 Slide 1

Kinerja Finansial dan Nonfinansial Pengukuran

banyak organisasi mencatat ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk subunit mereka pada
kartu skor berimbang. Kartu skor dari organisasi yang berbeda menekankan ukuran yang berbeda, tetapi
ukuran selalu diturunkan dari strategi perusahaan.

Hospitality Inns menggunakan ukuran berikut dalam balanced scorecard:

1. Perspektif keuangan

2. Perspektif pelanggan

3. Perspektif proses bisnis internal

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

 Slide 2

Kinerja Finansial dan Nonfinansial Pengukuran

tujuannya adalah untuk membuat perbaikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang
akan mengarah pada peningkatan dalam perspektif proses bisnis internal yang, pada gilirannya, akan
menghasilkan perbaikan dalam perspektif pelanggan dan keuangan.

Dan juga untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja para manajernya.

 Slide 3

Kinerja Finansial dan Nonfinansial Pengukuran

Merancang ukuran kinerja berbasis akuntansi memerlukan beberapa langkah:

Langkah 1: Pilih Ukuran Kinerja yang Sesuai dengan Tujuan Keuangan Perusahaan.

Langkah 2: Pilih Detail Setiap Ukuran Kinerja di Langkah 1.

Langkah 3: Pilih Tingkat Target Kinerja dan Mekanisme Umpan Balik untuk Setiap Ukuran Kinerja di
Langkah 1.
  Slide 4

Tindakan Berbasis Akuntansi untuk Unit Bisnis

Kelemahan utama membandingkan pendapatan operasional adalah mengabaikan perbedaan ukuran

investasi di setiap hotel. Investasi mengacu pada sumber daya atau aset yang digunakan untuk
menghasilkan pendapatan.

Tiga pendekatan untuk mengukur kinerja mencakup ukuran investasi:

pengembalian investasi, sisa pendapatan, dan nilai tambah ekonomi. Pendekatan keempat, laba atas
penjualan, tidak mengukur investasi.

 Slide 5

Pendekatan untuk mengukur kinerja mencakup ukuran investasi

1. Return on Investment (Pengembalian Investasi)

Pengembalian investasi (ROI) adalah ukuran akuntansi pendapatan dibagi dengan ukuran akuntansi
investasi.

Return on investment =

Income

Investment

Pengembalian investasi adalah pendekatan paling populer untuk mengukur kinerja karena dua alasan:
(1) Ini memadukan semua unsur profitabilitas—pendapatan, biaya, dan investasi—menjadi persentase
tunggal dan (2) dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian peluang di tempat lain, di dalam atau
di luar perusahaan. Seperti halnya ukuran kinerja tunggal, bagaimanapun, manajer harus menggunakan
ROI dengan hati-hati dan dalam hubungannya dengan ukuran lainnya.

 Slide 6

Pendekatan untuk mengukur kinerja mencakup ukuran investasi

2. Residual Income (Pendapatan Residu)

Residual income (RI) adalah ukuran akuntansi pendapatan dikurangi jumlah dolar untuk pengembalian
yang diperlukan atas ukuran akuntansi investasi.

Residual income (RI) = Income - (Required rate of return X Investment)

Tingkat pengembalian yang disyaratkan dikalikan dengan investasi adalah biaya investasi yang
diperhitungkan.

3. Return on Sales (Pengembalian Penjualan)

Rasio pendapatan terhadap pendapatan (atau rasio penjualan), sering disebut laba atas penjualan (ROS),
adalah ukuran kinerja keuangan yang sering digunakan. Seperti yang telah kita lihat, ROS adalah salah
satu komponen ROI dalam metode analisis profitabilitas DuPont. Untuk menghitung ROS untuk setiap

 Slide 7

Memilih Detail Ukuran Kinerja

# Alternative Time Horizons (Cakrawala Waktu Alternatif)

Elemen penting dalam merancang ukuran kinerja berbasis akuntansi adalah memilih cakrawala waktu
dari ukuran kinerja. Perhitungan ROI, RI, EVA, dan ROS mewakili hasil untuk satu periode

# Alternative Definitions of Investment (Definisi Alternatif Investasi)

Empat definisi alternatif umum yang digunakan dalam konstruksi ukuran kinerja berbasis akuntansi
adalah:

1. Total aset yang tersedia

2. Total aset yang digunakan

3. Total aset yang digunakan dikurangi kewajiban lancar

4. Ekuitas pemegang saham

 Slide 8

Target Levels of Performance and Feedback

1. Memilih Tingkat Target Kinerjaw

2. Memilih Waktu Umpan Balik

adalah waktu umpan balik kinerja, yang sangat bergantung pada (1) seberapa penting informasi tersebut
untuk keberhasilan organisasi, (2) tingkat manajemen yang menerima umpan balik, dan (3) kecanggihan
teknologi informasi organisasi.

 Slide 9

Pengukuran Kinerja di Perusahaan Multinasional

kesulitan tambahan yang dibuat ketika manajer membandingkan kinerja divisi dari perusahaan yang
beroperasi di negara yang berbeda. Beberapa masalah muncul antara lain:

- Lingkungan ekonomi, hukum, politik, sosial, dan budaya berbeda secara signifikan antar negara.
- Kuota dan tarif impor sangat beragam dari satu negara ke negara lain
- Ketersediaan material dan tenaga kerja terampil serta biaya material, tenaga kerja, dan
infrastruktur (listrik, transportasi, dan komunikasi) juga berbeda secara signifikan antar negara.
- Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda memperhitungkan kinerja mereka dalam mata
uang yang berbeda, dan inflasi serta fluktuasi nilai tukar mata uang asing mempengaruhi
pengukuran kinerja.

