GLOBAL PRODUCT

STRATEGIES
(Dr. Ni Luh Putu Indiani, S.E., S.M.)
 KEPUTUSAN KEBIJAKAN PRODUK GLOBAL I:
MENGEMBANGKAN PRODUK BARU UNTUK
PASAR GLOBAL

Produk baru apa yang harus dikembangkan untuk

pasar apa? Produk apa yang harus ditambahkan,
dihapus, atau dimodifikasi untuk lini produk di
masing-masing negara tempat perusahaan
beroperasi? Nama merek apa yang harus
digunakan? Bagaimana seharusnya produk
dikemas? dilayani? Dan seterusnya.
 KEPUTUSAN KEBIJAKAN PRODUK GLOBAL I:
MENGEMBANGKAN PRODUK BARU UNTUK
PASAR GLOBAL
 Ikea di Amerika Serikat
 Procter & Gamble (P&G) di Australia. Dengan
menggunakan kemasan yang dirancang untuk
kawasan Asia dengan label non-Inggris, P&G
mengasingkan pelanggannya di Australia.
 Pembuat mobil AS di Jepang. Mobil buatan AS
awalnya dijual dengan setir di sisi kiri. Taurus
tidak muat di tempat parkir Jepang.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Beberapa perusahaan hanya mengadopsi produk atau

kebijakan komunikasi yang sama yang digunakan di
pasar dalam negeri mereka sebagai perpanjangan dari
strategi produk/komunikasi lokal mereka ke pasar luar
negeri mereka. Perusahaan lain lebih memilih untuk
menyesuaikan strategi mereka dengan pasar lokal.
Strategi adaptasi ini memungkinkan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan
asingnya. Alternatif ketiga adalah mengadopsi strategi
penemuan dimana produk dirancang dari awal untuk
pasar global.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Opsi Strategis 1: Ekstensi Produk dan

Komunikasi—Ekstensi Ganda

Sebuah perusahaan mungkin memilih untuk

memasarkan produk standar menggunakan strategi
komunikasi yang seragam. Perusahaan kecil dengan
sedikit sumber daya biasanya lebih menyukai opsi
ini.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Ekstensi ganda mungkin juga berfungsi saat perusahaan

menargetkan segmen ''global'' dengan kebutuhan serupa.
Upaya pemasaran Blistex untuk produk senama di Eropa
adalah contoh yang khas. Produknya, lip balm,
menawarkan kebutuhan yang sama di setiap pasar Eropa
yang berbeda. Kecuali untuk beberapa modifikasi kecil
(misalnya, pelabelan), produk yang sama dijual di setiap
negara. Pada tahun 1995, Blistex menjalankan kampanye
iklan Eropa yang seragam, menggunakan penentuan
posisi yang identik ("Care-to-Cure") dan tema iklan di
seluruh negara.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Menawarkan penghematan besar yang berasal dari

skala ekonomi.

Kelemahannya adalah kemungkinan akan

mengasingkan pelanggan asing, yang mungkin
beralih ke merek pesaing lokal atau asing lain yang
lebih sesuai dengan kebutuhan mereka.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL
Opsi Strategis 2: Perluasan Produk— Adaptasi Komunikasi

Meskipun mempertahankan skala ekonomi di sisi manufaktur,

perusahaan mengorbankan potensi penghematan di sisi
periklanan.
Amerika Serikat, Wrigley telah memanfaatkan peraturan
merokok dengan mempromosikan permen karet sebagai
pengganti merokok. Di beberapa negara Eropa, iklan Wrigley
menonjolkan manfaat gigi dari mengunyah permen karet. Di
Timur Jauh, Wrigley mempromosikan manfaat kebugaran
wajah dalam kampanye iklannya.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Opsi Strategis 3: Adaptasi Produk— Perluasan

Komunikasi

Keadaan pasar lokal sering mendukung kasus

adaptasi produk.

Banyak perusahaan menambahkan merek ke

portofolio produk mereka melalui akuisisi
perusahaan lokal.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Opsi Strategis 4: Adaptasi Produk dan

Komunikasi— Adaptasi Ganda

Perbedaan baik dalam lingkungan budaya dan fisik

antar negara memerlukan strategi adaptasi ganda.

