Bagaiman cara memilih Strategi

Sebagian besar perusahaan mencari strategi komunikasi produk yang mengoptimalkan keuntungan
perusahaan jangka panjang. Strategi untuk pasar global mana yang paling baik mencapai tujuan ini?.
Sebagai permulaan, pertimbangan yang dicatat sebelumnya harus diatasi. Selain itu, Perlu dicatat bahwa
manajer menjalankan risiko melakukan dua jenis kesalahan terkait produk dan keputusan komunikasi.
Satu kesalahan adalah menjadi korban "tidak ditemukan di sini" (NIH) sindrom dan abaikan keputusan
yang dibuat oleh anak perusahaan atau manajer afiliasi. Manajer yang berperilaku dengan cara ini pada
dasarnya mengabaikan segala upaya untuk meningkatkan kebijakan komunikasi produk di luar pasar
negara asal. Kesalahan lainnya adalah memberlakukan kebijakan pada semua perusahaan afiliasi dengan
asumsi bahwa apa yang tepat untuk pelanggan di pasar rumah juga harus tepat untuk pelanggan di mana-
mana.

Singkatnya, pilihan strategi komunikasi produk dalam pemasaran global adalah fungsi

dari tiga faktor utama:

(1) produk itu sendiri, didefinisikan berdasarkan fungsi atau kebutuhan yang dilayaninya;

(2) pasar, didefinisikan dalam hal kondisi di mana produk digunakan, preferensi tentang pelanggan
potensial, dan kemampuan dan kemauan pelanggan untuk membeli;

(3) adaptasi dan biaya produksi untuk perusahaan dengan mempertimbangkan pendekatan komunikasi
produk ini. Hanya setelah analisis kesesuaian pasar produk dan kapabilitas serta biaya perusahaan,
eksekutif dapat memilih strategi yang paling menguntungkan

Produk Baru pada Pemasaran Global

Matriks yang ditunjukkan pada Gambar 10-3 menyediakan kerangka kerja untuk menilai apakah ekstensi
atau adaptasi strategi bisa efektif. Namun, empat opsi strategis yang dijelaskan dalam matriks tidak selalu
mewakili respons terbaik terhadap peluang pasar global. Untuk menang dalam persaingan global,
pemasar, desainer, dan insinyur harus berpikir di luar kotak dan menciptakan produk-produk baru yang
inovatif yang menawarkan nilai unggul di seluruh dunia. Dalam lingkungan pasar yang dinamis dan
kompetitif dewasa ini, banyak perusahaan menyadari bahwa pengembangan berkelanjutan dan
pengenalan produk baru adalah kunci untuk bertahan hidup dan pertumbuhan. Itulah poin strategi 5,
penemuan produk. Demikian pula, pemasar harus mencari peluang untuk membuat kampanye iklan
global untuk mendukung produk atau merek baru.
 Identifikasi Ide Produk Baru

Apa itu produk baru? Kebaruan suatu produk dapat dinilai dalam kaitannya dengan mereka yang
membeli atau menggunakan itu. Kebaruan juga bisa bersifat organisasional, seperti ketika perusahaan
memperoleh produk yang sudah ada yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya. Akhirnya, produk yang
sudah ada itu bukan barang baru bagi perusahaan mungkin baru di pasar tertentu. Titik awal untuk
program produk-baru di seluruh dunia yang efektif adalah sistem informasi yang mencari ide produk baru
dari semua sumber dan saluran yang berpotensi bermanfaat bagi ide-ide ini untuk penyaringan yang
relevan dan pusat keputusan dalam organisasi. Gagasan bisa datang dari banyak sumber, termasuk
pelanggan, pemasok, pesaing, tenaga penjualan perusahaan, distributor dan agen, eksekutif anak
perusahaan, eksekutif kantor pusat, sumber dokumenter (mis., layanan informasi laporan dan publikasi),
dan, akhirnya, aktual, pengamatan langsung dari lingkungan pasar.

Produk tersebut mungkin merupakan penemuan atau inovasi yang sama sekali baru yang
memerlukan signifikan jumlah pembelajaran di pihak pengguna. Ketika produk tersebut berhasil, mereka
menciptakan yang baru pasar dan pola konsumsi baru, dan memiliki dampak yang mengganggu pada
struktur industri. Terkadang disebut sebagai inovasi terputus, produk yang termasuk dalam kategori ini
"Baru dan berbeda" secara harfiah mewakili jeda dengan masa lalu. Singkatnya, mereka adalah pengubah
permainan.

