CHAPTER 12

Global Marketing Channels and Physical Distribution

12-1 Distribution Channels: Objectives, Terminology, and Structure

Saluran pemasaran ada untuk menciptakan utilitas bagi pelanggan. Kategori utama
utilitas saluran adalah utilitas tempat (ketersediaan produk atau layanan di lokasi yang
nyaman bagi pelanggan potensial), utilitas waktu (ketersediaan produk atau layanan saat
diinginkan oleh pelanggan), utilitas bentuk ( ketersediaan produk yang diproses, disiapkan,
dalam kondisi layak, dan/atau siap pakai), dan utilitas informasi (ketersediaan jawaban atas
pertanyaan dan komunikasi umum tentang fitur dan manfaat produk yang bermanfaat).
Karena utilitas ini dapat menjadi sumber dasar keunggulan kompetitif dan merupakan elemen
penting dari keseluruhan proposisi nilai perusahaan, memilih strategi saluran adalah salah
satu keputusan kebijakan utama yang harus dibuat oleh manajemen. Misalnya, posisi
kepemimpinan pemasaran global Coca-Cola Company sebagian didasarkan pada
kemampuannya untuk menempatkan Coke "dalam jangkauan keinginan"—dengan kata lain,
untuk menciptakan utilitas tempat.

Titik awal dalam memilih pengaturan saluran yang paling efektif adalah fokus yang
jelas dari upaya pemasaran perusahaan pada pasar sasaran dan penilaian tentang cara
distribusi dapat berkontribusi pada keseluruhan proposisi nilai perusahaan. Siapa target
pelanggannya, dan di mana lokasinya? Apa persyaratan informasi mereka? Apa preferensi
mereka untuk layanan? Seberapa sensitifkah mereka terhadap harga produk atau layanan?
Selain itu, setiap pasar harus dianalisis untuk menentukan biaya penyediaan layanan saluran.

Dalam pemasaran bisnis-ke-konsumen (juga dikenal sebagai pemasaran b-to-c atau

B2C), saluran konsumen dirancang untuk menempatkan produk ke tangan orang untuk
digunakan sendiri. Sebaliknya, pemasaran bisnis-ke-bisnis (juga dikenal sebagai pemasaran
b-to-b atau B2B) melibatkan saluran industri yang mengirimkan produk ke produsen atau
organisasi lain yang kemudian menggunakannya sebagai input dalam proses produksi atau
dalam kehidupan sehari-hari. operasi. Distributor adalah perantara grosir yang biasanya
membawa lini produk atau merek secara selektif. Agen adalah perantara yang
menegosiasikan transaksi pertukaran antara dua pihak atau lebih tetapi tidak memiliki hak
atas barang yang dibeli atau dijual.
Consumer Products and Services

Gambar 12-1 merangkum enam alternatif struktur saluran untuk produk konsumen.
Karakteristik pembeli dan produk memiliki pengaruh penting pada desain saluran. Alternatif
pertama adalah memasarkan langsung ke pembeli melalui internet, mail order, berbagai jenis
penjualan door-to-door, atau outlet retail milik produsen. Pilihan lainnya menggunakan
pengecer dan berbagai kombinasi tenaga penjualan, agen/broker, dan grosir. Jumlah pembeli
individu dan distribusi geografis mereka, pendapatan, kebiasaan belanja, dan reaksi terhadap
metode penjualan yang berbeda seringkali berbeda dari satu negara ke negara lain dan
mungkin memerlukan pendekatan saluran yang berbeda.

Internet dan bentuk-bentuk media baru yang terkait secara dramatis mengubah
lanskap distribusi. Misalnya, eBay memelopori model pemasaran peer-to-peer (p-to-p), di
mana konsumen individu memasarkan produk ke individu lain. Kesuksesan eBay adalah
salah satu alasan pedagang tradisional dengan cepat mengenali potensi Internet. Untuk
mempertahankan pertumbuhan pendapatan, eBay mulai membantu perusahaan besar seperti
Disney dan IBM dalam mendirikan "etalase" online untuk menjual barang dengan harga tetap
selain melakukan lelang b-to-c.
 Produk pasar massal berbiaya rendah dan layanan tertentu dapat dijual secara door-to-
door melalui tenaga penjualan langsung. Penjualan dari pintu ke pintu dan pesta di rumah
dianggap sebagai saluran yang matang di Amerika Serikat; namun, sekarang semakin populer
di tempat lain. Misalnya, Tupperware yang berbasis di Orlando, Florida memiliki tenaga
penjualan sebanyak 200.000 di Indonesia. Konsumen yang sadar merek di sana telah
menggunakan wadah penyimpanan makanan plastik milik perusahaan, dan model bisnis
penjualan langsung Tupperware memberikan keunggulan di negara dengan infrastruktur ritel
terbatas (lihat Tampilan 12-2). Saat ini, Indonesia adalah pasar terbesar Tupperware. Seperti
yang dicatat oleh mantan CEO dan ketua eksekutif saat ini Rick Goings, “Ini adalah sweet
spot yang luar biasa bagi kami. Di situlah populasi dunia berada. Anda tidak bisa melawan
itu.”

Alternatif penjualan langsung lainnya adalah toko milik pabrikan atau toko waralaba
independen. Salah satu perusahaan internasional pertama yang berbasis di A.S. yang sukses,
Singer, mendirikan jaringan gerai yang dimiliki dan dioperasikan perusahaan di seluruh dunia
untuk menjual dan melayani mesin jahit. Seperti disebutkan di Bab 9, perusahaan elektronik
konsumen Jepang mengintegrasikan toko ke dalam grup distribusi mereka. Apple, Levi
Strauss, Nike, Sony, rumah desain fesyen terkenal, dan perusahaan lain dengan merek kuat
terkadang mendirikan toko ritel unggulan sebagai pameran produk atau sebagai sarana untuk
memperoleh intelijen pemasaran. Toko-toko ini dirancang untuk memberikan pengalaman
berbelanja yang interaktif dan membangun loyalitas merek. Saluran seperti itu melengkapi,
bukan menggantikan, distribusi melalui toko ritel independen.

Alternatif struktur saluran lainnya untuk produk konsumen mencakup berbagai

kombinasi tenaga penjualan pabrikan dan grosir yang meminta gerai ritel independen yang,
pada gilirannya, menjual ke pelanggan (ritel dibahas secara rinci nanti di bab ini). Untuk
produk konsumen pasar massal seperti es krim, rokok, dan bola lampu yang dibeli oleh jutaan
konsumen, saluran yang menghubungkan produsen dengan distributor dan pengecer
umumnya diperlukan untuk mencapai cakupan pasar. Landasan pertumbuhan fenomenal
Walmart di Amerika Serikat adalah kemampuannya untuk mencapai ekonomi yang signifikan
dengan membeli barang dalam jumlah besar langsung dari produsen. Sebaliknya, beberapa
perusahaan memilih untuk mengejar strategi distribusi yang sangat selektif untuk memastikan
bahwa produk ditampilkan di lingkungan yang menarik. Misalnya, koleksi desainer pakaian
pria Alexandre Plokhov telah tersedia di Barney's dan Selfridge's; Plokhov baru-baru ini
meluncurkan lini baru, Nomenklatura, yang hanya akan tersedia online (lihat Tampilan 12-4).

Terkadang, inovasi saluran yang relatif sederhana di negara berkembang dapat secara
signifikan meningkatkan proposisi nilai keseluruhan perusahaan. Pada awal 1990-an,
misalnya, Moscow Bread Company (MBC) perlu memperbaiki sistem distribusinya.
Konsumen Rusia mengantri setiap hari untuk membeli roti segar di berbagai toko dan kios.