Slim-Cepat.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

Opsi Strategis 5: Penemuan Produk

Salah satu inovasi produk yang muncul dari

pendekatan perencanaan produk global ini adalah
Senter Fleksibel SnakeLight. SnakeLight pertama
kali diluncurkan di Amerika Utara, dan kemudian,
enam bulan kemudian, di Eropa, Amerika Latin, dan
Australia. Produk ini menjawab kebutuhan global
akan pencahayaan portabel. SnakeLight terbukti
menjadi hit besar di seluruh dunia.
 STRATEGI PRODUK GLOBAL

''Produksi secara global, pasarkan secara lokal'‘

Namun, tidak semua upaya ini berhasil.

Dikembangkan di Eropa, mobil ini dijual di Amerika

Serikat sebagai sedan Contour dan Mercury Mystique.
Meskipun versi Eropa terjual cukup baik, versi Amerika
mengalami kegagalan besar. Pembeli mobil Amerika
menganggap modelnya terlalu kecil dan terlalu mahal
mengingat ukurannya.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Behr, yang berkantor pusat di Stuttgart, Jerman, adalah
salah satu produsen radiator dan sistem pendingin udara
terkemuka untuk mobil.
Desain juga dipengaruhi oleh preferensi lokal: orang
Jerman lebih menyukai kaki yang hangat, orang Jepang
menyukai udara yang dihembuskan ke wajah mereka, dan
orang Amerika menyukai udara yang diarahkan ke seluruh
tubuh mereka. Bekerja sama dengan pelanggan pembuat
mobilnya dan berdasarkan temuan lab, Behr mampu
merancang unit pendingin udara yang memberikan
kenyamanan maksimal.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Penggerak Menuju Standardisasi

Standardisasi berarti menawarkan produk yang

seragam pada basis regional atau di seluruh dunia.
Pergantian kecil biasanya dilakukan untuk
memenuhi peraturan lokal atau kondisi pasar
(misalnya, penyesuaian tegangan untuk peralatan
listrik).
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Kebijakan produk yang seragam memanfaatkan kesamaan dalam
kebutuhan pelanggan di seluruh negara. Tujuannya adalah untuk
meminimalkan biaya. Penghematan biaya ini kemudian dapat
diteruskan ke pelanggan perusahaan melalui harga rendah.
Kustomisasi, di sisi lain, manajemen berfokus pada perbedaan lintas
batas dalam kebutuhan dan keinginan pelanggan sasaran
perusahaan. Di bawah rezim ini, perubahan yang tepat dilakukan
agar sesuai dengan kondisi pasar lokal. Meskipun standardisasi
memiliki orientasi yang digerakkan oleh produk— turunkan biaya
Anda melalui produksi massal—penyesuaian diilhami oleh pola
pikir yang digerakkan oleh pasar—meningkatkan kepuasan
pelanggan dengan menyesuaikan produk Anda dengan kebutuhan
lokal.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
1. kebutuhan pelanggan umum. Untuk banyak kategori produk,
kebutuhan konsumen sangat mirip di berbagai negara. Fungsi
produk yang digunakan mungkin identik. Demikian juga, kondisi
penggunaan atau manfaat yang dicari mungkin serupa. Salah satu
contoh produk yang menyasar segmen global adalah Apple iPhone.
Sejak Apple meluncurkan iPhone pada awal 2007, Apple telah
menjual sekitar 13 juta pada Oktober 2008. Selain menawarkan fitur
dan manfaat yang ditawarkan oleh ponsel pintar yang bersaing,
manfaat emosional dari "kesejukan" iPhone juga merupakan alasan
utama popularitasnya di seluruh dunia. , terutama di kalangan
penonton muda. Banyak kategori produk juga menunjukkan
konvergensi bertahap namun mantap dalam preferensi konsumen.
Tumbuh kesamaan dalam preferensi konsumen juga telah diamati di
industri mobil
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
2. Pelanggan Global.
3. Skala Ekonomi. Penghematan juga sering diwujudkan
karena efisiensi sumber daya atau pengeluaran R&D
yang lebih rendah. Alasan ''skala ekonomi'' telah
kehilangan daya pikatnya. Prosedur produksi seperti
manufaktur fleksibel dan produksi just-in-time (JIT)
telah mengalihkan fokus dari ukuran ke ketepatan
waktu. Teknik CAD/CAM memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi produk yang
disesuaikan dalam ukuran batch kecil dengan biaya
lebih rendah.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
4. Waktu-ke-Pasar. menjadi inovatif tidak cukup untuk
menjadi kompetitif. Perusahaan juga harus mencari
cara untuk mempersingkat waktu untuk membawa
proyek produk baru ke pasar. Hal ini terutama berlaku
untuk kategori dengan siklus hidup produk yang lebih
pendek. Demikian pula, grup rekayasa Swedia Alfa
Laval telah mampu mempercepat waktu-ke-pasarnya
dengan merampingkan proses pengembangan produk
baru globalnya.
5. Perjanjian pasar regional. Ini juga menyediakan
harmonisasi standar teknis di banyak industri.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Dua Alternatif— Pendekatan Produk Modular dan
Inti

