EVALUATION AND

CONTROL

Muhammad Yusuf Fajrin

201910525
Manajemen Strategi (F)
 Evaluasi dan Pengendalian
dalam Manajemen Strategis
Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukkan
bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan trasimilasi ke
dalam seluruh proses manajemen.

Menurut P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal mengidentifikasikan

tiga jenis pengendalian:

1. Pengendalian strategis

2. Pengendalian taktis

3. Pengendalian operasional
 Mengukur Kinerja
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai bagaimana
sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan
strategi dalam sebuah proses manajemen strategis harus betul-betul
digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa
implementasi strategi.
Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap
memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan
kinerja (perilaku) atau dalam hasil aktual kinerja (output).
Pengendalian terhadap perilaku, menunjukkan bagaimana sesuatu
harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur
standar operasi, dan perintah dari atasan. Sedangkan Pengendalian
terhadap output, menunjukkan apa yang harus dicapai dengan
memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan
sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.
 Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja
perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh) adalah ROI. ROI secara
sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak
dengan total aktiva.
 Keunggulan  Keterbatasan

1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan
yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang
telah terjadi.
2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer
divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk
menghasilkan laba. ROI juga merupakan cara
yang baik untuk mengecek akurasi proposal
investasi modal yang diajukan.
3. ROI merupakan satuan umum yang dapat
diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis
lainnya.
1. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan
penyusutan yang digunakan
2. ROI sangat sensitif terhadap nilai buku.
3. Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI,
satu divisi menjual kepada divisi lainnya.
4. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang
memiliki kondisi yang menguntungkan dan
sementara divisi yang lain beroperasi dalam
kondisi yang kurang menguntungkan otomatis
akan ‘terlihat’ lebih baik dari divisi yang lain.

4. ROI menyediakan sebuah insentif untuk 5. Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat
pendek.
menggunakan aktiva yang ada dengan efisien.

6. Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja

5. ROI memberikan sebuah insentif untuk ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial
memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan yang ada.
aktiva tersebut akan meningkatkan return yang
diinginkan
Anggota komite kompensasi dariTerhadap
Evaluasi dewan komisaris
Manajemen yang bertugas saat ini pada
Puncak
umumnya setuju bahwa dengan mengukur kemampuan seorang CEO dalam
menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim manajemen, dan memberikan
kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka panjang dibanding
beberapa ukuran kuantitif. Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemn
puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi
juga pada ukuran – ukuran prilaku, factor – factor yang berkaitan dengan praktik
– praktik manajemen strategis. Sayangnya jumlah perusahaan yang secara
sistematis mengevaluasi kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen.
Pengukuran – pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk
mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran –
sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak. Jika
hubungan yang lebih baik dengan masyarakat setempat dan meningkatnya
tingkat keselamatan kerja digunakan sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau
dalam lima tahun), maka kemajuan yang diperoleh dalam memenuhi sasaran
tersebut haruslah dievaluasi. Sebagai tambahan, faktor – factor lain yang
cenderung membawa kepada profitabilitas dapat pula dimasukkan, seperti
pangsa pasar, kualitas produk, dan intensitas investasi.
 Pemeriksaan Manajemen
Digunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai cara untuk
mengukur kinerja, pemeriksaan (audit) terhadap aktivitas perusahaan
seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan komisaris dan juga para
manajer. Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi
berbagai aktivitas, seperti tanggung jawab sosial perusahaan, wilayah-
wilayah fungsionalnya seperti departemen pemasaran dan pada divisi seperti
dalam divisi internasional dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti
pemeriksaan terhadap strategi yang diambil. Untuk lebih efektif, pemeriksaan
strategis harus parallel dengan proses manajemen strategis perusahaan

Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional

Perusahaan-perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevalusasi
dan mengawasi kinerja dalam divisi, SBU, dan wilayah-wilayah
fungsionalnya. Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi,
perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang
sama (misal ROI atau EVA) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk
menilai keseluruhan kinerja perusahaan.
 Pengendalian dan Strategi Unit Bisnis
Strategi yang dipilih SBU harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih. SBU
berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung
menggunakan output – output dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan
jumlah yang terjual.Pendekatan ini sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah
ditentukan.Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferensiasi yang kompetitif
cenderung menggunakan pengendalian prilaku, seperti kompensasi gaji.Faktor – faktor seperti bakat
yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat, dan pengembangan produk yang inovatif,
merupakan hal penting bagi strategi tersebut namun sulit dikuantifikasikan.

