Organizational Platform for Digital Marketing

Management and Measurement of the Performance of Digital Marketing

PLATFORM ORGANISASI UNTUK PEMASARAN DIGITAL

Dalam pemasaran 1.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan terletak pada "produk standar dan
distribusi massal". Ini adalah zaman pasar penjual ketika pelanggan melebihi jumlah produk,
sehingga hanya perusahaan dengan produksi massal yang cepat dan kekuatan distribusi nasional
yang efisien yang dapat berhasil, yang organisasi pemasarannya berpusat pada pelaksanaan yang
efisien. Industri peralatan rumah tangga China pada 1990-an dan industri besi dan baja saat ini
adalah contoh yang khas.

Dalam pemasaran 2.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan terletak pada “perbedaan”. Di era ini,
jumlah produk melebihi pelanggan, yang merasa sulit untuk memilih apa yang mereka butuhkan dari
produk yang sangat mirip, sehingga kunci pemasaran yang sukses adalah "membangun merek dan
menawarkan pengalaman yang berbeda", dan organisasi pemasaran perusahaan berpusat pada
penciptaan kenyamanan yang dibedakan. Barang konsumsi yang bergerak cepat seperti air mineral
atau ponsel dan perangkat digital lainnya adalah contohnya.

Dalam pemasaran 3.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan terletak pada "pemaksimalan nilai
seumur hidup". Ini adalah usia dengan meningkatnya ketidakpercayaan dan kehadiran sosial.
Dengan media baru dan jejaring sosial yang memberi pelanggan lebih banyak akses ke informasi
produk dan merek, fokus pelanggan beralih dari diferensiasi merek yang dangkal ke apakah produk
dan perusahaan selaras dengan nilai-nilai mereka. Kunci keberhasilan pemasaran yang berhasil di
zaman ini adalah “membangun merek kelompok dengan pelanggan”, dan organisasi pemasaran
perusahaan berpusat pada hubungan dan komunikasi dengan pelanggan. Keuangan, makanan dan
industri real estate adalah contohnya. Dalam pemasaran 1.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan
terletak pada "produk standar dan distribusi massal". Ini adalah zaman pasar penjual ketika
pelanggan melebihi jumlah produk, sehingga hanya perusahaan dengan produksi massal yang cepat
dan kekuatan distribusi nasional yang efisien yang dapat berhasil, yang organisasi pemasarannya
berpusat pada pelaksanaan yang efisien. Industri peralatan rumah tangga China pada 1990-an dan
industri besi dan baja saat ini adalah contoh yang khas.

Dalam pemasaran 2.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan terletak pada “perbedaan”. Di era ini,
jumlah produk melebihi pelanggan, yang merasa sulit untuk memilih apa yang mereka butuhkan dari
produk yang sangat mirip, sehingga kunci pemasaran yang sukses adalah "membangun merek dan
menawarkan pengalaman yang berbeda", dan organisasi pemasaran perusahaan berpusat pada
penciptaan kenyamanan yang dibedakan. Barang konsumsi yang bergerak cepat seperti air mineral
atau ponsel dan perangkat digital lainnya adalah contohnya.
Dalam pemasaran 3.0, inti dari penciptaan nilai perusahaan terletak pada "pemaksimalan nilai
seumur hidup". Ini adalah usia dengan meningkatnya ketidakpercayaan dan kehadiran sosial.
Dengan media baru dan jejaring sosial yang memberi pelanggan lebih banyak akses ke informasi
produk dan merek, fokus pelanggan beralih dari diferensiasi merek yang dangkal ke apakah produk
dan perusahaan selaras dengan nilai-nilai mereka. Kunci keberhasilan pemasaran yang berhasil di
zaman ini adalah “membangun merek kelompok dengan pelanggan”, dan organisasi pemasaran
perusahaan berpusat pada hubungan dan komunikasi dengan pelanggan. Keuangan, makanan dan
industri real estate adalah contohnya.

Jadikan Pemasaran Terjadi: Tiga Prinsip Desain Organisasi Pemasaran Baru

Pertumbuhan konstan dan tekanan persaingan di perusahaan mengharuskan pemasaran

memainkan peran lebih sebagai inovator dan mesin keuntungan; internasionalisasi menempatkan
perusahaan ke dalam area yang lebih rumit di mana mereka harus berurusan dengan produk yang
lebih kompleks dan pencocokan pasar serta mengelola hubungan antara organisasi internal dan
pelanggan eksternal yang lebih menyatu satu sama lain; pemasaran telah berubah dari usia manual,
kecepatan rendah, intuitif, dan terfragmentasi ke era otomatis, waktu nyata, sampel penuh,
individual, dan berbasis data. Munculnya banyak alat dan prosedur pemasaran baru, seperti
pemasaran konten, perjalanan pengambilan keputusan pelanggan, manajemen pengalaman
pelanggan, potret pelanggan, manajemen titik sentuh lintas saluran, pemasaran yang diprediksi, dan
manajemen identitas pelanggan, menunjukkan bahwa organisasi pemasaran harus bertemu dengan
yang baru. prosedur dan volume data eksplosif. Semua perubahan yang disebutkan di atas
meletakkan persyaratan revolusioner untuk organisasi pemasaran dan membuat pemasaran tidak
hanya tindakan promosi produk tetapi juga salah satu manajemen nilai pelanggan.

Dalam lingkungan pemasaran seperti itu, organisasi pemasaran harus mengikuti tiga prinsip yang
dinyatakan: (1) Organisasi yang gesit dan fleksibel (2) Proses yang dioptimalkan (3) Kinerja terbaik

Prinsip satu: Organisasi yang gesit — struktur terdistribusi dengan sentralisasi dan otorisasi

Perubahan terbesar yang dialami pemasaran dalam 5 tahun terakhir adalah munculnya pemasaran
real-time yang didorong oleh Internet seluler dan media sosial yang memungkinkan perusahaan
berinteraksi dengan pelanggan di berbagai saluran, yang mengharuskan perusahaan membangun
permukaan kontak baru. dan konten massal untuk pemasaran. Sekarang perusahaan menghadapi
tantangan dalam mengelola “interaksi pelanggan” dan “pemasaran konten” yang mendobrak
batasan organisasi yang ada dalam bertransformasi ke pemasaran digital. Untuk mengatasi masalah
tersebut, P&G membangun struktur campuran terkonsentrasi dan terdistribusi.
Konsentrasi mengacu pada produksi konten pemasaran dengan cara terkonsentrasi, yang
melibatkan akses konten (seperti produk, penelitian dan pengembangan, merek, desain), desain
konten, dan multi-media dan produksi konten dari berbagai departemen. Sumber daya
terkonsentrasi dan koordinasi terpadu menjamin pemasaran yang efisien dan berkualitas. Pola
terkonsentrasi seperti itu mirip dengan perusahaan penerbitan media.

