BAB V

PENGELOLAAN LINTAS BUDAYA

Secara tradisional, baik para ilmuwan maupun para praktisi menerima keuniversalan
manajemen. Terdapat kecenderungan untuk mengambil konsep dan Teknik yang berjalan di
tempat asal dan menggunakannya pada negara atau budaya yang berbeda. Meskipun terdapat
kecenderungan dalam perekonomian tanpa batas untuk mendorong pendekatan universalis,
terdapat cukup bukti dari banyak peneliti lintas budaya menyimpulkan bahwa asumsi
universalis yang mungkin telah dipegang oleh organisasi-organisasi dan para karyawan AS
tidak benar secara umum di budaya-budaya yang lain.
 Dunia Manajemen Internasional
Budaya Mobil : Perusahaan Tren Global dalam Industri Mobil
Tren Global terbentuk
Peta persaingan industri otomotif global telah tersusun kembali sebagai keseimbangan
kekuasaan sudah mulai bergeser dari Amerika Utara dan Eropa ke Korea, Cina, dan In dia.
Menrut Moody’s Investors Service, lebih banyak kendaran dijual di Cina daripada di AS pada
2009 (12.960.000 di Cina versus 10.411.000 di AS). Harapan Moody adalah ‘’ Pasar
kendaraan ringan di Cina tetap tumbuh untuk 2 tahun kedepan dengan peningkatan
permintaan sebesar 10% tiap tahun di dorong oleh percepatan pertumbuhan dan kepemilikan
kendaraan bermotor yang masih rendah ’’
Mengikuti kesuksesan produsen Jepang dalam menembus pasar Amerika Utara dan
Eropa, produsen Korea , terutama Hyundai dan Kia telah sukses. Hyundai merupakan salah
satu produsen yang berpengalaman memiliki pertumbuhan penjualan yang konsisten di AS
selama masa resesi. Hyundai-Kia mengelola secara sukses untuk menyusul Honda Motor
pada 2008 sebagai produsen kendaraan bermotor terbesar nomor 5 di dunia, naik delapan
tingkat kurang dari satu decade. Dan pada 2009, Honda Motor melampaui Ford Motor
sebagai produsen kendaraan bermotor terbesar nomor 4 di dunia.
 Kebangkitan Cina dan India
Meningkatnya kekuatan Cina dan India di industri otomotif global dijelaskan dengan
pertumbuhan merek seperti Cherry dan Tata, dan oleh dua akuisisi terkini. Perusahaan
otomotif Cina Geely membeli unit mobil Volvo milik Ford. Reuters menyatakan menjadi
pembeli luar negeri mobil Cina terbesar di Dunia yang menekankan kedatangan Cina sebagai
sebagai kekuatan utama dalam industry otomotif global . Pada 26 Maret 2008 , perusahaan

1
otomotif India, Tata membeli merek Land Rover dan Jaguar merupakan merek Ford. Volvo,
Land Rover dan Jaguar merupakan merupakan merek Ford yang telah dibeli oleh Ford
sebelumnya. Tabel terlampir menunjukan pergeseran dramatis dalam produksi otomotif
global dan munculnya pasar seperti Cina dan India (dan pasar baru lainnya seperti Brasil)
sebagai negara produsen otomotif utama.
Lan Gomes, ketua KPMG High Growth Markets di Inggris Raya menyatakan, ‘’
Negara berkembang dan pembeli perdagangan di dalamnya telah tumbuh dengan lebih cepat
dan lebih kuat terhadap masalah-masalah yang terus menghantui perekonomian Barat.
Perekonomian negara berkembang dipengaruhi oleh turunnya angka transaksi hanya
dalam waktu satu tahun sedangkan negara maju membutuhkan waktu dua tahun untuk
mengalami penurunan, selain itu, perusahaan-perusahaan AS masih mengalami kredit macet.
Jack Perkowski, menegaskan bahwa uang tunai dan kredit berlimpah bagi perusahaan-
perusahaan Cina. Perusahaan Cina dapat meningkatkan modal dengan prasyarat yang
menarik di pangsa pasar A Cina, menjual property yang bernilai, dan meminjam dari Bank
Cina. Dengan uang kas, perusahaan-perusahaan Cina dapat berkembang secafra agresif dan
dalam situasi yang berkebalikan dengan 15 tahun yang lalu, banyak yang membeli kembali
kepemilikan saham yang dimiliki oleh mitra asing ventura bersama (joint venture) yang
kekurangan uang. Sebagai tambahan bagi sumber daya modal Cina, perusahaan-perusahaan
perbankan internasional lebih dari bersedia untuk mendukung perusahaan Cina dengan
ambisi global karena keinginan mereka untuk mengambil hati para pemimpin dunia.
Terlebih lagi, dengan melakukan akuisisi, perusahaan-perusahaan Cina dan India
menambah nilai bagi perusahaan mereka. Dan pada masa lalu, Pemerintah Amerika dan
Eropa ragu-ragu untuk mendorong adanya akuisisi oleh perusahaan-perusahaan India dan
terutama Cina, takut kehilangan kedaulatan dan bahkan ancaman keamanan nasional.
 Tantangan Budaya dalam Pengakuisisan
Para pekerja perusahaan otomotif Amerika dan Eropa mulai terbiasa untuk bekerja
pada perusahaan Jepang, dan memiliki atasan orang Cina atau India. Sehingga jelas terdapat
perbedaan-perbedaan seperti kebiasaan, praktik, dan tradisi dengan rekan mereka dari
Amerika Utara, Eropa dan Jepang yang menjadi tantangan.
Satu keunggulan atas investasi baru adalah bahwa mereka memperbolehkan
perusahaan pengakuisisi belajar dari dan mengatasi dengan cepat tantangan-tantangan
budaya.

