BAB 2 Making Decisions (INA) PDF

Machine Translated by Google
Membuat keputusan
Jadilah Pengambil Keputusan yang Lebih Baik
Keputusan adalah bagian penting dari hidup Anda. . .

secara pribadi dan profesional. Saat Anda membuat
keputusan, Anda membuat penilaian atau pilihan antara
dua alternatif atau lebih: Apakah saya mendaftar ke profesor ini
atau yang lain? Apa yang lebih baik untuk resume saya—
belajar di luar negeri selama satu semester atau melakukan
magang musim panas atau terlibat dengan organisasi
mahasiswa? Apa yang saya inginkan untuk makan siang—taco,
pizza, salad? Atau apakah saya bahkan punya waktu untuk
makan sebelum pergi ke kelas?
Setiap hari adalah serangkaian keputusan—
dari kecil ke signifikan, dan segala sesuatu di
antaranya. Itu semacam pemikiran yang menakutkan,
bukan! Jelas, Anda ingin membuat keputusan terbaik
Sumber: Zudy dan Kysa/ Shutterstock yang Anda bisa. . . terutama ketika datang ke keputusan
penting itu. Dan, ketika Anda akhirnya keluar dari sekolah dan
Kunci sukses dalam bekerja, membuat keputusan yang baik dalam pekerjaan Anda juga akan menjadi
manajemen dan karir Anda penting dan bahkan dapat memengaruhi evaluasi kinerja dan prospek karier Anda di
adalah mengetahui masa depan. Namun, membuat keputusan yang tepat setiap saat hampir tidak
bagaimana menjadi mungkin. (Ya, kita semua pernah membuat keputusan yang kita sesali.) Pengambilan
pengambil keputusan yang efektif.keputusan yang baik adalah keterampilan, dan seperti keterampilan apa pun, itu dapat
dipelajari dan ditingkatkan. Jadi, bagaimana Anda dapat meningkatkan keterampilan
pengambilan keputusan Anda? Berikut ikhtisar tentang apa yang perlu Anda ketahui
(setiap item bernomor akan dijelaskan dan dijelaskan lebih lanjut di bab ini):
1. Mengetahui, memahami, dan menggunakan proses pengambilan

keputusan. Ya, ada “metode” untuk mengambil keputusan yang membawa Anda
dari mengidentifikasi masalah hingga mengevaluasi keefektifan keputusan Anda. Berhasil.
Tahu. Pahami itu. Gunakan.
2. Mengetahui kapan dan bagaimana menggunakan pengambilan keputusan
yang rasional atau intuitif atau keduanya. Jenis masalah yang berbeda dan jenis kondisi
yang berbeda akan memengaruhi cara Anda mengambil keputusan.
MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.
• HASIL KETERAMPILAN
2.1 Jelaskan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. •

Kembangkan keahlian Anda untuk menjadi kreatif.
2.2 Jelaskan empat cara manajer membuat keputusan.
2.3 Mengklasifikasikan keputusan dan kondisi pengambilan keputusan.
2.4 Jelaskan bagaimana bias mempengaruhi pengambilan
keputusan. • Ketahui cara mengenali saat Anda menggunakan kesalahan dan bias pengambilan
keputusan dan apa yang harus dilakukan.
2.5 Mengidentifikasi teknik pengambilan keputusan yang efektif.
anggota tim mungkin melakukan pendekatan pengambilan

3. Ketahui gaya pengambilan keputusan Anda.
keputusan secara berbeda dari Anda!)
Tidak semua orang mendekati pengambilan keputusan
4. Ketahui, kenali, dan pahami bias dan kesalahan
dengan cara yang sama. Gaya beberapa orang lebih
yang dapat memengaruhi pengambilan keputusan Anda. Ya,
berorientasi pada "fakta" dan blak-blakan, siap beraksi; yang
lain cenderung lebih mawas diri dan berhati-hati. Itu tidak bias dan kesalahan dapat menyusup ke dalam pengambilan
berarti satu gaya lebih baik dari yang lain. Namun, Anda perlu keputusan Anda. Anda mungkin mengira Anda membuat
mengenali bagaimana Anda merasa paling nyaman saat keputusan yang baik dan bahkan mungkin tidak menyadari
bahwa Anda sedang melakukan hal-hal ini. Namun, kesalahan
mengambil keputusan—dan bagaimana orang lain di sekitar
dan bias ini cenderung merusak kemampuan Anda untuk
Anda membuat keputusan. (Ini bisa sangat berguna saat
membuat penilaian dan pilihan yang baik. Awas! Waspadalah!
mengerjakan proyek tim, saat lainnya
Pengambilan keputusan adalah inti dari manajemen. Itu yang dilakukan manajer (atau coba hindari).
Dan semua manajer ingin membuat keputusan yang baik karena mereka dinilai berdasarkan hasil dari
keputusan tersebut. Dalam bab ini, kita mengkaji konsep pengambilan keputusan dan bagaimana
manajer membuat keputusan.
Proses pengambilan keputusan

Pada 2016, aktor Will Smith, sutradara Spike Lee, dan lainnya secara terbuka
mengumumkan bahwa mereka akan memboikot upacara Academy Awards. Protes
mereka datang setelah pengumuman nominasi Oscar, yang tidak termasuk orang Afrika 45
Bab 2 Membuat Keputusan 46
Pembuat film atau aktor Amerika. Protes semacam itu akan merusak reputasi sponsor penghargaan, Academy
of Motion Picture Arts and Sciences. Manajemen segera menganalisis akar penyebab dari proses pencalonan,
yang mereka tentukan sebagai basis keanggotaan yang homogen, terutama terdiri dari laki-laki kulit putih
yang lebih tua. Sebagai tanggapan, dewan manajemen Akademi memutuskan untuk mengubah komposisi ras
Akademi dengan secara radikal mengubah aturan keanggotaan Akademi — sesuatu yang belum pernah
dilakukan dalam 90 tahun sejarah organisasi.
Meskipun sebagian besar keputusan yang diambil manajer tidak memerlukan perubahan radikal, Anda
dapat melihat bahwa keputusan—pilihan, penilaian—memainkan peran penting dalam apa yang harus
dilakukan atau mampu dilakukan organisasi.
keputusan Manajer di semua tingkatan dan di semua bidang organisasi membuat keputusan. Artinya, mereka
Pilihan di antara dua alternatif membuat pilihan. Misalnya, manajer tingkat atas membuat keputusan tentang tujuan organisasi mereka, lokasi
atau lebih fasilitas manufaktur, atau pasar baru yang akan dimasuki. Manajer tingkat menengah dan bawah membuat
keputusan tentang jadwal produksi, masalah kualitas produk, kenaikan gaji, dan disiplin karyawan. Fokus kita
dalam bab ini adalah bagaimana manajer membuat keputusan, tetapi membuat keputusan bukanlah sesuatu
yang hanya dilakukan oleh manajer. Semua anggota organisasi membuat keputusan yang memengaruhi
pekerjaan mereka dan organisasi tempat mereka bekerja.
Meskipun pengambilan keputusan biasanya digambarkan sebagai memilih di antara alternatif, ada lebih
dari itu! Mengapa? Karena pengambilan keputusan adalah (dan seharusnya) sebuah proses, bukan sekadar
tindakan memilih di antara alternatif-alternatif.1 Bahkan untuk sesuatu yang sesederhana memutuskan tempat
makan siang, Anda melakukan lebih dari sekadar memilih burger atau pizza atau hot dog. Memang, Anda
mungkin tidak menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan keputusan makan siang Anda, tetapi Anda
tetap menjalani proses saat membuat keputusan itu.
Tampilan 2-1 menunjukkan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. Proses ini relevan dengan
keputusan pribadi maupun keputusan perusahaan. Mari kita gunakan sebuah contoh—seorang manajer yang
memutuskan komputer laptop apa yang akan dibeli—untuk mengilustrasikan langkah-langkah dalam proses
tersebut.
Langkah 1: Identifikasi Masalah Tim Anda

