”RINGKASAN MATERI”

Perbaikan Masalah Myopia

DISUSUN OLEH:
RADHIKA ANANDA TENDEAN
(201930194)

STIEM BONGAYA MAKASSAR

 Pada bab 10 dijelaskan bagaimana menggunakan pengendalian hasil keuangan yangditekankan pada
laba akuntansi berjalan yang dapat menyebabkan manajer memiliki orientasi jangka pendek secara berlebihan
dalam setiap pengambilan keputusan, yang dinamakan myopic.

Myopia dikenal sebagai efek samping yang merugikan pengendalian hasil. Pada bab iniakan dijelaskan
tekanan yang menyebabkan manager bertindak secara myopic dan
enam perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi masalahmyopia.
Perbaikan ini meliputi:

1. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek.

2. Menggunakan kajian pratindakan (pengendalian tindakan)untuk mengendalikan pengembangan
investasi jangka panjang.
3. Memperpanjang jangkauan kineja yang diukur dan dihargai (menggunakan insentif jangka panjang).
4. Mengubah apa yang diukur (proksi-proksi lain bagi penciptaan nilai untuk pemegang sahamselain laba
akuntansi).
5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk menggambarkan laba ekonomiyang
lebih baik.
6. Mengganti (atau melengkapi) pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai (nonkeuangan) yangmendorong
kinerja (menggunakan kombinasi sistem pengukuran).

Tekanan untuk bertindak secara myopic

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara hasil jangka pendek
dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah untuk mempertahankan kelancaran dan pola
pertumbuhan pendapatan yang kuat karena pengukuran kinerja manajemen diukur dengan menggunakan
pengendalian hasil keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat
menyebabkan manajer lebih mementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan.

Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada. Bertindak secara
myopic adalah salah satu respon umum terhadap tekanan yang muncul untuk menopang atau meningkatkan
laba jangka pendek. Respon lainnya adalah terikat pada sportifitas seperti mengubah penilaian mengenai
cadangan. Enam Perbaikan Pengendalian Hasil Keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi
masalah myopia yaitu:
 Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan tekanan
untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi dua hal. Pertama,
pembobotan yang ditempatkan pada target laba tahunan (atau kuartalan) dapat dikurangi bahkan
hingga menjadi nol, Kedua,indikator-indikator jangka panjang seperti pangsa pasar atau terobosan
teknis harus lebih ditekankan. Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah
untuk dicapai. Oleh karena itu, ketika tekanan jangka pendek dikurangi, manajer harus dipercaya atau
sebaliknya manajer dapat diukur melalui evaluasi kinerja nonkeuangan(misalnya kualitas produk dan
kehadiran karyawan).
Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan tekanan untuk
menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi oleh dua hal yaitu:
a. Pembobotan yang ditempatkan pada target tahunan atau kuartalan dapat dikurangi bahkan hingga
menjadi nol. Didalam kinerja keuangan perusahaan sebaiknya jangan memberikan bobot terlalu
besar kepada laba akuntansi periode berjalan, melainkan padaindikator lain seperti pangsa pasar,
kualitas produk, pengembangan produk dan sebagainya. Karena kinerja keuangan tidak hanya
dinilai dari labanya saja.Ketika laba saat ini kecil tetapi disisi lain pangsa pasar besar, kualitas
produk tinggi, ditambah dengan kepuasaan pelanggan tinggi tidak menutup kemungkinan jika
dimasa mendatang akan memperoleh laba yang lebih tinggi.
Contoh: : PT. X pada tahun 2016 mempunyai laba yang relative kecil karena adanya kegiatan investasi seperti
pembelian mesin baru, membuka plant baru dan meluncurkan produk baru. Laba kecil PT.X tidak
menandakan bahwa PT.X memiliki kinerja keuangan yang buruk karena disisi lain PT. X memiliki pangsa
besar, kemudian memiliki kualitas produk bagus dan kepuasan pelanggan tinggi.Sehingga tidak menandakan
bahwa kinerja keuangannya buruk karena masih ada hal-hal lain yang akan meningkatkan laba dimasa
mendatang.
b. Lebih menekankan pada indikator jangka panjang, seperti pangsa pasar atau terobosan teknis.
Artinya bahwa setiap manajer tidak seharusnya berpikir bagaimana cara untuk meningkatkan laba tetapi
perusahaan juga harus berpikir tentang kelangsungan bisnisnya Seperti pangsa pasar, customer satisfaction,
research & development dan lain lain. Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah
untuk dicapai. Target laba yang lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa ruang bagi manager untuk
menangani inisiatif jangka panjang. Namun, resiko untuk melakukannya adalah mengurangi tekanan laba
jangka panjang yang memicu kelambanan sebuah kerugian dari konsentrasi jangka pendek tanpa perlu
mempertajam fokus jangka panjang. Oleh karena itu, ketika tekanan jangka pendek dikurangi, manajer yang
melakukan tekanan harus dipercayai atau sebaliknya, tekanan harus diberikan dengan cara lain, seperti
evaluasi kinerja nonkeuangan.