2
TABEL
Negara-negara berperingkat 10 Teratas Produsen Kendaraan Bermotor (Mobil dan Truk) pada
2007, 2008, 2009

Perubahan dalam industi otomotif global adalah mengubah geografis dan locus of
control budaya bagi industridari negara maju ke negara berkembang. Naiknya Cina dan India
sebagai produsen otomotif puncak menimbulkan tantangan politik, ekonomi dan budaya bagi
industri otomotif Amerika Utara dan Eropa serta para karyawannya.
Implikasi budaya atas perubahan ini adalah mendalam, negara Timur berkembang
sebagai pemain dominan dalam industri, sehingga masyarakat Barat menjadi kurang relevan.
 Strategi untuk Mengelola Lintas Budaya
Seiring perusahaan multinasioal menjadi lebih transnasional, strategi-strategi mereka
harus menunjukan kemiripan dan perbedaan dalam pasar-pasar mereka yang berbeda.
Mengambil contoh perusahan otomotif raksasa Prancis, Renault, yang sempat mengalami
kesulitan perkembangan produksi karena keterbatasan geografis pasar dan kenyataannya
bahwa mobil-mobilnya terus memiliki masalah terkait dengan kualitas. Renault berhasil
mengambil keputusan strategis yang berhasil mengubah perjalanan bisnisnya. Salah satu
langkah terbaru yang telah diambil untuk melakukan hal itu adalah keputusan untuk
menyatukan penjualannya sendiri dengan penjualan Nissan di Eropa, sehingga menciptakan
pengintegrasian yang tepat dan tenaga penjual yang efisien. Selain itu langkah lain dilakukan
dengan mulai memproduksi model Nissam di pabrik Brasil, sehingga perusahaan dapat

3
memperluas penjualannya di Amerika Selatan dan menawarkan dengan lebih efisien
menggunakan fasilitas-fasilitas yang ada.
Pada Maret 2009, 10 tahun aliansi Renault-Nissan, Group memperhatikan sejumlah peristiwa
pencapaian selama periode itu, yaitu sebagai berikut :
- Pertumbuhan Penjualan
- Platform Umum dan Bagian umum
- Pencapaian organisasi penjualan
- Pertukaran kecanggihan
- Perluasan Portofolio teknologi canggih
- Standarisasi produksi
- Lintas Produksi
- Jangkauan global (footprint global)
- Perluasan lini produk atas
- Manajemen Lintas Budaya
Pengalaman terbaru Renault menekankan perlunya mempertimbangkan perbedaan
budaya bangsa dan praktik – praktik secara hati hati saat mengembangkan strategi
internasional.
 Predisposisi Strategis
Empat predisposisi telah teridentifikasi, yaitu :
1. Predisposisi Etnosentris (ethnocentric predispotition) memperbolehkan nilai-nilai dan
minat perusahaan induk untuk mengarahkan keputusan-keputusan strategis
2. Predisposisi Polisentris (polycentric predispotition) membuat keputusan strategis
yang sesuai dengan budaya negara dimana perusahaan multinasional beroperasi.
3. Predisposisi Regiosentris (regiocentric predispotition) membawa perusahaan
mencoba untuk mencampurkan minatnya dengan anak usahanya berdasarkan wilayah.
4. Predisposisi Geosentris (geocentric predispotition) mencoba untuk mengintegrasikan
pendekatan sistem global untuk pengambilan keputusan.
 Menemui Tantangan
Sejumlah faktor yang mendorong perusahaan untuk memfasilitasi pengembangan strategi
yang unik bagi budaya yang berbeda termasuk :
1. Keanekaragaman standar industry di seluruh dunia
2. Permintaan terus-menerus dari konsumen lokal untuk produk-produk yang berbeda
3. Pentingnya menjadi orang dalam
4. Kesulitan mengelola organisasi global
5. Perlunya memperbolehkan anak perusahan untuk menggunakan kemampuan dan
bakatnya sendiri dan tidak dikendalikan oleh kantor pusat.