tidak berfungsi, pelanggan Anda pergi, atau rencana Anda tidak lagi relevan.2 Setiap keputusan dimulai
masalah dengan masalah, ketidaksesuaian antara kondisi yang ada dan yang diinginkan.3 Mari kita lihat sebuah
Hambatan yang membuat sulit untuk contoh. Amanda adalah seorang manajer penjualan yang perwakilannya membutuhkan laptop baru karena
mencapai tujuan atau tujuan yang diinginkan laptop lama mereka sudah usang dan tidak memadai untuk melakukan pekerjaan mereka. Sederhananya,
asumsikan tidak ekonomis menambahkan memori ke komputer lama dan kebijakan perusahaan adalah
membeli, bukan menyewa. Sekarang kita memiliki masalah—perbedaan antara komputer perwakilan penjualan
saat ini (kondisi yang ada) dan kebutuhan mereka untuk memiliki komputer yang lebih efisien (kondisi yang
diinginkan). Amanda harus mengambil keputusan.
Bagaimana manajer mengidentifikasi masalah? Di dunia nyata, sebagian besar masalah tidak datang
dengan lampu neon yang berkedip "masalah". Ketika perwakilannya mulai mengeluh tentang komputer
mereka, cukup jelas bagi Amanda bahwa ada sesuatu yang perlu dilakukan, tetapi hanya sedikit masalah
yang begitu jelas. Manajer juga harus berhati-hati untuk tidak mencampuradukkan masalah dengan gejala
masalah. Apakah penurunan penjualan sebesar 5 persen merupakan masalah? Atau apakah penjualan yang
menurun hanyalah gejala dari masalah sebenarnya, seperti produk berkualitas buruk, harga tinggi, iklan yang
buruk, atau preferensi konsumen yang berubah? 4 Misalnya, Perusahaan McDonald's telah jatuh pada masa-
masa sulit dalam beberapa tahun terakhir karena penjualannya menurun. substansial.5 Juga, perlu diingat
bahwa identifikasi masalah bersifat subyektif.
Salah satu kemungkinan penurunan penjualan McDonald's adalah preferensi generasi muda yang berbeda
dengan generasi tua yang "tumbuh" makan hamburger dan kentang goreng McDonald's. Seorang manajer
mungkin menganggap ini sebagai masalahnya, tetapi manajer lain mungkin tidak. Selain itu, seorang manajer
yang menyelesaikan masalah yang salah dengan sempurna kemungkinan besar akan berkinerja sama
buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali masalah dan tidak melakukan apa-apa. Misalnya,
bagaimana jika manajemen McDonald's mengaitkan penurunan penjualan secara eksklusif dengan kampanye
iklannya daripada mengubah preferensi konsumen? Seperti yang Anda lihat, mengidentifikasi masalah secara
efektif itu penting, tetapi tidak mudah.6
Pameran 2-1
Masalah Keputusan membuat proses
Jaminan
Daya tahan baterai. ..............................................8
Garansi................................................4
HP ProBook
HP ProBook
Menganalisa
Memilih HP ProBook
sebuah
Langkah 2: Identifikasi Kriteria Keputusan Setelah

seorang manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria keputusan yang penting kriteria keputusan
Kriteria yang menentukan apa yang penting atau
atau relevan untuk menyelesaikan masalah. Setiap pembuat keputusan memiliki kriteria yang memandu
relevan untuk menyelesaikan masalah
keputusannya meskipun tidak dinyatakan secara eksplisit. Dalam contoh kami, Amanda memutuskan
setelah mempertimbangkan dengan hati-hati bahwa memori dan kemampuan penyimpanan, kualitas
tampilan, masa pakai baterai, garansi, dan berat bawaan adalah kriteria yang relevan dalam keputusannya.
Terkadang, kriteria keputusan berubah. Misalnya, mempertimbangkan demografi, minat, dan
preferensi konsumen merupakan kriteria penting dalam membuat keputusan periklanan.
Saat ini, banyak perusahaan menyadari bahwa kriteria tersebut dalam membuat pilihan iklan tidak cukup
karena konsumen lebih beragam.7 Kami bekerja, membaca buku untuk kesenangan, berlibur, menikmati
makan di luar, dan sebagainya. Memahami psikologi konsumen pada momen yang berbeda terbukti
lebih efektif daripada hanya mengandalkan demografi dan minat.8 Teknologi seluler memungkinkan
konsumen dipengaruhi oleh perusahaan dengan mudah dan saat konsumen sangat membutuhkannya.
Misalnya, jaringan motel Red Roof Inn mengandalkan perangkat lunak untuk mengikuti pembatalan
penerbangan karena manajemen menyadari bahwa penumpang yang terdampar akan memerlukan
penginapan semalam, yang tidak mereka antisipasi.9 Mengandalkan data pembatalan penerbangan,
Red Roof Inn mengirimkan iklan yang ditargetkan untuk fasilitas yang dekat dengan bandara, yang
muncul sebagai pilihan utama dalam pencarian online penumpang untuk penginapan terdekat.
Pameran 2-2 Memori dan penyimpanan 10

Kriteria Keputusan Penting 8
Daya tahan baterai
Membawa beban 6
Jaminan 4
Kualitas tampilan 3
Langkah 3: Mengalokasikan Bobot pada Kriteria Jika kriteria

yang relevan tidak sama pentingnya, pembuat keputusan harus memberi
bobot pada item untuk memberikan prioritas yang tepat dalam keputusan.
Bagaimana? Cara sederhana adalah dengan memberi bobot 10 pada
kriteria yang paling penting dan kemudian menetapkan bobot pada kriteria
lainnya menggunakan standar tersebut. Tentu saja, Anda dapat
menggunakan angka berapa pun sebagai bobot tertinggi. Kriteria tertimbang
untuk contoh kami ditunjukkan pada Exhibit 2-2.
Langkah 4: Kembangkan Alternatif Langkah

keempat dalam proses pengambilan keputusan mengharuskan pembuat
keputusan membuat daftar alternatif yang layak yang dapat menyelesaikan
masalah. Pada langkah ini, pembuat keputusan harus kreatif, dan
Proses pengambilan keputusan delapan alternatifnya hanya dicantumkan—belum dievaluasi dulu. Manajer penjualan kami, Amanda,
langkah dimulai dengan mengidentifikasi masalah
mengidentifikasi tujuh laptop sebagai pilihan yang memungkinkan. (Lihat Tampilan 2-3.)
dan diakhiri dengan mengevaluasi hasil keputusan.
Setelah mengidentifikasi kebutuhan untuk membeli
komputer laptop baru untuk perwakilan penjualannya, Langkah 5: Menganalisis Alternatif Setelah
manajer harus mengidentifikasi kriteria yang relevan
alternatif diidentifikasi, pembuat keputusan harus mengevaluasi setiap alternatif. Bagaimana?
seperti harga, kualitas tampilan, dan memori yang akan
membantu memandu keputusan akhirnya.
Dengan menggunakan kriteria yang ditetapkan pada Langkah 2. Tampilan 2-3 menunjukkan nilai penilaian
Sumber: Alex Segre/ Alamy Stock Photo yang diberikan Amanda pada setiap alternatif setelah melakukan penelitian terhadap alternatif tersebut.
Perlu diingat bahwa data ini merupakan penilaian terhadap delapan alternatif dengan menggunakan kriteria
keputusan, tetapi bukan pembobotannya. Saat Anda mengalikan setiap alternatif dengan bobot yang
diberikan, Anda mendapatkan alternatif berbobot seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 2-4. Skor total
untuk setiap alternatif, kemudian, adalah jumlah dari bobot kriterianya.
Terkadang pembuat keputusan mungkin dapat melewati langkah ini. Jika satu alternatif mendapat skor
tertinggi pada setiap kriteria, Anda tidak perlu mempertimbangkan bobot karena alternatif itu sudah menjadi
pilihan utama. Atau jika semua bobotnya sama, Anda dapat mengevaluasi alternatif hanya dengan
menjumlahkan nilai yang dinilai untuk masing-masing alternatif.
(Lihat kembali Tampilan 2-3.) Misalnya, skor untuk HP ProBook adalah 36, dan skor untuk Apple MacBook
Air adalah 35.
Pameran 2-3 Memori dan Baterai Membawa Menampilkan