Pengendalian Investasi Dengan Kajian Pratindakan

Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu untuk menggunakan
pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek. Biaya
investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batas bawah laporan laba rugi untuk tanggung jawab
yang dipegang manajer sehingga manajer tidak merasa tertekan. Kunci untuk menerapkan pendekatan ini
adalah untuk membedakan antar beban operasi, yang diperlukan untuk menghasilkan pendapatan
periode berjalan, dan biaya pembangunan, yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan di
masa mendatang. Pendekatan ini memisahkan dan melindungi pengeluaran pemerintah, namun
memiliki dua keterbatasan utama. Salah satunya adalah bahwa tidak ada perbedaan yang jelas antara
biaya operasi dan pengeluaran pembangunan. Keterbatasan lain dari pendekatan ini adalah bahwa
hal itu melewati keputusan akhir tentang pengeluaran untuk mendanai perkembangan ke
manajemen perusahaan.

Perpanjangan Waktu Pengukuran (Penggunaan Insentif Jangka

Panjang)

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif ketiga untuk meningkatkan kesesuaian

pengukuran kinerja akuntasi.Seperti yang dibahas pada Bab 10, semakin panjgan periode pengukuran
maka akan semakin membuat pengukuran akuntansi kinerja lebih sesuai dengan pendapatan ekonomi
(perubahan dalam return pemegang saham).
Salah satu insentif jangka panjang adalah pensiun dan pembagian saham . Pemahaman atas Perpanjangan
waktu pengukuran yang berhubungan dengan perpanjangan waktu insentif jangka panajang
 • Semakin panjang periode pengukuran , maka akan semakin membuat pengukuran kinerja lebih sesuai
dengan pendapatan ekonomi
• Pendapatan Akuntansi per tahun rata – rata merupakan sebuah indikator yang lebih baik dari pada
pendapatan ekonomi berdasar kuartalan
• Pendapat akuntansi tiga tahun merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan
akuntansi tahunan
Contoh Perpanjangan waktu pengukuran atas penggunaan insentif pada perusahaan General
Electric Company Long Therm performance Awards ( LTPA ):
LTPA ini di setujui pada tahun 2006 dan Penghargaan dibuat tahun 2009 , kandidatnya 600 eksekutif yang
dipilih berdasarkan kinerja tahun 2006-2008. Penghargaan di dasarkan pada empat Pengukuran kinerja
berdasarkan pada :
a) Rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham
b) Rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan
c) Retur kumulatif modal total
d) Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi Jenis insentifnya adalah Pensiun Bagaimana pengaruh
Pensiun pada pendapatan ? Di simulasikan dengan perhitungan :  Yang di ukur mengenai Pengaruh dari
pensiun pada pendapatan , pengukurannya :
a) Pembayaran Ambang Batas 0,75 x b) Pembayaran Target 1,50 x c) Pembayaran Maximum 2,00 x 
Laporan proksi GE di Tahun 2009 , bisa di lihat bahwa tujuan – tujuan yang ada dan tercapai adalah berikut
ini :
a) Tidak tercapai untuk rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham . 4,5 % dari
ambang batas yang di tentukan 10 %
b) Pencapaian terjadi pada tingkat rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan. 10,1 % dari yang di
tentukan 10 %
c) Retur kumulatif modal total berada di bawah target 17,3 % dari 18 %
d) Pencapaian tingkat target Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi sebesar $66,2 M dari $ 70 M 
Perusahaan berhasil mencapai tiga tujuan perusahaan dalam empat pengukurannya ,,point b , c dan d  Pada
Mulanya bonus eksekutif $ 46,6 M , karena perpanjangan pengukuran kinerja jadi diturunkan menjadi $ 29,4
M , sebagai tambahan nya eksekutif diberikan insentif berbentuk saham 50 % dan tunai 50 % Point - point
penting dari perpanjangan waktu insentif jangka panjang :
 1. Perpanjangan waktu pengukuran Insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang di inginkan untuk
memperpanjang jangkauan manajerial , dan karena ini dapat memerangi myopia
2. Perpanjangan waktu pengukuran insentif jangka panjang dapat memperluas pengukuran di bidang
akuntansi karena bisa lebh objektif lagi penilaiannya. 3. Tetapi jika perusahaan gagal dalam memberkan
imbalan yang lebih besar , setelah perpanjangan waktu ini maka akan berpengaruh pada semangat karyawan
bisa juga karyawan kecewa dan meninggalkan perusahaan. 4. Desain rencana insentif jangka panjang yang
berbau akuntansi adalah mengenai standar kinerja yang cenderung managemen bersikap konservatif kepada
karyawan. Dengan ada nya insentif maka karyawan akan termotivasi untuk lebih mengeksplore
kemampuannya untuk mengejar target dan perusahaan akan membuat terlalu sulit untuk dicapai oleh
karyawan.

Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopic

Ada dua hal yang menyebabkan terjadinya myopia :
1. Manager memiliki kepercayaan jika pendapatan tinggi maka harga saham akan tinggi Manajer
khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara hasil jangka pendek dan jangka
panjang. Manajer cenderung mengambil langkah untuk mempertahankan kelancaran dan pola
pertumbuhan pendapatan yang kuat. Hal ini dikarenakan pengukuran kinerja manajemen diukur
menggunakan pengendalian hasil keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang
dapat menyebabkan manajer lebih mementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan. Sejatinya
pasar saham bereaksi bukan hanya karena pendapatan melainkan ada hal-hal lain yang
mempengaruhinya seperti investasi pada modal, proyek penelitian dan pengembangan (research and
development – R&D), adanya manajemen baru, merger , serta divestasi.
Dengan kata lain, jika manager dianggap mengambil keputusan jangka panjang, pasar dapat
menyusun penilaian mengenai apa pengaruh jangka panjang terhadap pendapatan.Meskipun hasil yang
didapat mungkin tidak digambarkan secara penuh, atau bahkan tidak berpengaruh secara cepat
terhadap laba jangka pendek. Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada.
Bertindak secara myopic adalah salah satu respon umum yang muncul karena adanya kepercayaan
tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek. Selain itu, investor (tampaknya) dengan
bahagia membayar ekstra untuk perusahaan yang labanya meningkat tajam dibadingkan dengan laba
yang tidak menentu. Seperti halnya yang dilakukan oleh manajemen General Electric (GE).
 Melalui GE Capital (salah satu divisi GE dengan modal besar), perusahaan membeli atau
menjual asset berwujud pada hari terakhir kuartal sehingga dapat dilaporkan sebagai kenaikan
pendapatan yang mulus. Berlawanan dengan manajemen GE, seorang CEO perusahaan asuransi
berbasis di Ohio. Peter Lewis, menolak untuk memperlancar pendapatan yang berubah-ubah secara
tiba-tiba. Menurutnya manajemen laba merupakan tindakan yang tidak jujur dan akan merusak
kecerdasan binis mereka.

2. Earning Management Manajemen laba merupakan cara yang digunakan manajemen untuk
memaksimumkan atau meminimumkan laba suatu perusahaan. Kaitannya dengan myopia, manajemen
laba digunakan perusahaan sebagai alat untuk meningkatkan pendapatan/laba yang ingin dicapai. Hal
ini bisa dilakukan dengan cara: a. Meminimalkan beban (expense) dengan cara tidak mencatat biaya
yang seharusnya sudah menjadi beban, sehingga di laporan keuangan labanya akan tinggi.