 Distribusi mengacu pada pendelegasian hak pembelian saluran distribusi media digital ke
departemen pembelian lokal. Karena saluran digital di lokasi yang berbeda terdiversifikasi
dan terlokalisasi, pembelian terkonsentrasi tidak berlaku. Misalnya, P&G mendelegasikan
hak keputusan pengadaan seperti itu kepada departemen pembeliannya, yang dipimpin oleh
tim dengan pengalaman pemasaran.
 Kecuali P&G, banyak perusahaan seperti Unilever, GE, dan Red Bull telah mengadopsi model
organisasi struktur campuran dalam menanggapi perubahan cepat yang dibawa oleh
pemasaran digital. Selain pemasaran digital yang cepat berubah, perusahaan di abad 21 juga
menghadapi tantangan permintaan yang tidak memadai, kelebihan pasokan, keraguan
konsumen dalam memilih produk atau layanan, dan strategi biaya yang tidak efisien. Oleh
karena itu, perusahaan multinasional dan merek lokal Fortune 500 harus
mempertimbangkan untuk memulai kurva pertumbuhan baru dan mewujudkan
pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan. Untuk mengatasi dilema tersebut, banyak
perusahaan meluncurkan strategi pertumbuhan yang didorong oleh peluang pasar di sekitar
bisnis inti mereka, mengeksplorasi peluang untuk meningkatkan pendapatan dari berbagai
dimensi (seperti menarik pelanggan baru, menemukan pasar regional baru,
mengembangkan aplikasi baru, mencari rantai nilai baru peluang, mengembangkan merek
baru, meluncurkan produk baru dan mengintegrasikan produk yang ada ke dalam model
bisnis baru). Meskipun membawa pertumbuhan pendapatan, karena meningkatnya jumlah
divisi bisnis, wilayah, merek dan produk, perusahaan harus menghadapi kompleksitas yang
belum pernah terjadi sebelumnya dan efisiensi yang rendah dalam manajemen dan
organisasi. Pada saat ini, organisasi pemasaran mereka, yang meminta revolusi daripada
mengikuti mode sebelumnya, akan menjadi lebih gesit, fleksibel, custom-made dan lebih
memperhatikan pertumbuhan kinerja dan sinergi. Kami pernah memberikan layanan
konsultasi kami kepada perusahaan multinasional Cina dengan tujuh kelompok bisnis yang
meliputi layanan keuangan, infrastruktur, real estat, ritel kelas atas, manufaktur teknologi
tinggi, perdagangan internasional, pariwisata hotel, dan industri lainnya. Dipimpin oleh
tujuan untuk menggandakan kinerja perusahaan, semua kelompok bisnisnya berusaha keras
untuk memperluas bisnis inovatif mereka ke pasar baru dan meningkatkan pelanggan yang
sudah ada — tetapi satu masalah muncul. Kelompok bisnis yang berbeda melakukan
pekerjaan berulang dalam pemasaran dan beberapa rencana pemasaran bahkan saling
bertentangan. Misalnya, grup bisnis real estat, infrastruktur, dan pariwisata hotel biasanya
akan menceritakan kisah merek dengan caranya sendiri saat menghubungi klien pemerintah
daerah yang sama. Suatu kali, direktur pemasaran dari tiga kelompok bisnis mengunjungi
departemen pemerintah yang sama tetapi tanpa koordinasi atau komunikasi satu sama lain,
yang mengakibatkan pemborosan sumber daya pemasaran, efisiensi rendah, dan citra
merek rusak. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan menyesuaikan struktur
organisasi pemasarannya melalui langkah-langkah sebagai berikut:

• Mendirikan "komite manajemen pemasaran" di kantor pusat untuk mengelola dan

mengoordinasikan masalah yang berkaitan dengan pembangunan merek di seluruh negeri.
• Menyiapkan pos-pos baru VP regional di kantor pusat untuk mengoordinasikan perluasan
pemasaran dan kontak bisnis di wilayah tersebut di antara kelompok bisnis yang berbeda.

• Mendirikan tiga “Marketing Excellence Centers”, yaitu Brand Excellence Center, Channel
Excellence Center, dan Customer Knowledge Center, yang mengumpulkan pengetahuan dan praktik
terbaik terkini tentang merek, saluran, dan informasi pasar. Grup bisnis dan anak perusahaan dapat
bekerja sama secara erat dan belajar dari pusat-pusat ini untuk berkolaborasi dalam kegiatan
pemasaran dan berbagi kasus terbaik.

• Mendirikan posisi CMO dalam kelompok bisnis untuk bertanggung jawab penuh dalam membuat
dan mengelola strategi pemasaran dan mengkoordinasikan kegiatan pemasaran perusahaan.

• Mendirikan pusat pemasaran di perusahaan bisnis regional yang didelegasikan fungsi pemasaran
seperti riset pasar, perencanaan kegiatan pasar regional dan promosi bersama. Mereka dikendalikan
oleh kantor pusat dan kelompok bisnis di tingkat regional.

• Langkah-langkah ini telah meningkatkan fleksibilitas dan koordinasi dalam pemasaran perusahaan
dan mendukung keseluruhan strategi perusahaan "budaya dalam regional, kerjasama industri,
inovasi bisnis dan peningkatan pelanggan"

Pertumbuhan konstan dan tekanan persaingan di perusahaan mengharuskan pemasaran

memainkan peran lebih sebagai inovator dan mesin keuntungan; internasionalisasi menempatkan
perusahaan ke dalam area yang lebih rumit di mana mereka harus berurusan dengan produk yang
lebih kompleks dan pencocokan pasar serta mengelola hubungan antara organisasi internal dan
pelanggan eksternal yang lebih menyatu satu sama lain; pemasaran telah berubah dari usia manual,
kecepatan rendah, intuitif, dan terfragmentasi ke era otomatis, waktu nyata, sampel penuh,
individual, dan berbasis data. Munculnya banyak alat dan prosedur pemasaran baru, seperti
pemasaran konten, perjalanan pengambilan keputusan pelanggan, manajemen pengalaman
pelanggan, potret pelanggan, manajemen titik sentuh lintas saluran, pemasaran yang diprediksi, dan
manajemen identitas pelanggan, menunjukkan bahwa organisasi pemasaran harus bertemu dengan
yang baru. prosedur dan volume data eksplosif. Semua perubahan yang disebutkan di atas
meletakkan persyaratan revolusioner untuk organisasi pemasaran dan membuat pemasaran tidak
hanya tindakan promosi produk tetapi juga salah satu manajemen nilai pelanggan.