Pusat-pusat Pertanggungjawaban
Jenis pusat-pusat pertanggungjawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol
perusahaan mengukur sumber-sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan. Ada
lima jenis utama pusat pertanggungjawaban yaitu :
1.      Pusat biaya standar
2.      Pusat pendapatan
3.      Pusat pengeluaran
4.      Pusat laba
5.      Pusat Investasi
 Benchmarking
Benchmarking atau patok duga adalah “Proses berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa
layanan, dan praktik-praktik bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada
perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya.
Proses patok duga terdiri dari langkah – langkah sebagai berikut :

1.      Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji.

2.      Temukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan
dapatkan cara pengukurannya

3.      Pilih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat
diakses untuk di-patok duga.

4.      Hitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan

perusahaan-perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam kelasnya.

5.      Kembangkan program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut.

6.      Implementasi program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan bandingkan

hasilnya dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam kelasnya.
 
 Sistem Informasi Strategis
Sistem informasi strategis – berbasis komputer ataupun manual, formal atapun informaldapat
melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh
manajemen puncak.
Faktor-faktor penting kesuksesan(critical success factors/CSF) adalah berbagai hal yang harus
berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Crtical Success
Factors seharusnya merupakan :

 Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan

 Faktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi

 Relatif sedikit jumlahnya karena tidak semua faktor dapat menjadi faktor yang penting

 Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan

 Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industri yang memiliki kesamaan sasaran dan
strategi

 Bersifat hierarkis beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan, sementara
faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam suatu wilayah fungsional
 Orientasi Jangka Pendek Berbagai Masalah dalam Mengukur Kinerja

Banyak pengukuran berdasarkan akuntansi mendorong penekanan kinerjanya

pada jangka pendek. Tabel 10.1 menunjukkan salah satu keterbatasan ROI,
yakni pengukuran kinerja yang bersifat jangka pendek. Secara teori ROI tidak
dibatasi hanya pada jangka pendek, tetapi memang pada praktiknya sulit
untuk menerapkan pengukuran tersebut pada kinerja jangka panjang. Terlebih
lagi karena para manajer dapat memanipulasi baik numeratornya
(pendapatan) maupun denominatornya (investasi), sehingga angka ROI yang
diberikan tidak ada artinya

Perubahan Tujuan
Pemantauan dan pengukuran kinerja (jika tidak dilakukan dengan hati-hati)
dapat menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Perubahan tujuan
adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya hasil akhir dan terjadi
ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya dimaksudkan untuk membantu
para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru tidak berhasil
dilaksanakan – atau diadaptasi untuk memenuhi hasil akhir lainnya yang
berbeda dari tujuan semula.
 Pedoman untuk Melakukan
Pengendalian yang Tepat
1.    Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang
diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian

2.    Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup
penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul

3.    Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan perbaikan

sebelum terlambat

4.    Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka

pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir
dapat dipastikan dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi manajerial jangka pendek

5.    Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat, yaitu hanya

memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas toleransi yang telah ditetapkan
sebelumnya.

6.    Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau
melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai
standar yang ada.
 Manajemen Insentif Strategis
Tiga pendekatan berikut ini didesain untuk membantu mendapatkan kesesuaian
antara pengukuran dan penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis
yang jelas dan kerangka waktu yang tepat, yaitu:

1.    Metode faktor-tertimbang
Metode ini sangat sesuai khususnya pada pengukuran dan pemberian penghargaan
terhadap kinerja manajer puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompok unit bisnis
ketika faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor berbeda dari satu
SBU dengan SBU lainnya.

2.    Metode evaluasi jangka panjang

metode ini memberikan kompensasi kepada para manajer untuk upaya mereka
mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan untuk sebuah periode beberapa
tahun ke depan.

3.    Metode dana strategis

Metode ini mendorong para eksekutif untuk memperhatikan biaya pengembangan
yang berbeda dengan biaya operasi saat ini.