Apakah perusahaan harus berjuang untuk produk standar

atau lokal adalah pertanyaan palsu. Masalah ini tidak
boleh diutarakan sebagai salah satu atau dilema.
Sebaliknya, manajer produk harus melihatnya dalam hal
tingkat globalisasi:
Dua dari kebijakan desain produk ini adalah pendekatan
modular dan produk inti atau pendekatan platform umum.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Pendekatan Modular. Pendekatan pertama terdiri dari pengembangan
berbagai suku cadang produk yang dapat digunakan di seluruh dunia.
Bagian-bagiannya dapat dirakit menjadi berbagai konfigurasi produk.
Skala ekonomi mengalir dari produksi massal komponen produk standar
yang kurang lebih di beberapa lokasi. Vaillant, sebuah perusahaan Prancis
yang merupakan pembuat boiler pemanas terbesar di Eropa, mencontohkan
pendekatan ini. Variasi yang luas dalam selera konsumen dan standar
bangunan di pasar pan-Eropa berarti bahwa Vaillant menawarkan ratusan
model ketel yang berbeda. Namun, akhir-akhir ini, perusahaan telah
mencoba meminimalkan biaya penyesuaian tanpa mempersempit
penawaran pelanggan. Triknya adalah mengembangkan boiler yang
memenuhi persyaratan lokal tetapi dengan banyak fitur umum (misalnya,
burner, kontrol) yang dapat dilakukan.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Pendekatan Produk Inti (Platform Umum). Pendekatan
produk inti (platform umum) dimulai dengan desain
produk atau platform inti yang sebagian besar seragam.
Lampiran ditambahkan ke produk inti agar sesuai dengan
kebutuhan pasar lokal.
Lebih dari 90 persen pendapatan penjualan Renault berasal
dari pasar Eropa. Bodi, mesin, transmisi, dan sasis dari
model tertentu adalah sama di pasar yang berbeda.
Perubahan kecil, seperti pemanas yang lebih kuat di
negara-negara Nordik atau AC yang lebih baik untuk mobil
yang dijual di Eropa Selatan, mudah diterapkan.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Perhitungan Back-of-the envelope— Analisis Titik
Impas Inkremental (IBEA)