Dalam lingkungan pemasaran seperti itu, organisasi pemasaran harus mengikuti tiga prinsip seperti
yang dinyatakan:

(1) Organisasi yang gesit dan fleksibel (2) Proses yang dioptimalkan (3) Kinerja terbaik

Prinsip satu: Organisasi yang gesit — struktur terdistribusi dengan sentralisasi dan otorisasi

Perubahan terbesar yang dialami pemasaran dalam 5 tahun terakhir adalah munculnya pemasaran
real-time yang didorong oleh Internet seluler dan media sosial yang memungkinkan perusahaan
berinteraksi dengan pelanggan di berbagai saluran, yang mengharuskan perusahaan membangun
permukaan kontak baru. dan konten massal untuk pemasaran. Sekarang perusahaan menghadapi
tantangan dalam mengelola “interaksi pelanggan” dan “pemasaran konten” yang mendobrak
batasan organisasi yang ada dalam bertransformasi ke pemasaran digital. Untuk mengatasi masalah
tersebut, P&G membangun struktur campuran terkonsentrasi dan terdistribusi.

Konsentrasi mengacu pada produksi konten pemasaran dengan cara terkonsentrasi, yang
melibatkan akses konten (seperti produk, penelitian dan pengembangan, merek, desain), desain
konten, dan multi-media dan produksi konten dari berbagai departemen. Sumber daya
terkonsentrasi dan koordinasi terpadu menjamin pemasaran yang efisien dan berkualitas. Pola
terkonsentrasi seperti itu mirip dengan perusahaan penerbitan media.

Distribusi mengacu pada pendelegasian hak pembelian saluran distribusi media digital ke
departemen pembelian lokal. Karena saluran digital di lokasi yang berbeda terdiversifikasi dan
terlokalisasi, pembelian terkonsentrasi tidak berlaku. Misalnya, P&G mendelegasikan hak keputusan
pengadaan seperti itu kepada departemen pembeliannya, yang dipimpin oleh tim dengan
pengalaman pemasaran.

Kecuali P&G, banyak perusahaan seperti Unilever, GE, dan Red Bull telah mengadopsi model
organisasi struktur campuran dalam menanggapi perubahan cepat yang dibawa oleh pemasaran
digital.

Selain pemasaran digital yang cepat berubah, perusahaan di abad 21 juga menghadapi tantangan
permintaan yang tidak memadai, kelebihan pasokan, keraguan konsumen dalam memilih produk
atau layanan, dan strategi biaya yang tidak efisien. Oleh karena itu, perusahaan multinasional dan
merek lokal Fortune 500 harus mempertimbangkan untuk memulai kurva pertumbuhan baru dan
mewujudkan pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan. Untuk mengatasi dilema tersebut,
banyak perusahaan meluncurkan strategi pertumbuhan yang didorong oleh peluang pasar di sekitar
bisnis inti mereka, menjajaki peluang untuk meningkatkan pendapatan dari berbagai dimensi
(seperti menarik pelanggan baru, menemukan pasar regional baru, mengembangkan aplikasi baru,
mencari rantai nilai baru peluang, mengembangkan merek baru, meluncurkan produk baru dan
mengintegrasikan produk yang ada ke dalam model bisnis baru). Meskipun membawa pertumbuhan
pendapatan, karena meningkatnya jumlah divisi bisnis, wilayah, merek dan produk, perusahaan
harus menghadapi kompleksitas yang belum pernah terjadi sebelumnya dan efisiensi yang rendah
dalam manajemen dan organisasi. Pada saat ini, organisasi pemasaran mereka, yang meminta
revolusi daripada mengikuti mode sebelumnya, akan menjadi lebih gesit, fleksibel, custom-made dan
lebih memperhatikan pertumbuhan kinerja dan sinergi. Kami pernah memberikan layanan konsultasi
kami kepada perusahaan multinasional Cina dengan tujuh kelompok bisnis yang meliputi layanan
keuangan, infrastruktur, real estat, ritel kelas atas, manufaktur teknologi tinggi, perdagangan
internasional, pariwisata hotel, dan industri lainnya. Dipimpin oleh tujuan untuk menggandakan
kinerja perusahaan, semua kelompok bisnisnya berusaha keras untuk memperluas bisnis inovatif
mereka ke pasar baru dan meningkatkan pelanggan yang sudah ada — tetapi satu masalah muncul.
Kelompok bisnis yang berbeda melakukan pekerjaan berulang dalam pemasaran dan beberapa
rencana pemasaran bahkan saling bertentangan. Misalnya, grup bisnis real estat, infrastruktur, dan
pariwisata hotel biasanya akan menceritakan kisah merek dengan caranya sendiri saat menghubungi
klien pemerintah daerah yang sama. Suatu kali, direktur pemasaran dari tiga kelompok bisnis
mengunjungi departemen pemerintah yang sama tetapi tanpa koordinasi atau komunikasi satu sama
lain, yang mengakibatkan pemborosan sumber daya pemasaran, efisiensi rendah, dan citra merek
rusak. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan menyesuaikan struktur organisasi
pemasarannya melalui langkah-langkah sebagai berikut:

• Mendirikan "komite manajemen pemasaran" di kantor pusat untuk mengelola dan

mengoordinasikan masalah yang berkaitan dengan pembangunan merek di seluruh negeri.
• Menyiapkan pos-pos baru VP regional di kantor pusat untuk mengoordinasikan perluasan
pemasaran dan kontak bisnis di wilayah tersebut di antara kelompok bisnis yang berbeda.

• Mendirikan tiga “Marketing Excellence Centers”, yaitu Brand Excellence Center, Channel
Excellence Center, dan Customer Knowledge Center, yang mengumpulkan pengetahuan dan praktik
terbaik terkini tentang merek, saluran, dan informasi pasar. Grup bisnis dan anak perusahaan dapat
bekerja sama secara erat dan belajar dari pusat-pusat ini untuk berkolaborasi dalam kegiatan
pemasaran dan berbagi kasus terbaik.

• Mendirikan posisi CMO dalam kelompok bisnis untuk bertanggung jawab penuh dalam membuat
dan mengelola strategi pemasaran dan mengkoordinasikan kegiatan pemasaran perusahaan.

• Mendirikan pusat pemasaran di perusahaan bisnis regional yang didelegasikan fungsi pemasaran
seperti riset pasar, perencanaan kegiatan pasar regional dan promosi bersama. Mereka dikendalikan
oleh kantor pusat dan kelompok bisnis di tingkat regional.

• Langkah-langkah ini telah meningkatkan fleksibilitas dan koordinasi dalam pemasaran perusahaan
dan mendukung keseluruhan strategi perusahaan “budaya dalam regional, kerjasama industri,
inovasi bisnis dan peningkatan pelanggan”.

Saat ini, kelompok perusahaan besar harus membangun Organisasi Pemasaran Tersinkronisasi, yang
menjaga konsistensi dengan kantor pusat, kelompok bisnis, dan anak perusahaan bisnis. Model
organisasi semacam itu harus mewujudkan pengelolaan sumber daya pemasaran yang terpusat
untuk menjaga efisiensi dan keuntungan skala ekonomi, mempertimbangkan perbedaan antar
wilayah dan permintaan pelanggan, mengalihkan pemasaran pelanggan ke garis depan dan yang
lebih penting, memastikan bahwa kelompok bisnis berbagi merek, saluran, layanan, dan sumber
daya pelanggan.