Contoh:PT Mirabella pada tanggal 30 November 2016 membayar sewa dimuka sebesar
$12.000 untuk menyewa ruanganselama jangka waktusatu tahun. Jurnal Umum: 1/11/2016 (D) Sewa
dibayar dimuka $12.000 (C) Kas $12.000 Diakhir bulan PT Mirabella membuat jurnal penyesuaian
untuk mencatat beban sewa yang sudah terjadi. 30/11/2016 (D) Beban sewa $1.000 (C) Sewa dibayar
dimuka $1.000 Berkaitan dengan myopia, PT Mirabella pada akhir bulan tidak mencatat biaya sewa
yang sudah terjadi selama 1 bulan sehingga dilaporan laba rugi yang seharusnya tercatat biaya sewa
menjadi tidak ada dan menyebabkan labanya yang menjadi lebih tinggi. b. Pendapatan yang
seharusnya belum bisa diakui tetapi sudah diakui sebagai pendapatan. Contoh:PT. Mirabella pada
tanggal 1/11/2016 menerima pendapatan dari konsumen sebesar $ 12.000 tetapi jasanya belum
diberikan. Jurnal umum : 1/11/2016 (D) Kas $12.000 (K) Pendapatan diterima dimuka $12.000
Diakhir bulan PT Mirabella membuat jurnal penyesuaian untuk mencatat pendapatan yang sudah
terjadi. 30/11/2016 (D) Pendapatan diterima dimuka $12.000 (K) pendapatan $12,000 Berkaitan
dengan myopia, PT Mirabella sudah mengakui pendapatan yang belum bisa diakui karena jasanya
belum diberikan.Hal ini berpengaruh pada peningkatan laba yang terjadi.
 Perubahan Pengukuran Nilai secara langsung
Perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba ekonomi atau kreasi
nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran kas dan diskonta mereka pada nilai
sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat di awal maupun akhir periode.
Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama periode tersebut
dinamakan laba ekonomi.
Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem pengendaliaan hasil
keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh dengan berbagai kesulitan. Seperti yang
pernah dikatakan Henry Ford, “kamu tidak dapat membangun sebuah reputasi pada apa yang akan kamu
lakukan” Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah bagian standar dari investasi dan proposal akuisisi
serta beberapa perusahaan juga bisa menggunakan metode aliran kas terdiskon untuk tujuan perencanaan
strategis.
Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan bagian yang penting dari beberapa peraturan akuntansi,
seperti yang berhubungan dengan persediaan jangka panjang, sewa, kerusakan aset, dan kewajiban pensiun.
Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda untuk membuat estimasi
yang menyimpang. Penyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan dengan memiliki persiapan perkiraan atau
paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak ketiga yang independen, seperti sebuah perusahaan
konsultan atau auditor.

Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan peraturan pengukuran
pendapatan akuntansi menjadi lebih baik. Hal ini lebih sesuai dengan laba ekonomi. Perbaikan ini
menunjukan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi. Beberapa perbaikan pengukuran
memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur
depresiasi aset tetap yang mendekati umur ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya yang secara
konvensional berumur pendek.
 Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba atau rugi yang lebih cepat, yang membuat
indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal sangat cepat dapat mereka ukur atau
perkirakan dibandingkan dengan hanya menunggu untuk menyelesaikan transaksi yang ada.Seperti pada
akuntansi mark to market (perhitungan nilai pasar sesungguhnya) pada beberapa industri (misalnya bank),
yakni ketika aset tertentu pada laporan posisi keuangan berpegang pada nilai pasar daripada riwayat biaya
mereka, sehingga menyebabkan laba dan rugi dicatat ketika terjadi perubahan pada nilai yang diamati dan
tidak hanya ketika aset akan dijual.