 Slide 10

Membedakan Kinerja Manajer Dari Kinerja Subunitnya

apakah mengevaluasi kinerja manajer subunit sama dengan mengevaluasi kinerja subunit?

Kami berpendapat bahwa perusahaan harus membedakan antara evaluasi kinerja seorang manajer dan
evaluasi kinerja subunit manajer itu.

 Slide 11

Membedakan Kinerja Manajer Dari Kinerja Subunitnya

# Intensitas Insentif dan Pengukuran Finansial dan Nonfinansial

Ukuran kinerja yang disukai adalah ukuran yang sensitif terhadap atau yang berubah secara signifikan
dengan kinerja manajer. Mereka tidak banyak berubah dengan perubahan faktor-faktor yang berada di
luar kendali manajer. Ukuran kinerja yang sensitif memotivasi manajer dan membatasi eksposur
manajer terhadap risiko, mengurangi biaya pemberian insentif.

# Tolok Ukur dan Evaluasi Kinerja Relatif

perbedaan kinerja kedua bisnis sebagian besar dapat dikaitkan dengan perbedaan kinerja kedua
manajer. Pembandingan, yang juga disebut evaluasi kinerja relatif, menyaring efek dari faktor-faktor
umum yang tidak dapat dikendalikan.

perusahaan dapat dibandingkan satu sama lain? Ya, tetapi pendekatan ini dapat menimbulkan masalah:
Ini dapat mengurangi insentif para manajer untuk saling membantu. Ketika manajer tidak bekerja sama,
perusahaan menderita. Dalam hal ini, menggunakan tolok ukur internal untuk evaluasi kinerja mungkin
tidak mengarah pada keselarasan tujuan.

 Slide 12

Membedakan Kinerja Manajer Dari Kinerja Subunitnya

# Ukuran Kinerja di Tingkat Aktivitas Individu

ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu karyawan:

1. Performing Multiple Tasks (Melakukan Banyak Tugas)

Sebagian besar karyawan melakukan lebih dari satu tugas sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Jika
pemberi kerja menginginkan karyawan untuk fokus pada kedua aspek tersebut, maka pemberi kerja
harus mengukur dan mengkompensasi kinerja pada kedua aspek tersebut.

2. Team-Based Compensation Arrangements (Pengaturan Kompensasi Berbasis Tim)

Banyak masalah manufaktur, pemasaran, dan desain dapat diselesaikan ketika karyawan dengan
berbagai keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan persepsi menyatukan bakat mereka. Banyak
perusahaan memberi penghargaan kepada karyawan dalam tim berdasarkan seberapa baik kinerja tim
mereka. Insentif berbasis tim mendorong individu untuk saling membantu saat mereka berusaha
mencapai tujuan bersama.

Apakah kompensasi berbasis tim diinginkan? tergantung pada budaya dan gaya manajemen organisasi
tertentu. Salah satu kritik terhadap kompensasi berbasis tim adalah bahwa hal itu mengurangi insentif
karyawan individu, yang dapat membahayakan kinerja perusahaan secara keseluruhan

 Slide 13

Membedakan Kinerja Manajer Dari Kinerja Subunitnya

# Ukuran Kinerja Eksekutif dan Kompensasi

Rencana ini didasarkan pada ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dan terdiri dari campuran (1)
gaji pokok; (2) insentif tahunan (3) insentif jangka panjang (4) tunjangan lainnya

 Slide 14

Strategi dan Pengungkit Kontrol

Ukuran evaluasi kinerja keuangan dan nonkeuangan membantu manajer melacak kemajuan mereka
dalam mencapai tujuan strategis perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini membantu mendiagnosis
apakah suatu perusahaan berkinerja sesuai harapan, dan disebut sistem kontrol diagnostik.

Bukan hal yang aneh bagi manajer untuk mengambil jalan pintas dan salah melaporkan angka untuk
membuat kinerja mereka terlihat lebih baik daripada yang sebenarnya. Untuk mencegah perilaku curang
yang tidak etis dan langsung, perusahaan perlu menyeimbangkan dorongan untuk kinerja yang
dihasilkan dari sistem kontrol diagnostic

 Slide 15

Strategi dan Pengungkit Kontrol

1. Boundary systems (Sistem Batas)

Sistem batas menggambarkan standar perilaku dan kode etik yang diharapkan dari semua karyawan,
terutama tindakan yang terlarang

2. Belief Systems (Sistem Kepercayaan)

Sistem kepercayaan mengartikulasikan misi, tujuan, dan nilai-nilai inti perusahaan. Mereka
menggambarkan norma dan pola perilaku yang diterima yang diharapkan dari semua manajer dan
karyawan lain ketika berinteraksi satu sama lain, pemegang saham, pelanggan, dan komunitas.
dimaksudkan untuk menginspirasi semua manajer dan karyawan lain untuk melakukan yang terbaik.
Sistem kepercayaan memainkan motivasi intrinsik karyawan

3. Interactive Control Systems (Sistem Kontrol Interaktif)

Sistem kontrol interaktif adalah sistem informasi formal yang digunakan manajer untuk memfokuskan
perhatian dan pembelajaran perusahaan pada isu-isu strategis utama. Fokus berlebihan pada sistem
kontrol diagnostik dan variabel kinerja kritis dapat menyebabkan organisasi mengabaikan ancaman dan
peluang yang muncul—perubahan dalam teknologi, preferensi pelanggan, peraturan, dan pesaing yang
dapat melemahkan bisnis. Sistem kontrol interaktif membantu mencegah masalah ini dengan menyoroti
dan melacak ketidakpastian strategis yang dihadapi bisnis.