Evaluasi Strategi

• Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui
kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini.

• Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang
jadi faktor – faktor eksternal maupun internal perlu dievaluasi untuk mengetahui
berhasil atau tidaknya suatu implementasi strategi perusahaan
2. Mengukur prestasi
3. Mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi
terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit
bisnis strategis, dan fungsional.
Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil
yang diharapkan dengan kenyataan, dan mengambil tindakan korektif
untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Yang melakukan Evaluasi Strategi
Pihak yang melakukan evaluasi terhadap strategi adalah manajer
atau untuk perusahaan besar biasanya memiliki komite serta para
profesional yang bertugas dan berperan khusus untuk melakukan evaluasi
atas strategi yang telah terimplementasi.
Kriteria Evaluasi Strategi
Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-
faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar
untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah.
Berdasarkan Rumelt's Criteria For Evaluating Strategies, terdapatempat kriteria
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi. Antara lain:
1. Consistency
2. Feasibility
3. Feasibility
4. Advantage

Sumber. Strategic Management: A Compe titive Advantage Approach. Concepts and Cases, 16th Edition, byFred r. David and
Forest r. David, published by Pearson Education C 2017.
1. Consistency

Konsistensi yang dimaksud berkaitan dengan konflik yang terjadi dalam organisasi
seperti misalnya antar departemen yang mana menunjukkan adanya masalah
organisasional. Konflik menjadi tolok ukur dari consistency / inconsistency strategi.
2. Consonance
Hal ini berkaitan dengan kebutuhan strategis perusahaan. Sebuah strategi harus
merepresentasikan respon terhadap lingkungan eksternalnya dan perubahan yang terjadi
dalam lingkungan tersebut.
3. Feasibility

Sebuah strategi harus memperhatikan ketersediaan sumber daya dan juga harus
menghindari masalah yang tidak dapat diselesaikan. Sebuah strategi harus dapat
dijalankan oleh setiap orang yang terlibat dalam organisasi tersebut.
4. Advantage

Sebuah strategi dapat menciptakan dan mengelola keunggulan kompetitif di area

aktivitas yang telah dipilih. Keunggulan kompetitif tersebut pada dasarnya
merupakan hasil dari keunggulan di salah satu dari tiga aspek : sumberdaya
perusahaan, keahlian, dan posisi.
Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?
1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan
2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variabel
4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan
Proses Evaluasi Strategi
– Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian
ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan
merumuskan kriteria evaluasi
– Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif
bila diperlukan.
– Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :
A.  Mengkaji Ulang Landasan Strategi
– Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
– Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
– Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
– Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
B.  Mengukur Kinerja Organisasi
            Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap
penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian
tujuan yang tersurat
Kriteria Kuantitatif  berdasarkan tiga perbandingan :
1.    Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2.    Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
3.    Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri

Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :

1.    Pengembalian atas Investasi / ROI
2.    Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3.    Marjin Laba
4.    Pangsa Pasar
5.    Pertumbuhan Penjualan
6.    Pertumbuhan Asset
7.    Laba Per Saham
8.    Utang terhadap ekuitas
Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :
1.      Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang
2.      Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
3.      Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif
Kriteria Kualitatif :
•      Perputaran karyawan (turnover)
•      Tingkat kualitas produk
•      Kepuasan karyawan
•      Pemasaran
•      Penelitian dan Pengembangan
•      Sistem Informasi Manajemen
Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles) :
1.      Apakah strategi secara internal konsissten ?
2.      Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?
3.      Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?
4.      Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar ?
5.      Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar ?
6.      Apakah strategi bisa dijalankan ?
C. Tindakan Korektif
• Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan
• Mendorong organisasi  berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah
• Tindakan korektif harus membawa organisasi  ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan
internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari  ancaman eksternal,
dan memperbaiki kelemahan internal

Contoh  - contoh tindakan korektif :

• Perubahan struktur organisasi
• Pergantian karyawan
• Penjualan saham untuk menggalang modal
• Penciptaan kebijakan baru
• Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan
• Dan lain - lain
Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna, dan

berkaitan dengan tujuan perusahaan
2. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan
gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi
3. Proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman
bersama, kepercayaan, dan masuk akal
Perencanaan Kontinjensi
Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan  jika peristiwa –
peristiwa penting tertentu  tidak terjadi seperti yang diharapkan