4
Menanggapi kebutuhan budaya lokal atas operasi dan konsumen lokal, perusahaan
multinasional mendapati bahwa strategi regional dapat digunakan secara efektif dalam meraih
dan memelihara ceruk pasar di seluruh dunia. Adapun dengan strategi sebagai berikut :
1. Menyiapkan pabrik khusus untuk memproduksi produk sesuai dengan permintaan
unik pasar
2. Pentingnya cara pemasaran produk
3. Mengubah produk sesuai dengan pendekatan pasar
Satu analisis yang perlu dicatat semakin pemasar memahami bagaimana budaya tertentu
memandang emosi, kesenangan, persahabatan, humor, aturan, status dan dasar perilaku
berdasarkan budaya yang lain, pemasar semakin dapat mengendalikan penciptaan pesan
pemasaran yang akan di interpretasikan dengan cara yang diinginkan.
TABEL 5-1
Orientasi Perusahan Multinasional di bawah profil – profil yang berbeda

Gambar Tabel 5-1 memberikan contoh peran bahwa budaya seharusnya memainkan iklan
denhgan mengikhtisarkan lima orientasi hubungan yang diidentifikasikan melalui penelitian
Trompenaars. Tabel tersebut menunjukan bagaimana nilai dapat ditambahkan pada
pendekatan pemasaran dengan menyesuaikan pesan pemasaran secara hati hati pada budaya
tertentu.

Terdapat 3 (tiga) tantangan utama bagi sebagian besar perusahaan multinasional,

yaitu:
1. Perusahan multinasional harus tetap mengikuti kondisi pasar lokal dan menghindari
godaan untuk menganggap bahwa semua pasar pada dasarnya sama.

5
 2. Perusahaan multinasional harus mengetahui kekuatan dan kelemahan anak perusahaan
sehingga dapat memberikan bantuan yang dibutuhkan pada anak perusahaan tersebut
dalam dalam menunjukan permintaan lokal.
3. Perusahaan multinasional harus memberikan anak perusahaan lebih banyak otonomi
10 (Sepuluh Faktor Kunci Kesuksesan Perusahaan Multinasional
1. Melihat dirinya sebagai perusahaan multinasional dan dipimpin oleh tim manajemen
yang nyaman di arena dunia;
2. Mengembangkan strategi terintegrasi dan inovatif yang membuat perusahaan lain sulit
dan mahal untuk bersaing;
3. Secara agresif dan efektif menerapkan strateginya mendunia dan mengembalikannya
dengan investasi yang besar;
4. Memahami bahwa inovasi tidak lagi terbatas pada AS dan mengembangkan sistem
untuk menekan inovasi luar negeri;
5. Beroperasi sebagaimana jika dunia adalah satu pasar besar daripada serangkaian
individu, pasar yang kecil;
6. Memiliki struktur organisasi yang di desain untuk menangani masalah-masalah unik
mereka dan tantangan-tantangan serta memberikan efisiensi yang lebih besar;
7. Mengembangkan sistem yang membuat mereka tetap diinformasikan tentang
perubahan politik seluruh dunia dan menerapkan perubahan-perubahan tersebut pada
perusahaan;
8. Memiliki tim manajemen yang berkomposisi internasional dan dapat merespons
berbagai permintaan atas pasar mereka masing-masing secara lebih baik;
9. Memperbolehkan pimpinan dari luar untuk berperan aktif dalam operasi perusahaan;
10. Dikelola secara baik dan cenderung untuk mengikuti pedoman-pedoman penting.
 Perbedaan dan Kemiripan Lintas Budaya
Budaya dapat serupa atau sangat berbeda di antara negara-negara. Tantangan bagi
perusahaan-perusahan multinasional adalah untuk mengenali dan mengelola secara efektif
kemiripan-kemiripan dan perbedaan-perbedaan tersebut.

Parokialisme dan Penyederhanaan

Parokialisme (parochialism) adalah tendesi untuk memandang dunia melalui mata dan
perspektif seseorang itu sendiri .
Peyederhanaan (simplification) adalah proses memperlihatkan orientasi yang sama atas
kelompok budaya yang berbeda.
TABEL 5-2
Enam Variasi Dasar Budaya

