nm8k

CHAPTER
12

EVALUASI DAN KONTROL

Mengukur performa
Beberapa ukuran, seperti laba atas investasi (ROI) dan laba per saham (EPS), sesuai untuk mengevaluasi kemampuan
perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Jenis ukuran ini tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan
perusahaan tambahan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan. Meskipun profitabilitas adalah
tujuan utama perusahaan, ROI dan EPS hanya dapat dihitung setelah laba dijumlahkan selama suatu periode.
Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran yang memprediksi kemungkinan profitabilitas. Ini disebut
sebagai kontrol kemudi karena mereka mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Setiap
industri memiliki seperangkat metrik utama yang cenderung memprediksi keuntungan

sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input)

JENIS KONTROL
aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku)

hasil kinerja actual ( output )

CHAPTER 12
MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN
Enterprise Risk Management (ERM)

proses terpadu di seluruh perusahaan untuk mengelola ketidakpastian yang dapat secara negatif atau positif mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan. Di masa lalu, pengelolaan risiko dilakukan secara terfragmentasi dalam fungsi atau unit bisnis.
Individu akan mengelola risiko proses; risiko keamanan; dan asuransi, keuangan, dan berbagai macam risiko lainnya. Sebagai
hasil dari pendekatan yang terfragmentasi ini, perusahaan akan mengambil risiko besar di beberapa area bisnis sambil
mengelola risiko yang jauh lebih kecil di area lain. ERM diadopsi karena meningkatnya jumlah ketidakpastian lingkungan yang
dapat mempengaruhi seluruh perusahaan.

Proses penilaian risiko melibatkan tiga langkah:

1. Identifikasi risiko menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau dengan melakukan penilaian risiko sendiri.
2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Mengukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati

Beberapa perusahaan menggunakan metodologi value at risk, atau VAR (efek dari kejadian yang tidak mungkin terjadi di pasar
normal), dan stress testing (efek dari kejadian yang masuk akal di pasar abnormal) untuk mengukur dampak potensial dari
risiko keuangan yang mereka hadapi.
UKURAN UTAMA KINERJA PERUSAHAAN
Ukuran Keuangan Tradisional
laba atas investasi (ROI). Ini hanyalah hasil
membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah
total yang diinvestasikan di perusahaan (biasanya
diukur dengan total aset). Meskipun menggunakan
ROI memiliki beberapa keuntungan, ia juga memiliki
beberapa keterbatasan yang berbeda. Sementara
ROI memberikan kesan objektivitas dan presisi, itu
dapat dengan mudah dimanipulasi
Laba per saham (EPS), yang melibatkan pembagian
laba bersih dengan jumlah saham biasa, juga
memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi
kinerja masa lalu dan masa depan. Pertama, karena
prinsip akuntansi alternatif tersedia, EPS dapat
memiliki beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-
sama dapat diterima, tergantung pada prinsip yang
dipilih untuk perhitungannya. Kedua, karena EPS
didasarkan pada pendapatan akrual, konversi
pendapatan menjadi uang tunai bisa dalam waktu
dekat atau tertunda. Oleh karena itu, EPS tidak
mempertimbangkan nilai waktu dari uang.
Return on equity (ROE), yang melibatkan pembagian laba bersih
dengan total ekuitas, juga memiliki keterbatasan karena juga
berasal dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EPS dan ROE
seringkali tidak berhubungan dengan harga saham suatu
perusahaan.
Arus kas operasi, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan
sebelum biaya pembiayaan dan pajak, adalah ukuran luas dari
dana perusahaan. Ini adalah laba bersih perusahaan ditambah
depresiasi, deplesi, amortisasi, beban bunga, dan beban pajak
penghasilan.
Karena keterbatasan ini dan lainnya, ROI, EPS, ROE, dan arus kas
operasi dengan sendirinya bukanlah ukuran kinerja perusahaan
yang memadai. Pada saat yang sama, ukuran keuangan tradisional
ini sangat tepat bila digunakan dengan ukuran keuangan dan non-
keuangan yang saling melengkapi.
 Pendekatan Balanced Scorecard: Menggunakan Ukuran Kinerja Utama
Daripada mengevaluasi sebuah perusahaan dengan menggunakan beberapa ukuran keuangan, Kaplan dan Norton menyarankan
"kartu skor seimbang" yang mencakup ukuran non-keuangan dan keuangan.Pendekatan ini sangat berguna mengingat penelitian
menunjukkan bahwa aset non-keuangan menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan.

Melalui komite strategi, audit, dan kompensasinya, dewan direksi ditugaskan untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan CEO dan tim
manajemen puncak dengan cermat. Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa 98% Dewan menggunakan ukuran keuangan
sebagai:
kriteria utama untuk evaluasi kinerja CEO dan tim manajemen puncak sementara kurang dari setengah organisasi melihat ukuran
yang lebih kualitatif, seperti kepuasan pelanggan (37%) atau inovasi (24%).43 Namun, dewan juga memperhatikan faktor-faktor
lain .

