Chapter 12

EVALUA
SI
&
GROUP 6
 Chapter 12

TABLE
OF
01
02
CONTE
Mengukur Kinerja

Pendekatan Balanced Scorecard:

04
05
Sistem Informasi Strategis

Masalah dalam Mengukur

NT
Menggunakan Ukuran Kinerja Kinerja
Utama

03 Menggunakan
Benchmarking Untuk
Mengevaluasi Kinerja
MENGUK
UR
KINERJA
Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas. Pilih langkah-langkah untuk
menilai kinerja berdasarkan unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan
yang ingin dicapai.
TINDAKA
N YANG
TEPAT
Ini disebut sebagai kontrol kemudi karena mereka mengukur
variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Setiap
industri memiliki seperangkat metrik utamanya sendiri yang
cenderung memprediksi keuntungan.

Informasi evaluasi dan kontrol terdiri dari data kinerja dan

laporan aktivitas (dikumpulkan pada Langkah 3 pada Gambar
12-1)
JENIS
KONTROL
Kontrol dapat ditetapkan untuk fokus pada hasil kinerja aktual
(output), kegiatan yang menghasilkan kinerja (perilaku), atau pada
sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input). KONTROL
OUTPUT
menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada
hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan tujuan dan
target kinerja atau tonggak.

KONTROL
PERILAKU
menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui
kebijakan, aturan, prosedur operasi standar, dan perintah
dari atasan

KONTROL INPUT
menekankan sumber daya, seperti pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.
 PENETAPAN
BIAYA
BERBASIS
AKTIVITAS
Activity-based costing (ABC) adalah metode akuntansi untuk
mengalokasikan biaya tidak langsung dan tetap untuk masing-
masing produk atau lini produk berdasarkan kegiatan nilai tambah
yang masuk ke produk tersebut
MANAJEME
N RISIKO
PERUSAHA
AN
Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terintegrasi di seluruh
perusahaan untuk mengelola ketidakpastian yang dapat mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan secara negatif atau positif.
PROSES
RISIKO 50

PEMERINGKAT 40

AN
MELIBATKAN
1. Identifikasi risiko menggunakan analisis
30

TIGA
skenario, brainstorming, atau dengan melakukan
risiko
20

LANGKAH:
penilaian diri.
10

2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa

skala dampak dan kemungkinan.
0
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5

3. Ukur risiko, menggunakan beberapa standar

yang disepakati.
UKURAN UTAMA
KINERJA
PERUSAHAAN
Tindakan Keuangan Tradisional Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dalam hal laba) adalah laba atas investasi
( ROI).

Laba per saham (EPS), yang melibatkan pembagian laba bersih dengan jumlah saham biasa, juga
memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu dan masa depan.

Return on equity (ROE), yang melibatkan pembagian laba bersih dengan total ekuitas, juga memiliki
keterbatasan karena juga berasal dari data berbasis akuntansi

Arus kas operasi, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya pembiayaan dan pajak,
adalah ukuran luas dari dana perusahaan.

Karena keterbatasan ini dan lainnya, ROI, EPS, ROE, dan arus kas operasi tidak dengan sendirinya
merupakan ukuran kinerja perusahaan yang memadai. Pada saat yang sama, langkah-langkah
keuangan tradisional ini sangat tepat bila digunakan dengan langkah-langkah keuangan dan non-
keuangan yang saling melengkapi.
UKURAN UTAMA
KINERJA
PERUSAHAAN
Nilai Pemegang Saham Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari aliran arus kas masa depan yang
diantisipasi dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi.

Nilai tambah ekonomi (EVA) telah menjadi metode nilai pemegang saham yang sangat populer untuk
mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan mungkin sedang dalam perjalanan untuk menggantikan
ROI sebagai ukuran kinerja standar.