Misalnya, dampak revolusioner VCR pada tahun 1970-an dapat dijelaskan dengan konsep
pergeseran waktu: Daya tarik awal perangkat adalah bahwa ia membebaskan pemirsa TV dari tirani.
jadwal pemrograman jaringan — dan memungkinkan pemirsa untuk memajukan iklan di masa lalu!
Demikian juga, revolusi komputer pribadi yang dimulai tiga dekade lalu menghasilkan demokratisasi
teknologi. Ketika pertama kali diperkenalkan, PC adalah diskontinyu inovasi yang secara dramatis
mengubah cara pengguna hidup dan bekerja. Ide Apple yang brilian pada pengenalan produk baru di
tahun 2000-an — iPod (2001), iPhone (2007), dan iPad (2010) - juga merupakan hattrick inovasi yang
terputus.

Kategori perantara yang baru kurang mengganggu dan membutuhkan lebih sedikit pembelajaran
dari pihak konsumen; produk semacam itu disebut inovasi berkelanjutan yang dinamis. Produk yang
mewujudkan tingkat inovasi ini berbagi fitur-fitur tertentu dengan generasi sebelumnya sambil
menggabungkan fitur-fitur baru yang menawarkan nilai tambah, seperti peningkatan substansial dalam
kinerja atau kenyamanan yang lebih besar. Seperti itu produk menyebabkan gangguan yang relatif lebih
kecil pada pola konsumsi yang sudah ada sebelumnya. Sensor, SensorExcel, dan sistem cukur MACH3
mewakili upaya berkelanjutan Gillette untuk menghadirkan teknologi baru yang tahan terhadap
pencukuran basah, suatu kegiatan yang dilakukan saat ini seperti yang telah dilakukan selama berabad-
abad.

Industri elektronik konsumen telah menjadi sumber dari banyak dinamika berkelanjutan inovasi.
Stereos pribadi seperti Sony Walkman menyediakan musik saat bepergian, sesuatu yang itu orang sudah
terbiasa sejak radio transistor diperkenalkan pada 1950-an; inovasi adalah sistem kaset rekaman
pemutaran mini-saja. Munculnya compact disc di awal 1980-an memberikan pengalaman mendengarkan
musik yang ditingkatkan tetapi tidak memerlukan signifikan perubahan perilaku. Demikian pula, banyak
kesenangan kentang sofa di mana-mana, layar lebar, HDTV panel datar menawarkan kepada pemirsa
kinerja yang meningkat secara signifikan. Harus dicatat bahwa pemilik HDTV harus memesan tier layanan
definisi tinggi dari perusahaan kabel atau satelit.

Sebagian besar produk baru masuk dalam kategori ketiga, inovasi berkelanjutan. Produk seperti
itu biasanya versi "baru dan lebih baik" dari yang sudah ada dan membutuhkan lebih sedikit pengeluaran
R&D untuk berkembang dari inovasi yang berkelanjutan secara dinamis. Inovasi yang berkelanjutan
menyebabkan gangguan minimal pada pola konsumsi yang ada dan membutuhkan jumlah pembelajaran
paling sedikit dari pihak pembeli. Seperti disebutkan sebelumnya, kebaruan dapat dievaluasi relatif
terhadap pembeli atau pengguna. Saat arus Pengguna PC yang mencari peningkatan membeli model baru
dengan prosesor yang lebih cepat atau lebih banyak memori, PC dapat dipandang sebagai inovasi
berkelanjutan. Namun, untuk pengguna PC pertama kali, komputer yang sama merupakan inovasi yang
terputus-putus. Perusahaan barang kemasan konsumen dan pemasar makanan sangat bergantung pada
inovasi berkelanjutan ketika meluncurkan produk baru. Ini sering berbentuk ekstensi garis, seperti ukuran
baru, rasa, dan versi rendah lemak. Tiga derajat produk kebaruan dapat direpresentasikan dalam bentuk
kontinum, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10-4

Pengembangan Baru Produk

Penggerak utama untuk pengembangan produk global adalah biaya R&D produk. Sebagai
kompetisi mengintensifkan, perusahaan menemukan mereka dapat mengurangi biaya R&D untuk suatu
produk dengan mengembangkan desain produk global. Seringkali tujuannya adalah untuk membuat
platform tunggal, atau elemen desain produk inti atau komponen, yang dapat dengan cepat dan murah
diadaptasi ke berbagai pasar negara. Sebagai Christopher Sinclair mencatat selama masa jabatannya
sebagai presiden dan CEO PepsiCo Foods and Beverages Internasional, “Apa yang benar-benar ingin Anda
lakukan adalah melihat pada empat atau lima platform yang dapat Anda gunakan memotong lintas
negara, menjadi operator skala, dan melakukan hal-hal yang dilakukan pemasar global.