Contoh rencana kontinjensi yang lazim dalam perusahaan :

• Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu ?
• Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai ?
• Jika permintaan produk baru kita melampau rencana ?
• Jika bencana tertentu terjadi ?
• Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita
jadi usang ?
Balanced ScoreCard
Suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu suatu organisasi untuk
mentranslasikan visi dan strategi ke dalam aksi. Terdapat empat perspektif dalam
balanced scorecard :
• Perspektif Keuangan
• Perspektif Proses Bisnis Internal
• Perspektif Pembelajaran (Pengembangan SDM)
• Perspektif Pelanggan
FREKUENSI DI LAKUKANNYA EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan,bukan pada akhir periode

waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi.Mengevaluasi strategi secara
berkelanjutan dan bukan secara berkala memungkinkan tolok ukur kemajuan
ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif,

Sumber, Strategic Management A Compe titive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th Edition, byFred r. David
and Forest r David, published by Pearson Education 2017
SAAT DILAKUKANNYA PERUBAHAN STRATEGI
Pada dasarnya, sebuah strategi harus selaras dan sesuai dengan tujuan serta nilai dari
perusahaan. Sehingga perubahan strategi perlu dilakukan ketika strategi menyimpang
secara signifkan dari nilai dan tujuan perusahaan yang diharapkan.Melalui keterlibatan
dalam proses mengevaluasi strategi, manajer dan karyawan berkomitmen untuk menjaga
perusahaan bergerak terus menuju pencapaian tujuan.

Sumber: Strategic Management A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th Edition, byFred r. David and
Forest r. David, published by Pearson Education 2017.
 BRIEF REVIEW
PT INDOFOOD SUKSES
MAKMUR TBK
Dalam balance scorecard dapat menjadi indikasi peringatan awal
dari keberhasilan dan kegagalan bagi perusahaan secara lebih
menyeluruh dari sisi financial, pelanggan, proses bisnis,
pembelajaran. Sehingga kemampuan perusahaan untuk merespon
perubahan dengan tindakan perbaikan dapat lebih cepat untuk
memperkecil resiko.
Evaluasi Strategi Balanced Scorecard
●Perspektif Keuangan
●Perspektif Pelanggan
●Perspektif Proses Bisnis Internal
●Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan.
 Perspektif Keuangan
Industri Fast-Moving Consumer Goods (“FMCG”) terus tumbuh di tengah
persaingan yang semakin kompetitif, terutama pada kategori dengan tingkat
pertumbuhan tinggi. Di sektor agribisnis, harga Crude Palm Oil (“CPO”) tetap
melemah di tahun 2019 dengan rata-rata sebesar US$572/MT, namun mengalami
peningkatan menjelang akhir tahun hingga mencapai US$852/MT per tanggal 31
Desember 2019.

Di tengah kondisi tersebut, Indofood berhasil mencapai target dari kinerja

keuangannya di tahun 2019. Penjualan neto konsolidasi tumbuh 4,4%, terutama
didukung oleh kinerja Grup CBP dan Bogasari. Core profit, yang mencerminkan
kinerja operasional Indofood di tahun 2019, tumbuh sebesar 22,6%. Perspektif
keuangan dalam setiap divis ditunjukkan sebagai berikut :
Divisi Mi Instan terus memperkuat posisinya baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri.
Total nilai penjualan tumbuh 9,7% mencapai Rp27,71 triliun dengan dukungan peningkatan
volume penjualan dan harga jual rata-rata. Marjin EBIT meningkat menjadi 21,9%.

Divisi Dairy berhasil meraih kinerja yang positif di tahun 2019. Total nilai penjualan tumbuh
sebesar 6,7% mencapai Rp8,05 triliun, terutama didorong oleh kenaikan permintaan akan
produk susu cair. Marjin EBIT meningkat menjadi 14,2% terutama beban gula yang lebih
rendah.