Contoh berikutnya adalah ketika sebuah perusahaan minyak dapat segera memberikan imbalan kepada
ahli eksplorasi, ahli geologi, dan ahli geofisika setelah mereka berhasil menciptakan nilai bagi
perusahaan(ketika minyak atau gas ditemukan). Dalam kasus ini, imbalan atau bonus akan didasarkan pada
perkiraan berapa nilai dari hasil penemuan mereka.Mereka akan dibayar sebelum kegiatan produksi untuk
mendapatkan cadangan serta aliran kas pada perusahaan dan akuntansi akan mengalami peningkatan.
Beberapa perbaikan pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya modal perusahaan. Perusahaan
memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk memperhitungkan biaya modal ekuitas pada
laporan laba rugi keuangan.
Perbaikan lain pada pengukuran akuntansi didesain secara utama untuk memperbaiki penyebut dari
pengukuran ROI. Sebagai contoh, beberapa perusahaan meletakkan semua sewa entitas pada laporan posisi
keuangan, tanpa memerhatikan apakah kualitas mereka dibawah aturan akuntansi sebagai sewa modal.
Namun, sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntansi yang berlaku.
Oleh sebab itu, implementasi mereka akan menyebabkan laporan kinerja yang digunakan untuk tujuan
pengendaliaan manajemen berbeda dari laporan keuangan yang dipersiapkan.
Dan perbaikan ini mengharuskan penggunaan pencatatan keuangan ketiga yang di tentukan manajemen
untuk melengkapi catatan yang didesain bagi laporan keuangan dan tujuan pajak.
 Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapat digunakan untuk
mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran keuangan jangka pendek pada pembiayaan kinerja
masa yang akan datang. Salah satu kombinasi pengukuran yang umum digunakan adalah pengukuran pasar
dan akuntansi. Kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan adalah pengukuran akuntansi keuangan (
contohnya laporan financial statement position dan laporan khusus elemen laporan keuangan yang terpisah
seperti laporan pendapatan dan biaya, dan laporan perubahan modal) dan nonkeuangan (contohnya laporan
kualitas produk dan lapoan tingkat kepuasan konsumen).
Berbagai sistem kombinasi telah dikembangkan dan dipublikasikan sesuai gaya masingmasing seperti
Performance Prisms dan Balanced Scorecard.Balanced Scorecard mengadopsi sistem kombinasi pengukuran
kedua yang umum digunakan yaitu pengukuran akuntansi keuangan dan nonkeuangan secara luas. Secara
khusus sitem ini mengusulkan kombinasi dari pengukuran jangka pendek dengan empat kategori indikator
pespektif:

a. Perspektif keuangan : bagaimana perusahaan melihat para pemegang saham? Contoh:laba operasi dan ROE
b. Perspektif konsumen : bagaimana konsumen melihat perusahaan? Contoh: pengiriman yang tepat waktu ke
customer
c. Perspektif internal bisnis proses : apa yang harus perusahaan unggulkan? Contoh: siklus waktu, hasil dan
efisiensi
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : dapatkah perusahaan terus memperbaiki dan menciptakan nilai?
Contoh: waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya, pengenalan produk baru vs persaingan.

Dari uraian empat indikator perspektif diatas dapat diketahui bahwa perspektif yang pertama
mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat keuangan secara alamiah, sedangkan tiga indikator
perspektif yang lainnya menonjol pada sisi nonkeuangan, yang menekankan kinerja keuangan dimasa yang
akan datang. Beberapa contoh perusahaan yang menerapkan konsep kombinasi sistem pengukuran dari
pendorong nilai adalah sebagai berikut:
 1. General Electric (GE) Pada tahun 1990-an perusahaan multi produk dan jasa asal Amerika Serikat,
General Electric mendesentralisasikan organisasi kelebih dari seratus pusat laba. Para manajer
mengembangkan sistem pengukuran yang terdiri dari delapan pengukuran utama:
a. Laba Jangka Pendek
b. Pangsa Pasar
c. Produktivitas
d. Kepemimpinan Produk
e. Sikap Karyawan
f. Pengembangan Personel
g. Tanggung Jawab Publik
h. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang
Kedelapan hal diatas bukan hanya sekadar sistem pengukuran, tapi lebih kepada sebagai
pengingat bahwa keseimbangan jangka pendek dan panjang merupakan hal yang sangat diperlukan.

2. 3M Corporation (MMM) Semua divisi 3M diminta untuk memiliki produk baru paling tidak 30% dari
penjualan.
3. Emerson Electric (EMR) Emerson Electric menerapkan aturan bahwa 10% dari pusat laba ditujukan untuk
tetap menjagarencana kebebasan berserikat, yang dipercayai sebagai hal penting untuk menjaga kebutuhan
terhadap fleksibilitas inplementasi produk dan proses inovasi.
4. PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Pada industri penerbangan meliputi pengukuran kinerja tepat waktu,
kesalahan dalam penanganan bagasi, penjualan tiket, dan pelayanan penerbangan.