6
Kemiripan diantara Budaya

Disaat internasionalisasi mulai lepas landas pada 1970-an, banyak perusahaan yang
mengakui bahwa tidak akan mungkin untuk menjalankan bisnis dengan cara yang sama di
setiap sudut dunia. Namun, masih terdapat banyak prosedur dan strategi yang bekerja dengan
baik di tempat asal dapat digunakam diluar tanpa perubahan. Mengambil contoh dari studi
manajer di Rusia melakukan akivitas-aktivitas manajemen, komunikasi, sumber daya
manusia, dan jejaring tradisional. Studi ini menemukan bahwa, perhatian relative diberikan
pada aktivitas jejaring mengingkatkan kesempatan bagi para manajer untuk melakukan
promosi, dan bahkan aktivitas komunikasi merupakan predictor yang efektif atas performa
efektif.
Dari beberapa studi yang telah dilakukan, dapat diambil kesimpulan bahwa studi yang
telah dilakukan memberikan bukti awal bahwa konstruk yang popular pada manajemen dan
literatur perilaku organisasi seharusnya tidak ditolak secara otomatis sebagai ikatan budaya.
Sementara itu, beberapa konsep dan dan Teknik perilaku organisasi memang tampaknya
menjadi spesifik budaya. Berkembangnya body of literature menunjukan kemampuan untuk
memvalidasi konsep-konsep dan teknik-teknik antar budaya lain, misalnya manajemen
perilaku. Studi ini memberikan pada bukti anteseden, komitmen organisasional antarbudaya.
Anteseden komitmen organisasi bagi para karyawan yang sama walaupun beda negara.
Banyak Perbedaan diantara Budaya
Trompenaars menemukan bahwa perusahaan menggunakan sistem penilaian HAIRL. Lima
kriteria dalam akronim ini sebagai berikut :
a. Helikopter (helicopter) yaitu kapasitas untuk mengambil panangan yang luas dari
atas
b. Analisis (analysis) yaitu kemampuan untuk mengevaluasi situasi secara logis dan
lengkap
7
 c. Imajinasi (imagination) yaitu kemampuan untuk kreatif dan berfikir diluar kotak
d. Realita (reality) kemmapuan menggunakan informasi secara realistis
e. Kepemimpinan (leadership) kemampuan untuk menggembleng dan menginspirasi
personel secara efektif.
Contoh 4 (empat) negara yang memiliki perbedaan prioritas lima kriteria tersebut :
Belanda Prancis Jerman Inggris
Realita Imajinasi Kepemimpinan Helikopter
Analisis Analisis Analisis Imajinasi
Helikopter Kepemimpinan Realita Realita
Kepemimpinan Helikopter Imajinasi Analisis
Imajinasi Realita Helikopter Kepemimpinan

Tabel diatas menunjukan bahwa tidak ada dua operasi di perusahaan di empat negara
memiliki kriteria yang sama dalam daftar teratas mereka.
Perbedaan-perbedaan Human Resource Management (HRM) yang lain dapat
dtemukan seperti gaji, kompensasi, membayar saham, dan cuti hamil. Praktik HRM memiliki
perbedaan di setiap negara, rencana kompensasi khususnya menyajikan wilayah yang
menarik atas perbedaan-perbedaan lintas budaya yang kontras. Tiap-tiap kelompok negara
membutuhkan pendekatan yang berbeda untuk memformulasikan strategi kompensasi yang
efektif.

TABEL 5-3
Pengelompokan Budaya di Pasifik Rim, Uni Eropa dan AS

8
 Tabel diatas menggambarkan perbedaan budaya di Pasifik Rim, Uni Eropa dan AS.
Perbedaan-perbedaan ini seharusnya tidak diartikan bahwa satu praktik HRM adalah lebih
baik dari yang lain. Pada kenyataannya, riset-riset terbaru dari Jepang dan Eropa menunjukan
bahwa perusahaan ini sering kali memiliki kejadian yang terkait dengan masalah personel
yang lebih tinggi daripada perusahaan di AS.
Gambar Tabel 5-2 menunjukan secara jelas pentingnya menggunakan pendekatan
kontingensi perusahaan-perusahaan multinasional untuk HRM di antara budaya – budaya,
Tidak hanya terdapat perbedaan praktik-praktik bisnis pada budaya yang berbeda, namun
dalam budaya yang sama juga terdapat perbedaan.
Selain pendekatan berbeda yang digunakan pada budaya-budaya yang berbeda,
menjadi jelas bahwa asumsi umum dan kebijakan konvensional tentang praktik-praktik HRM
dalam negara tertentu tidak lagi valid.
Sehingga terdapat pengelolaan antar budaya membutuhkan pemahaman lingkungan
lokal secara hati-hati, karena asumsi umum dan stereotip tidak valid. Perbedaan budaya harus
diatasi, dan hal tersebut itulah mengapa riset lintas budaya akan berlanjut merupakan hal
kritis dalam membantu perusahaan mempelajari bagaimana mengelola lintas budaya.