Prinsip dua: Organisasi yang berorientasi pada proses — mengalihkan fokus dari fungsi ke proses

Contohnya adalah produsen lampu LED global yang menjual berbagai macam lampu depan hemat
energi LED ke berbagai perusahaan dan kontraktor. Saluran penjualan mereka bekerja sebagai
berikut: tim penjualan langsung perusahaan berfokus pada pelanggan utama dan proyek yang lebih
kompleks, sementara agen lokal mereka bertanggung jawab untuk menjual produk ke klien
perusahaan lain, memastikan pasokan dan memberikan dukungan di tingkat lokal. Di masa lalu,
pelanggan memiliki ide yang terbatas dalam jenis produk, desain atau pemasangan, tetapi
bergantung pada panduan dari pabrikan yang biasanya memberikan paket layanan dengan
keuntungan lebih tinggi kepada klien. Namun, bisnis semakin sulit karena pelanggan menjadi sangat
jelas tentang apa yang mereka butuhkan dan bahkan memiliki rencana desain sendiri. Ini telah
mengurangi pengaruh produsen pada klien dan meningkatkan persaingan harga. Menjadi sangat
bingung, perusahaan mempelajari bagaimana pelanggan membeli produk LED dengan
mewawancarai pelanggan dan melakukan kunjungan lapangan. Mereka dikejutkan dengan hasil
penelitian berikut ini:

Fungsi produk LED telah banyak berubah karena selain fungsi tradisional penerangan, lampu hemat
energi ini semakin banyak digunakan dalam menciptakan seni luminal dan dalam penciptaan
suasana.
Desainer mulai memainkan peran yang semakin penting dalam pembelian pelanggan dan pelanggan
akan berkonsultasi dengan desainer sebelum mereka pergi ke produsen.

Oleh karena itu, penting untuk terlibat dalam saluran pembelian pelanggan mulai dari proses desain.
Namun, bagaimana kita bisa mengetahui dan mempengaruhi desain pelanggan? Dan bagaimana kita
bisa terhubung dengan desainer dan memiliki wawasan tentang permintaan pelanggan? Selain
mengunjungi pelanggan dan desainer, produsen kami juga dapat membangun koneksi dengan
mereka melalui analisis semantik Internet dan mengikuti media sosial dengan cermat, karena
mereka menemukan bahwa desainer seni LED biasanya berkumpul di beberapa sistem papan buletin
profesional (BBS) atau kelompok minat di Facebook untuk mendiskusikan desain baru, tren baru,
dan program baru. Juga, pabrikan mencatat bahwa belum ada rekan industri yang muncul dalam
diskusi di BBS atau kelompok kepentingan tersebut. Setelah itu, ia memutuskan untuk membangun
kembali strategi pemasarannya untuk mengarahkan pelanggan ke "perjalanan pembeli" baru. Itu
mengambil langkah-langkah berikut:

· Pakar pabrikan bergabung dengan kelompok diskusi untuk memberikan wawasan dan saran
tentang produk dan teknologi untuk membantu merancang kecocokan yang lebih baik dalam teknik
dan produk.

· Setelah mendengarkan diskusi dalam kelompok, pabrikan mengundang beberapa desainer aktif
untuk merancang model seni pencahayaan baru, membagikan video dalam kelompok dan
mendorong anggota kelompok untuk meneruskannya.

· Pabrikan meminta departemen pemasaran untuk melakukan penelitian sistematis tentang desain
seni LED dan efek pemasaran mereknya. Atas dasar itu, ia menerbitkan serangkaian buku putih
tentang hubungan antara seni pencahayaan LED dan citra merek, efek pemasaran, lingkungan kerja
dan efisiensi kerja dan membagikan buku kepada pelanggan melalui pemasaran masuk dan
mendapatkan akses ke informasi kontak pelanggan.

· Tenaga penjualan memperoleh informasi tentang pelanggan yang tertarik dari departemen
pemasaran, mengunjungi pelanggan dan mengetahui permintaan mereka dan memperoleh
informasi kontak pembuat keputusan.

· Pabrikan membuat serangkaian buku putih tentang "desain, aplikasi, ekonomi, dan efek" dan
mengirimkannya ke pembuat keputusan dan pengguna pelanggan yang berbeda melalui email.

· Tenaga penjual menindaklanjuti dan memperoleh kesempatan untuk menampilkan dan mengutip
solusi sistematis mereka.

Kasus di atas memberi kita banyak inspirasi. Organisasi pemasaran perusahaan B2C tradisional
berpusat pada "penyebaran merek", tetapi perusahaan B2B berpusat pada "dukungan penjualan".
Kasus pada produsen LED menunjukkan bahwa perubahan besar telah terjadi dalam akses informasi
pelanggan dan proses pembelian, sehingga perusahaan perlu mengubah organisasi pemasaran
mereka dari yang "vertikal" yang berorientasi fungsi menjadi yang "kooperatif" yang berorientasi
pada proses pemasaran utama dan partisipasi pelanggan dalam menanggapi lingkungan pasar baru.
Tiga proses pemasaran utama adalah sebagai berikut:
Proses Satu: Wawasan Pelanggan Proses ini menghasilkan pengetahuan mendalam tentang
identitas, psikologi dan perilaku pelanggan serta informasi yang dapat memandu strategi dan
aktivitas pemasaran. Wawasan pelanggan yang mendalam mengharuskan perusahaan mendobrak
batasan antara departemen dan fungsi mereka, menggabungkan kemampuan mereka untuk
menganalisis data yang komprehensif, bertingkat, dan inovatif. Berbeda dari akses informasi
pelanggan sebelumnya sepenuhnya tergantung pada kuesioner dan kelompok fokus, perusahaan
sekarang dapat memperoleh data pelanggan yang berbeda dari saluran dan metode yang beragam.
Perusahaan dapat memperoleh data pelanggan berdasarkan lokasi dan pemandangan dari terminal
seluler, termasuk data tentang perilaku pembelian pelanggan dan kombinasi dari platform e-
commerce online, data dari media sosial, aktivitas pemasaran offline, penjualan supermarket,
periklanan, dan struktur demografis.

· Struktur organisasi pemasaran baru harus melampaui pembagian departemen dan fungsi untuk
berbagi dan mengintegrasikan data dan informasi bertingkat.

· Perusahaan harus membentuk tim yang bertanggung jawab atas rekayasa data dan analisis cerdas
bisnis.

Proses Dua: Keterlibatan Pelanggan

Proses ini memelihara klien dengan loyalitas yang kuat. Dengan wawasan pelanggan yang diperoleh
pada langkah terakhir, perusahaan dapat menjelaskan lebih lanjut seluruh proses "Perjalanan
Pembeli" dan mencari tahu semua "titik kontak" mengenai produk dan layanan mereka dari
"menimbulkan permintaan pelanggan", hingga "mencari informasi ”, “membandingkan pilihan”,
“mengalami”, “berbagi dan mengedarkan” dan “momen kunci kedua”. Berpusat pada titik sentuh ini,
perusahaan dapat merancang berbagai aktivitas pemasaran seperti pemasaran konten, pemasaran
personel, penjualan online dan offline, dan aktivitas pasar untuk tujuan berikut:

· Untuk membantu pelanggan dalam membuat keputusan secara efisien dan berhasil.