Kemungkinan Alternatif Penyimpanan Kehidupan
Garansi Berat Kualitas
HP ProBook 10 3 10 8 5
Lenovo Idea Pad 8 5 7 10 10
MacBook Apple 8 7 7 8 7
Satelit Toshiba 7 8 7 8 7
Apple Macbook Air 8 3 6 10 8
Dell Inspiron 10 7 8 6 7
Paviliun HP 4 10 4 8 10
Penyimpanan Memori dan Baterai Menampilkan Pameran 2-4

Penyimpanan Kualitas Garansi Bobot Seumur Hidup Total Evaluasi Alternatif
HP ProBook 100 24 60 32 15 231
Lenovo Idea Pad 80 40 42 40 30 232
MacBook Apple 80 56 42 32 21 231
Satelit Toshiba 70 64 42 32 21 229
Apple Macbook Air 80 24 36 40 24 204
Dell Inspiron 100 56 48 24 21 249
Paviliun HP 40 80 24 32 30 206
Langkah 6: Pilih Alternatif Langkah

keenam dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif terbaik atau
alternatif yang menghasilkan total tertinggi pada Langkah 5. Dalam contoh kita (Tampilan
2-4), Amanda akan memilih Dell Inspiron karena skor lebih tinggi dari semua alternatif
lain (total 249).
Langkah 7: Terapkan Alternatif Pada Langkah 7 dalam

proses pengambilan keputusan, Anda menerapkan keputusan dengan menyampaikannya kepada
mereka yang terpengaruh dan mendapatkan komitmen mereka terhadapnya. Kami tahu bahwa jika
orang-orang yang harus mengimplementasikan keputusan berpartisipasi dalam proses tersebut,
mereka lebih cenderung mendukungnya daripada jika Anda hanya memberi tahu mereka apa yang
harus dilakukan. Hal lain yang perlu dilakukan manajer selama implementasi adalah menilai kembali
lingkungan untuk setiap perubahan, terutama jika itu adalah keputusan jangka panjang. Apakah kriteria,
alternatif, dan pilihannya masih yang terbaik, atau apakah lingkungan telah berubah sedemikian rupa
sehingga kita perlu mengevaluasi kembali? Misalnya, rumah sakit menghadapi keputusan sulit tentang
seberapa banyak informasi yang harus diungkapkan tentang kesalahan perawatan yang menyebabkan
cedera serius atau kematian pasien. Pendekatan standar adalah membatasi jumlah informasi yang
dibagikan untuk mengurangi tanggung jawabnya. Namun, lingkungan yang berubah telah membuat
manajemen banyak rumah sakit mempertimbangkan dan menerapkan tindakan alternatif. Ada tekanan
yang lebih besar dari kelompok akreditasi, advokat keselamatan pasien, dan pembuat undang-undang
untuk lebih transparan tentang kesalahan medis dan menganalisisnya dengan hati-hati untuk
mencegahnya terjadi lagi.10 Sebagai contoh, Rumah Sakit Stanford di Palo Alto, California memilih
untuk menjadi lebih transparan tentang kesalahan medisnya. Program pengungkapan dan resolusi
informasi rumah sakit telah menghasilkan tuntutan hukum 50 persen lebih sedikit dan penyelesaian
moneter 40 persen lebih rendah dalam periode lima tahun.11
Langkah 8: Mengevaluasi Keefektifan Keputusan Langkah

terakhir dalam proses pengambilan keputusan melibatkan evaluasi outcome atau akibat dari keputusan
untuk melihat apakah masalah telah teratasi. Jika evaluasi menunjukkan bahwa masalah masih ada,
maka manajer perlu menilai apa yang salah. Apakah masalahnya salah didefinisikan? Apakah
kesalahan dibuat saat mengevaluasi alternatif? Apakah alternatif yang tepat dipilih tetapi
implementasinya buruk? Misalnya, setelah bencana tumpahan minyak Deepwater Horizon BP di Teluk
Meksiko, CEO Tony Hayward (sekarang mantan) mengeluarkan permintaan maaf kepada publik yang
disusun dan dieksekusi dengan buruk. Menanggapi tumpahan tersebut, Hayward berkata: “Kami
mohon maaf atas gangguan besar yang disebabkan oleh kehidupan mereka. Tidak ada orang yang
menginginkan hal ini lebih dari saya. Saya ingin hidup saya kembali.”12 Memang, itu adalah keputusan
yang tepat untuk mengeluarkan permintaan maaf kepada para korban. Tapi keputusan Hay ward untuk
memasukkan dirinya sebagai korban dikandung dengan buruk. Jawaban atas pertanyaan yang diajukan
sebagai hasil dari evaluasi hasil mungkin mengarahkan Anda untuk mengulangi langkah sebelumnya
atau bahkan mungkin mengharuskan Anda memulai seluruh proses dari awal. Dalam kasus khusus
ini, Hay ward tidak memiliki kesempatan ini karena dia mengundurkan diri di tengah protes publik.
PENDEKATAN untuk pengambilan keputusan

Meskipun setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, pengambilan keputusan
sangat penting bagi manajer. Seperti ditunjukkan Tampilan 2-5, ini merupakan bagian dari
keempat fungsi manajerial. Itu sebabnya manajer—ketika mereka merencanakan, mengatur, memimpin, dan
• Pengambilan keputusan adalah mengendalikan—disebut pengambil keputusan.
inti dari manajemen.13
Fakta bahwa hampir semua hal yang dilakukan seorang manajer melibatkan pengambilan keputusan
tidak berarti bahwa keputusan selalu memakan waktu, rumit, atau terbukti bagi pengamat luar. Sebagian
besar pengambilan keputusan bersifat rutin. Misalnya, setiap hari sepanjang tahun Anda membuat keputusan
tentang apa yang akan dimakan untuk makan malam. Ini bukan masalah besar. Anda telah membuat
keputusan ribuan kali sebelumnya. Ini keputusan yang cukup sederhana dan biasanya dapat ditangani
dengan cepat. Jenis keputusan yang hampir Anda lupakan adalah keputusan. Dan para manajer juga
membuat lusinan keputusan rutin ini setiap hari; misalnya, karyawan mana yang akan bekerja shift apa
minggu depan, informasi apa yang harus dimasukkan dalam laporan, atau bagaimana menyelesaikan
keluhan pelanggan. Perlu diingat bahwa meskipun sebuah keputusan tampak mudah atau telah dihadapi
oleh seorang manajer beberapa kali sebelumnya, itu tetaplah sebuah keputusan. Mari kita lihat empat
perspektif tentang bagaimana manajer membuat keputusan.
Rasionalitas Kami
pengambilan keputusan yang rasional berasumsi bahwa manajer akan menggunakan pengambilan keputusan yang rasional; yaitu, mereka akan
Menjelaskan pilihan yang logis dan membuat pilihan yang logis dan konsisten untuk memaksimalkan nilai.14 Lagi pula, para manajer memiliki
konsisten serta memaksimalkan nilai
segala jenis alat dan teknik untuk membantu mereka menjadi pembuat keputusan yang rasional. Apa artinya
menjadi pembuat keputusan yang “rasional”?
ASUMSI RASIONALITAS Pembuat keputusan yang rasional akan sepenuhnya objektif dan logis. Masalah
yang dihadapi akan jelas dan tidak ambigu, dan pembuat keputusan akan memiliki tujuan yang jelas dan
spesifik serta mengetahui semua kemungkinan alternatif dan konsekuensinya. Akhirnya, membuat keputusan
secara rasional akan secara konsisten mengarah pada pemilihan
Pameran 2-5 Perencanaan

Keputusan yang Mungkin Dibuat Manajer
Strategi apa yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut?
Apa yang seharusnya menjadi tujuan jangka pendek organisasi?