Lingkungan ritel di negara-negara berkembang menghadirkan tantangan serupa bagi

perusahaan yang memasarkan barang-barang yang tidak mudah rusak. Di negara-negara
makmur, Procter & Gamble (P&G), Kimberly-Clark, Unilever, Colgate-Palmolive, dan
perusahaan produk konsumen global lainnya terbiasa melayani mentalitas konsumen "beli
dalam jumlah besar". Sebaliknya, di Meksiko dan pasar negara berkembang lainnya, banyak
konsumen berbelanja makanan, minuman ringan, dan barang-barang lainnya beberapa kali
setiap hari di toko, kios, dan kios pasar “mom-and-pop” yang kecil dan independen. Produk
yang ditawarkan, termasuk sampo, popok sekali pakai, dan deterjen, dikemas dalam jumlah
sekali pakai dengan biaya per penggunaan yang relatif tinggi.

Di P&G, operasi ini dikenal sebagai “penyimpanan frekuensi tinggi”; di Meksiko

saja, diperkirakan 70 persen penduduk berbelanja di toko semacam itu. Untuk memotivasi
pemilik toko agar menyimpan lebih banyak produk P&G, perusahaan meluncurkan program
"toko emas". Sebagai imbalan atas janji untuk membawa setidaknya 40 produk P&G yang
berbeda, toko yang berpartisipasi menerima kunjungan rutin dari perwakilan P&G, yang
merapikan area pajangan dan mengatur materi promosi di tempat-tempat yang menonjol.
Meskipun P&G awalnya menggunakan tenaga penjualannya sendiri untuk aktivitas ini, sejak
itu mulai mengandalkan agen independen yang membeli inventaris (membayar di muka) dan
kemudian menjual kembali barang tersebut ke operator toko.

Industrial Products

Tiga elemen dasar yang terlibat: tenaga penjualan produsen, distributor atau agen, dan
grosir. Pabrikan dapat menjangkau pelanggan dengan tenaga penjualannya sendiri, tenaga
penjualan yang memanggil grosir yang menjual ke pelanggan, atau kombinasi dari dua
pengaturan ini. Pabrikan juga dapat menjual langsung ke grosir tanpa menggunakan tenaga
penjualan, dan grosir, pada gilirannya, dapat memasok pelanggan.

Saeco Italia mendistribusikan produknya melalui saluran b-to-c dan b-to-b. Manajer
pemasaran yang bertanggung jawab atas peralatan rumah tangga mengatur distribusi eceran
untuk pembelian konsumen.

Manajer yang melayani penjual dan segmen profesional menyediakan mesin penjual
otomatis untuk pelanggan organisasi dan peralatan pembuat espresso profesional untuk bar
dan kafe.

Inovasi saluran dapat menjadi elemen penting dari strategi pemasaran yang sukses.
Kenaikan Dell ke posisi terdepan dalam industri PC global didorong oleh keputusan Michael
Dell untuk melewati saluran konvensional dan sebagai gantinya menjual langsung dan
membangun komputer sesuai spesifikasi pelanggan. Dell memulai hidup sebagai pemasar b-
to-b; model bisnisnya terbukti sangat sukses sehingga perusahaan kemudian mulai
memasarkan langsung ke pasar PC rumahan.

Sebagai contoh lain, pertimbangkan pesawat Boeing: Mengingat harga, ukuran fisik,
dan kerumitan pesawat jet, mudah dipahami mengapa Boeing memanfaatkan tenaga
penjualannya sendiri. Produk lain yang dijual dengan cara ini termasuk komputer mainframe
dan sistem fotokopi besar—keduanya mahal, produk rumit yang membutuhkan penjelasan
dan analisis aplikasi yang berfokus pada kebutuhan setiap pelanggan. Tenaga penjualan,
insinyur penjualan, atau tim penjualan yang terlatih di perusahaan sangat cocok untuk tugas
menciptakan utilitas informasi bagi pembeli komputer.

12-2 Establishing Channels and Working With Channel Intermediaries

Perusahaan global yang berkembang melintasi batas negara harus memanfaatkan

saluran distribusi yang ada atau membangunnya sendiri. Hambatan saluran sering ditemui
ketika perusahaan memasuki pasar yang kompetitif di mana hubungan merek dan pasokan
sudah terjalin. Jika manajemen memilih keterlibatan langsung, perusahaan membentuk
tenaga penjualannya sendiri atau mengoperasikan toko ritelnya sendiri.

Strategi saluran yang digunakan dalam program pemasaran global harus sesuai
dengan posisi kompetitif perusahaan dan tujuan pemasaran secara keseluruhan di setiap pasar
nasional. Keterlibatan langsung dalam distribusi di pasar baru dapat memerlukan biaya yang
cukup besar, karena perwakilan penjualan dan manajemen penjualan harus dipekerjakan dan
dilatih. Organisasi penjualan pasti akan menjadi pecundang besar pada tahap awal operasinya
di pasar baru karena tidak akan memiliki volume yang cukup untuk menutup biaya overhead.
Oleh karena itu, setiap perusahaan yang bermaksud mendirikan tenaga penjualannya sendiri
harus siap menanggung kerugiannya untuk jangka waktu yang wajar.

Keputusan saluran penting karena jumlah dan sifat hubungan yang harus dikelola.
Keputusan saluran biasanya melibatkan komitmen hukum jangka panjang dan kewajiban
kepada berbagai perantara. Komitmen semacam itu seringkali sangat mahal untuk diakhiri
atau diubah, sehingga sangat penting bagi perusahaan untuk mendokumentasikan sifat
hubungan dengan mitra asing tersebut. Seperti kata pepatah, "Pensil terpendek lebih baik
daripada memori terpanjang." Paling tidak, perjanjian tertulis harus mencakup definisi
tentang apa yang dimaksud dengan “alasan yang baik” untuk pemutusan hubungan kerja.

Perusahaan yang memasuki pasar negara berkembang untuk pertama kalinya harus
sangat berhati-hati dalam memilih perantara saluran. Biasanya, distributor lokal diperlukan
karena pelaku pasar tidak memiliki pengetahuan tentang praktik bisnis lokal dan
membutuhkan mitra yang memiliki hubungan dengan pelanggan potensial. Selain itu,
pendatang baru di pasar tertentu umumnya ingin membatasi risiko dan eksposur keuangan
mereka. Kadang-kadang, meskipun hasil awalnya mungkin memuaskan, kantor pusat
akhirnya menjadi tidak puas dengan kinerja distributor lokal. Dalam kasus seperti itu,
manajer dari perusahaan global sering mengintervensi dan berusaha mengambil kendali.
Profesor Harvard David Arnold menawarkan tujuh pedoman khusus untuk membantu
mencegah timbulnya masalah seperti itu:

1. Pilih distributor. Jangan biarkan mereka memilih Anda. Perusahaan dapat terhubung
dengan distributor secara default setelah didekati oleh perwakilan di pameran dagang.
Faktanya, kandidat yang bersemangat seperti itu mungkin sudah melayani pesaing
perusahaan. Tujuan mereka mungkin untuk mempertahankan kendali atas kategori
produk di pasar tertentu. Peserta pasar yang proaktif dapat mengidentifikasi
distributor potensial dengan meminta daftar dari Departemen Perdagangan AS atau
yang setara di negara lain. Kamar dagang atau asosiasi perdagangan lokal di suatu
negara dapat memberikan informasi serupa.