Rumus untuk mengukur EVA adalah:

Nilai tambah pasar (MVA) adalah perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan modal yang
disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman.
PENDEKATAN
BALANCED Item 5 Item 1

SCORECARD: 20% 20%

MENGGUNAKAN
UKURAN KINERJA
Balanced scorecard menggabungkan langkah-langkah keuangan
yang memberi tahu hasil tindakan yang telah diambil dengan
Item 4
20%
Item 2
20%

UTAMA
langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses
internal, dan kegiatan inovasi dan peningkatan perusahaan —
pendorong kinerja keuangan masa depan. Item 3
20%
PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD: MENGGUNAKAN
UKURAN KINERJA UTAMA
Dalam balanced scorecard, manajemen mengembangkan tujuan atau sasaran di masing-
masing dari empat bidang:

• Keuangan: Bagaimana kita terlihat oleh pemegang saham?

• Pelanggan: Bagaimana pelanggan memandang kami?
• Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita kuasai?
• Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?
MENGEVALUASI TOP
MANAGEMENT
DAN DIREKSI
Melalui komite strategi, audit, dan kompensasi, dewan direksi ditugaskan untuk mengevaluasi dengan cermat kinerja CEO
dan tim manajemen puncak.

• Instrumen Umpan Balik Ketua-CEO. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka dengan menggunakan kuesioner
17 item yang dikembangkan oleh Ram Charon, otoritas tata kelola perusahaan.

• Audit Manajemen. Audit manajemen sangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi penanganan manajemen
terhadap berbagai kegiatan perusahaan.

• Audit Strategis. Audit strategis menyediakan daftar pertanyaan, berdasarkan area atau masalah, yang memungkinkan
analisis sistematis terhadap berbagai fungsi dan kegiatan perusahaan yang akan dilakukan.
Ukuran Utama Kinerja
Divisi dan Fungsional

Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengendalikan

kinerja di divisi, unit bisnis strategis (SBU), dan area fungsional.

Selama perumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak menyetujui

serangkaian program dan mendukung anggaran operasional dari unit bisnisnya. Selama
evaluasi dan pengendalian, pengeluaran aktual dikontraskan dengan pengeluaran yang
direncanakan, dan tingkat varians dinilai. Ini biasanya dilakukan setiap bulan. Selain
itu, manajemen puncak mungkin akan memerlukan laporan statistik berkala yang
merangkum data tentang faktor-faktor kunci seperti jumlah kontrak pelanggan baru,
volume pesanan yang diterima, dan angka produktivitas.
 PUSAT TANGGUNG
JAWAB
Pusat tanggung jawab digunakan untuk mengisolasi unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah dari
bagian korporasi lainnya

Ada lima jenis utama pusat tanggung jawab.

• Pusat biaya standar: Pusat biaya standar terutama digunakan di Fasilitas manufaktur

• Pusat pendapatan: Dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam hal penjualan unit atau dolar,
diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumber daya (misalnya, gaji).

• Pusat pengeluaran: Sumber daya diukur dalam dolar, tanpa mempertimbangkan biaya layanan atau
produk.

• Pusat laba: Kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukur produksi) dan
pengeluaran (yang mengukur sumber daya).

• Pusat investasi: Karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan aset yang
signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus diperhitungkan dalam evaluasi
kinerja mereka.
MENGGUNAKAN BENCHMARKING
UNTUK MENGEVALUASI KINERJA
Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa. Ini harus menjadi kegiatan yang memiliki
01 potensi untuk menentukan keunggulan kompetitif unit bisnis.

Temukan ukuran perilaku dan output dari area atau proses dan dapatkan pengukuran.

02 Pilih serangkaian pesaing yang dapat diakses dan perusahaan terbaik di kelasnya yang terhadapnya untuk benchmark.
Ini mungkin sangat sering menjadi perusahaan yang berada di industri yang sama sekali berbeda, tetapi melakukan

03 kegiatan serupa. Misalnya, ketika Xerox ingin meningkatkan pemenuhan pesanannya, ia pergi ke L.L.Bean,
perusahaan pesanan surat yang sukses, untuk Pelajari bagaimana ia mencapai keunggulan di bidang ini.

Hitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan orang-orang dari yang terbaik di kelasnya dan
menentukan mengapa perbedaan itu ada.

04 Kembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja.

05 Menerapkan program dan kemudian membandingkan pengukuran baru yang dihasilkan orang-orang dari perusahaan
terbaik di kelasnya

06
 PERENCANAAN SUMBER
DAYA PERUSAHAAN

SISTEM Sebelum ukuran kinerja dapat berdampak pada manajemen strategis, mereka
harus terlebih dahulu dikomunikasikan kepada orang-orang yang bertanggung
jawab untuk merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis. Sistem

INFORMAS
informasi strategis dapat melakukan fungsi ini.

IDENTIFIKASI FREKUENSI
RADIO DAN KOMUNIKASI

I JARAK
Radio frequencyDEKAT
identification (RFID) adalah teknologi penandaan elektronik
yang digunakan di sejumlah perusahaan untuk meningkatkan efisiensi rantai
pasokan sementara komunikasi jarak dekat (NFC) adalah singkatan dari

STRATEGI
komunikasi tanpa kontak antar perangkat seperti smartphone atau tablet.

DIVISI DAN FUNGSIONAL

ADALAH DUKUNGAN

S Pada tingkat divisi atau SBU perusahaan, sistem informasi harus digunakan untuk
mendukung, memperkuat, atau memperbesar strategi tingkat bisnis melalui sistem
pendukung keputusannya. SBU yang mengejar strategi kepemimpinan biaya keseluruhan
dapat menggunakan sistem informasinya untuk mengurangi biaya baik dengan
meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau meningkatkan penggunaan sumber daya
lain seperti inventaris atau mesin.
MASALAH DALAM
MENGUKUR
KINERJA
ORIENTASI JANGKA
PENDEK
Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan
kontrol. Kurangnya tujuan atau standar kinerja yang dapat diukur
dan ketidakmampuan sistem informasi untuk memberikan
informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua kemungkinan
kontrol yang jelas

PERPINDAHAN TUJUAN
adalah kebingungan sarana dengan tujuan dan terjadi ketika
kegiatan yang awalnya dimaksudkan untuk membantu manajer
mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan dalam diri mereka
sendiri — atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan selain dari
yang dimaksudkan.
 MASALAH DALAM
MENGUKUR
KINERJA
PEDOMAN UNTUK KONTROL YANG TEPAT
• Panduan berikut direkomendasikan:
• Kontrol harus melibatkan hanya jumlah minimum informasi
yang diperlukan untuk memberikan Gambar peristiwa yang
dapat diandalkan
• Kontrol harus memantau hanya kegiatan dan hasil yang berarti,
terlepas dari kesulitan pengukuran
• Kontrol harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat
diambil sebelum terlambat
• Kontrol jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
• Kontrol harus bertujuan untuk menunjukkan pengecualian
• Tekankan pahala memenuhi atau melampaui standar daripada
hukuman karena gagal memenuhi standar
MASALAH DALAM
MENGUKUR
KINERJA
MENYELARASKAN INSENTIF
Tiga pendekatan berikut disesuaikan untuk membantu mencocokkan
pengukuran dan penghargaan dengan tujuan strategis dan kerangka waktu
yang eksplisit

• Metode faktor tertimbang: Metode faktor tertimbang sangat tepat

untuk mengukur dan menghargai kinerja manajer SBU puncak dan
eksekutif tingkat grup ketika faktor kinerja dan kepentingannya
bervariasi dari satu SBU ke SBU lainnya.

• Metode evaluasi jangka panjang: Metode evaluasi jangka panjang

mengkompensasi manajer untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
selama periode multiyear.