Seberapa sulit seharusnya tujuan individu?
Pengorganisasian
Berapa banyak sentralisasi yang harus ada dalam suatu organisasi?
Bagaimana seharusnya pekerjaan dirancang?
Kapan organisasi harus menerapkan struktur yang berbeda?
Terkemuka
Apa gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu?
Bagaimana perubahan spesifik akan memengaruhi produktivitas pekerja?
Kapan waktu yang tepat untuk merangsang konflik?
Mengontrol
Bagaimana seharusnya aktivitas tersebut dikendalikan?
Kapan penyimpangan kinerja signifikan?
Apa jenis sistem informasi manajemen yang harus dimiliki organisasi?

alternatif yang memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai tujuan tersebut. Asumsi ini berlaku untuk
keputusan apa pun—pribadi atau manajerial. Namun, untuk pengambilan keputusan manajerial, kita
perlu menambahkan satu asumsi tambahan—keputusan dibuat untuk kepentingan terbaik organisasi.
Asumsi rasionalitas ini tidak terlalu realistis dan manajer tidak selalu bertindak rasional, tetapi konsep
selanjutnya dapat membantu menjelaskan bagaimana sebagian besar keputusan dibuat dalam organisasi.
Rasionalitas Terikat Terlepas dari

asumsi yang tidak realistis, manajer diharapkan bersikap rasional saat membuat keputusan.15 Mereka
memahami bahwa pembuat keputusan yang “baik” seharusnya melakukan hal-hal tertentu dan
menunjukkan perilaku pengambilan keputusan yang baik saat mereka mengidentifikasi masalah,
mempertimbangkan alternatif, mengumpulkan informasi , dan bertindak tegas tetapi hati-hati. Ketika
melakukannya, mereka menunjukkan kepada orang lain bahwa mereka kompeten dan bahwa keputusan
mereka adalah hasil dari pertimbangan yang cerdas. Namun, pendekatan yang lebih realistis untuk
menggambarkan bagaimana manajer mengambil keputusan adalah konsep rasionalitas terikat, yang rasionalitas terbatas
mengatakan bahwa manajer membuat keputusan secara rasional, tetapi dibatasi (terikat) oleh Pengambilan keputusan itu rasional,
tetapi dibatasi (terikat) oleh kemampuan
kemampuannya memproses informasi.16 Karena mereka tidak mungkin menganalisis semua informasi
individu untuk memproses informasi
pada semua alternatif, manajer memuaskan, bukan memaksimalkan. Artinya, mereka menerima solusi
kepuasan
yang "cukup baik". Mereka bersikap rasional dalam batas (bounds) kemampuan mereka memproses
Terima solusi yang "cukup baik"
informasi. Mari kita lihat sebuah contoh.
Misalkan Anda seorang jurusan keuangan dan setelah lulus Anda menginginkan pekerjaan,
sebaiknya sebagai perencana keuangan pribadi dengan gaji minimal $55.000 dan dalam jarak 100
mil dari kampung halaman Anda. Anda menerima tawaran pekerjaan sebagai analis kredit bisnis—
bukan perencana keuangan pribadi tetapi masih di bidang keuangan—di bank 50 mil dari rumah
dengan gaji awal $47.500. Jika Anda telah melakukan pencarian kerja yang lebih komprehensif,
Anda akan menemukan pekerjaan dalam perencanaan keuangan pribadi di sebuah perusahaan
perwalian yang hanya berjarak 25 mil dari kampung halaman Anda dan mulai dengan gaji $55.000.
Anda bukan pembuat keputusan yang sangat rasional karena Anda tidak memaksimalkan keputusan
Anda dengan mencari semua kemungkinan alternatif dan kemudian memilih yang terbaik. Tetapi
karena tawaran pekerjaan pertama memuaskan (atau "cukup baik"), Anda bersikap rasionalitas
terbatas dengan menerimanya.
Sebagian besar keputusan yang diambil manajer tidak sesuai dengan asumsi rasionalitas eskalasi komitmen
sempurna, sehingga keputusan tersebut memuaskan. Namun, perlu diingat bahwa pengambilan Komitmen yang meningkat pada keputusan
sebelumnya meskipun ada bukti bahwa itu
keputusan mereka kemungkinan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik internal, pertimbangan
mungkin salah
kekuasaan, dan oleh fenomena yang disebut eskalasi komitmen, peningkatan komitmen terhadap
keputusan sebelumnya meskipun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin salah.17 Bencana pesawat
ulang-alik Challenger sering digunakan sebagai contoh eskalasi komitmen. Pembuat keputusan memilih
untuk meluncurkan pesawat ulang-alik hari itu meskipun keputusan tersebut dipertanyakan oleh beberapa
orang yang percaya itu adalah keputusan yang buruk. Mengapa pembuat keputusan meningkatkan
komitmen pada keputusan yang buruk? Karena mereka tidak mau mengakui bahwa keputusan awal
mereka mungkin salah. Daripada mencari alternatif baru, mereka hanya meningkatkan komitmen mereka
terhadap solusi awal.
Intuisi Ketika
manajer pembuat stapler Swingline melihat pangsa pasar perusahaan

menurun, mereka menggunakan pendekatan ilmiah yang logis untuk
mengatasi masalah tersebut. Selama tiga tahun, mereka meneliti
CEO Netflix Reed Hastings mengandalkan apa
pengguna stapler secara mendalam sebelum memutuskan produk baru apa yang akan dikembangkan.
yang dia sebut "intuisi terinformasi" dalam
Namun, di Accentra, Inc., pendiri Todd Moses menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang
pengembangan program orisinal, yang berperan
lebih intuitif untuk menghasilkan produk stapler PaperPro yang unik.18 besar dalam pertumbuhan internasional perusahaan.
Meskipun Netflix banyak berinvestasi dalam
analitik data, Hastings mengatakan bahwa intuisi sama
pentingnya dengan data dalam membuat keputusan akhir.
Sumber: Tobias Hase/ gambar aliansi / dpa/ Newscom
Tampilan 2-6
Apa Itu Intuisi?
keputusan
keputusan
Alam bawah sadar

keputusan
Sumber: Berdasarkan LA Burke dan MK Miller, “Mengambil Misteri dari Pengambilan Keputusan Intuitif,” Academy of Management
Executive, Oktober 1999, hlm. 91–99.
Seperti Todd Moses, manajer sering menggunakan intuisinya untuk membantu pengambilan
pengambilan keputusan intuitif keputusan. Apa itu pengambilan keputusan intuitif? Itu membuat keputusan berdasarkan
Membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian. Para peneliti yang mempelajari penggunaan
pengalaman, perasaan, dan akumulasi
pengambilan keputusan intuitif oleh manajer telah mengidentifikasi lima aspek intuisi yang berbeda,
penilaian
yang dijelaskan dalam Tampilan 2-6.19 Seberapa umum pengambilan keputusan intuitif? Satu survei
menemukan bahwa hampir setengah dari eksekutif yang disurvei “lebih sering menggunakan intuisi
daripada analisis formal untuk menjalankan perusahaan mereka.”20
Pengambilan keputusan intuitif dapat melengkapi pengambilan keputusan rasional dan
terbatas.21 Pertama-tama, seorang manajer yang telah memiliki pengalaman dengan jenis masalah
atau situasi yang serupa seringkali dapat bertindak cepat dengan informasi yang tampaknya terbatas
karena pengalaman masa lalu tersebut. Selain itu, sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa
individu yang mengalami perasaan dan emosi yang intens saat membuat keputusan benar-benar
mencapai kinerja pengambilan keputusan yang lebih tinggi, terutama saat mereka memahami
perasaan mereka saat membuat keputusan. Keyakinan lama bahwa manajer harus mengabaikan
emosi saat membuat keputusan mungkin bukan saran terbaik.22
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton video
Manajemen Berbasis Bukti Rekan penjualan di