Jika perusahaan sudah menetapkan mana yang menjadi indikator utama dan mana indikator yang
menjadi pendukung, maka laba pasti akan mengikuti. Oleh karena itu manajer harus mempertimbangkan
secara hati-hati indikator utama mana yang akan dipakai atau digunakan. Walaupun sudah ada penetapan
indikator utama untuk melihat kearah masa depan perusahaan, tetap saja muncul argumen lainnya yang
mengatakan bahwa tidak ada satupun pengukuran yang merefleksikan kinerja perusahaan untuk mendukung
bahwa keputusan yang diambil oleh manajemen sudah benar-benar tepat.
Beberapa manajer tidak memahami secara penuh mengenai apa yang seharusnya dilakukan untuk
meningkatkan nilai entitas. Dengan adanya sistem kombinasi pengukuran ini, manajer lebih mendapatkan
arahan bagaimana menciptakan nilai dibandingkan dengan menggunakan sistem yang didasarkan pada
ringkasan pengukuran kinerja, baik itu pasar maupun akuntansi secara alami. Kaplan dan Norton
menyebutkan bahwa:
Sebuah kontruksi Balanced Scorecard yang tepat seharusnya dapat menjelaskan rangkaian hipotesis
mengenai hubungan sebab akibat antara pengukuran hasil dan penggerak kinerja dari hasil yang ada. Setiap
pengukuran yang dipilih pada Balanced Scorecard seharusnya menjadi elemen dalam rangkaian hubungan
sebab akibat yang mengomunikasikan arti dari strategi unit bisnis pada sebuah organisasi. Adapun maksud
dari pernyataan Kaplan dan Norton di atas adalah sebagai berikut:

 Balanced Scorecard yang baik harus bisa membaurkan ukuran hasil dan penggerak kinerja. Ukuran
hasil tanpa penggerak kinerja tidak bisa mengomunikasikan atau menjelaskan bagaimana hasil bisa dicapai.
Mereka juga tidak bisa menyediakan indikasi awal tentang apakah strategi telah diimplementasikan dengan
sukses. Sebaliknya, penggerak kinerja – seperti waktu siklus dan tingkat kerusakan- tanpa ukuran hasil
memungkinkan unit bisnis mencapai peningkatan operasi jangka pendek tetapi akan gagal untuk
mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam pengembangan unit
bisnis untuk pelanggan baru dan pelanggan yang sudah ada, dan nantinya, untuk meingkatkan kinerja
keuangan.

 Kenapa penting untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang bisa mengomunikasikan
strategi unit bisnis? - Scorecard menjelaskan visi masa depan organisasi untuk organisasi secara keseluruhan. -
Scorecard menciptakan sebuah model holistic strategi yang bisa membuat semua karyawan untuk melihat
bagaimana mereka berkontribusi dalam kesuksesan organisasi. - Scorecard berfokus pada usaha organisasi
untuk berubah menjadi lebih baik. Rantai sebab akibat (causal chain) merupakan suatu hubungan yang
menunjukkan apabila salah satu strategi tidak terpenuhi maka akan mempengaruhi pencapaian strategi
lainnya. Hubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi dan
mendorong mereka untuk berada di dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Balanced Scorecard tidak hanya memberikan arahan kepada manajer mengenai bagaimana
menghasilkan kondisi akhir seperti yang diinginkan, tetapi juga dapat mengikis rasa otoritas dalam mengambil
keputusan. Karena segala ketentuan yang termuat dalam Balanced Scorecard mengharuskan seorang manajer
untuk mengambil keputusan secara lebih obyektif. Sistem kombinasi pengukuran bersifat fleksibel tak
terbatas. Jika ringkasan pengukuran kinerja memiliki kelemahan (misalnya terlalu berorientasi pada jangka
pendek), manajer dapat menambah pengukuran lainnya yang meminimalkan kelemahan tersebut (misalnya
sesuatu yang menekankan return di masa yang akan datang, seperti keberhasilan pengembangan produk baru
atau membangun pangsa pasar). Akan tetapi sistem kombinasi pengukuran dari beberapa perusahaan kerap
kali tidak efektif. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak kritis dalam mempertimbangkan apakah kerangka
boilerplate dari pengukuran tersebut sesuai dengan situasi perusahaan saat ini.
Sebagai contoh manajer dari perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa pergantian (turnover)
karyawan merupakan indikator utama bagi kinerja sehingga dia beberapa kali melakukan pergantian
karyawan, misalnya mengganti supervisor. Tetapi setelah kemudian dilakukan analisa lebih lanjut ternyata
turnover karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap profitabilitas perusahaan tersebut. Karena bisa saja
masalah utamanya bukan dari individu karyawan melainkan budaya kerja di perusahaan tersebut yang perlu
dibenahi. Setelah menentukan konsep pengukuran yang sesuai, langkah selanjutnya ialah fokus pada
bagaimana cara mengukur konsep tersebut. Misalnya dalam lingkup pengecer, seharusnya kepuasan
konsumen dapat diukur melalui survey konsumen dengan penilaian dari mystery shopper . Pertanyaan lainnya
adalah berapa banyak pengukuran yang dibutuhkan untuk menjelaskan kinerja secara lengkap atau setidaknya
cukup lengkap. Sebagai contoh sistem Balanced Scorecard dikatakan ideal untuk 23-25 pengukuran. Namun,
untuk tujuan motivasi, 20 atau lebih pengukuran mungkin sudah lebih dari cukup.