Perbedaan – perbedaan Budaya pada Negara – Negara dan Wilayah – Wilayah

Tertentu.
Seperti yang tercantum pada Bagian satu dan bab 4, perusahaan-perusahaan
multinasional secara meningkat aktif dalam semua bagian dunia, termasuk mengembangkan
dan memunculkan wilayah-wilayah karena pertumbuhan terkini mereka dan potensi pada
masa yangb akan datang. Bab 4 mengenalkan konsep pengelompokan negara, di mana idenya
adalah bahwa wilayah-wilayah tertentu di dunia memiliki kemiripan budaya. Sebagai contoh,
cara orang amerika menjalankan bisnisnya di AS adalah sangat mirip dengan orang-orang
inggris menjalankan bisnisnya di inggris. Namun bahkan dalam budaya anglo, terdapat
perbedaan yang menonjol dan di kelompok yang lain, seperti Asia , perbedaan ini lebih di
tonjolkan. Pada boks manajemen internasional dalam tindakan, “Mengelola di Hong Kong,”
menggambarkan perbedaan budaya pada budaya dan wilayah tertentu yang memberikan
pemahaman dan prespektif penting untuk pengelolaan antar budaya yang efektif.
9
 Satu perkembangan yang menarik adalah meningkatnya frekuensi para manajer dan
eksekutif dari satu bagian dunia yang menganggap peran kepemimpinan ke bagian yang lain,
sebagaimana di sorot dalam pembukaan bab ini, fitur dunia manajemen internasional tentang
kemunculan industry otomotif global. Sebagai contoh pada nipon sheet glass, CEO baru
Craig Naylor akan menjadi satu dari sedikit namun jumlahnya bertambah kepala perusahaan
asing jepang yang sekarang termasuk howard stringer dari perusahaan sony dan Carlos
Ghosen di perusahaan Nissan motor. Nippon Sheet Glass melakukan pencarian eksternal dan
memilih taylor, memikat dia keluar dari pensiun setelah karirnya di perusahaan Du Pont.
Taylor memiliki kehidupan sebelumnya di jepang dari tahun 1987 hingga tahun 1991 dan
mewakili generasi baru para manajer yanag berada di negara lain, tetapi menggunakan
“helm” perubahan multinasional dari negara asing.

 Menjalankan bisnis di cina

Hal-hal penting yang terkait dengan budaya yang mempengaruhi bagaimana
menjalankan bisnis di Cina dapat di rangkum dan di jadikan panduan khusus sebagai berikut.
1. Cina menempatkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip di atas uang dan kemanfaatan.
2. Pertemuan bisnis biasanya di mulai dengan basa-basi misalnya, dengan minum teh
dan percakapan umum tentang perjalanan tamu ke negara yang di datangi,
akomondasi lokal, dan keluarga. Dalam sebagian besar kasus, tuan rumah telah di
beritahu tentang latar belakang tamu.
3. Pada saat pertemuan siap untuk dimulai, tuan rumah Cina akan memberikan indikasi
yang tepat. Begitu juga pada saat pertemuan selesai, tuan rumah akan
mengindikasikan bahwa waktunya bagi tamu untuk pergi.
4. Pada saat orang Cina memutuskan apa dan siapa yang terbaik, mereka cenderung
tetap dengan keputusan itu. Karenanya, mereka lama dalam memformulasikan suatu

10
 rencana atas suatu tindakan, namun saat mereka mulai, mereka membuat kemajuan
yang baik.
5. Dalam negosiasi, timbal balik adalah hal penting. Jika orang Cina memberikan suatu
usaha, mereka mengharapkan suatu pengembalian. Selain itu, merupakan hal umum
untuk mendapati mereka memperlambat negosiasi untuk mengambil keuntungan dari
keinginan barat menyelesaikan perjanjian secepat mungkin. Tujuan taktik ini adalah
untuk menghasilkan konsensi lebih lanjut. Taktik lain yang umum di gunakan oleh
orang-orang CIna adalah menekan pihak lain selama pengaturan akhir dengan
menyatakan bahwa mitra ini telah mematahkan semangat persahabatan yang telah di
bentuk pada awal hubungan bisnis. Sekali lagi, melalui taktik ini, orang-orang Cina
mencoba untuk memperoleh konsensi tambahan.
6. Karena negosiasi dapat melibatkan kerugian, merupakan hak umum untuk menjumpai
orang-orang Cina melakukan seluruh proses melalui perantara. Hal ini memungkinkan
mereka untuk menyampaikan ide-idenya tanpa rasa takut di permalukan.
7. Selama negosiasi, penting untuk tidak menunjukan emosi yang berlebihan,.
Kemarahan atau frustasi misalnya, di pandang sebagai bentuk antisosisal dan tidak
pantas.
8. Negosiasi seharusnya di pandang dengan prespektif jangka panjang. Orang yang
melakukan hal terbaik adalah orang yang menyadari bahwa merka berinvestasi dalam
hubungan jangka panjang.
 Menjalankan bisnis di Rusia
Berikut beberapa saran untuk sukses di Rusia.
1. Membangun hubungan personal dengan mitra. Hukum bisnis dan kontrak-kontrak
tidak berarti banyak di Rusia sebagaimana di barat. Jika terdapat perselisihan kontrak,
terdapat sedikit perlindungan untuk pihak yang di rugikan karena waktu dan upaya
diperlukan untuk menerapkan hukum perjanjian. kontrak secara terperinci dapat di
sepakati kemudian, di awal, semua yang penting adalah persahabatan.
2. Menggunakan konsultan lokal. Karena aturan-aturan bisnis telah banyak berubah
dalam beberapa tahun terakhir. Hal tersebut menyebabkan perusahaan harus
membayar konsultan lokal Rusia untuk bekerja dengan mereka. Ekspatriat Rusia
seringkali tidak mengikuti perkembangan terkini dan sering kali tidak dipercaya oleh
para pelaku bisnis lokal yang tinggal di Rusia. Karenanya konsultan harus seseorang
yang telah tinggal sepanjang waktu di Rusia dan memahami iklim bisnis lokal.
3. Mempertimbangkan etika bisnis. Perilaku etis di AS tidak selalu sama dengan di
Rusia. Sebagai contoh, merupakan tradisi di Rusia untuk memberikan hadiah kepada