konter kosmetik di department store Bon-Ton Stores, Inc. memiliki omset tertinggi di antara grup
penjualan toko mana pun. Dengan menggunakan pendekatan keputusan berbasis data, para manajer
menyusun tes penilaian pra-kerja yang lebih tepat. Sekarang, mereka tidak hanya memiliki perputaran
yang lebih rendah, mereka sebenarnya memiliki karyawan yang lebih baik.23 Misalkan Anda
menunjukkan beberapa gejala fisik yang aneh dan membingungkan. Untuk membuat keputusan
terbaik tentang diagnosis dan perawatan yang tepat, tidakkah Anda ingin dokter mendasarkan
keputusannya pada bukti terbaik yang tersedia? Sekarang anggaplah Anda seorang manajer yang
dihadapkan dengan menyusun program pengakuan karyawan.
Tidakkah Anda ingin keputusan itu juga didasarkan pada bukti terbaik yang tersedia?
NYATA
Prudence
Sumber:
Rufus
“Setiap proses pengambilan keputusan kemungkinan akan ditingkatkan melalui penggunaan bukti
yang relevan dan dapat diandalkan, apakah itu membelikan seseorang hadiah ulang tahun atau
bertanya-tanya mesin cuci baru mana yang akan dibeli.”24 Itulah premis di balik manajemen berbasis manajemen berbasis bukti
bukti (EBMgt), “penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang tersedia untuk meningkatkan praktik (EBMgt)
Penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang
manajemen.”25 EBMgt cukup relevan dengan pengambilan keputusan manajerial. Empat elemen
tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen
penting EBMgt adalah (1) keahlian dan penilaian pembuat keputusan; (2) bukti eksternal yang
telah dievaluasi oleh pengambil keputusan; (3) opini, preferensi, dan nilai-nilai dari mereka yang
memiliki andil dalam pengambilan keputusan; dan (4) faktor organisasi (internal) yang relevan seperti
konteks, keadaan, dan anggota organisasi. Kekuatan atau pengaruh dari masing-masing elemen
tersebut terhadap suatu keputusan akan berbeda-beda pada setiap keputusan. Terkadang, intuisi
(penilaian) pembuat keputusan mungkin lebih ditekankan dalam keputusan; di lain waktu itu mungkin
pendapat para pemangku kepentingan; dan di lain waktu, itu mungkin pertimbangan etis (konteks
organisasi). Kunci bagi para manajer adalah mengenali dan memahami pilihan yang penuh perhatian
dan sadar tentang elemen mana yang paling penting dan harus ditekankan dalam membuat keputusan.
JENIS keputusan dan kondisi

pengambilan keputusan
Manajer restoran di Portland membuat keputusan rutin setiap minggu tentang membeli
persediaan makanan dan menjadwalkan shift kerja karyawan. Itu adalah sesuatu yang
telah mereka lakukan berkali-kali. Tapi sekarang mereka menghadapi jenis keputusan yang berbeda— • Semakin besar kepercayaan karyawan
yang belum pernah mereka temui: bagaimana beradaptasi dengan undang-undang baru yang terhadap manajer mereka, semakin
mengharuskan informasi nutrisi diposting. besar kemungkinan karyawan
mengharapkan hasil organisasi yang
baik dan semakin besar kemungkinan
Jenis Keputusan Situasi seperti mereka mengharapkan bahwa prosedur
itu tidak terlalu aneh. Manajer di semua jenis organisasi menghadapi berbagai jenis masalah dan yang digunakan oleh otoritas untuk
keputusan saat mereka melakukan pekerjaan mereka. Bergantung pada sifat masalahnya, seorang merencanakan dan melaksanakan
keputusan akan adil.26
manajer dapat menggunakan salah satu dari dua jenis keputusan yang berbeda.
MASALAH TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN TERPROGRAM Beberapa masalah bersifat langsung.

Tujuan pembuat keputusan jelas, masalahnya sudah dikenal, dan informasi tentang masalah mudah
didefinisikan dan lengkap. Contohnya mungkin termasuk ketika pelanggan mengembalikan pembelian ke toko,
ketika pemasok terlambat dengan pengiriman penting, respons tim berita terhadap acara buka puasa, atau
penanganan perguruan tinggi terhadap siswa yang ingin meninggalkan kelas. Situasi seperti itu disebut
masalah terstruktur masalah terstruktur karena langsung, akrab, dan mudah didefinisikan. Misalnya, seorang pelayan
Masalah yang langsung, akrab, dan mudah menumpahkan minuman ke jaket pelanggan. Pelanggan kesal dan manajer perlu melakukan sesuatu. Karena
didefinisikan
ini bukan kejadian yang tidak biasa, mungkin ada beberapa rutinitas standar untuk menanganinya. Misalnya,
manajer menawarkan untuk membersihkan mantel atas biaya restoran. Inilah yang kami sebut keputusan
terprogram, keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin. Karena masalahnya
keputusan terprogram terstruktur, manajer tidak perlu bersusah payah dan mengeluarkan biaya untuk melalui proses pengambilan
Keputusan berulang yang dapat ditangani dengan keputusan yang terlibat. Tahap "mengembangkan-alternatif" dari proses pengambilan keputusan tidak ada
pendekatan rutin
atau hanya diberi sedikit perhatian. Mengapa?
Karena begitu masalah terstruktur didefinisikan, solusinya biasanya terbukti dengan sendirinya atau setidaknya
direduksi menjadi beberapa alternatif yang sudah dikenal dan telah terbukti berhasil di masa lalu. Minuman
yang tumpah di mantel pelanggan tidak mengharuskan manajer restoran untuk mengidentifikasi dan
menimbang kriteria keputusan atau mengembangkan daftar panjang kemungkinan solusi. Sebaliknya, manajer
mengandalkan salah satu dari tiga jenis keputusan terprogram: prosedur, aturan, atau kebijakan.
prosedur Prosedur adalah serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk menanggapi masalah
Serangkaian langkah berurutan yang digunakan terstruktur . Satu-satunya kesulitan adalah mengidentifikasi masalah. Setelah jelas, begitu juga prosedurnya.
untuk menanggapi masalah yang terstruktur dengan baik
Misalnya, seorang manajer pembelian menerima permintaan dari manajer gudang untuk 15 tablet untuk
pegawai persediaan. Manajer pembelian tahu bagaimana membuat keputusan ini dengan mengikuti prosedur
pembelian yang telah ditetapkan.
aturan Aturan adalah pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer apa yang bisa atau tidak bisa dilakukan .
Pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer Aturan sering digunakan karena mudah diikuti dan memastikan konsistensi. Misalnya, aturan tentang
apa yang bisa atau tidak bisa dilakukan
keterlambatan dan ketidakhadiran mengizinkan penyelia membuat keputusan disipliner dengan cepat dan adil.
kebijakan Jenis keputusan terprogram ketiga adalah kebijakan, pedoman untuk membuat keputusan.
Pedoman untuk mengambil keputusan Berbeda dengan aturan, kebijakan menetapkan parameter umum bagi pembuat keputusan
daripada secara khusus menyatakan apa yang harus atau tidak boleh dilakukan. Kebijakan
biasanya mengandung istilah ambigu yang menyerahkan interpretasi kepada pembuat keputusan.
Berikut beberapa contoh pernyataan kebijakan:
• Pelanggan selalu didahulukan dan harus selalu puas. • Kita mempromosikan dari
dalam, jika memungkinkan. • Upah karyawan harus kompetitif dalam standar
masyarakat.
Perhatikan bahwa istilah puas, bila memungkinkan, dan kompetitif membutuhkan interpretasi. Misalnya,
kebijakan membayar upah yang kompetitif tidak memberi tahu manajer sumber daya manusia perusahaan
jumlah persis yang harus dia bayarkan, tetapi kebijakan itu memandu manajer dalam membuat keputusan.
Pengambilan Keputusan, Bagian 1—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan menguji pengetahuan pengambilan keputusan Anda. Pastikan untuk merujuk
kembali ke pembuka bab!
MASALAH TIDAK TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN YANG TIDAK TERPROGRAM Tidak semua
masalah yang dihadapi manajer dapat diselesaikan dengan menggunakan keputusan terprogram. Banyak
masalah yang tidak terstruktur
Masalah yang baru atau tidak biasa dan
situasi organisasi melibatkan masalah yang tidak terstruktur, masalah baru atau tidak biasa yang
informasinya ambigu atau tidak lengkap informasinya ambigu atau tidak lengkap. Setelah lebih dari 50 tahun pemisahan antara Amerika Serikat dan
Kuba, bagaimana Amerika Serikat
Tidak terprogram Pameran 2-7