Divisi Makanan Ringan meraih pertumbuhan di tengah ketatnya persaingan dari para pemain
utama, dengan total nilai penjualan meningkat 2,8% mencapai Rp2,64 triliun terutama
dikontribusikan oleh unit usaha makanan ringan, sedangkan marjin EBIT membaik menjadi -
1,6% didorong oleh peningkatan kinerja dari unit usaha makanan ringan yang mampu menutup
sebagian besar kerugian dari unit usaha biskuit.
Divisi Penyedap Makanan mencatatkan pertumbuhan total nilai penjualan sebesar 60,6%
mencapai Rp2,36 triliun, dan marjin EBIT naik menjadi 9,4% di tahun 2019. Salah satu faktor
pendorong kenaikan tersebut adalah dikonsolidasikannya powder recipe mixes dari NICI untuk satu
tahun penuh, sejak produk tersebut dimasukkan ke dalam portofolionya menjelang akhir tahun
2018.

Divisi Nutrisi & Makanan Khusus Total nilai penjualan tumbuh sebesar 17,1% mencapai
Rp980,7 miliar, didorong oleh penjualan makanan bayi, sedangkan marjin EBIT meningkat
menjadi 4,2% terutama karena komposisi penjualan yang lebih baik serta kenaikan efisiensi biaya
dan produktivitas.

Divisi Minuman fokus untuk meningkatkan kinerja operasional serta efisiensi guna
mempertahankan pertumbuhan penjualan dan memperbaiki profitabilitas. Meskipun volume
penjualan mengalami penurunan, total nilai penjualan tumbuh 2,8% mencapai Rp1,88 triliun
didorong oleh kenaikan harga jual rata-rata. Marjin EBIT membaik menjadi -8,5%, terutama karena
kenaikan harga jual rata-rata, turunnya beban bahan baku serta penghematan dari membaiknya
efisiensi operasional.
Perspektif Pelanggan

Tim Distribusi Indofood memiliki akses penuh dalam program ASM dan CRM, dimana
rincian data konsumen, catatan pemesanan, serta program loyalitas pelanggan dapat diamati.
Setiap tenaga penjualan dilengkapi dengan mobile tablet, dimana setiap transaksi penjualan
dapat dicatat dan diunggah ke mesin server secara real-time.

Di tahun 2019, aktivitas pemasaran terutama ditujukan bagi para UKM. Program-
program utama meliputi Kunci Informasi & Teknologi (“KIAT”), yang dihadiri oleh lebih
dari 3.000 UKM. Peserta KIAT dibekali dengan informasi produk terkini, wawasan di bidang
pemasaran digital, serta aneka ragam resep.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sistem distribusi yang telah ada saat ini akan dilengkapi dengan berbagai
platform e-commerce guna meningkatkan jangkauan dan penetrasi pasar. Berbagai
upaya dalam hal inovasi dan pengembangan produk baru dengan harga kompetitif,
peningkatan layanan konsumen secara berkelanjutan, penyempurnaan label dan
kemasan produk, serta peningkatan efisiensi melalui otomatisasi proses kerja akan
terus berlanjut.
Grup Distribusi telah melayani lebih dari 700.000 outlet ritel teregistrasi, yang
meliputi outlet ritel modern maupun tradisional. Peningkatan kualitas layanan secara
berkelanjutan berhasil dicapai melalui berbagai upaya yang meliputi program
Customer Relationship Management (“CRM”) dan Account Salesman Mandiri
(“ASM”) yang diluncurkan di tahun 2018.
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Di tahun 2019, tim penjualan per divisi Indofood berhasil di implementasikan, dimana hal ini membuat
mereka lebih fokus dalam meraih potensi penjualan Grup. Mereka juga dibekali dengan pengetahuan produk
secara rinci, serta terlatih untuk dapat berinteraksi dengan konsumen dalam mempromosikan berbagai macam
produk, baik yang baru maupun yang sudah ada, guna mendorong pembelian. Berbagai program pelatihan
dan workshop juga diadakan bagi seluruh karyawan di berbagai wilayah, termasuk level supervisor dan
manajer. Upaya yang terfokus tersebut berhasil meningkatkan kompetensi dan kapabilitas tim di seluruh
Indonesia.