2. Carilah distributor yang mampu mengembangkan pasar, daripada yang memiliki

sedikit kontak pelanggan yang baik. Distributor dengan kontak yang baik mungkin
tampak sebagai pilihan yang “jelas” dalam hal menghasilkan penjualan dan
pendapatan yang cepat. Namun, pilihan yang lebih baik seringkali adalah mitra yang
bersedia melakukan investasi yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan dan
memanfaatkan pengalaman pemasaran perusahaan global. Mitra tersebut mungkin,
pada kenyataannya, tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan kategori produk
tertentu. Dalam hal ini, distributor dapat mencurahkan lebih banyak upaya dan
memberikan prioritas yang lebih tinggi kepada mitra baru hanya karena mengambil
lini produk tidak mewakili status quo.

3. Perlakukan distributor lokal sebagai mitra jangka panjang, bukan sebagai sarana
masuk pasar sementara. Perjanjian kontraktual yang memberikan insentif keuangan
yang kuat untuk akuisisi pelanggan, penjualan produk baru, atau bentuk
 pengembangan bisnis lainnya merupakan sinyal bagi distributor bahwa pelaku pasar
mengambil perspektif jangka panjang. Pengembangan tersebut dapat terjadi dengan
masukan dari manajer dari perusahaan global.

4. Dukung masuknya pasar dengan melakukan uang, manajer, dan ide pemasaran yang
terbukti. Selain menyediakan personel penjualan dan dukungan teknis, manajemen
harus mempertimbangkan untuk menunjukkan komitmennya sejak dini dengan
berinvestasi pada saham minoritas di distributor independen. Tentu saja, risiko yang
terkait dengan investasi semacam itu tidak boleh lebih besar daripada risiko yang
terkait dengan sistem distribusi independen di negara asal produsen. Semakin awal
komitmen semacam itu dibuat, semakin baik hubungan yang mungkin berkembang.

12-3 Global Retailing

Ritel global adalah aktivitas ritel apa pun yang melintasi batas negara. Ini memiliki
sejarah panjang: Selama berabad-abad, pedagang wirausaha telah berkelana ke luar negeri
untuk mencari barang dagangan dan ide serta mendirikan operasi ritel. Selama abad ke-19
dan awal abad ke-20, perusahaan perdagangan Inggris, Prancis, Belanda, Belgia, dan Jerman
mendirikan organisasi ritel di Afrika dan Asia. Memang, operasi perdagangan internasional
dan toko ritel adalah dua pilar ekonomi sistem kolonial era itu.

Pengecer global melayani fungsi distribusi yang penting. Misalnya, ketika Carrefour,
Tesco, dan Walmart mendirikan toko di negara berkembang, mereka memberi pelanggan
akses ke lebih banyak produk dan harga yang lebih rendah daripada yang tersedia
sebelumnya. Seperti yang telah kami catat di seluruh teks, ketika perusahaan global
berekspansi ke luar negeri, mereka sering menghadapi pesaing lokal. Sektor ritel tidak
terkecuali; India adalah contohnya. Ritel terorganisir, istilah yang digunakan untuk
menggambarkan toko rantai modern bermerek, saat ini menyumbang kurang dari 5 persen
dari total pasar India. .

Model bisnis ritel dapat mengalami adaptasi yang signifikan di luar negara asalnya.
Misalnya, setelah waralaba 7-Eleven Jepang pertama dibuka pada tahun 1973, toko-toko
tersebut dengan cepat menarik pelanggan yang mencari kenyamanan lebih dalam berbelanja.
Saat ini, "conbinis" ada di mana-mana di Jepang, dengan puluhan ribu lokasi toko. Seven & I
Holdings, yang mengoperasikan 7-Eleven, adalah toko kelontong terbesar di Jepang.
Operator toserba menggunakan data point-of-sale (EPOS) elektronik mutakhir untuk melacak
perilaku pelanggan dan memastikan bahwa produk yang mudah rusak dan barang dagangan
lainnya dikirim tepat waktu selama periode lalu lintas tinggi. Bahkan dalam lingkungan
ekonomi yang sulit akhir-akhir ini, penjualan toserba tetap kuat di Jepang. Sekarang operator
bergerak untuk lebih membedakan diri mereka sendiri: Misalnya, 7-Eleven memiliki ATM
Seven Bank di tokonya dan rangkaian barang dagangan merek sendiri dengan harga lebih
rendah, Seven Premium.

Adegan ritel global saat ini dicirikan oleh keragaman yang besar (seperti yang terlihat
pada Tabel 12-1, yang mencantumkan lima perusahaan teratas berdasarkan pendapatan).

Types of Retail Operations

 Department store secara harfiah memiliki beberapa departemen di bawah satu atap,
masing-masing mewakili lini barang dagangan yang berbeda dan dikelola dengan jumlah
tenaga penjualan yang terbatas. Departemen di toko biasa mungkin termasuk pria, wanita,
anak-anak, alat bantu kecantikan, peralatan rumah tangga, dan mainan. Tabel 12-2
mencantumkan department store besar yang telah berkembang di luar pasar negara asalnya.
Namun, dalam kebanyakan kasus, ekspansi terbatas pada beberapa negara saja.

Pengecer khusus menawarkan variasi yang lebih sedikit daripada department store;
yaitu, mereka lebih terfokus secara sempit dan menawarkan bauran barang dagangan yang
relatif sempit yang ditujukan pada pasar sasaran tertentu. Toko khusus memang menawarkan
banyak kedalaman barang dagangan (misalnya, banyak gaya, warna, dan ukuran), tingkat
layanan yang tinggi dari staf berpengetahuan, dan proposisi nilai yang jelas dan menarik bagi
konsumen. Gap, Disney Store, Lululemon, Superdry, dan Victoria's Secret adalah contoh
operator retail global yang memiliki toko di banyak belahan dunia. Di beberapa negara,
perusahaan lokal mengoperasikan toko. Di Jepang misalnya, raksasa Aeon Group
menjalankan toko The Body Shop dan memiliki joint venture dengan Sports Authority.

Supermarket adalah perusahaan ritel berlantai satu yang terdepartementalisasi yang

menawarkan berbagai makanan (misalnya hasil bumi, makanan yang dipanggang, daging)
dan non-makanan (misalnya, produk kertas, alat bantu kesehatan dan kecantikan), sebagian
besar berbasis swalayan. Rata-rata, supermarket menempati ruang lantai antara 50.000 kaki
persegi dan 60.000 kaki persegi. Tesco yang berbasis di Inggris adalah salah satu grup ritel
yang berkembang secara global selama bertahun-tahun.
 Pengecer diskon dapat dibagi menjadi beberapa kategori. Karakteristik paling umum
yang mereka miliki adalah penekanan mereka pada harga rendah. Penekan garis penuh
biasanya menawarkan berbagai barang dagangan, termasuk barang bukan makanan dan
makanan tidak mudah busuk, dalam format layanan terbatas. Seperti yang ditunjukkan
dengan jelas oleh Tabel 12-1, Walmart adalah raja yang berkuasa dari penjual diskon lini
penuh. Banyak dari tokonya mencakup luas lantai 120.000 kaki persegi (atau lebih); makanan
menyumbang sekitar sepertiga dari ruang lantai dan penjualan. Toko Walmart biasanya
menawarkan suasana sederhana dan merek dengan harga terjangkau. Perusahaan ini juga
merupakan pemimpin di segmen klub gudang dari ritel diskon; pembeli "bergabung" dengan
klub untuk memanfaatkan harga rendah pada rangkaian produk terbatas (biasanya 3.000
hingga 5.000 item berbeda), banyak di antaranya dipajang di karton pengiriman mereka
dalam suasana "tanpa embel-embel".