Ciri Keputusan Terprogram Keputusan Diprogram Versus
Keputusan yang tidak terprogram

Jenis masalah Tersusun Tidak terstruktur
Tingkat manajerial Tingkat yang lebih rendah Tingkat atas

Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa
Informasi Tersedia Ambigu atau tidak lengkap
Sasaran Jelas, spesifik Tidak jelas
Kerangka waktu untuk solusi Pendek Relatif panjang

Solusi mengandalkan... Prosedur, aturan, kebijakan Penghakiman dan kreativitas
pemerintah membangun hubungan ekonomi dengan Kuba adalah contoh masalah yang tidak
terstruktur. Demikian pula, masalah yang dihadapi para profesional HR Amerika yang harus
memutuskan bagaimana memodifikasi rencana asuransi kesehatan mereka untuk mematuhi Undang
-Undang Perlindungan Pasien dan Perawatan Terjangkau. Ketika masalah tidak terstruktur, manajer
harus bergantung pada pengambilan keputusan yang tidak terprogram untuk mengembangkan solusi yang unik.
Keputusan tidak terprogram bersifat unik dan tidak berulang serta melibatkan solusi yang dibuat keputusan yang tidak terprogram
khusus. Keputusan unik dan tidak berulang yang
memerlukan solusi yang dibuat khusus
Tampilan 2-7 menjelaskan perbedaan antara keputusan terprogram dan tidak terprogram.
Manajer tingkat bawah sebagian besar mengandalkan keputusan terprogram (prosedur, aturan,
dan kebijakan) karena mereka menghadapi masalah yang akrab dan berulang. Saat manajer naik
ke hierarki organisasi, masalah yang mereka hadapi menjadi lebih tidak terstruktur. Mengapa?
Karena manajer tingkat bawah menangani keputusan rutin dan membiarkan manajer tingkat atas
menangani keputusan yang tidak biasa atau sulit. Juga, manajer tingkat atas mendelegasikan
keputusan rutin kepada bawahan mereka sehingga mereka dapat menangani masalah yang lebih
sulit. Dengan demikian, hanya sedikit keputusan manajerial di dunia nyata yang sepenuhnya
terprogram atau tidak terprogram. Sebagian besar berada di antara keduanya.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Kondisi Pengambilan Keputusan Saat

membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi berbeda: kepastian, risiko, dan
ketidakpastian. Mari kita lihat karakteristik masing-masing.
KEpastian Situasi ideal untuk membuat keputusan adalah kepastian , situasi dimana seorang kepastian
manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena hasil dari setiap alternatif diketahui. Situasi di mana seorang manajer dapat
membuat keputusan yang akurat karena semua
Misalnya, ketika bendahara negara bagian Wyoming memutuskan di mana harus menyetorkan
hasil diketahui
kelebihan dana negara, dia tahu persis tingkat bunga yang ditawarkan oleh masing-masing bank
dan jumlah yang akan diperoleh dari dana tersebut. Dia yakin tentang hasil dari setiap alternatif.
Seperti yang Anda duga, sebagian besar keputusan manajerial tidak seperti ini.
RISIKO Situasi yang jauh lebih umum adalah risiko, kondisi di mana pembuat keputusan dapat mempertaruhkan
memperkirakan kemungkinan hasil tertentu. Di bawah risiko, manajer memiliki data historis dari Situasi di mana pembuat keputusan dapat
memperkirakan kemungkinan
pengalaman pribadi masa lalu atau informasi sekunder yang memungkinkan mereka menetapkan
hasil tertentu
probabilitas alternatif yang berbeda. Mari kita lakukan sebuah contoh.
Misalkan Anda mengelola sebuah resor ski Colorado, dan Anda berpikir untuk menambah lift
lagi. Jelas, keputusan Anda akan dipengaruhi oleh pendapatan tambahan
yang akan dihasilkan lift baru, yang bergantung pada hujan salju. Anda memiliki data cuaca yang cukup andal
dari 10 tahun terakhir tentang tingkat hujan salju di wilayah Anda—tiga tahun hujan salju lebat, lima tahun
hujan salju normal, dan dua tahun salju ringan. Dan Anda memiliki informasi bagus tentang jumlah pendapatan
yang dihasilkan selama setiap level salju. Anda dapat menggunakan informasi ini untuk membantu Anda
membuat keputusan dengan menghitung nilai yang diharapkan—pengembalian yang diharapkan dari setiap
kemungkinan hasil—dengan mengalikan pendapatan yang diharapkan dengan probabilitas hujan salju.
Hasilnya adalah pendapatan rata-rata yang dapat Anda harapkan dari waktu ke waktu jika probabilitas yang
diberikan bertahan. Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 2-8, pendapatan yang diharapkan dari penambahan
lift ski baru adalah $687.500. Tentu saja, apakah itu cukup untuk membenarkan keputusan membangun
tergantung pada biaya yang terlibat dalam menghasilkan pendapatan itu.
KETIDAKPASTIAN Manajer umum dan karyawan pembangkit listrik tenaga nuklir