Di tahun 2019, aktivitas pemasaran terutama ditujukan bagi para UKM. Program-program utama
meliputi Kunci Informasi & Teknologi (“KIAT”), yang dihadiri oleh lebih dari 3.000 UKM. Peserta KIAT
dibekali dengan informasi produk terkini, wawasan di bidang pemasaran digital, serta aneka ragam resep.
Sebagai ucapan terima kasih atas loyalitas para mitra UKM dan untuk mempromosikan produk Indofood
mengadakan Festival Mie tahunan di delapan kota berbeda di Indonesia, dimana berbagai produk berbahan
dasar tepung terigu seperti mi ayam disajikan dengan potongan harga menarik.
 ANALISIS
PT INDOFOOD SUKSES
MAKMUR TBK
WEEK 12
PERSPEKTIF KEUANGAN
 Liquidity Ratio
  PT INDOFOOD TBK PT MAYORA TBK
RATIO 2017 2018 2019 2017 2018 2019

           
LIQUIDITY RATIO

Current Ratio 1.91 2.00 1.27 2.51 2.65 3.43

 

Quick Ratio 1.40 1.41 0.88 2.09 1.95 2.68

 

Cash Ratio 1.02 1.02 0.56 0.51 0.52 0.80

 
 Analisa
Tahun 2017-2019 current ratio, quick ratio dan cash ratio PT. Indofood Tbk stabil,
meskipun terjadi kenaikan dan penurunan pada ketiga rasio tersebut, namun kenaikan
atau penurunan tersebut tidak terlalu signifikan. Yang berarti bahwa kemampuan PT.
Indofood Tbk untuk memenuhi kewajiban jangka pendek cukup stabil.

Hal tersebut juga terjadi pada PT Mayora Indah Tbk di mana mulai dari tahun 2017
sampai 2019 terjadi kestabilan pada ketiga rasio likuiditas, terjadinya kenaikan yang
cukup signifikan mengartikan bahwa PT Mayora memiliki kemampuan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendek yang cukup stabil.
Activity Ratio
PT INDOFOOD TBK PT MAYORA TBK
RATIO
2017 2018 2019 2017 2018 2019

           
ACTIVITY RATIO

Total Asset Turnover 0.85 0.84 0.80 1.40 1.37 1.31

Fixed Asset Turnover 1.56 1.51 1.79 1.95 5.65 5.35

Account Receivable Turnover 15.57 16.61 14.17 3.43 3.96 3.91

Acc. Receivable Days Turnover 23.12 21.67 25.41 104.96 90.91 92.07

Inventory Turnover 6.94 6.43 5.58 8.68 5.27 6.13

Inventory Days Outstanding 51.91 55.97 64.52 41.47 68.31 58.73

 Analisa
Total asset turnover mengalami penurunan dan fixed asset turnover PT. Indofood
dari tahun 2017 ke 2019 mengalami kenaikan yang menunjukkan semakin efektif
pengelolaan seluruh aktiva dan aktiva tetap yang dilakukan oleh manajemen PT.
Indofood Tbk maupun PT Mayora Tbk.

Begitupun untuk account receivable turnover mengalami kenaikan dan account

receivable days outsanding mengalami penurunan dari tahun 2017 sampai 2019, ini
berarti semakin efektif dan efisien manajemen piutang yang dilakukan oleh perusahaan.
Namun PT. Indofood maupun PT Mayora sama-sama kurang efektif dalam persediaan,
yang ditunjukkan oleh penurunan inventory turnover dan semakin lamanya inventory
days outstanding.
 Leverage Ratio
RATIO PT INDOFOOD TBK PT MAYORA TBK

2017 2018 2019 2017 2018 2019

           
LEVERAGE RATIO

Debt to Equity 0.87 0.93 0.77 1.03 1.06 0.92

Financial Leverage 1.87 1.93 1.77 2.03 2.06 1.92

Debt Ratio 0.46 0.48 0.44 0.50 0.51 0.48

Analisa
Pada tahun 2017-2018 leverage ratio pada PT Indofood dan PT Mayora
mengalami peningkatan, sedangkan 2018-2019 mengalami penurunan. Ratio
diatas menggambarkan bahwa perusahaan mengurangi penggunaan utang
dalam membiayai perusahaan dan dapat mengurangi risiko perusahaan. Hal ini
menunjukkan bahwa PT Indofood dan PT Mayora sama-sama bersifat solvent.
 Profitability Ratio