Penekan keras termasuk pengecer seperti Aldi dan Lidl Jerman ("Di mana kualitas
lebih murah!") Dan Harga Pemimpin Prancis ("Le Prix La Qualité en Plus!"). Toko diskon ini
menawarkan bermacam-macam barang yang terbatas—biasanya 1.000 hingga 3.000 item
yang berbeda—dengan harga terendah. Mulai tahun 1976, Aldi mulai membuka beberapa
toko setiap tahun di Amerika Serikat (di mana Aldi juga memiliki jaringan "toko bahan
makanan lingkungan" Trader Joe). Toko Aldi memiliki footprint yang relatif kecil; Ruang
lantai 17.500 kaki persegi adalah tipikal. Seperti yang dikatakan Jason Hart, wakil presiden
operasi Aldi di AS, baru-baru ini, “Kami membawa 1.500 barang belanjaan paling populer di
luar sana. Saat Anda melihat supermarket besar yang mungkin memiliki 20.000 hingga
30.000 item, pelanggan akan terkejut betapa banyak daftar belanja yang dapat kami muat di
toko kami yang lebih kecil.” Perusahaan baru-baru ini mengumumkan rencana ekspansi yang
menyerukan total 2.500 toko di Amerika Serikat pada tahun 2022.

Saat Walmart memasuki pasar Jerman, Aldi dan Lidl sudah mengakar kuat. Pada
pertengahan 2006, setelah bertahun-tahun mengalami kerugian, Walmart memutuskan untuk
menutup toko di negara tersebut. Dalam kemerosotan ekonomi baru-baru ini, penjual diskon
keras berkembang pesat karena konsumen yang kekurangan uang mencari cara untuk
meregangkan anggaran rumah tangga mereka.

Hypermarket adalah format retail hybrid yang menggabungkan pendekatan

discounter, supermarket, dan warehouse club di bawah satu atap. Dari segi ukuran,
hypermarket sangat besar, mulai dari 200.000 hingga 300.000 kaki persegi.

Supercenter menawarkan berbagai barang kebutuhan sehari-hari dengan harga yang

agresif ditambah barang dagangan umum di ruang yang menempati sekitar setengah ukuran
hypermarket. Supercenter adalah aspek penting dari strategi pertumbuhan Walmart, baik di
dalam maupun luar negeri. Walmart membuka supercenter pertamanya pada tahun 1988; hari
ini, mengoperasikan lebih dari 3.275 supercenter di Amerika Serikat, ditambah ratusan toko
di Meksiko dan unit di Argentina dan Brasil. Beberapa harga di supercenter Walmart di
Brasil sebanyak 15 persen lebih rendah dari harga pesaing, dan beberapa pengamat bertanya-
tanya apakah perusahaan telah mengambil pendekatan diskon terlalu jauh. Namun, pejabat
perusahaan bersikeras bahwa margin keuntungan berada dalam kisaran 20 hingga 22 persen.

Superstores (juga dikenal sebagai kategori killers dan big-box retail) adalah label
yang banyak digunakan dalam industri ritel ketika berbicara tentang toko seperti Home Depot
dan IKEA (lihat Exhibit 12-6). Nama tersebut mengacu pada fakta bahwa toko semacam itu
berspesialisasi dalam menjual bermacam-macam kategori produk tertentu—persediaan
perbaikan rumah atau furnitur, misalnya—dalam volume tinggi dengan harga murah.
Singkatnya, toko-toko ini mewakili "gorila seberat 900 pon" ritel, yang memberi tekanan
pada pesaing yang lebih kecil dan lebih tradisional dan mendorong department store untuk
mengurangi bagian barang dagangan yang bersaing langsung dengan pilihan yang lebih besar
yang ditemukan di superstore.

Pusat perbelanjaan terdiri dari pengelompokan toko di satu tempat. Pengembang

mengumpulkan bermacam-macam pengecer yang akan menciptakan tujuan rekreasi yang
menarik; biasanya satu atau lebih department store besar berfungsi sebagai jangkar (lihat
Tampilan 12-7). Mal perbelanjaan menawarkan area parkir gratis dan akses mudah dari jalan
raya utama. Secara historis, mal tertutup, memungkinkan pembeli untuk menjelajah dengan
nyaman terlepas dari cuaca di luar. Baru-baru ini, trennya mengarah ke pusat perbelanjaan
luar ruangan, yang sekarang disebut "pusat gaya hidup". Pujasera dan hiburan mendorong
keluarga untuk menghabiskan beberapa jam di mal. Di Amerika Serikat, mal bermunculan
saat orang pindah dari pusat kota ke pinggiran kota. Saat ini, pembangunan mal global
mencerminkan peluang untuk melayani konsumen kelas menengah baru yang mencari
kenyamanan dan hiburan.

Toko outlet adalah variasi dari pusat perbelanjaan tradisional: operasi ritel yang
memungkinkan perusahaan dengan merek konsumen terkenal membuang kelebihan
persediaan, barang dagangan yang sudah ketinggalan zaman, atau barang bekas pabrik. Untuk
menarik pembeli dalam jumlah besar, toko outlet sering dikelompokkan bersama di mal
outlet. Amerika Serikat adalah rumah bagi ratusan mal outlet, seperti mal raksasa Woodbury
Common di Central Valley, New York. Sekarang, konsepnya juga populer di Eropa dan Asia.
Penerimaan jenis tempat ini mencerminkan perubahan sikap di antara konsumen dan
pengecer; baik di Asia maupun Eropa, konsumen yang sadar merek sangat ingin menghemat
uang (lihat Tampilan 12-8).
Trends in Global Retailing

Saat ini, berbagai faktor lingkungan telah digabungkan untuk mendorong pengecer
keluar dari pasar asal mereka untuk mencari peluang di seluruh dunia. Kejenuhan pasar
negara asal, resesi atau faktor ekonomi lainnya, peraturan ketat tentang pengembangan toko,
dan biaya operasional yang tinggi adalah beberapa faktor yang mendorong manajemen untuk
mencari peluang pertumbuhan di luar negeri. Walmart adalah contohnya; ekspansi
internasionalnya pada pertengahan 1990-an bertepatan dengan hasil keuangan yang
mengecewakan di pasar dalam negerinya.

Bahkan ketika lingkungan ritel domestik tumbuh lebih menantang bagi banyak
perusahaan, upaya pemindaian lingkungan yang berkelanjutan kemungkinan besar akan
membuka pasar di belahan dunia lain yang kurang berkembang atau persaingan lemah. Selain
itu, tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi, pertumbuhan kelas menengah, proporsi
penduduk muda yang tinggi, dan peraturan yang tidak terlalu ketat digabungkan untuk
membuat beberapa pasar negara menjadi sangat menarik.26 Misalnya, Laura Ashley, The
Body Shop, Disney Stores , dan pengecer khusus lainnya dibujuk ke Jepang oleh
pengembang yang membutuhkan nama mapan untuk mengisi ruang di pusat perbelanjaan
besar bergaya Amerika di pinggiran kota.
 Namun, sejumlah besar inisiatif ritel lintas batas yang tidak berhasil menunjukkan
bahwa CEO mana pun yang mempertimbangkan untuk pindah ke ritel global harus
melakukannya dengan sangat hati-hati dan uji tuntas. Beberapa tahun yang lalu, Frank Blake,
CEO Home Depot, mencatat, “Ekspansi internasional telah terbukti menjadi keunggulan
kompetitif bagi kami.
 Walmart menarik diri dari Jerman dan Korea Selatan.
 Best Buy menutup beberapa toko di China.
 Mattel menutup toko Barbie andalannya yang berlantai enam di Shanghai.
 Tesco menutup toko Fresh & Easy di Amerika Serikat setelah mengalami kerugian
$1,6 miliar.