Bahkan mobil, yang harus memenuhi standar keselamatan dan polusi nasional, sekarang
dirancang dengan mempertimbangkan pasar global. Dengan platform produk global, produsen mobil
dapat menawarkan adaptasi desain global sesuai kebutuhan alih-alih membuat desain unik untuk masing-
masing negara atau wilayah geografis. Ford Focus generasi pertama, diluncurkan di Eropa pada akhir
tahun 1998 dan di Amerika Serikat pada tahun 1999, dipasarkan secara global dengan adaptasi minimum.
Itu chief engineer program pada proyek Focus berasal dari Britania Raya, chief technical officer orang
Jerman, manajer proyek orang Irlandia, dan orang Anglo-Australia adalah kepala desainer. Dibawah Ford
2000, sekitar $ 1.000 per kendaraan dipotong dari biaya pengembangan.

Platform standar juga merupakan pertimbangan terpenting ketika GM mengatur tentang tugas
tersebut mendesain ulang minivan di tahun 1990-an. Dewan GM yang berpikiran global mengarahkan tim
desain untuk membuat kendaraan yang akan populer di Amerika Serikat dan Eropa. Karena jalan masuk
Eropa biasanya lebih sempit dan bahan bakar lebih mahal, para insinyur Eropa melobi untuk kendaraan
yang lebih kecil dari minivan khas. Dengan menggunakan logam ringan seperti magnesium untuk
beberapa komponen, berat kendaraan diminimalkan, dengan peningkatan yang sesuai dalam ekonomi
bahan bakar. Ternyata, model yang dihasilkan — Chevrolet Silhouette (United States), Opel Sentra
(Jerman), dan Vauxhall Sintra (United Kingdom) —dapat berhasil dengan sukses terbatas di pasar masing-
masing. Pelajaran: Adalah satu hal untuk merumuskan strategi global. Ini cukup hal lain untuk
melaksanakannya dengan sukses!

Biaya terkait desain lainnya, baik yang dikeluarkan oleh produsen atau pengguna akhir, juga harus
dipertimbangkan. Daya tahan dan kualitas adalah karakteristik produk penting yang harus sesuai untuk
pasar yang diusulkan. Di Amerika Serikat dan Eropa, pembeli mobil tidak ingin dikenakan tagihan layanan
tinggi. Dengan demikian, Ford Focus baru dirancang agar lebih murah untuk dirawat dan dipertahankan
perbaikan. Sebagai contoh, pemindahan mesin hanya membutuhkan waktu sekitar 1,5 jam, sekitar
setengah dari waktu yang diperlukan lepaskan mesin di Escort yang dihentikan. Selain itu, panel bodi agak
disatukan dari yang dilas, dan lampu sinyal belakang dipasang lebih tinggi sehingga mereka cenderung
rusak kecelakaan parkir kecil.
 The International New-Product Department

Seperti disebutkan sebelumnya, volume tinggi arus informasi diperlukan untuk memindai secara
memadai peluang produk baru, dan upaya yang besar selanjutnya diperlukan untuk menyaring peluang
ini untuk mengidentifikasi kandidat untuk pengembangan produk. Desain organisasi terbaik untuk
mengatasi persyaratan ini adalah departemen produk baru. Manajer di departemen seperti itu terlibat
dalam beberapa kegiatan. Pertama, mereka memastikan bahwa semua sumber informasi yang relevan
terus disadap untuk ide-ide produk baru. Kedua, mereka menyaring ide-ide ini untuk mengidentifikasi
kandidat yang tepat untuk diselidiki. Ketiga, mereka menyelidiki dan menganalisis ide-ide produk baru
yang dipilih ini. Akhirnya, mereka memastikan bahwa organisasi memberikan sumber daya kepada
kandidat produk baru yang paling menjanjikan dan terus terlibat dalam program tertib pengenalan produk
baru dan pengembangan di seluruh dunia.