Bagian variabel dari biaya pengemasan (atau bahan),

misalnya, juga bisa lebih tinggi dibandingkan dengan
standar.
Di sisi manfaat, adaptasi dapat menyebabkan volume
penjualan yang lebih tinggi. Juga, konsumen di pasar
tuan rumah (dalam hal ini Brasil) mungkin bersedia
membayar lebih untuk produk yang disesuaikan.
 STANDARDISASI
VERSUS KUSTOMISASI
Di sisi lain, adaptasi bauran pemasaran yang diusulkan oleh anak
perusahaan negara dapat menunda peluncuran produk baru di negara
tuan rumah.
Tindakan penyeimbangan antara standardisasi dan adaptasi sangat
rumit. Seorang sarjana menggambarkan standarisasi yang berlebihan
sebagai salah satu dari lima jebakan yang dapat dihadapi oleh
pemasar global. Terlalu banyak standarisasi menghambat inisiatif dan
eksperimen di tingkat anak perusahaan lokal.
Kustomisasi berlebihan. Bagian dari daya tarik merek impor
seringkali adalah keasingannya. Dengan terlalu banyak beradaptasi
dengan kondisi pasar lokal, impor berisiko kehilangan cap itu dan
hanya menjadi merek saya juga, hampir tidak dapat dibedakan dari
merek lokal.
 DIFUSI MULTINASIONAL
Kecepatan dan pola penetrasi pasar untuk inovasi produk tertentu dapat
sangat berbeda antar pasar.
Secara umum, tiga jenis faktor mendorong adopsi produk baru: perbedaan
individu, pengaruh pribadi, dan karakteristik produk.
Pengadopsi awal sangat ingin bereksperimen dengan ide atau produk baru.
Pengadopsi yang terlambat mengambil sikap menunggu dan melihat.
Pengadopsi awal berbeda dari yang lamban dalam hal ciri-ciri sosial
ekonomi (pendapatan, pendidikan, status sosial), kepribadian, dan perilaku
komunikasi. Peran penting juga dimainkan oleh pengaruh pengadopsi
sebelumnya. Penyebaran dari mulut ke mulut oleh pengadopsi sebelumnya
seringkali memiliki dampak yang jauh lebih signifikan pada keputusan
adopsi daripada faktor non-pribadi seperti iklan media.
Kumpulan faktor ketiga berkaitan dengan sifat produk itu sendiri.
 DIFUSI MULTINASIONAL

Komunikasi yang mengarah pada transfer ide

cenderung lebih mudah bila terjadi antara individu
yang memiliki pola pikir budaya yang sama. Oleh
karena itu, tingkat adopsi produk baru di negara-
negara dengan populasi homogen (misalnya,
Jepang, Korea Selatan, Thailand) biasanya lebih
cepat daripada di negara-negara dengan budaya
yang sangat beragam.
 DIFUSI MULTINASIONAL
Secara umum, tingkat adopsi tampaknya lebih tinggi di negara-negara
tertinggal daripada di negara-negara terdepan. Pengadopsi potensial di
negara-negara tertinggal memiliki lebih banyak waktu untuk memahami dan
mengevaluasi atribut yang dirasakan inovasi daripada rekan-rekan mereka di
negara-negara pemimpin. Selain itu, seiring waktu, kualitas produk
cenderung meningkat dan harganya biasanya turun karena skala ekonomi.
Satu studi penelitian yang mengamati pola penetrasi barang tahan lama
konsumen di Eropa mengidentifikasi tiga karakteristik negara lain yang
relevan. Semakin kosmopolitan populasi negara, semakin tinggi
kecenderungannya untuk berinovasi.
Mobilitas memfasilitasi komunikasi antarpribadi, dan karenanya memiliki
dampak positif pada penetrasi produk di pasar tertentu.
 DIFUSI MULTINASIONAL
Tingkat partisipasi perempuan yang lebih tinggi dalam
angkatan kerja berarti pendapatan yang lebih tinggi dan
karenanya lebih banyak daya beli. Produk hemat waktu (seperti
mesin cuci, mesin pencuci piring) menarik bagi wanita pekerja.
Potensi penetrasi rata-rata untuk negara berkembang ternyata
sekitar sepertiga (0,17 berbanding 0,52) dari itu untuk negara
maju. Juga, dibutuhkan negara-negara berkembang rata-rata 18
persen lebih lama (19,25 berbanding 16,33 tahun) untuk
mencapai penjualan puncak.
Lepas landas menandai titik balik antara pengenalan dan tahap
pertumbuhan dari siklus hidup produk.
 DIFUSI MULTINASIONAL
1. Waktu lepas landas menurun selama bertahun-tahun. Misalnya, waktu
lepas landas untuk produk komunikasi turun dari 8,6 tahun untuk ponsel
menjadi 3,4 tahun untuk broadband.
2. Perbedaan negara sangat kuat. Negara-negara yang baru berkembang
(misalnya, Korea Selatan) di Asia menunjukkan waktu lepas landas yang
lebih cepat daripada negara-negara Eropa yang sudah mapan (misalnya,
Prancis). Pasar negara berkembang (misalnya, Cina, India, Filipina)
masih jauh tertinggal dari negara lain.
3. Tingkat kolektivisme, jarak kekuasaan, dan religiusitas yang tinggi
dikaitkan dengan waktu lepas landas yang lebih lama.
4. Lepas landas untuk produk “menyenangkan” (misalnya, pemutar CD,
ponsel, kamera digital) jauh lebih cepat daripada produk “kerja”.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Mengidentifikasi Ide Produk Baru