11
 seseorang ketika ingin melakukan transaksi bisnis. Pendekatan tersebut di AS
dianggap sebagai bentuk penyuapan.
4. Sabar. Untuk mendapatkan sesuatu yang terlaksana di Rusia, seringkali memerlukan
waktu bulanan untuk menunggu. Orang yang terburu-buru membuat kesepakatan
seringkali kecewa.
5. Menekankan keeksklusifan orang-orang Rusia menyukai peraturannya yang eksklusif
dan sering bernegosiasi hanya dengan satu perusahaan pada saat tertentu. Hal ini
berlawanan dengan orang-orang bisnis Barat yang sering “menjual” kesepakatan
mereka dan bernegoisasi dengan setengah lusin perusahaan pada saat yang sama
sebelum menetapkan salah satu.
6. Ingat bahwa hubungan personal adalah penting. Orang-orang Rusia suka melakukan
bisnis secara tetap muka. Sehingga jika mereka menerima surat atau faks, mereka
seringkali meletakkannya di meja, tetapi tidak meresponnya. Mereka menunggu
pelaku bisnis untuk menghubungi mereka dan menyiapkan pertemuan personal.
7. Menyimpan informasi keuangan pribadi. Pada saat orang-orang berat memasuki
kesepakatan bisnis dengan Mitra, merupakan hal yang umum bagi mereka untuk
berbagi informasi keuangan dan menganggap hal yang sama kemudian. Namun, orang
Rusia menunggu sampai mereka mengenal Mitra mereka dengan baik dan merasa
nyaman sebelum berbagi data keuangan. Saat kepercayaan terbentuk, lalu informasi
diberikan.
8. Meneliti perusahaan. Dalam urusan secara efektif dengan mitra Rusia, sangatlah
membantu mendapatkan informasi tentang perusahaan ini, hierarki manajemennya,
dan bagaimana perusahaan menjalankan bisnis. Informasi ini membantu untuk
meyakinkan kesepakatan bagi hubungan yang baik karena hal itu memberikan dasar
bagi mitra barat untuk membangun hubungan yang berarti.
9. Menekankan keuntungan bersama ide barat “saling menguntungkan” dalam negoisasi
juga bekerja baik di Rusia. Mitra potensi ingin mengetahui apa yang mereka
perjuangkan dari usaha tertentu.
10. Mengklarifikasi terminology. Kesepakatan bisnis yang berorientasi profit merupakan
hal baru di Rusia, sehingga bahasa bisnis juga ditransplantasikan di sana. Sebagai
hasil, merupakan hal yang penting untuk melakukan pemeriksaan ulang dan
memastikan pihak lain benar-benar memahami proposal, mengetahui apa apa dan
kapan diharapkan, dan setuju untuk membuat kesepakatan.
11. Berhati-hati tentang kompromi atau penjelasan hal-hal yang terlalu cepat, karena hal
itu sering kali dilihat sebagai tanda kelemahan. Selama masa Uni Soviet, setiap hal
adalah kompleks, sehingga Rusia menjadi sesuatu yang diakui dengan mudah. Jika

12
 kesepakatan tidak dicapai setelah beberapa saat, taktik yang dipilih dalam adalah
menampilkan kesabaran dan kemudian menunggu. Namun, mereka akan
meninggalkan pendekatan ini jika pihak lain menunjukkan kesamaan yang sangat
besar karena mereka menyadari bahwa taktik negoisasi mereka berguna.
12. Kontrak tertulis tidak mengikat orang Rusia sebagaimana mengikat orang-orang barat.
Seperti halnya orang-orang Asia, orang-orang Rusia memandang kontrak sebagai
ikatan hanya jika kontrak tersebut saling menguntungkan. Salah satu cara terbaik
menghadapi hal ini adalah dapat secara terus-menerus menunjukkan kepada mereka
manfaat-manfaat jika berpegang pada kesepakatan.