· Untuk memandu pelanggan untuk membeli desain perusahaan dan menjadi klien setia. Dua kondisi
utama harus dipertimbangkan dalam pelaksanaan proses ini, yaitu sebagai berikut: · Untuk
membantu pelanggan dalam membuat keputusan secara efisien dan berhasil.

· Untuk memandu pelanggan untuk membeli desain perusahaan dan menjadi klien setia. Dua kondisi
utama harus dipertimbangkan dalam pelaksanaan proses ini, yaitu sebagai berikut:

Untuk mewujudkan tujuan di atas, perusahaan perlu menetapkan mata pelajaran manajemen proses
lintas departemen, mekanisme kerja sama multi-sisi, dan standar pengawasan kinerja baru.

Proses Tiga: Pemasaran Berbasis Akun

Proses ini adalah proses manajemen pemasaran yang berbeda yang diterapkan untuk setiap klien
tertentu untuk mencapai hubungan dan kinerja klien yang berkualitas tinggi. Di sebagian besar
perusahaan B2B, pemasaran terutama bertujuan untuk mengidentifikasi dan membangun hubungan
dengan klien berkualitas tinggi, dan tugas utama dalam prosesnya adalah membedakan peluang
bisnis yang berbeda, mengidentifikasi nilai klien, membangun hubungan dengan klien, dan
mempromosikan nilai seumur hidup mereka. Perusahaan pertama-tama mengusulkan "Profil
Pelanggan Ideal" dengan meneliti klien terbaik mereka yang ada. Berdasarkan profil, “Portofolio
Klasifikasi Pelanggan” dapat ditentukan setelah menggabungkan klien yang ada dan klien potensial
dengan mode pembelian, urgensi, dan prioritas keputusan mereka. Kemudian, sumber daya dan
saluran pemasaran yang berbeda didistribusikan ke klien di tingkat yang berbeda. Setelah "Penilaian
Pelanggan" ditentukan, perusahaan dapat memperoleh informasi kontak dan karakteristik pribadi
pembuat keputusan di semua tingkatan di antara klien dari sumber daya online dan offline dan
membuat "konten pemasaran" yang dipersonalisasi, seperti video demo, buku putih, email, aktivitas
pasar atau undangan seminar online, untuk pengambil keputusan yang berbeda dengan
menganalisis data besar dan mendengarkan media sosial. Platform distribusi otomatisasi pemasaran,
seperti sistem CRM, akan mengirimkan konten ini kepada pengambil keputusan, memantau umpan
balik mereka, dan mengoordinasikan tindak lanjut penjualan.

Singkatnya, proses pemasaran utama suatu perusahaan tidak lagi dapat dicapai hanya dengan
pemasaran tradisional. Sebaliknya, mereka melakukan sinkronisasi dengan seluruh prosedur
penciptaan nilai perusahaan, yang memerlukan koordinasi banyak departemen non-pemasaran
seperti layanan pelanggan, penelitian dan pengembangan, pemeliharaan dan logistik. Akibatnya,
perusahaan harus mengambil langkah-langkah berikut dalam merancang organisasi pemasaran baru
mereka:· Define CMO’s strategic position and management boundary as it is no longer a leader of
certain functions but the person in charge of enterprise performance.

· Membentuk organisasi kepemimpinan kolaboratif baru seperti Komite Proses. · Membangun sistem
pelaporan baru yang secara langsung atau tidak langsung melapor ke CMO.

· Membuat standar penilaian kinerja baru yang melibatkan kepuasan klien secara keseluruhan dan
peningkatan penjualan.

Prinsip Tiga: Organisasi yang berorientasi pada kinerja — mengintegrasikan proses pemasaran dan
rantai data secara erat

Perusahaan harus mengubah kegiatan pemasaran yang berpusat pada biaya menjadi kegiatan yang
berpusat pada laba yang menghubungkan penelitian dan pengembangan, pemasaran, penjualan dan
layanan serta mendorong pendapatan penjualan perusahaan dan pemasaran yang berpusat pada
pertumbuhan laba. Kunci untuk mewujudkan tujuan ini adalah arus informasi pelanggan dan
peluang bisnis. Untuk lebih spesifik, perusahaan perlu mendapatkan lebih banyak klien berkualitas
tinggi, meningkatkan pangsa dompet mereka dan meningkatkan nilai umur mereka untuk
memotivasi pertumbuhan kinerja. Sejak keputusan pemasaran perusahaan dan data tentang
pelanggan didistribusikan ke unit merek yang berbeda, departemen saluran dan badan pemasaran
regional di masa lalu, ada kekurangan manajemen data terpusat atau perspektif pelanggan yang
komprehensif, yang menghambat wawasan mendalam tentang pelanggan, masa pakai pelanggan.
peningkatan nilai, pangsa dompet pelanggan meningkat, cross-selling dan up-selling. Saat ini, aplikasi
bertahap dari platform pemasaran otomatis dan basis pelanggan terpusat mengharuskan
perusahaan untuk mengelola dan menganalisis data yang tersebar di platform terpusat di tingkat
organisasi, yang memungkinkan perusahaan untuk menggali nilai pemasaran data dengan bantuan
"nilai-nilai" terpusat. menambahkan alat analisis” dan membantu merek dan saluran mendukung
aktivitas pemasaran mereka dengan mengakses dan menganalisis data sesuai kebutuhan.
Strukturnya disederhanakan dalam urutan berikut:
(1) Platform infrastruktur pemasaran digital:

· Sistem otomasi pemasaran, seperti Adobe cloud dan Oracle Marketing Cloud

· Database pelanggan pusat, seperti Oracle

Nilai inti dari platform terletak pada membantu perusahaan untuk mencapai "Sinkronisasi
Manajemen Identitas Pelanggan" (SCIM) dan "Pemasaran Massal yang Disesuaikan". SCIM mengacu
pada proses dimana harga masuk dapat secara tepat mencocokkan identitas asli pelanggan dengan
perilaku belanja mereka dengan mengintegrasikan data online dan offline dari berbagai saluran
untuk mengelola pemasaran ke pelanggan individu dan pengguna.

- Peluang bisnis: alat untuk "mengeksplorasi dan mengoptimalkan peluang bisnis", seperti Lattice
dan EverString, yang dengannya perusahaan dapat menganalisis informasi klien dan jaringan yang
ada, mengidentifikasi potensi dan kelayakan pemasaran mereka, mengoptimalkan daftar klien,
memungkinkan manajemen pelanggan bertingkat dan menentukan prioritas pengembangan klien.