Fukushima Daini di Jepang menghadapi krisis karena kerusakan akibat gempa bumi
dan tsunami. Kemungkinan kuat ada untuk bencana kehancuran dan ledakan nuklir
di pembangkit listrik. Banyak kemungkinan faktor bisa
VISI MASA DEPAN Keputusan Crowdsourcing
Hershey Co. perlu menemukan cara untuk menjaga agar cokelat mereka Kemampuan crowdsourcing untuk membantu organisasi membuat
tetap dingin saat dikirim selama bulan-bulan musim panas atau di iklim keputusan dan memecahkan masalah akan bergantung pada kemampuan
yang lebih hangat.28 Untuk menghadapi tantangan ini, Hershey beralih manajemen untuk memanfaatkan kekuatan kerumunan secara efektif.
Profesor Sekolah Bisnis Harvard Karim Lakhani menyarankan bahwa
ke orang banyak. Alih-alih mencari solusi di dalam perusahaan, manajemen
menggunakan kompetisi inovasi crowdsourcing untuk memecahkan organisasi harus menemukan orang yang tepat dan menciptakan insentif
masalah manajemen rantai pasokan ini. Siapa pun dapat mengajukan ide, yang tepat untuk memotivasi mereka berkontribusi. Crowdsourcing yang
dan pemenang kontes mendapatkan dana pengembangan sebesar efektif harus menarik keragaman pendapat yang independen satu sama
$25.000 dan kesempatan untuk berkolaborasi dengan Hershey untuk lain. Organisasi juga harus memiliki mekanisme untuk mengumpulkan
mengembangkan solusi yang diusulkan. tanggapan individu menjadi opini kolektif untuk mendukung penggunaan
crowdsourcing dalam pengambilan keputusan.
Menemukan solusi inovatif untuk masalah adalah salah satu dari
beberapa kegunaan crowdsourcing dalam organisasi. Crowd sourcing
dapat membantu manajer mengumpulkan wawasan dari pelanggan, Crowdsourcing bisa menjadi pengubah permainan untuk membuat
karyawan, atau kelompok lain untuk membantu membuat keputusan keputusan dalam organisasi jika digunakan secara strategis.
seperti produk apa yang akan dikembangkan, di mana mereka harus Kita bisa melihat pergeseran dari model pengambilan keputusan tradisional
berinvestasi, atau bahkan siapa yang akan dipromosikan. Didukung oleh yang dipimpin dari puncak hierarki ke keputusan yang lebih efektif yang
pengalaman dan ide kolektif dari banyak orang, crowdsourcing dapat didorong oleh pelanggan, karyawan, atau lainnya. Revolusi dalam proses
membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik dengan pengambilan keputusan ini dapat menantang praktik manajemen
mendapatkan masukan dari garis depan dan seterusnya. konvensional, yang membutuhkan keterampilan baru dari para manajer.
Crowdsourcing bukanlah hal baru dalam dunia bisnis.
Salah satu contoh pertama bisnis yang menggunakan crowd sourcing
terjadi pada tahun 1916 ketika Planters Peanuts mengadakan kontes
untuk membuat logonya. Namun, konektivitas Internet saat ini memberikan Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskannya, buka
bisnis akses yang cepat dan mudah ke wawasan dari pelanggan dan www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-
karyawan, secara efektif memanfaatkan kebijaksanaan kumulatif mereka. pertanyaan berikut.
Konektivitas ini, ditambah dengan aplikasi perangkat lunak baru yang

BICARA TENTANG 1: Bagaimana crowdsourcing dapat membantu
memfasilitasi crowdsourcing, memberikan potensi untuk secara signifikan
manajer membuat keputusan yang lebih baik?
mempengaruhi masa depan pengambilan keputusan organisasi.
TALK ABOUT IT 2: Apa saja risiko dalam menggunakan
crowdsourcing untuk membuat keputusan?
Mengharapkan Nilai yang diharapkan dari Pameran 2-8

Peristiwa Pendapatan × Probabilitas = $850.000 Setiap Alternatif Nilai yang diharapkan
Hujan salju lebat 725.000 0,3 $255.000

Hujan salju biasa 0,5 362.500
Hujan salju ringan 350.000 0,2 70.000

$687.500
telah menyebabkan hasil ini, termasuk apakah sistem vital yang rusak akibat gempa dapat diperbaiki dan
apakah gempa susulan akan membuat reaktor nuklir semakin tidak stabil. Apa yang terjadi jika Anda
menghadapi keputusan di mana Anda tidak yakin dengan hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat
perkiraan probabilitas yang masuk akal? Kami menyebut kondisi ini ketidakpastian. Manajer menghadapi
situasi pengambilan keputusan yang tidak pasti. Dalam kondisi tersebut, pilihan alternatif dipengaruhi oleh ketakpastian
Situasi di mana pembuat keputusan
terbatasnya jumlah informasi yang tersedia dan oleh orientasi psikologis pembuat keputusan.
tidak memiliki kepastian atau estimasi
probabilitas yang masuk akal
Manajer yang optimis akan mengikuti pilihan maksimal (memaksimalkan hasil semaksimal mungkin);
seorang pesimis akan mengikuti pilihan maksimin (memaksimalkan hasil seminimal mungkin); dan seorang
manajer yang ingin meminimalkan “penyesalan” maksimumnya akan memilih pilihan minimax . Mari kita
lihat pendekatan pilihan yang berbeda ini menggunakan sebuah contoh.
Seorang manajer pemasaran di Visa telah menentukan empat kemungkinan strategi (S1 , S2 , S3 ,
dan S4 ) untuk mempromosikan kartu Visa di seluruh wilayah Pantai Barat Amerika Serikat. Manajer
pemasaran juga mengetahui bahwa pesaing utama MasterCard memiliki tiga tindakan kompetitif (CA1 ,
CA2 , dan CA3 ) yang digunakannya untuk
ini,mempromosikan kartunya
kami akan berasumsi di wilayah
bahwa manajeryang
Visasama. Untuk contoh
tidak memiliki
pengetahuan sebelumnya yang memungkinkannya untuk menentukan probabilitas keberhasilan salah satu
dari empat strategi tersebut. Dia merumuskan matriks yang ditunjukkan pada Tampilan 2-9 untuk
menunjukkan berbagai strategi Visa dan keuntungan yang dihasilkan, bergantung pada tindakan kompetitif
yang digunakan oleh MasterCard.
Dalam contoh ini, jika manajer Visa kita adalah seorang yang optimis, dia akan memilih strategi 4
(S4 ) karena hal itu dapat menghasilkan keuntungan sebesar mungkin: $28 juta. Perhatikan bahwa pilihan
ini memaksimalkan keuntungan maksimum yang mungkin (pilihan maximax).
Jika manajer kita pesimis, dia akan berasumsi bahwa hanya yang terburuk yang bisa terjadi. Hasil
terburuk untuk setiap strategi adalah sebagai berikut: S1 = $11 juta; S2 = $9 juta; S3 = $15 juta; S4 = $14
juta. Ini adalah hasil yang paling pesimistis dari setiap strategi. Mengikuti pilihan maximin , dia akan
memaksimalkan hasil minimum; dengan kata lain, dia akan memilih S3 ($15 juta adalah pembayaran
minimum terbesar).
Dalam pendekatan ketiga, manajer mengakui bahwa sekali keputusan dibuat, itu belum tentu
menghasilkan hasil yang paling menguntungkan. Mungkin ada “penyesalan” atas keuntungan yang diberikan
—penyesalan mengacu pada jumlah uang yang bisa didapat
milik MasterCard
Pameran 2-9
Strategi Pemasaran Visa (dalam Aksi Kompetitif Matriks Pembayaran
jutaan dolar) CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28
Pameran 2-10 milik MasterCard

Matriks penyesalan Aksi Kompetitif
Strategi Pemasaran Visa (dalam
jutaan dolar) CA1 CA2 CA3
S1 11 7 17
S2 15 6 10
S3 0 0 13
S4 6 7 0
PEMIMPIN membuat a telah dibuat memiliki strategi yang berbeda telah digunakan.
Manajer menghitung penyesalan dengan mengurangkan
PERBEDAAN semua hasil yang mungkin di setiap kategori dari hasil
maksimum yang mungkin untuk setiap peristiwa yang
diberikan, dalam hal ini untuk setiap tindakan kompetitif.
Untuk manajer Visa kami, pembayaran tertinggi—mengingat
bahwa MasterCard terlibat dalam CA1 , CA2 , atau CA3—
masing-masing adalah
(angka $24 juta, di
tertinggi $21 juta, kolom).
setiap atau $28 juta
Pengurangan hasil dalam Peraga 2-9 dari angka-angka
tersebut menghasilkan hasil yang ditunjukkan dalam Peraga
2-10.
Penyesalan maksimal adalah S1 = $17 juta
Tripplaar/
Images)
Kristoffer
Sumber:
(Sipa
USA
Sipa
AP
via
singa; S2 = $15 juta; S3 = $13 juta; Dan
S4 = $7 juta. Pilihan minimax meminimalkan penyesalan

maksimum, jadi manajer Visa kami akan memilih S4 .
Dengan membuat pilihan ini, dia tidak akan pernah
menyesali keuntungan yang diberikan lebih dari $7 juta.
Hasil ini kontras, misalnya, dengan penyesalan sebesar
$15 juta seandainya dia memilih S2 dan MasterCard
mengambil CA1 .
Meskipun manajer mencoba untuk mengukur

keputusan bila memungkinkan dengan menggunakan
matriks hasil dan penyesalan, ketidakpastian sering kali
memaksa mereka untuk lebih mengandalkan intuisi,
kreativitas, firasat, dan "firasat".
sebuah perbedaan?
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton video
Bias dan kesalahan PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Saat manajer membuat keputusan, mereka mungkin menggunakan "aturan praktis", atau
heuristik heuristik, untuk menyederhanakan pengambilan keputusan mereka. Aturan praktis dapat
Aturan praktis yang digunakan manajer untuk bermanfaat karena membantu memahami informasi yang kompleks, tidak pasti, dan ambigu.30 Meskipun manajer
menyederhanakan pengambilan keputusan
dapat menggunakan aturan praktis, itu tidak berarti aturan tersebut
dapat diandalkan. Mengapa? Bab 2 Membuat Keputusan 59