Pertanyaan kritis untuk calon pengecer global adalah, “Keunggulan apa yang kita
miliki relatif terhadap persaingan lokal?” Setelah mempertimbangkan persaingan yang ada,
undang-undang setempat yang mengatur praktik ritel, pola distribusi, atau faktor lainnya,
sering kali jawabannya adalah “Tidak Ada”. Namun terkadang, suatu perusahaan mungkin
memiliki kompetensi yang dapat menjadi dasar keunggulan kompetitif di pasar ritel tertentu.
Pengecer mungkin memiliki beberapa daya tarik untuk ditawarkan kepada konsumen, seperti
pemilihan, harga, dan cara serta kondisi keseluruhan di mana barang ditawarkan dalam
pengaturan toko. Lokasi toko, fasilitas parkir, suasana di dalam toko, dan layanan pelanggan
juga berkontribusi pada proposisi nilai. Kompetensi juga dapat ditemukan dalam aktivitas
rantai nilai yang kurang terlihat seperti distribusi, logistik, dan teknologi informasi. Seperti
yang dikatakan Thomas Hübner, CEO Metro Cash & Carry International, “Toko hanyalah
puncak gunung es—90 persen pekerjaan berada di bawah air.”

Kemudian Gap, Eddie Bauer, dan peritel Barat lainnya memasuki Jepang, seringkali
melalui usaha patungan. Toko mereka menawarkan kebijakan pengembalian yang bebas,
kesediaan untuk menerima pesanan khusus, dan kebijakan untuk mengisi kembali stok;
sebagai tanggapan, banyak konsumen Jepang beralih loyalitas. Juga, berkat skala ekonomi
dan metode distribusi modern yang tidak diketahui oleh beberapa operator department store
Jepang, pengecer asing menawarkan variasi barang yang lebih banyak dengan harga lebih
murah. Meskipun persaingan asing kelas atas ini merugikan operator department store
Jepang, ekonomi Jepang yang tertekan adalah faktor lainnya. Pengecer tradisional juga
terjepit dari bawah karena resesi menekan konsumen berduyun-duyun ke toko diskon seperti
Uniqlo dan rantai Toko Y100.
 Lingkungan ritel terus menjadi tantangan di banyak bagian dunia. Misalnya, French
Connection Group PLC menutup semua tokonya di AS dan Jepang, serta toko-toko yang
berkinerja buruk di Eropa. Satu masalah yang dihadapi oleh perusahaan itu: harga yang lebih
tinggi dibandingkan pesaing seperti Zara dan H&M, tanpa merek terkenal dan kualitas yang
lebih tinggi yang membenarkan harga. Demikian pula, department store tradisional seperti
Macy's tidak memiliki keunggulan H&M dan peritel mode cepat terjangkau lainnya maupun
daya tarik aspiratif peritel khusus mewah. Meski begitu, peluang global masih menarik
beberapa perusahaan. Misalnya, peritel nilai Primark, yang bermacam-macam produknya
berkisar dari pakaian dalam dan pakaian olahraga hingga peralatan rumah tangga, telah
berkembang melampaui basisnya di Inggris Raya dan Eropa kontinental dengan membuka
toko di Amerika Serikat.

Gambar 12-3 menunjukkan skema berbasis matriks untuk mengklasifikasikan

pengecer global.33 Satu sumbu merepresentasikan fokus label pribadi atau milik sendiri
versus fokus produsen-merek. Sumbu lainnya membedakan antara pengecer yang
berspesialisasi dalam kategori produk yang relatif sedikit dan pengecer yang menawarkan
bermacam-macam produk. IKEA, di kuadran A, adalah contoh yang baik dari peritel global
dengan fokus ceruk (merakit furnitur sendiri untuk rumah) serta fokus pada label sendiri
(IKEA menjual mereknya sendiri). IKEA dan peritel lain di kuadran A biasanya
menggunakan iklan ekstensif dan inovasi produk untuk membangun citra merek yang kuat.

Di kuadran B, fokus label pribadi dipertahankan, tetapi lebih banyak lagi kategori
produk yang ditawarkan. Ini adalah strategi Marks & Spencer (M&S), perusahaan department
store yang berbasis di Inggris yang label pribadi St. Michael-nya ditemukan di berbagai
pakaian, makanan, perabot rumah tangga, perhiasan, dan barang lainnya. Peritel label pribadi
yang mencoba memperluas secara internasional menghadapi tantangan bermata dua: Mereka
harus menarik pelanggan ke toko dan barang dagangan bermerek. M&S telah berhasil
berdasarkan gaya manajemen kewirausahaan yang telah berkembang selama lebih dari 100
tahun terakhir. Perusahaan membuka toko pertamanya di luar Inggris pada tahun 1974; saat
ini mengoperasikan lebih dari 450 toko di 54 negara, termasuk 15 lokasi di Shanghai.

Pada tahun 1997, ketua Sir Richard Greenbury mengumumkan rencana ambisius
untuk menempatkan M&S "di jalur yang baik untuk membangun bisnis global". Itu adalah
keyakinannya bahwa selera konsumen mengglobal, setidaknya sehubungan dengan pakaian
mode. Makanan adalah cerita yang berbeda; karena selera lebih terlokalisasi, eksekutif M&S
mengantisipasi bahwa proporsi pendapatan dari penjualan makanan global akan lebih rendah
daripada di Britania Raya.

Pengecer di kuadran C dari Gambar 12-3 menawarkan banyak merek terkenal dalam
rentang barang dagangan yang relatif ketat. Beberapa contoh sejarah terkenal termasuk Toys
'R' Us, Blockbuster Video, dan Virgin Megastores. Beberapa dekade yang lalu, jenis toko ini
cenderung dengan cepat mendominasi peritel kecil yang sudah mapan dengan merchandising
pesaing lokal dan menawarkan nilai superior kepada pelanggan berdasarkan persediaan yang
luas dan harga rendah. Biasanya, harga rendah adalah hasil dari kekuatan pembeli dan
keuntungan sumber yang tidak dimiliki pengecer lokal. Ternyata, ketiga perusahaan yang
disebutkan di sini hampir menghilang dari lanskap ritel. Semua menjadi korban perubahan
selera konsumen dan kebiasaan membeli dan lebih lambat untuk beradaptasi dan berinovasi
daripada pengganggu industri seperti Netflix dan Spotify dan raksasa e-commerce Amazon.

Dimulai dengan satu lokasi megastore di Oxford Street London pada tahun 1975,
kerajaan ritel Virgin Branson pernah meluas ke seluruh Eropa, Amerika Utara, Jepang, Hong
Kong, dan Taiwan.
 Usaha Branson lainnya, Virgin Atlantic Airlines, mencerminkan upaya yang sama
untuk memberikan pengalaman layanan yang berbeda. Seperti yang dijelaskan oleh Steve
Ridgway, mantan CEO Virgin Atlantic, “Pada dasarnya ini seputar proposisi nilai dan apa
yang akan dibayar konsumen. Satu-satunya inovasi terbesar kami adalah selalu mencoba
salah langkah di pasar. Kami selalu memposisikan produk kami setengah dari konvensi.”