- Koneksi: alat untuk “mendapatkan informasi kontak klien”, seperti Datanyze dan ZoomInfo, yang
dengannya perusahaan dapat mengakses dan mengelola struktur organisasi spesifik klien potensial
dan informasi kontak pembuat keputusan di semua tingkatan.

- Insight: alat untuk "menganalisis wawasan pelanggan", seperti InsightView dan Agent3, yang
dengannya perusahaan dapat menganalisis karakteristik permintaan pelanggan serta motivasi
pembelian, waktu, saluran, dan fitur mereka untuk menetapkan strategi pemasaran yang terarah
dengan baik.

- Konten: alat untuk "menyesuaikan konten yang dipersonalisasi", seperti MarcomCentral dan
Seismic, yang dengannya perusahaan dapat mengembangkan konten komunikasi yang disesuaikan
seperti video, buku putih, laporan penelitian, email, dan seminar online dalam skala besar
berdasarkan wawasan pelanggan .

- Interaksi: alat untuk “mengelola interaksi”, seperti Demandbase dan Terminus, yang dengannya
perusahaan dapat mengelola dan mengirimkan konten yang disesuaikan 1:1 untuk menargetkan
pelanggan dan berinteraksi dengan mereka.

- Koordinasi: alat sebagai “pusat manajemen pemasaran satu atap”, seperti Salesforce, Marketo, dan
HubSpot, yang dengannya perusahaan dapat mengintegrasikan aktivitas pemasaran profesional di
atas dengan dasbor pemasaran mereka untuk mengelola proses pencapaian tujuan strategis
pemasaran mereka di kuantitatif dan real-time.

Menata Ulang Struktur Pemasaran

Pemasaran di era digital tidak lagi merupakan pendekatan yang terisolasi dan silo, tetapi
mengintegrasikan dan menembus seluruh organisasi. Struktur setiap organisasi pada dasarnya
menentukan cara organisasi membuat keputusan, berkomunikasi dan berinovasi dan pada akhirnya,
kecepatan dan kedalaman integrasi digitalnya. John Kotter, pakar kepemimpinan dan strategi di
Harvard Business School, pernah berkata bahwa hampir semua struktur manajemen perusahaan
mengikuti model hierarki piramida sebagai produk abad terakhir. Proses standarnya membuatnya
sangat efisien untuk memecahkan masalah jangka pendek. Namun, kekuatannya dalam
pemeliharaan dan optimasi bertentangan dengan kebutuhan transformasi dan perubahan peluang
baru, yang pasti mengarah pada kegagalan dalam menangkap peluang baru. Misalnya, potensi
peluang baru di pasar tablet lebih merupakan gangguan bagi produsen PC besar hierarkis yang fokus
kerjanya adalah target pendapatan triwulanan.

Mendesain ulang organisasi

Struktur organisasi tradisional seringkali berbentuk piramida dengan komunikasi dan dampak dari
atas ke bawah. CEO dan tim manajemen berada di puncak piramida dan mengelola berbagai
departemen dengan fungsi yang relatif independen seperti pemasaran, penjualan, sumber daya
manusia, TI, hubungan masyarakat, keuangan, R&D, operasi, layanan pelanggan, yang masing-
masing adalah dirancang untuk melayani tujuan bisnis tertentu secara mandiri. Struktur seperti itu
sebenarnya menghambat komunikasi yang transparan dan mendorong persaingan
antardepartemen.

Dr. John Kotter merekomendasikan "sistem operasi paralel" yang menggabungkan keunggulan
struktur piramida dan jaringan dan mewujudkan sistem yang saling melengkapi secara intrinsik.
Sistem piramidal lebih berfokus pada optimalisasi dan manajemen kerja, sedangkan sistem jaringan
lebih berorientasi pada tim, gesit, dan egaliter sehingga lebih mengenali peluang dan melakukan
penyesuaian yang sesuai.

Organisasi yang menekankan transformasi digital juga harus mencerminkan integrasi internal
digitalisasi dalam desain struktur mereka; menonjolkan konsistensi respon, kecepatan dan strategi;
dan menciptakan budaya perusahaan yang inklusif yang benar-benar dapat mempengaruhi
kepercayaan karyawan terhadap perkembangan perusahaan di masa depan. Sebuah survei oleh
Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) menunjukkan bahwa 55% orang yang diwawancarai
dari perusahaan dengan budaya inklusif “sangat yakin” tentang pendapatan masa depan organisasi
mereka, sementara hanya 33% orang yang diwawancarai dari perusahaan tanpa budaya inklusif
menunjukkan tingkat yang sama percaya diri.

Banyak perusahaan teknologi mengadopsi struktur jaringan untuk mendobrak batasan sebelumnya
antara fungsi yang relatif terisolasi dan independen, membuka saluran komunikasi dan
mempromosikan koordinasi keseluruhan dalam organisasi. Electronic Arts adalah contoh yang baik:
ia telah membentuk komunitas virtual berdasarkan organisasinya untuk berkolaborasi lebih baik
dalam pengambilan keputusan sambil mempertahankan independensi yang diperlukan dan relatif
untuk inovasi. Bran Neide, COO perusahaan, mengatakan, “Kuncinya adalah membangun suasana
spiritual untuk komunikasi dan menulis untuk memastikan bahwa karyawan konsisten dengan tujuan
perusahaan.”
Lima langkah untuk mendigitalkan struktur organisasi

1. Mencapai konsensus tentang tujuan digitalisasi organisasi: tim manajemen dan pemimpin
departemen harus mencapai konsensus tentang tujuan dan strategi digitalisasi organisasi. Cara yang
sangat efektif adalah dengan mengadakan diskusi meja bundar bagi karyawan untuk bertukar pikiran
tentang peluang dan risiko dalam digitalisasi. Focus group di berbagai departemen dapat
mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut dalam lingkungan yang relatif tertutup sebagai
berikut:

· Bagaimana perusahaan mengelola digitalisasi sekarang?

· Bagaimana kinerja saluran digitalisasi perusahaan, seperti halaman web, email, media sosial, dan
terminal seluler dibandingkan dengan pesaingnya?

· Dapatkah perusahaan berinovasi dan merespons dengan cepat?

· Apakah digitalisasi perusahaan saat ini terisolasi di unit fungsional tertentu atau menembus semua
unit fungsional?

· Apa hambatan digitalisasi?

(2) Menyiapkan tim inovasi digitalisasi di luar struktur organisasi perusahaan saat ini untuk
bertanggung jawab atas perencanaan rute digitalisasi secara keseluruhan dan melapor langsung
kepada pemimpin tingkat C.

(3) Menyiapkan panel ahli digitalisasi, di mana anggota tim inovasi digitalisasi terlibat, untuk
mengembangkan dan mewujudkan semua infrastruktur digital untuk organisasi dan memenuhi
tuntutan klien dan bisnis. Panel berwenang untuk mempengaruhi operasi seluruh perusahaan dan
bertanggung jawab penuh atas target kinerjanya sebagai unit bisnis. Salah satu fokus kerja panel
adalah untuk memungkinkan karyawan yang tidak terbiasa dengan digitalisasi untuk memajukan
bisnis dengan alat digital. Ketika ini awalnya selesai, anggota tim dapat ditugaskan kembali ke
departemen lain dari organisasi untuk lebih membantu dalam integrasi digitalisasi.