Dengan banyaknya kemungkinan produk baru, sebagian besar perusahaan melakukan

penyaringan grid untuk fokus pada ide-ide yang paling tepat untuk diselidiki. Pertanyaan-pertanyaan
berikut ini relevan dengan tugas ini:

1. Seberapa besar pasar untuk produk ini dengan berbagai harga?

2. Apa saja kemungkinan langkah kompetitif dalam menanggapi aktivitas kami dengan produk ini?

3. Bisakah kita memasarkan produk melalui struktur yang ada? Jika tidak, perubahan apa yang akan
diperlukan, dan biaya apa yang akan dikeluarkan untuk melakukan perubahan?

4. Mengingat perkiraan permintaan potensial untuk produk ini pada harga yang ditentukan dan perkiraan
tingkat persaingan, dapatkah kita mencari produk dengan biaya yang akan menghasilkan laba yang
memadai?

5. Apakah produk ini sesuai dengan rencana pengembangan strategis kami?

(A) Apakah produk konsisten dengan keseluruhan kami tujuan dan sasaran?

(B) Apakah produk konsisten dengan sumber daya kami yang tersedia?

(c) Apakah produk konsisten dengan struktur manajemen kita?

(d) Apakah produk memiliki potensi global yang memadai?

 Misalnya, tim pengembangan perusahaan di Virgin mengevaluasi lebih dari selusin proposal
setiap hari dari luar perusahaan, serta proposal dari anggota staf Virgin. Brad Rosser, mantan direktur
pengembangan perusahaan grup, mengepalai tim selama beberapa tahun. Ketika menilai ide-ide produk
baru, Rosser dan timnya mencari sinergi dengan Virgin yang ada produk, harga, peluang pemasaran, risiko
versus pengembalian investasi, dan apakah itu Gagasan "menggunakan atau menyalahgunakan" merek
Virgin. Contoh usaha yang sudah diberi warna hijau light adalah Virgin Jeans, rantai toko pakaian denim;
Virgin Bride, layanan konsultasi pernikahan; dan Virgin Net, penyedia layanan Internet.

Pelajaran utama dari pengenalan produk baru di luar pasar rumah adalah bahwa kapan saja suatu
produk berinteraksi dengan unsur manusia, mekanik, atau kimia, ada potensi untuk ketidakcocokan
mengejutkan dan tidak terduga. Karena hampir setiap produk cocok dengan deskripsi ini, penting untuk
menguji produk di bawah kondisi pasar aktual sebelum melanjutkan dengan pengenalan skala penuh. Tes
tidak harus melibatkan upaya pemasaran uji skala penuh. Mungkin hanya melibatkan mengamati
penggunaan aktual produk di pasar sasaran.

Testing s New Product

Kegagalan untuk menilai kondisi penggunaan aktual dapat menyebabkan kejutan besar, seperti
yang dipelajari Unilever saat itu meluncurkan merek deterjen baru di Eropa tanpa pengujian yang
memadai. Unilever menghabiskan $ 150 juta untuk mengembangkan deterjen baru, yang diformulasikan
dengan mangan penangkal noda molekul kompleks dimaksudkan untuk membersihkan kain lebih cepat
pada suhu yang lebih rendah daripada produk pesaing seperti Ariel dari Procter & Gamble (P&G).
Didukung oleh anggaran pemasaran $ 300 juta, the deterjen diluncurkan pada April 1994 sebagai Persil
Power, Omo Power, dan nama merek lainnya. Setelah restrukturisasi, Unilever telah memotong waktu
yang diperlukan untuk meluncurkan produk baru di Eropa dari 3 tahun hingga 16 bulan. Dalam contoh
khusus ini, peningkatan efisiensi dikombinasikan dengan perusahaan antusiasme untuk formula baru
menghasilkan kegagalan pemasaran. Konsumen menemukan itu beberapa barang pakaian rusak setelah
dicuci dengan Power. P&G, cepat dikapitalisasi pada situasi tersebut, tayangkan iklan surat kabar yang
mengecam Power dan melakukan tes laboratorium untuk memverifikasi itu kerusakan memang terjadi.
Ketua Unilever Sir Michael Perry menyebut kegagalan Power "itu Kemunduran pemasaran terbesar yang
pernah kami lihat. "Unilever merumuskan ulang Power, tetapi sudah terlambat untuk menabung merek.
Perusahaan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan saham melawan P&G di Eropa.