Jika pengukuran yang digunakan terlalu banyak, dikhawatirkan akan menyebabkan karyawan tidak
memberi perhatian yang cukup atau bahkan tidak memberi perhatian sama sekali terhadap pengukuran
tersebut. Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa Balanced Scorecard mengukur kinerja dari empat
perspektif yakni keuangan, pelanggan, proses internal bisnis dan pertumbuhan & pembelajaran. Kemudian
apakah pembobotan pengukuran pada masing-masing perspektif ini mempertimbangkan keseimbangan?
Seperti halnya penelitian yang dilakukan oleh perusahaan konsultasi kompensasi menemukan bahwa
perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard memiliki dimensi (perspektif) keuangan yang berbobot
tinggi yaitu sebesar 55% dari total sampel Balanced Scorecard perusahaan mereka Akankah penekanan yang
kurang pada pengukuran nonkeuangan ini cukup mampu mengurangi perilaku myopia yang disebabkan oleh
pengukuran keuangan? Manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka secara implicit untuk
berbagai pengukuran.
Misalnya setelah sebuah perusahaan jasa keuangan menerapkan sistem Balanced Scoreard, sebagian
besar dari manajer perusahaan tetap melanjutkan untuk mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain
dibandingkan dengan yang ada pada Balanced Scorecard. Studi lain menyebutkan bahwa bias kognitif atau
informasi yang frekuensinya terlalu banyak menyebabkan penilai terlalu menekankan pada pengukuran yang
umum digunakan daripada pengukuran unik yang termuat dalam Balanced Scorecard. Penempatan
pembobotan pada faktor kinerja harus bervariasi sesuai perubahan kondisi. Selain itu, juga harus berubah
bergantung pada kualitas pengukuran dan pengukuran biaya.
Oleh karenanya, penentuan skala pembobotan lebih merupakan sebuah seni daripada ilmu, seni yang
penting. Karena apabila pembobotan mengalami kerusakan, maka sistem kombinasi pengukuran tidak
menggambarkan atau tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan
pengukuran dan pembobotannya dalam Balanced Scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit dari model
bisnis atau starategi yang menggambarkan pendorong hipotesis dari hasil bisnis yang diinginkan. Akan tetapi
perlu dicatat mengenai penggunaan kata hipotesis ini. Sebagian besar dari pilihan pengukuran dan
pembobotan didasarkan pada asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari hubungan kausal antara
pengukuran dan akhir yang diinginkan.
Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan. Misalnya
(1) beberapa perusahaan perlu melibatkan konsultan untuk membantu proses implementasi dan
pengembangan Balanced Scorecard.
(2) Beberapa pengukuran individual dapat juga membutuhkan biaya yang cukup besar dalam
penggunaannya.
(3) Dalam melakukan survey kepuasan konsumen, perusahaan memperkerjakan mystery shopper
untuk mengevaluasi operasi dari persepktif konsumen atau melakukan audit yang aman namun membutuhkan
biaya yang cukup besar.
 KESIMPULAN

Nilai (value) sebuah entitas adalah konsep jangka panjang. Sehingga tidak hanya terpaku pada laba
akuntansi jangka pendek (myopia). Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap
meminta manajer bertanggungjawab terhadap kenaikan nilai pasar. Ada enam alternatif yang dapat digunakan
untuk mengurangi myopia. Meski tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat manjur untuk
meredakan masalah ini, akan tetapi penting untuk memahami dimana letak titik yang kurangsempurna dari
masing-masing alternatif dan bagaimana cara mengatasi kekurangan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA

https://id.scribd.com/doc/290552863/Tugas-SPM-Perbaikan-Masalah-Myopia
https://id.scribd.com/document/334666677/Ch-11-Perbaikan-Masalah-Myopia