(4) Mengintegrasikan fungsi online dan offline dalam bidang tertentu. Misalnya, grup klien
menangani masalah dengan panggilan telepon, email, dan media sosial, sedangkan pengecer dan
grup pembelian harus mengelola produk melalui toko online dan offline. Keadaan ideal utama
adalah bahwa perusahaan menetapkan struktur organisasinya secara organik dengan berbagai tahap
hubungan di sekitar pelanggan.

(5) Organisasi paling maju akan menggunakan desain organisasi jaringan yang mendistribusikan
karyawan yang mampu melakukan digitalisasi ke berbagai departemen inti organisasi dan memiliki
pakar dalam praktik utama digitalisasi. Departemen bisnis dan unit inovasi digitalisasi akan bekerja
sama dalam menyelesaikan proyek-proyek digitalisasi. Model kepemimpinan terdistribusi
ditunjukkan pada Gambar 9.3

Hubungan antara pemasaran dan TI

Laura McLellan, seorang analis dari Gartner, memperkirakan bahwa “(the) CMO akan menghabiskan
lebih banyak waktu untuk pekerjaan TI di perusahaan daripada CIO pada tahun 2017,” yang
mencerminkan potensi konflik antara fungsi pemasaran dan TI di masa depan. Untuk menghindari
konflik tersebut, perlu dibangun kerjasama strategis antara CMO dan CIO. Secara tradisional, CMO
bertanggung jawab untuk menarik perhatian pasar dan industri dan membangun suara, tetapi
sekarang, CMO masih perlu mengatasi tantangan perubahan sikap yang tak terhindarkan setelah
digitalisasi dan mengelola kemungkinan teknologi digitalisasi yang tidak dikenal.

From Stretched to Stronged, sebuah laporan survei oleh IBM tentang CMO di seluruh dunia,
menyimpulkan bahwa kemampuan CMO di dunia kurang dalam mengelola fungsi pemasaran digital
yang terus berkembang, termasuk ledakan peningkatan big data, multiplikasi sosial media, pilihan
saluran dan perangkat, serta tantangan dalam berkolaborasi dengan dan memengaruhi klien.

Sementara itu, CIO biasanya bertanggung jawab untuk memprediksi perkembangan teknologi di
pasar tempat perusahaan berada dan membuat panduan ahli dan perencanaan TI sejalan dengan
strategi perusahaan. Fungsinya dalam arus informasi serta pengumpulan dan analisis data besar
tumpang tindih dengan fungsi CMO dalam teknologi digital di dalam dan di luar organisasi.
Akibatnya, organisasi perlu mendobrak penghalang antara fungsi pemasaran dan TI dan membangun
fungsi dan peran yang lebih majemuk. Faktanya, 70% dari perusahaan yang diwawancarai
mengatakan bahwa mereka telah menetapkan posisi Chief Marketing Technologist pada tahun 2012
dan angka tersebut meningkat menjadi 80% setahun kemudian.

Posisi Chief Digital Officer di PepsiCo adalah contoh khas bagaimana fungsi pemasaran dan TI dapat
diintegrasikan dalam industri makanan dan minuman. Fungsi serupa dapat ditemukan di organisasi
lain, seperti CCO atau “Chief Convergence Officer”, yang muncul sekali lagi membuktikan perlunya
mendefinisikan kembali hubungan antara pemasaran dan TI di era digital. Perusahaan perlu
memperhatikan kerjasama fungsi yang berbeda dalam suatu organisasi terlepas dari apakah perlu
untuk menetapkan posisi tertentu.

Kolaborasi organisasi di era digital

Kolaborasi dalam organisasi memerlukan skema implementasi khusus untuk tujuan mempromosikan
sepenuhnya integrasi cara berpikir, budaya, dan orientasi nilai yang berbeda di antara fungsi
berbagai departemen. Manajer departemen memiliki kombinasi keterampilan yang relatif kaku
karena pekerjaan sehari-hari mereka lebih berfokus pada manajemen dan kontrol tim mereka
sendiri daripada sudut pandang atau cara kerja lain. Namun, pengambilan keputusan dan eksekusi di
lingkungan bisnis digital yang berkembang pesat dan berkembang mengharuskan organisasi
merancang skema yang lebih kreatif dengan memperoleh pengetahuan dan wawasan baru untuk
menangkap peluang pengembangan yang muncul.

Untuk lebih spesifik, komunikasi dan kolaborasi lintas departemen dapat belajar dari praktik terbaik
berikut:

(1) Implementasi yang sabar: Bagi banyak orang di dalam organisasi, integrasi dan transformasi
digitalisasi entah bagaimana mengancam karena berarti meninggalkan beberapa kebiasaan yang
mengakar, dan hilangnya beberapa kontrol, otoritas, dan bahkan identitas pribadi manajer
departemen yang sudah mapan kepada beberapa orang. derajat. Digitalisasi harus dilaksanakan atas
dasar kepentingan bersama dengan kesabaran.
(2) Komunikasi internal: Kesetaraan adalah salah satu nilai inti budaya digital, yang membutuhkan
demokrasi dalam komunikasi, oleh karena itu saluran komunikasi melalui semua tingkatan harus
terbuka sepenuhnya. Jack Dorsey, co-founder CEO Twitter and Square, telah mempromosikan
kebijakan "transparansi tanggung jawab" di organisasinya untuk mendorong orisinalitas dan
kreativitas sepenuhnya dengan mekanisme berbagi terbuka.

(3) Manajemen tim perlu secara jelas mengenali dan mendefinisikan aspek-aspek berikut:

· Manfaat kemitraan yang solid antara pemasaran dan TI, yang mendorong peningkatan berbagai
fungsi mereka dan pembangunan berkelanjutan mereka.

· Tanggung jawab baru CMO dan CIO. · Keterampilan baru yang dibutuhkan CMO dan CIO untuk
mengelola bidang mereka sendiri.

· Kerjasama tidak terbatas pada fungsi pemasaran dan IT, tetapi melibatkan semua bidang dalam
organisasi

(4) Kerjasama lintas fungsi akan menghilangkan penyimpangan pengalaman klien dalam analisis
data, strategi media dan layanan pelanggan, dll.

· Integrasi data: mengintegrasikan pengumpulan, analisis, dan distribusi data yang ditargetkan
dengan permintaan pemasaran dan pengetahuan TI untuk memberikan wawasan pengguna dan
analisis waktu nyata secara efektif.

· Keamanan: karena organisasi sekarang terpapar di jaringan, media sosial, terminal seluler, dan
platform atau saluran lain, semakin penting untuk menjamin keselamatan dan mengurangi risiko
melalui pengawasan teknologi yang ketat. Selain itu, pemasaran harus bekerja sama dengan TI untuk
mengatasi potensi risiko.