Amazon, Carrefour, Primark, Walmart, dan pengecer lain di kuadran D Gambar 12-3
menawarkan jenis barang dagangan yang sama yang tersedia dari pengecer lokal yang sudah
mapan. Namun, yang dibawa oleh pendatang baru ke pasar adalah kompetensi dalam
distribusi atau beberapa elemen rantai nilai lainnya. Hingga saat ini, divisi internasional
Walmart telah mendirikan lebih dari 6.360 toko di luar Amerika Serikat; itu sudah menjadi
pengecer terbesar di Meksiko dan Kanada. Lokasi toko lainnya termasuk Amerika Tengah,
Amerika Selatan, Cina, dan, hingga saat ini, Jerman.

Global Retailing Market Expansion Strategies

Pengecer dapat memilih dari empat strategi perluasan masuk pasar saat berekspansi
ke luar negara asal. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12-4, strategi ini dapat
didiagramkan menggunakan matriks yang membedakan antara (1) pasar yang mudah
dimasuki versus pasar yang sulit dimasuki dan (2) pasar yang dekat secara budaya versus
pasar yang jauh secara budaya. Separuh atas matriks mencakup kuadran A dan D dan
mewakili pasar di mana pola belanja dan struktur ritel serupa dengan yang ada di negara asal.
Di bagian bawah matriks, kuadran B dan C mewakili pasar yang secara signifikan berbeda
dari pasar negara asal dalam hal satu atau lebih karakteristik budaya. Sisi kanan matriks,
kuadran A dan B, mewakili pasar yang sulit dimasuki karena adanya pesaing yang kuat,
pembatasan lokasi, biaya sewa atau real estat yang terlalu tinggi, atau faktor lainnya. Di
kuadran C dan D, hambatan apapun yang ada relatif mudah diatasi. Empat strategi masuk
yang ditunjukkan oleh matriks adalah organik, waralaba, akuisisi rantai, dan usaha patungan
dan lisensi.
 Waralaba, ditunjukkan dalam kuadran C Gambar 12-4, adalah strategi masuk yang
tepat ketika hambatan untuk masuk rendah, namun pasar jauh secara budaya dalam hal
perilaku konsumen atau struktur ritel. Sebagaimana didefinisikan dalam Bab 9, waralaba
adalah hubungan kontraktual antara dua perusahaan. Dalam pengaturan ini, perusahaan
induk-pemberi waralaba memberi wewenang kepada penerima waralaba untuk
mengoperasikan bisnis yang dikembangkan oleh pemilik waralaba sebagai imbalan atas biaya
dan kepatuhan terhadap kebijakan dan praktik di seluruh waralaba. Kunci keberhasilan
operasi waralaba adalah kemampuan untuk mentransfer pengetahuan perusahaan ke pasar
baru. Benetton, IKEA, dan peritel private-label terfokus lainnya sering menggunakan
waralaba sebagai strategi masuk pasar dalam kombinasi dengan toko yang dimiliki
sepenuhnya yang mewakili pertumbuhan organik. Grup IKEA memiliki lebih dari 260 toko
milik perusahaan di seluruh Eropa, Amerika Utara, dan China; 34 toko tambahan di berbagai
lokasi global adalah operasi waralaba.

Pengecer global sering menggunakan strategi ini untuk membatasi risiko mereka saat
menargetkan pasar asing dan sulit dimasuki. Misalnya, Barneys New York melisensikan
namanya ke Barneys Jepang untuk jangka waktu 10 tahun; Saks Fifth Avenue memiliki toko
berlisensi di Timur Tengah. Di beberapa negara, peraturan lokal mengamanatkan penggunaan
usaha patungan. Misalnya, sebelum tahun 2005, Cina memiliki peraturan yang mewajibkan
peritel asing yang memasuki pasar untuk memiliki mitra lokal. Pada tahun 2005, otoritas
Cina meliberalisasi iklim ritel negara itu, dan hari ini IKEA dan pengecer lain yang awalnya
menggunakan usaha patungan sebagai strategi masuk beralih ke toko yang dimiliki
sepenuhnya di Cina.

Mencapai kesuksesan ritel di luar pasar negara asal bukan hanya masalah
berkonsultasi dengan matriks dan memilih strategi masuk yang direkomendasikan.
Manajemen juga harus waspada terhadap kemungkinan bauran barang dagangan, strategi
sumber, distribusi, atau elemen format lainnya harus diadaptasi. Manajemen di Crate &
Barrel, misalnya, ragu membuka toko di Jepang. Sebagian alasannya adalah penelitian yang
menunjukkan bahwa setidaknya separuh lini produk perusahaan harus dimodifikasi untuk
mengakomodasi preferensi lokal. Masalah lainnya adalah apakah perusahaan akan memiliki
kemampuan untuk mentransfer keahliannya ke pasar negara baru.

12-4 Physical Distribution, Supply Chains, and Logistics Management

Industri tertentu di mana suatu perusahaan bersaing (misalnya, mobil, elektronik

konsumen, furnitur, atau obat-obatan) dicirikan oleh rantai nilai. Aktivitas spesifik yang
dilakukan oleh masing-masing perusahaan membantu menentukan posisinya dalam rantai
nilai. Perusahaan atau aktivitas yang agak jauh dari pelanggan akhir dikatakan sebagai hulu
dalam rantai nilai. Pertimbangkan komentar berikut dari Anders Moberg, mantan CEO
IKEA: “Di IKEA, kami pergi ke hutan untuk melihat pohon mana yang tepat untuk dipetik
guna mengoptimalkan produksi dan efisiensi biaya di pabrik penggergajian.” Itu cukup bagus
deskripsi kegiatan hulu! Perusahaan atau aktivitas yang relatif dekat dengan pelanggan—
pengecer, misalnya—disebut hilir dalam rantai nilai.

Logistik, pada gilirannya, adalah proses manajemen yang mengintegrasikan aktivitas

semua perusahaan—baik hulu maupun hilir—untuk memastikan aliran barang yang efisien
melalui rantai pasokan. Logistik bukanlah istilah rumah tangga sampai UPS meluncurkan
kampanye iklan global “We ♥ Logistics”. Iklan TV menggunakan jingle yang menarik: lagu
yang ditulis oleh Harry Warren, "Itu Amore", yang dipopulerkan oleh film tahun 1953 The
Caddy yang dibintangi oleh Jerry Lewis dan Dean Martin. Dalam iklan UPS, lirik aslinya
(mis., “Saat bulan menyentuh matamu seperti pai pizza besar, itu lebih baik!”) telah diganti
dengan ode untuk, yah, logistik!
 Selama beberapa dekade, penguasaan logistik dan manajemen rantai pasokan
Walmart merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting. Proposisi nilai dasar
raksasa ritel itu sederhana: mengirimkan barang ke orang-orang seefisien mungkin. Untuk
melakukan ini, Walmart mengeksploitasi kompetensi inti: Itumemanfaatkan database
pelanggannya yang luas untuk menentukan dan mengantisipasi apa yang diinginkan
pelanggan dan memberikannya kepada mereka dengan cepat dan efisien.

Namun saat ini, perusahaan menghadapi ancaman persaingan yang signifikan baik
dalam kategori makanan maupun non makanan. Di Amerika Serikat, lebih dari dua pertiga
pelanggan Walmart juga berbelanja di toko dolar; sementara itu, Aldi mempercepat
pembukaan toko barunya. Raksasa daring Amazon telah pindah ke toko kelontong bata-dan-
mortir dengan mengakuisisi Whole Foods. Pergeseran ke belanja online mendapatkan
momentum karena aplikasi media sosial seperti Pinterest menambahkan fungsi baru seperti
tombol "Beli Sekarang".