• Metode dana strategis: Metode dana strategis mendorong eksekutif

untuk melihat pada biaya pengembangan sebagai berbeda dari biaya
yang dibutuhkan untuk saat ini Operasi.
 move to case study

THANK
YOU
ADD COMPANY NAME

Studi Kasus
Ace Hardware (ACES)
dan Depo Bangunan
 STUDI KASUS Back to Agenda Page

Evaluasi dan Kontrol di Ace Hardware

(ACES)
• Ace Hardware, sebagai salah satu toko peralatan rumah tangga terkemuka, mengadopsi pendekatan
evaluasi dan kontrol yang ketat. Mereka secara teratur melakukan survei pelanggan dan analisis pasar
untuk memahami kepuasan pelanggan dan tren pembelian. Data ini digunakan untuk mengevaluasi
kinerja produk dan layanan mereka. Ace Hardware juga memperhatikan umpan balik pelanggan dari
platform online dan media sosial, memungkinkan mereka merespons perubahan kebutuhan pelanggan
secara cepat.

• Di sisi lain, kontrol di Ace Hardware melibatkan penggunaan sistem pengelolaan inventaris canggih.
Mereka memantau tingkat stok dengan cermat dan menggunakan teknologi RFID untuk menghindari
kekurangan atau kelebihan persediaan. Kontrol ini membantu mereka mengoptimalkan efisiensi rantai
pasokan dan memastikan produk tersedia saat dibutuhkan. Selain itu, Ace Hardware juga melakukan
evaluasi kinerja karyawan secara berkala untuk memastikan bahwa staf mereka memiliki pengetahuan
produk yang memadai dan dapat memberikan layanan pelanggan yang superior.
 STUDI KASUS Back to Agenda Page

Evaluasi dan Kontrol di Depo Bangunan:

• Depo Bangunan, sebagai toko perlengkapan rumah tangga yang besar dan terdiversifikasi,
menggunakan pendekatan evaluasi yang berbasis pada data. Mereka mengumpulkan data penjualan
harian dan analisis pembelian produk untuk memahami tren pasar dan kebutuhan pelanggan. Evaluasi
ini membantu mereka menentukan produk yang paling diminati dan memperhitungkan keberhasilan
promosi dan penawaran khusus.

• Ketika berbicara tentang kontrol, Depo Bangunan memfokuskan pada efisiensi operasional. Mereka
mengoptimalkan distribusi produk antar cabang mereka dengan menggunakan sistem manajemen
inventaris terkini. Dengan pemantauan inventaris yang akurat, mereka dapat menghindari pemborosan
persediaan dan memastikan bahwa produk-produk yang membutuhkan penyegaran teratur diperbarui.
Kontrol ini juga melibatkan pelatihan karyawan secara teratur untuk memastikan bahwa standar
pelayanan pelanggan dijaga dan ditingkatkan seiring waktu.
 Back to Agenda Page

Kesimpulan
Sekarang, kedua perusahaan ini menunjukkan komitmen mereka terhadap
evaluasi yang cermat dan kontrol yang efisien dalam operasi mereka.
Pendekatan ini memungkinkan mereka untuk mengikuti perubahan pasar dengan
cepat, merespons kebutuhan pelanggan, dan memastikan keberlanjutan bisnis
mereka dalam industri yang kompetitif. Evaluasi yang berbasis pada data dan
kontrol operasional yang ketat adalah kunci keberhasilan mereka di pasar retail
peralatan rumah tangga.
5fungsi manajemen Back to Agenda Page
 Back to Agenda Page

Kesimpulan
Dengan pendekatan evaluasi yang cermat dan kontrol yang ketat dalam lima
fungsi manajemen, baik Ace Hardware maupun Depo Bangunan memastikan
operasional mereka tetap efisien, berkualitas, dan responsif terhadap perubahan
pasar dan teknologi yang terus berkembang. Ini memungkinkan keduanya tetap
bersaing di pasar peralatan rumah dan konstruksi yang kompetitif.
THANKYOU