Perusahaan dapat memanfaatkan salah satu dari apa yang disebut 4 C—

perusahaan, pelanggan, persaingan, dan kolaborator (misalnya, saluran
distribusi, pemasok)—untuk ide produk baru yang kreatif. Jelas, banyak
produk baru yang sukses awalnya dimulai di laboratorium R&D.
Sumber internal lainnya termasuk tenaga penjualan, karyawan, dan
peneliti pasar.
Saat ini banyak MNC membuat struktur organisasi untuk mendorong
pengembangan produk global (atau regional). Pusat-pusat tersebut
bertanggung jawab untuk mengembangkan ide-ide produk dan
penelitian, teknologi, dan keahlian pemasaran.
''Tingkat kesamaan yang tepat dan jumlah keunikan pasar lokal yang
tepat.'‘
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Penyaringan

Tujuannya di sini adalah untuk menyingkirkan ide-ide dengan sedikit potensi.

Menurut model NewProd, faktor keberhasilan yang paling penting adalah
keunggulan produk (keunggulan produk pesaing, kualitas lebih tinggi, dan fitur
unik), diikuti oleh kesesuaian yang baik antara persyaratan proyek dan sumber
daya/keterampilan perusahaan, serta kebutuhan pelanggan.
Penerimaan konsumen lebih besar ketika produk diperkenalkan oleh merek
dengan kekuatan pasar yang lebih besar (misalnya, dukungan pasar, cakupan
distribusi, jumlah dan kualitas ruang rak) dan ketika dipasarkan sebagai
perluasan merek.
penerimaan lebih tinggi di antara konsumen yang lebih cenderung membeli
produk baru, konsumen yang lebih muda, dan rumah tangga yang lebih besar.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Pengujian Konsep

Untuk menilai daya tarik konsep produk,

perusahaan sering mengandalkan diskusi kelompok
terfokus.

Jelas, hasil pengujian konsep produk harus

diperlakukan dengan tingkat kehati-hatian yang
sama seperti prediksi seorang peramal.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Uji Pemasaran

Uji pemasaran pada dasarnya adalah eksperimen lapangan di mana produk

baru dipasarkan di kota-kota tertentu untuk menilai potensi penjualannya dan
skor ukuran kinerja lainnya.
Ini memungkinkan mereka membuat proyeksi pangsa pasar, volume penjualan,
dan penetrasi produk baru yang cukup akurat.
Keuntungan lain dari pemasaran uji adalah bahwa perusahaan dapat
membedakan strategi bauran pemasaran yang bersaing untuk memutuskan
mana yang paling menjanjikan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Ada juga biaya peluang dari penjualan yang hilang yang akan dicapai
perusahaan selama periode uji pasar jika peluncuran global berhasil. Mungkin
sulit untuk meniru kondisi pasar pengujian dengan peluncuran akhir.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Uji pasar mungkin mengingatkan pesaing Anda dan dengan demikian
memungkinkan mereka untuk mendahului Anda.
Salah satu alternatif pemasaran uji adalah pasar uji laboratorium. Calon pelanggan
dihubungi dan ditampilkan iklan untuk item baru dan merek pesaing yang sudah
ada. Setelah menonton, mereka diberikan sejumlah kecil uang dan diundang untuk
melakukan pembelian dalam kategori produk dalam pengaturan toko yang
disimulasikan. Mudah-mudahan, beberapa prospek akan memilih produk baru Anda.
Mereka yang membeli produk baru membawanya pulang dan mengkonsumsinya.
Mereka yang memilih merek pesaing diberi contoh produk baru. Setelah beberapa
minggu subjek dihubungi lagi melalui telepon. Mereka diminta untuk menyatakan
sikap mereka terhadap item baru dalam hal suka dan tidak suka, kepuasan, dan
apakah mereka akan bersedia untuk membeli produk lagi.
Prosedur tersebut, meskipun relatif murah, masih memberikan wawasan berharga
tentang kemungkinan percobaan dan tingkat pembelian berulang, penggunaan, dan
kepuasan pelanggan untuk produk baru.
Rute lain yang sering diambil adalah mengandalkan kinerja penjualan produk di satu
negara, pasar utama, seluruh negara digunakan sebagai salah satu pasar uji besar.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Waktu Masuk: Strategi Air Terjun versus Penyiram