(5) Umpan balik: pada kenyataannya, klien melakukan semua interaksi digital mereka dengan
organisasi secara keseluruhan, sehingga umpan balik harus dibagikan dalam organisasi secara tepat
waktu.

Mencari Da Vinci: Staf dan keterampilan pemasaran baru

Tidak ada keraguan bahwa Da Vinci adalah salah satu bintang paling cemerlang dalam sejarah
manusia. La Joconde-nya membuatnya menjadi seniman abadi; penjelasannya tentang prinsip
mekanika fluida membuatnya menjadi seorang ilmuwan dan penciptaan "helikopter" pertama
membuatnya menjadi seorang insinyur. Dalam masyarakat bisnis yang kompleks dan menjanjikan
saat ini yang belum pernah terjadi sebelumnya, seorang profesional pemasaran yang luar biasa
harus belajar dari Da Vinci dan menjadi bakat seperti dia di era baru.· Jadilah “seniman”: mampu
berpikir mandiri, mengamati dari perspektif baru dan mengusulkan mode inovatif.

· Jadilah "ilmuwan": mampu memahami, menyimpulkan, memverifikasi, mengoptimalkan,

mendorong, dan mencari pengetahuan

· Jadilah seorang "insinyur": mampu bekerja sama dengan tim untuk meluncurkan produk dan skema
baru dan untuk memecahkan masalah.
Secara khusus, kita perlu membangun tim pemasaran digital “all-star” di tingkat organisasi di era
digital yang melibatkan peran-peran berikut:

· Digital native, dengan produktivitas konten, yang berpartisipasi penuh dalam berbagai jejaring
sosial dan menulis artikel Weibo atau WeChat secara teratur. Mereka tahu bagaimana menarik
pengikut dan berinteraksi dengan pengguna lain dan jelas tentang peluang dan batasan media sosial.
Mereka mungkin datang dari departemen mana pun dalam perusahaan, tetapi karena mereka
biasanya memulai dialog, kami lebih mungkin menemukan mereka di departemen pemasaran, PR,
dan teknologi.· Koordinator yang sangat paham dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Mereka bertanggung jawab atas koordinasi keseluruhan aktivitas dan organisasi media sosial dengan
meneruskan dialog, petunjuk penjualan, dan pertanyaan klien sesegera mungkin.

- Coordinators yang sangat paham dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Mereka
bertanggung jawab atas koordinasi keseluruhan aktivitas dan organisasi media sosial dengan
meneruskan dialog, petunjuk penjualan, dan pertanyaan klien sesegera mungkin.

· Disseminator yang bertanggung jawab untuk berkomunikasi langsung dengan klien dan publik.
Mereka dengan jelas mengetahui apa yang ingin disebarluaskan oleh perusahaan serta kapan dan
bagaimana mengungkapkannya.

· Product experts yang menangani pertanyaan dan keluhan dari klien yang sesuai dengan cepat dan
tepat waktu. Mereka biasanya berasal dari tim pengembangan produk atau departemen fungsional
lain yang secara langsung menghubungi klien.

· Analysts yang berperan dalam menentukan baseline dan target kegiatan digital marketing. Mereka
mengevaluasi ROI aktivitas media sosial dengan menindaklanjuti dan melacak aktivitas,
mengevaluasi aktivitas pemasaran sosial, dan memeriksa kinerja tim dengan menggunakan alat
analisis jaringan.

Akselerator transformasi digital

Meskipun pembawa digitalisasi di dalam organisasi mungkin memiliki judul dan ekspresi yang
berbeda, seperti "Akselerator Transformasi Digital" (DTA), "Departemen Inovasi Cepat" atau "Tim
Akselerasi Digital", di perusahaan yang berbeda, mereka dapat dibagi menjadi dua kategori:

gangguan internal dan eksternal. Gangguan internal biasanya berlaku untuk perusahaan yang
manajer seniornya merangkul dan mendukung reformasi, tetapi menghadapi hambatan dalam
upaya transformasi dari budaya perusahaan yang melekat pada mereka. Dalam kondisi seperti ini,
tim independen bisa membebaskan mereka dari beban tradisi dan menghadirkan kemungkinan
inovasi kepada lawan. Tetapi untuk perusahaan yang transformasinya terhambat oleh warisan
budaya dan manajemen, tim disrupsi eksternal yang mencari peluang inovasi dari luar adalah pilihan
yang lebih baik. Tim disrupsi internal memberikan solusi jangka panjang dan berkelanjutan untuk
digitalisasi organisasi, sedangkan tim eksternal memberikan dorongan. Lab Walmart di Silicon Valley
menciptakan tim inovasinya melalui merger dan akuisisi perusahaan rintisan. Sebaliknya, lebih dari
50 perusahaan Fortune 500 telah membentuk “Komite Penasihat Digitalisasi” untuk memberikan
saran kepada manajer senior untuk membantu mereka mengembangkan strategi perusahaan dari
pakar digitalisasi secara teratur.
Salah satu metode yang patut dipertimbangkan dalam mewujudkan digitalisasi melalui disrupsi
internal adalah dengan membentuk DTA. Ini adalah unit semi-otonom yang langsung melapor
kepada CEO atau manajer senior, memberikan solusi dan ide yang komprehensif dan terintegrasi
untuk masalah dalam digitalisasi, mode bisnis baru dan strategi dan fungsi digital baru untuk
mendorong kekuatan inovasi dalam reformasi dan transformasi organisasi

Secara khusus, DTA terdiri dari 10-15 anggota inti yang berdiri dari hierarki yang berbeda dan
generasi yang berbeda yang melibatkan personel manajemen senior dan berpengalaman dari
berbagai departemen fungsional, karyawan milenial muda, dan pakar atau pemimpin dari luar yang
menawarkan perspektif baru tentang strategi digitalisasi. DTA menyediakan lingkungan kerja dan
budaya yang terbuka dan fleksibel yang merangsang penciptaan peluang dan inspirasi baru.

Tugas DTA antara lain sebagai berikut:

· menentukan jalur transformasi digitalisasi;

· memberikan pelatihan kepada karyawan terkait digitalisasi;

· mengeksplorasi dan menemukan mode bisnis baru;

· mendesain ulang dan mengoptimalkan pengalaman klien;

· membuka semua saluran potensial untuk inovasi dan transformasi;

· menguji kelayakan inovasi.

Sekarang, sebagai eksekutif senior, Anda dan tim Anda telah membentuk platform organisasi
pemasaran digital dalam bisnis Anda. Atas dasar kesadaran strategi, fungsi platform digital, dan
operasi 4R yang telah kita bangun bersama di bab-bab sebelumnya, langkah selanjutnya adalah
membangun sistem evaluasi kinerja dan pemasaran digital. Sekarang, mari kita beralih ke Bab 10.