 Menjalankan bisnis di India

Pada saat menjalankan bisnis di India, seseorang akan menjumpai sejumlah
kebiasaan-kebiasaan lain yang bermanfaat untuk diketahui, seperti:
1. Hal yang penting untuk tepat waktu pada pertemuan,
2. Pertanyaan pribadi seharusnya tidak ditanyakan, kecuali kalau orang tersebut adalah
teman atau kerabat dekat,
3. Gelar adalah penting, jadi seorang yang bergelar profesor atau dokter seharusnya
ditunjukkan dengan sesuai,
4. Menyatakan perasaan kepada publik dianggap tidak tepat, jadi seseorang harus
menahan diri untuk beramah-tamah yang berlebihan atau menyentuh orang lain,
5. Memanggil dilakukan dengan telapak yang diarahkan ke bawah;da enunjuk seringkali
dilakukan dengan dagu,
6. Pada saat makan dan menerima sesuatu, menggunakan tangan kanan karena tangan
kiri dianggap tidak bersih,
7. Sikap namaste yang dapat digunakan untuk menyapa orang; hal ini juga digunakan
untuk menyampaikan salam yang lain, termasuk tanda bahwa seseorang telah
memakan cukup makanan,
8. Menawar barang dan jasa merupakan hal yang umum hal ini berlawanan dengan
kebiasaan orang-orang barat dimana menawar dapat dianggap kasar dan tidak sopan.

 Menjalankan bisnis di prancis

13
 Karakteristik budaya tambahan berikut mungkin dapat bertindak sebagai panduan
untuk situasi-situasi yang harus dipahami hadapi oleh orang-orang di luar di Prancis:
1. Pada saat berjabat tangan dengan orang Perancis lakukan jabatan tangan yang cepat
dengan beberapa tekanan dalam genggaman.
2. Jabatan tangan dengan “memompa” yang umum di AS, dianggap tidak berbudaya.
Sangatlah penting untuk tepat waktu pada pertemuan atau kesempatan-kesempatan
sosial.
3. Selama acara makan, merupakan hal yang dapat diterima untuk terlibat dalam
percakapan yang menyenangkan, tetapi pertanyaan-pertanyaan pribadi dan subjek
yang terkait dengan uang tidak pernah diangkat.
4. Saat penting untung menempatkan kerapian dan cita rasa. Karenanya, mengunjungi
pelaku bisnis harus berusaha sangat keras untuk menjadi berbudaya dan mutakhir.
5. Orang-orang Perancis cenderung curiga atas diskusi awal yang ramah dan tidak suka
nama pertama, melepas jas, atau pengungkapan hal-hal yang bersifat pribadi atau
terkait dengan keluarga.
6. Dalam melakukan negoisasi, orang-orang Prancis mencoba untuk mencari tahu semua
tujuan dengan permintaan pihak lain pada awalnya, tetapi mereka terlambat
mengungkapkan apa yang mereka inginkan dalam negoisasi.
7. Orang orang Prancis tidak suka terburu-buru dalam pengambilan keputusan, dan
mereka jarang membuat keputusan penting di dalam pertemuan. Pada kenyataannya,
orang yang bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan sering tidak hadir.
8. Orang- orang Perancis cenderung sangat tepat dan logis dalam pendekatannya untuk
berpikir, dan seringkali tidak membuat konsesi dalam negoisasi sampai logika mereka
terkalahkan. Jika menghasilkan jalan buntu tidak seperti orang Amerika yang
mencoba untuk memecahkan kebutuhan dengan menyarankan serangkaian kompromi
oleh kedua belah pihak, orang Perancis cenderung tetap tegas menyatakan ulang
posisi mereka secara sederhana.