adalah memperkenalkan produk baru terlebih dahulu di pasar

dalam negeri perusahaan. Selanjutnya, inovasi diluncurkan di
pasar maju lainnya. Pada fase terakhir, perusahaan multinasional
memasarkan produk di negara-negara yang kurang maju.
Motif utama model waterfall adalah bahwa adaptasi strategi
pemasaran untuk pasar tuan rumah bisa sangat memakan waktu.
Peluncuran bertahap juga tidak terlalu menuntut sumber daya
perusahaan. Kendala lain seperti tidak adanya mitra lokal yang
baik dapat menghalangi peluncuran global.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Peluncuran terhuyung-huyung tidak selalu dapat diterima. Di
banyak industri—terutama pasar bisnis ke bisnis—konsumen di
seluruh dunia tidak ingin ketinggalan.

iPhone. Selanjutnya, peluncuran bertahap memberi waktu bagi

pesaing untuk mengejar ketinggalan. Misalnya, penundaan
peluncuran iPhone di pasar Asia Pasifik memungkinkan pembuat
ponsel pintar lainnya seperti HTC yang berbasis di Taiwan untuk
mendapatkan kemajuan yang cukup besar dalam meluncurkan
model ponsel pintar mereka di wilayah tersebut sebagai alternatif
yang dapat diterima untuk iPhone.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Di bawah skenario ini, peluncuran global berlangsung dalam jendela
waktu yang sangat sempit. Meningkatnya keunggulan segmen universal
dan kekhawatiran tentang keunggulan kompetitif di pasar luar negeri
adalah dua faktor utama di balik pendekatan ekspansi ini.
Strategi waterfall dari entri sekuensial lebih disukai daripada model
sprinkler ketika:
1. Siklus hidup produk relatif lama.
2. Kondisi yang tidak menguntungkan mengatur pasar luar negeri,
seperti:
• Ukuran pasar kecil (dibandingkan dengan pasar dalam negeri).
• Pertumbuhan lambat.
• Biaya masuk tetap yang tinggi
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
Di pasar mana perusahaan harus meluncurkan
produk terlebih dahulu dan pasar mana.
 Jika sebuah perusahaan ingin meluncurkan produk
di pasar yang inovatif dan besar, negara terbaik
adalah Jepang atau Amerika Serikat.
 Namun, jika sebuah perusahaan ingin menguji
pasar produk di negara kecil yang sangat inovatif,
pilihan terbaik adalah salah satu negara
Skandinavia, Swiss atau Belanda di Eropa dan
Korea Selatan di Asia.
 MENGEMBANGKAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL

Negara yang ideal untuk dimasuki pertama harus

memiliki waktu lepas landas yang cepat, ukuran
pasar yang besar, dan pengaruh yang kuat terhadap
negara lain. Di Eropa, kandidat bagus yang sangat
berpengaruh antara lain Jerman dan Prancis.
 PENGEMBANGAN PRODUK
YANG SANGAT GLOBAL
Proses pengembangan produk global (GPD) yang melampaui klaster lokal.
Perusahaan semacam itu menggunakan jaringan tim pengembangan produk
lintas fungsi yang tersebar di seluruh dunia. Manfaat GPD termasuk efisiensi
rekayasa yang lebih besar (melalui pemanfaatan sumber daya berbiaya lebih
rendah), akses ke keahlian teknis yang didistribusikan secara internasional,
desain produk untuk pasar yang lebih global, dan alokasi sumber daya
pengembangan produk yang lebih fleksibel (melalui penggunaan staf
outsourcing).
Nokia mengembangkan lab R&D pertamanya di Inggris, Nokia memanfaatkan
keterampilan desain di Italia dan Nokia memperoleh pengalaman dari Jepang
dalam miniaturisasi dan antarmuka pengguna yang ditingkatkan. Nokia melihat
Asia untuk keterampilan untuk menurunkan biaya produksi.
Temukan kantong pengetahuan baru yang berharga dari seluruh dunia.