RATIO PT INDOFOOD TBK PT MAYORA TBK

2017 2018 2019 2017 2018 2019

PROFITABILITY RATIO            

Net Margin (rugi) 6,5% 6,9% 7,9% 8% 7% 8%

Pre-Tax Margin 10,8% 10,1% 11,4% 10% 10% 11%

Operating Margin 16,2% 16,6% 17,0% 12% 11% 13%

Gross Margin 28,2% 27,5% 29,7% 24% 27% 32%

Return on Assets 5,2% 5,3% 6,3% 11% 10% 11%

Return on Equity 11,1% 10,2% 11,2% 22% 21% 21%

Analisa
Pada tahun 2017-2019 antara PT Indofood dan PT Mayora sama-
sama cenderung mengalami peningkatan ratio, meskipun
beberapa ratio tahun 2017-2018 mengalami penurunan. Namun
keseluruhan menggambarkan tingkat efisiensi dan efektifitas
manajemen perusahaan yang baik dan lebih bersifat profitable.
PERSPEKTIF PELANGGAN
Pengukuran Perspektif Pelanggan

1. Pengukuran Pangsa Pasar

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis

dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau
unit volume penjualan atas setiap unit produk yang terjual.
Peningkatan market share merupakan salah satu tujuan paling penting dari suatu bisnis.
Keuntungan utama menggunakan market share sebagai ukuran kinerja bisnis adalah bahwa
market share tidak terlalu tergantung pada variabel macroenvironmental seperti keadaan
ekonomi atau perubahan kebijakan pajak.
Market share PT Indofood Sukses Makmur Tbk pada tahun 2019 sebesar 66% dalam
industri ini. Sedangkan kompetitor utama pada tahun tersebut adalah Mayora dengan market
share sebesar 14%.

Jadi, PT Indofood yang menjadi market leader dalam industri makanan dan
minuman. Selain itu, Indofood Sukses Selain itu, Indofood Sukses Makmur Tbk, masih
menjadi perusahaan yang paling diuntungkan dari pertumbuhan pasar mi instan Indonesia,
menurut Departemen Riset IFT. Hal ini dikarenakan posisi PT Indofood sebagai pemain mi
instan terbesar dengan pangsa pasar sekitar 70% atas pasar mi instan nasional.

 
2. Customer Profitability  ,

Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar bertujuan untuk mencapai

pengembalian finansial (Profitabilitas) yang tinggi. Pengukuran terhadap customer

profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing

(ABC), untuk mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan setelah

menghitung  berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan (net income).

PT INDOFOOD TBK PT MAYORA TBK

RATIO
2017 2018 2019 2017 2018 2019

 4.991,3 6.350,8   6.588,7 2.020,0  1.804,7  1.570,1 

Net Income
 Business process
Tujuan
Tujuan dari SOP dari proses bisnis PT Indofood Sukses Makmur
adalah untuk menjaga konsistensi kinerja setiap pegawai dan staf. Manajer
bisa mengetahui kualitas pegawainya dari bagaimana pegawai tersebut
menjalankan SOP yang sudah diberikan. Jika pegawai tersebut masih
belum maksimal, maka bisa dilakukan evaluasi berupa pelatihan. Juga
berlaku untuk bagian produksi dimana terdapat indicator apakah produk
tersebut layak untuk didistribusikan.
Business process
Proses Bisnis utama dari PT Indofood Sukses
Makmur adalah memproduksi produk bahan pangan
dan menjualnya ke masyarakat.