Rantai nilai industri dapat berubah seiring waktu. Dalam obat-obatan, misalnya,
penelitian, pengujian, dan pengiriman adalah tiga langkah yang secara historis
mendefinisikan industri sejak awal abad kesembilan belas. Rantai nilai, logistik, dan konsep
terkait sangat penting karena rantai pasokan tersebar di seluruh dunia. Seperti catatan
administrator ekspor Beth Dorrell, “Bahan baku komoditas dari Afrika dapat disuling di Asia,
kemudian dikirim ke Amerika Selatan untuk digabungkan menjadi komponen produk akhir
yang diproduksi di Timur Tengah dan kemudian dijual ke seluruh dunia.” Gambar 12-5
mengilustrasikan beberapa konsep dan aktivitas di IKEA, pemasar furnitur global. IKEA
membeli input kayu dan bahan mentah lainnya dari jaringan pemasok yang berlokasi di
banyak negara; pemasok ini berada di hulu dalam rantai nilai, dan proses pengangkutan kayu
ke pabrik dikenal sebagai logistik masuk. Pabrik IKEA menambah nilai input dengan
mengubahnya menjadi kit furnitur yang kemudian dikirim ke toko IKEA. Toko-toko ini
berada di hilir rantai nilai IKEA; kegiatan yang terkait dengan pengiriman perlengkapan
furnitur dari pabrik ke toko dikenal sebagai logistik outbound.

Distribusi fisik dan logistik adalah sarana dimana produk tersedia bagi pelanggan
kapan dan di mana mereka menginginkannya. Kegiatan distribusi yang paling penting adalah
pemrosesan pesanan, pergudangan, manajemen persediaan, dan transportasi.

Order Processing

Kegiatan yang berkaitan dengan pemrosesan pesanan memberikan input informasi

yang sangat penting dalam memenuhi pesanan pelanggan. Pemrosesan pesanan mencakup
entri pesanan, di mana pesanan tersebut benar-benar dimasukkan ke dalam sistem informasi
perusahaan; penanganan pesanan, yang melibatkan penempatan, perakitan, dan pemindahan
produk ke dalam distribusi; dan pengiriman pesanan, proses dimana produk tersedia untuk
pelanggan.

Pemrosesan pesanan dapat ditargetkan untuk perbaikan sebagai sarana untuk

meningkatkan efisiensi perusahaan dalam distribusi. Misalnya, Grup Pembotolan Pepsi
merombak rantai pasokannya dalam upaya menghilangkan masalah persediaan yang habis.
Komputer genggam perusahaan tidak memiliki kemampuan nirkabel dan memerlukan
sambungan ke layanan telepon rumah; dengan meningkatkan teknologi, perwakilan penjualan
sekarang dapat memasukkan pesanan secara nirkabel.

Selain menggunakan tag identifikasi frekuensi radio (RFID), pengecer—terutama

yang memiliki operasi e-niaga—sedang menjajaki potensi robot industri untuk memilih
barang di gudang dan pusat distribusi dan memasukkannya ke dalam kotak untuk pengiriman.
Dorongan untuk mengotomatiskan pemenuhan janji secara signifikan mengurangi waktu dan
biaya tenaga kerja yang terlibat dalam mempersiapkan pesanan untuk pengiriman. Proses
pengembangan mencakup pembuatan kumpulan data besar-besaran dan rendering 3D dari
masing-masing item inventaris. Sedangkan di Amerika Serikat saja, Amazon. com dan
perusahaan lain mempekerjakan ratusan ribu karyawan pusat distribusi dalam upaya untuk
mengikuti laju pertumbuhan penjualan online yang terik.

Warehousing

Gudang digunakan untuk menyimpan barang sampai terjual; jenis fasilitas lainnya,
pusat distribusi, dirancang untuk menerima barang dari pemasok secara efisien dan kemudian
memenuhi pesanan untuk masing-masing toko atau pelanggan. Distribusi dan pergudangan
modern adalah bisnis otomatis dan berteknologi tinggi saat ini sehingga banyak perusahaan
mengalihdayakan fungsi ini.

Salah satu kekuatan pendorong pertumbuhan pergudangan pihak ketiga adalah

kebutuhan untuk mengurangi biaya tetap dan mempercepat waktu pengiriman ke pelanggan.
ODW Logistics menambahkan utilitas tambahan dengan melacak pengiriman sejak mereka
meninggalkan pabrik, katakanlah, China, hingga tiba di Columbus. Hal ini memungkinkan
perusahaan untuk mengingatkan pengecer kemungkinan penundaan karena masalah cuaca
atau kemacetan pelabuhan. Selain itu, karena pabrikan meningkatkan adopsi teknologi RFID,
ODW akan membagi biaya teknologi baru dengan pelanggannya.

Inventory Management

Manajemen inventaris yang tepat memastikan bahwa perusahaan tidak kehabisan

komponen manufaktur atau barang jadi atau mengeluarkan biaya dan risiko membawa stok
berlebihan dari barang-barang ini. Sebagai bagian dari pencarian ini, biaya pemrosesan
pesanan harus diseimbangkan dengan biaya penyimpanan persediaan. Semakin sering suatu
produk dipesan, semakin tinggi biaya pemrosesan pesanan terkait dengan pembongkaran,
penyimpanan, pengepakan untuk pengiriman, dan aktivitas terkait. Semakin jarang suatu
produk dipesan, semakin tinggi biaya penyimpanan persediaan, karena lebih banyak produk
harus disimpan dalam persediaan untuk menutupi periode yang lebih lama antar pemesanan.

Transportation
 Keputusan transportasi menyangkut metode, atau mode, yang harus digunakan
perusahaan saat memindahkan produk melalui saluran domestik dan global. Modus kata
menyiratkan pilihan, dan pilihan moda transportasi utama adalah kereta api, truk, udara, air,
pipa, dan Internet. \Namun, moda tertentu mungkin tidak tersedia di beberapa negara karena
infrastruktur yang kurang berkembang atau hambatan geografis. Selain itu, saluran pipa
sangat terspesialisasi dan hanya digunakan oleh perusahaan yang mengangkut sumber daya
terkait energi seperti minyak dan gas alam.

Kereta api menyediakan sarana yang sangat hemat biaya untuk memindahkan barang
dagangan dalam jumlah besar ke jarak jauh.

Truk adalah moda yang sangat baik untuk transportasi jarak jauh, lintas benua, dan
pengiriman barang lokal. Di negara-negara dengan sistem jalan raya yang berkembang
dengan baik, angkutan truk menggabungkan keunggulan waktu pengiriman yang cepat
dengan tingkat aksesibilitas tertinggi dari moda apa pun. Berkat teknologi informasi modern,
pengiriman truk juga mudah dilacak. Namun, di negara-negara dengan infrastruktur yang
kurang berkembang, pengiriman truk dapat bergerak jauh lebih lambat. India adalah
contohnya.