 Menjalankan bisnis di brazil

Berikut adalah beberapa faktor untuk dipertimbangkan pada saat menjalankan bisnis
di Brazil.
1. Kontak fisik dapat diterima sebagai bentuk komunikasi. Orang-orang Brazil
cenderung berdiri dekat dengan orang lain saat berkomunikasi, dan akan menyentuh
punggung, lengan atau siku seseorang sebagai bentuk salam atau tanda hormat.
2. Interaksi empat mata dipilih sebagai satu cara berkomunikasi, sehingga mengendarai
surat elektronik-surel (electronic-mail-email) dan telepon. Tidak mengejutkan jika

14
 pertemuan dimulai 10 atau 30 menit dari waktu yang telah ditentukan, karena orang-
orang berhasil tidak diatur oleh waktu. Besar dengan sikap yang menyenangkan, dan
menerima tawaran cafezinho, atau secangkir kopi Brazil. Hal ini merupakan satu
indikasi lingkungan sosial yang santai.
3. Orang-orang Brazil cenderung tidak mempercayai orang lain, sehingga pastikan untuk
membentuk hubungan yang kuat sebelum menyampaikan masalah-masalah bisnis.
Jadilah diri anda sendiri dan jujur, karena tampilan luar yang kaku dan bersifat anda
tidak dihormati. Hubungan yang dekat sangat penting, karena mereka akan melakukan
segalanya untuk teman karena diekspresikan “untuk teman, segalanya. Untuk lawan,
hukum.” Menunjukkan ketertarikan pada kehidupan pribadi dan profesional sangatlah
dihargai, khususnya jika wakil internasional berbicara sedikit bahasa Portugis.
4. Tampilan adalah sangat penting, sebagaimana hal ini akan merefeksikan anda dan
perusahaan anda. Yakinkan bahwa sepatu telah tersemir. Pria seharusnya mengenakan
jas hitam yang konservatif, kemeja, dan dasi. Wanita seharusnya mengenakan baju
yang anggun, tetapi hindari pakaian terlalu konservatif atau terlalu resmi. Pikirkan
tentang mode para manajer berhasil seringkali bertanya-tanya, jika orang Amerika
menghasilkan uang yang banyak, mengapa mereka berpakaian seperti orang miskin?
5. Kesabaran adalah kunci. Banyak proses yang panjang, termasuk negoisasi.
Menunjukkan sikap frustasi atau tidak sabar dan mencoba untuk mempercepat
prosedur dapat mengakibatkan kehilangan kesepakatan. Adalah hal yang berharga
untuk menunggu, sebagaimana orang Brazil yang sangat berkomitmen dan setia
terhadap kesepakatan yang telah dicapai.
6. Proses yang pelan dan suasana yang santai tidak berarti bahwa hal itu diterima sebagai
bentuk kekurangsiapan. Presentasi seharusnya informatif dan ekspresif, sebagaimana
tanggapan orang Brazil yang emosional. Konsistensi adalah penting. Persiapkan untuk
menyatakan kasus anda berkali-kali. Merupakan hal yang umum bagi orang-orang
Brazil untuk membawa banyak orang untuk mengikuti proses negoisasi, sebagian
besar untuk mengamati dan belajar. Pertemuan lanjutan melibatkan manajemen
tingkat yang lebih tinggi, yang membutuhkan pembicaraan ulang informasi-informasi
yang ada.

 Menjalankan bisnis di Arab

Panduan lain yang bermanfaat untuk menjalankan bisnis dalam budaya Arab meliputi
hal-hal sebagai berikut.

15
1. Penting untuk tidak menunjukkan perasaan superioritas, karena hal ini akan membuat
pihak lain merasa inferior. Tidak peduli seberapa bagus seseorang melakukan sesuatu,
seseorang seharusnya membiarkan tindakan berbicara sendiri dan tidak membuat atau
menunjukkan kesombongan.
2. Seseorang seharusnya tidak mengambil keuntungan atau usaha bersama. Apa yang
telah dicapai merupakan hasil kerja kelompok, dan menunjukkan bahwa seseorang
telah melakukannya sendiri merupakan suatu kesalahan.
3. Apa yang telah dilakukan adalah hasil melalui saluran administrasi di negara tersebut.
Seringkali sulit untuk menghindari hal-hal atau usaha-usaha yang dapat dianggap
tidak menghormati institusi atau pemerintah yang sah.
4. Koneksi adalah sangat penting dalam menjalankan bisnis. Koneksi yang baik dengan
para pelaku bisnis dapat membuat hal-hal dilakukan secara lebih cepat daripada jika
tidak mengenal seluk beluk system.
5. Kesabaran merupakan hal yang penting untuk mencapai kesuksesan atas transaksi
bisnis. Pertimbangan waktu seharusnya dimasukkan dalam semua negoisasi hal
tersebut dapat mencegah seseorang untuk berusaha berlebihan untuk mencapai
penyelesaian yang tepat.
6. Keputusan penting biasanya dibuat oleh seseorang tidak melalui surat-menyurat atau
telepon. Hal tersebut engapa keberadaan wakil MNC seringkali merupakan prasyarat
untuk sukses di dunia Arab. Sebagai tambahan, sementara terdapat banyak orang yang
memberikan input pada keputusan final, sisanya terdapat pada Kekuasaan tertinggi
dan individu ini akan sangat bergantung pada kesan personal, kepercayaan, dan
laporan.

16