Anggota komite kompensasi dewan direksi saat ini umumnya setuju bahwa kemampuan CEO untuk menetapkan arah strategis,
membangun tim manajemen, dan memberikan kepemimpinan lebih penting dalam jangka panjang daripada beberapa ukuran
kuantitatif.
 Menggunakan Tolok Ukur Untuk Mengevaluasi
Kinerja
Menurut Xerox Corporation, banyak perusahaan mempelopori konsep ini di Amerika Serikat, yaitu benchmarking adalah
“proses pengukuran produk, layanan, dan praktik melawan pesaing terberat atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin
industri.”

Proses benchmarking biasanya melibatkan langkah-langkah berikut:

1. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa. Ini harus menjadi kegiatan yang memiliki potensi untuk menentukan
keunggulan kompetitif unit bisnis.
2. Temukan ukuran perilaku dan keluaran dari area atau proses dan dapatkan pengukuran.
3. Pilih serangkaian pesaing dan perusahaan terbaik di kelasnya yang dapat diakses untuk dijadikan tolok ukur. Ini mungkin
sangat sering perusahaan yang berada di industri yang sama sekali berbeda, tetapi melakukan kegiatan serupa. Misalnya,
ketika Xerox ingin meningkatkan pemenuhan pesanannya, ia pergi ke L.L.Bean, perusahaan pesanan surat yang sukses,
untuk mempelajari bagaimana mencapai keunggulan di bidang ini.
4. Hitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan yang terbaik di kelasnya dan tentukan mengapa perbedaan
itu ada.
5. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja.
6. Implementasikan program dan kemudian bandingkan hasil pengukuran baru dengan pengukuran perusahaan terbaik di
kelasnya.
SISTEM INFORMASI STRATEGIS

Sebelum ukuran kinerja dapat berdampak pada manajemen strategis, mereka harus
terlebih dahulu dikomunikasikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk
merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis. Sistem informasi strategis
dapat melakukan fungsi ini. Mereka dapat berbasis komputer atau manual, formal atau
informal.

Contoh kasus :

salah satu alasan utama keberhasilan Wal-Mart adalah penggunaan sistem informasi
perusahaan yang canggih oleh manajemen untuk mengendalikan keputusan
pembelian. Register checkout di toko ritel Wal-Mart mengirimkan informasi setiap jam
ke komputer di kantor pusat perusahaan Akibatnya, manajer tahu setiap pagi dengan
tepat berapa banyak dari setiap barang yang terjual pada hari sebelumnya, berapa
banyak yang telah terjual sejauh ini di tahun ini, dan bagaimana penjualan tahun ini
dibandingkan dengan tahun lalu. Sistem informasi memungkinkan semua penataan
ulang dilakukan secara otomatis oleh komputer, tanpa input manajerial. Hal ini juga
memungkinkan perusahaan untuk bereksperimen dengan produk baru tanpa
melakukan pesanan besar sebelumnya. Akibatnya, sistem memungkinkan pelanggan
untuk memutuskan melalui pembelian mereka apa yang akan dipesan ulang
PANDUAN UNTUK KONTROL YANG TEPAT

• Pengendalian harus melibatkan hanya jumlah minimum informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang andal tentang peristiwa:Terlalu banyak kontrol membuat
kebingungan. Fokus pada faktor strategis dengan mengikuti aturan 80/20: Pantau 20% faktor yang
menentukan 80% hasil
• Kontrol harus memantau hanya aktivitas dan hasil yang berarti, terlepas dari kesulitan
pengukuran: Jika kerjasama antar divisi penting untuk kinerja perusahaan, beberapa bentuk ukuran
kualitatif atau kuantitatif harus ditetapkan untuk memantau kerjasama.
• Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum terlambat:
Kontrol kemudi, kontrol yang memantau atau mengukur faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja,
harus ditekankan sehingga pemberitahuan sebelumnya tentang masalah diberikan.
• Kontrol jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan: Jika hanya langkah-langkah jangka
pendek yang ditekankan, orientasi manajerial jangka pendek mungkin terjadi.
• Kontrol harus bertujuan untuk menunjukkan pengecualian: Hanya kegiatan atau hasil yang berada
di luar rentang toleransi yang telah ditentukan yang harus meminta tindakan.
• Tekankan penghargaan untuk memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman karena gagal
memenuhi standar:Hukuman berat atas kegagalan biasanya menghasilkan perpindahan tujuan.
Manajer akan "memalsukan" laporan dan melobi untuk standar yang lebih rendah.