Dua jenis utama transportasi air adalah transportasi air darat dan laut. Transportasi air
darat adalah moda yang sangat berbiaya rendah yang umumnya digunakan untuk
memindahkan komoditas pertanian, minyak bumi, pupuk, dan barang-barang lain yang,
menurut sifatnya, memungkinkan pengiriman massal melalui tongkang. Namun, transportasi
air darat bisa lambat dan mengalami penundaan terkait cuaca. Hampir semua produk dapat
dikirim melalui transportasi laut. Pelabuhan laut dalam dunia dapat menerima berbagai jenis
kapal laut, seperti kapal peti kemas; kapal curah dan kapal pecah; dan kapal roll-on, roll-off
(ro-ro). Meskipun waktu berlayar tidak bersaing dengan transportasi udara, umumnya lebih
hemat biaya untuk mengirimkan barang dagangan dalam jumlah besar melalui laut daripada
melalui udara.

Mengapa air dinilai "rendah" dalam keandalan? Pada suatu tahun tertentu, sekitar 200
kapal barang tenggelam karena cuaca buruk atau faktor lainnya. Menambah hilangnya nyawa
manusia yang tragis adalah kenyataan bahwa kargo berakhir di dasar laut. Kargo terkadang
juga bisa hilang tanpa kapal tenggelam.

Pembajakan di laut lepas merupakan faktor lain yang mempengaruhi keandalan

perairan sebagai moda transportasi. Dalam beberapa tahun terakhir, perompak yang
beroperasi di Samudra Hindia di lepas pantai Afrika telah menembaki dan mencoba naik ke
puluhan kapal komersial. Dalam beberapa kasus, para perompak berhasil menaiki kapal dan
membajak kargo. Dalam satu kasus, bajak laut menangkap kapten sebuahBerbendera
Amerika kapal yang membawa bantuan makanan ke Afrika Timur.

Udara adalah moda transportasi tercepat dan pilihan untuk ekspor yang mudah rusak
seperti bunga atau ikan segar, tetapi juga yang paling mahal. Ukuran dan berat suatu barang
mungkin menunjukkan bahwa lebih hemat biaya untuk mengirimkan produk melalui udara
daripada transportasi laut. Jika pengiriman kiriman sensitif terhadap waktu, seperti
penggantian suku cadang darurat, udara juga merupakan mode yang logis.

Berkat revolusi digital, Internet merupakan moda transportasi penting yang dikaitkan
dengan beberapa keuntungan dan satu kerugian utama. Pertama, kabar buruknya:
Kemampuan Internet rendah. Seperti yang diamati oleh Nicolas Negroponte, mantan direktur
Media Lab MIT, selama sesuatu terdiri dari atom, ia tidak dapat dikirimkan melalui Internet.
Namun, apa pun yang dapat didigitalkan dapat dikirim melalui Internet. Keuntungan dari
mode ini termasuk biaya rendah dan keandalan yang tinggi. Aksesibilitas meningkat seiring
dengan kecepatan revolusi seluler; hari ini, diperkirakan separuh populasi dunia memiliki
akses Internet. Kecepatan bergantung pada beberapa faktor, termasuk bandwidth. Dalam
beberapa tahun terakhir, peningkatan dalam teknologi broadband dan infrastruktur seluler
telah menyediakan sebagian besar dunia dengan on-ramp ke jalan raya super Internet.
Facebook, Netflix, Spotify, dan WhatsApp hanyalah beberapa dari penerima manfaat dari
tren ini.

Strategi saluran melibatkan analisis setiap moda pengiriman untuk menentukan moda
mana, atau kombinasi moda, yang akan efektif dan efisien dalam situasi tertentu. Sejumlah
perusahaan yang berspesialisasi dalam logistik pihak ketiga tersedia untuk membantu
perusahaan dengan logistik transportasi. Misalnya, C. H. Robinson Worldwide mencocokkan
pengirim dengan perusahaan angkutan truk dan pengangkut lain di seluruh belahan dunia.
Salah satu aspek teknologi transportasi yang merevolusi perdagangan global adalah peti
kemas—sebuah konsep yang pertama kali digunakan di Amerika Serikat mulai pertengahan
1950-an. Kontainerisasi mengacu pada praktik memuat barang laut ke dalam kotak baja
berukuran 20 kaki, 40 kaki, atau lebih. Kontainerisasi menawarkan banyak keuntungan,
termasuk fleksibilitas dalam produk yang dapat dikirimkan melalui kontainer, serta
fleksibilitas dalam mode pengiriman.

Keputusan moda transportasi mana yang akan digunakan mungkin ditentukan oleh
situasi pasar tertentu, oleh strategi keseluruhan perusahaan, atau oleh kondisi di pelabuhan
impor. Misalnya, setiap bulan November, pembuat anggur dari kawasan Beaujolais di Prancis
berpartisipasi dalam promosi untuk merayakan peluncuran anggur vintage saat ini. Meskipun
anggur yang ditujukan untuk pasar Eropa dapat dikirim dengan kereta api atau truk, anggur
tujuan A.S. dikirim melalui angkutan udara: Kecepatan sangat penting ketika produsen
Beaujolais nouveau berlomba untuk membawa produk mereka ke pasar. Biasanya, karena
pertimbangan berat dan curah, anggur Prancis melakukan perjalanan transatlantik melalui air.
Demikian pula, Acer Group mengirimkan motherboard dan komponen berteknologi tinggi
lainnya dari Taiwan melalui angkutan udara untuk memastikan bahwa teknologi terbaru
dimasukkan ke dalam komputernya.

Setiap Natal, persediaan mainan dan produk elektronik terlaris musim ini dikirim
melalui udara dari pabrik-pabrik di Asia untuk memastikan pengiriman tepat waktu mereka
oleh Sinterklas. Sony PlayStation 3 adalah contohnya; pada musim gugur 2006, perusahaan
mengirimkan ratusan ribu unit PS3 melalui udara ke Amerika Serikat. Demikian pula, pada
tahun 2007, pengiriman pertama iPhone Apple yang sangat dinantikan tiba dari Asia melalui
angkutan udara.

Logistics Management: A Brief Case Study

Istilah manajemen logistik menggambarkan integrasi kegiatan yang diperlukan untuk

memastikan aliran bahan baku, persediaan dalam proses, dan barang jadi yang efisien dari
produsen ke pelanggan. JCPenney memberikan studi kasus tentang perubahan wajah logistik,
distribusi fisik, dan rantai pasokan ritel di abad ke-21. Beberapa tahun yang lalu, tim
manajemen Penney membuat keputusan penting untuk mengalihdayakan sebagian besar
elemen rantai pasokan kemeja label pribadinya ke TAL Apparel Ltd. Hong Kong. Toko-toko
Penney di Amerika Utara hampir tidak memiliki persediaan tambahan untuk kemeja
bermerek rumahan; ketika satu kemeja dijual, data pemindai EPOS dikirim langsung ke Hong
Kong. Model komputer milik TAL kemudian menentukan apakah akan mengisi ulang toko
dengan ukuran, warna, dan gaya yang sama. Kemeja pengganti dikirim langsung ke toko
tanpa melalui sistem gudang Penney; kadang kaos dikirim via udara, kadang lewat kapal.

Pendekatan ini merupakan keberangkatan dramatis dari praktik masa lalu; Penney's
biasanya membawa inventaris senilai 6 bulan di gudangnya dan inventaris 3 bulan di toko.
Dengan bekerja sama dengan TAL, pengecer dapat menurunkan biaya persediaannya,
mengurangi jumlah barang yang harus ditandai, dan merespons perubahan selera konsumen
dan gaya busana dengan lebih cepat. Namun, seperti yang dicatat oleh Wai-Chan Chan dari
McKinsey & Company Hong Kong, “Anda memberikan fungsi yang cukup penting saat
mengalihdayakan manajemen inventaris Anda. Itu adalah sesuatu yang tidak ingin dipisahkan
oleh banyak pengecer.”