Produk PT Indofood CBP Sukmes Makmur Noodle

Division dibagi menjadi tiga produk yaitu Indomie,
Supermi, Sarimi dan Sakura. Keempat produk itu
mempunyai segmentasi yang berbeda-beda
Business process
Indomie yang merupakan produk unggulan dari Indofood segmentasinya
adalah kelas menengah hingga atas, diikuti oleh Supermi, Sarimi dan yang
terakhir Sakura. Pemasaran produk-produk ini dilakukan menurut
segmentasinya. Untuk produk Indomie, Supermie dan Sarimi dipasarkan di
seluruh daerah dengan berbagai macam lini masyarakat yang dianggap
masih mampu. Pemasarannya dilakukan di Supermarket-supermarket,
Mini Market dan Pasar-pasar tradisional, selain itu produk ini juga ada di
warung-warung kelontong dan toko-toko kecil. Sedangkan untuk produk
Sakura biasanya di pasarkan di warung-warung kecil dan berada di daerah
yang masyarakatnya masih memikirkan harga yang murah.     
inter-firm evaluation
PT Mayora Indah Tbk (Mayora Indah)
Business process
Untuk lebih mengenalkan hasil produksi perusahaan PT Mayora Indah,Tbk
melakukan promosi melalui beberapa media dan secara aktif mendirikan stand di
berbagai daerah dan di berbagai kegiatan yang sekiranya dapat menarik minat
konsumen terhadap hasil produksi perusahaan. Media yang digunakan oleh PT
Mayora Indah,Tbk antara lain, berita acara, video, foto dan iklan. Akan tetapi iklan
yang dilakukan sangat minim. Promosi penjualan PT Mayora yaitu kepada penyedia
layanan sepeda keliling dengan menawarkan pendapatan yang tinggi serta kepedulian
sosial yang tinggi.
Learning and growth
Tujuan
Strategi ini diterapkan sebagai rangka memperbaiki atau meningkatkan
komitmen perusahaan terhadap kepercayaan konsumen dimana setiap
tenaga kerja berperan sebagai subjek yang mendukung perusahaan
dalam peningkatan mutu dan inovasi.
 Learning and growth
Menyadari pentingnya peran pelatihan SDM dalam mendukung
kesuksesan dan kesinambungan perusahaan. Itulah mengapa perusahaan ini
menempatkan manajamen sumber daya manusia sebagai salah satu strategi
dan kunci utama menuju kesuksesan kinerja. Hingga kini, PT Indofood
telah mempekerjakan puluhan ribu karyawan dengan kondisi demokrasi
dan kompetensi yang berbeda. Pada level kerja yang lebih tinggi, SDM
dibekali kemampuan manajerial dan leadership.
Learning and growth
Strategi pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan di PT Indofood
Sukses Makmur Tbk yaitu berupa:
1. Pembelajaran melalui pelatihan/training setiap bulannya.
2. Metode pelatihan yang digunakan PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
berupa On The Job Training dan Off the Job Training.
3. Dengan adanya strategi pengembangan sumber daya manusia yang
dilakukan PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk, seluruh karyawan
mengalami peningkatan kinerja.
Learning and growth
PT Indofood memanfaatkan kecanggihan teknologi untuk mendorong
kemajuan hasil produksinya, selain SDM yang di sediakan perusahaan.
Perusahaan Indofood juga di dukung oleh alat-alat produksi yang sangat
canggih dan luar biasa, maka dengan SDM dan alat produksi yang
canggih, maka pada akhirnya akan dapat menghasilkan hasil karya Kuliner
yang berkualitas.
inter-firm evaluation
PT Mayora Indah Tbk (Mayora Indah)
Learning and growth
PT Mayora Indah Tbk fokus menciptakan sumber daya manusia (SDM)
yang berjiwa pemimpin untuk memimpin pabrik-pabrik baru yang akan
dibangunnya. Divisi HR menciptakan beberapa program pengembangan di
berbagai bidang, misalnya teknologi dan menjaga kualitas produk.
Teknologi pembuatan hingga pengemasan makanan dan minuman di pabrik
Mayora sebagian besar menggunakan teknologi tingkat tinggi. Misalnya
saja salah satu mesin pengemasan biskuit dari Eropa yang dimiliki Mayora,
diklaim sebagai mesin pengemas terbesar di dunia. Mesin tersebut
menggunakan teknologi robot yang mampu memindahkan ribuan biskuit
dalam satu jam ke tempat pengemasan.