketika faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor berbeda dari satu SBU dengan SBU lainnya. 2. Metode evaluasi jangka panjang: Metode ini memberikan kompensasi kepada para manajer untuk upaya mereka mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan untuk sebuah periode beberapa tahun ke depan. Seorang eksekutif dapat dijanjikan untuk mendapatkan sejumlah saham perusahaan atau sejumlah "unit kinerja" (yang dapat diubah bentuknya dalam bentuk uang) yang didasarkan pada kinerja jangka panjang yang dihasilkannya. 3. Metode dana strategis: Metode ini mendorong para eksekutif untuk mem- perhatikan biaya pengembangan yang berbeda dengan biaya operasi saat ini. Laporan akuntansi pada sebuah unit perusahaan memasukkan dana strategis sebagai bagian yang terpisah di bawah ROI saat ini. Membedakan antara dana yang dipakai untuk menghasilkan pendapatan saat ini dan dana yang diinvestasikan pada sebuah bisnis di masa yang akan datang, merupakan hal yang mungkin untuk dilakukan. Menurut P. J. Stonich, "Cara efektif untuk mencapai hasil strategis yang diingin- kan melalui sistem penghargaan adalah dengan mengkombinasikan pendekatan faktor- tertimbang, evaluasi jangka panjang, dan dana strategis." Untuk melakukannya, pertama, pisahkan dana strategis dari dana jangka pendek,- seperti yang dilakukan dalam metode dana strategis. Kedua, kembangkan gambar faktor- tertimbang untuk setiap SBU. Ketiga, ukur kinerja berdasarkan laba sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana strategis, faktor- tertim-bang, dan evaluasi jangka panjang terhadap kinerja SBU dan perusahaan.