Karena mereka dapat
menyebabkan kesalahan dan
bias dalam pemrosesan dan

Pameran 2-11
Bias Pengambilan Keputusan Umum
mengevaluasi informasi. Tampilan 2-11 mengidentifikasi 12 kesalahan umum keputusan manajer dan
bias yang mungkin mereka miliki. Mari kita lihat masing-masing.31 Ketika pembuat keputusan
cenderung berpikir bahwa mereka tahu lebih banyak daripada yang sebenarnya atau memiliki
pandangan positif yang tidak realistis tentang diri mereka sendiri dan kinerja mereka, mereka
menunjukkan bias terlalu percaya diri. Bias kepuasan langsung menggambarkan pembuat keputusan
yang cenderung menginginkan imbalan segera dan menghindari biaya segera. Bagi individu-individu
ini, pilihan keputusan yang memberikan hasil cepat lebih menarik dibandingkan dengan hasil di masa
depan. Efek jangkar menggambarkan bagaimana pembuat keputusan terpaku pada informasi awal
sebagai titik awal dan kemudian, setelah ditetapkan, gagal menyesuaikan secara memadai untuk
informasi berikutnya. Kesan pertama, ide, harga, dan perkiraan memiliki bobot yang tidak beralasan
relatif terhadap informasi yang diterima kemudian. Saat pembuat keputusan secara selektif mengatur
dan menafsirkan peristiwa berdasarkan persepsi bias mereka, mereka menggunakan bias persepsi
selektif. Ini memengaruhi informasi yang mereka perhatikan, masalah yang mereka identifikasi, dan
alternatif yang mereka kembangkan. Pengambil keputusan yang mencari informasi yang menegaskan
kembali pilihan mereka di masa lalu dan mengabaikan informasi yang bertentangan dengan penilaian
di masa lalu menunjukkan bias konfirmasi. Orang-orang ini cenderung menerima informasi nilai nominal
yang menegaskan pandangan mereka yang terbentuk sebelumnya dan bersikap kritis dan skeptis
terhadap informasi yang menantang pandangan ini. Bias pembingkaian terjadi ketika pembuat keputusan
memilih dan menyoroti aspek-aspek tertentu dari suatu situasi sambil mengecualikan yang lain. Dengan
menarik perhatian pada aspek-aspek tertentu dari suatu situasi dan menyorotinya, sementara pada
saat yang sama meremehkan atau menghilangkan aspek-aspek lain, mereka mendistorsi apa yang
mereka lihat dan menciptakan poin referensi yang salah. Bias ketersediaan terjadi ketika pembuat
keputusan cenderung mengingat peristiwa yang paling baru dan jelas dalam ingatan mereka. Hasil? Ini
mendistorsi kemampuan mereka untuk mengingat peristiwa secara objektif dan menghasilkan penilaian
yang terdistorsi dan perkiraan probabilitas. Ketika pembuat keputusan menilai kemungkinan suatu
peristiwa berdasarkan seberapa dekat peristiwa itu mirip dengan peristiwa atau kumpulan peristiwa lain, itulah bias representasi.
Manajer yang menunjukkan bias ini menggambar analogi dan melihat situasi yang identik di mana
mereka tidak ada. Bias keacakan menggambarkan tindakan pembuat keputusan yang mencoba
menciptakan makna dari kejadian acak. Mereka melakukan ini karena sebagian besar pembuat
keputusan mengalami kesulitan menghadapi kebetulan meskipun kejadian acak terjadi pada semua
orang, dan tidak ada yang dapat dilakukan untuk memprediksinya. Kesalahan biaya hangus terjadi
ketika pembuat keputusan lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat mengoreksi masa lalu. Mereka salah
memperbaiki pengeluaran waktu, uang, atau usaha di masa lalu dalam menilai pilihan daripada
konsekuensi di masa depan. Alih-alih mengabaikan biaya hangus, mereka tidak bisa melupakannya.
Pengambil keputusan yang cepat mengambil pujian atas keberhasilan mereka dan menyalahkan
kegagalan pada faktor luar menunjukkan bias melayani diri sendiri. Terakhir, bias tinjauan ke belakang adalah kecenderungan
bagi para pembuat keputusan untuk mempercayai secara salah bahwa mereka akan secara akurat
memprediksi hasil dari suatu peristiwa setelah hasil tersebut benar-benar diketahui.
Manajer menghindari efek negatif dari kesalahan dan bias keputusan ini dengan menyadarinya dan
kemudian tidak menggunakannya! Untungnya, beberapa penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dapat
berhasil melibatkan karyawan untuk mengenali bias pengambilan keputusan tertentu dan mengurangi
• Ketika para manajer mengurangi
efek bias dalam pengambilan pengambilan keputusan yang bias berikutnya dengan efek jangka panjang.33 Di luar itu, manajer juga harus
keputusan mereka, pengembalian memperhatikan “bagaimana” mereka membuat keputusan dan mencoba untuk mengidentifikasi heuristik yang
kinerja organisasi mereka menjadi biasanya mereka gunakan dan secara kritis mengevaluasi kelayakan heuristik tersebut. Terakhir, manajer
7 persen lebih tinggi.32 mungkin ingin meminta individu tepercaya untuk membantu mereka mengidentifikasi kelemahan dalam gaya
pengambilan keputusan mereka dan mencoba memperbaiki kelemahan tersebut. Misalnya, Christopher
Cabrera, pendiri dan CEO Xactly, melakukan hal itu. “Saya memiliki bos berpengalaman yang merupakan
mentor yang luar biasa, dan dia sangat membantu saya dalam merekrut dan memahami cara membuat tim
yang beragam. Perusahaan tumbuh dengan cepat, dan mempekerjakan adalah bagian besar dari pekerjaan
saya.”34
Pengambilan Keputusan, Bagian 2—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan menguji pengetahuan pengambilan keputusan Anda. Pastikan untuk merujuk
kembali ke pembuka bab!
Tinjauan tentang Pengambilan Keputusan Manajerial Tampilan 2-12

memberikan gambaran tentang pengambilan keputusan manajerial. Karena itu demi kepentingan terbaik
mereka, manajer ingin membuat keputusan yang baik—yaitu, memilih alternatif "terbaik",
mengimplementasikannya, dan menentukan apakah alternatif tersebut mengatasi masalah, yang merupakan
alasan mengapa keputusan itu diperlukan sejak awal. Proses pengambilan keputusan mereka dipengaruhi
oleh empat faktor: pendekatan pengambilan keputusan, jenis masalah, kondisi pengambilan keputusan, dan
kesalahan dan bias pengambilan keputusan tertentu. Jadi apakah sebuah keputusan melibatkan penanganan
kebiasaan keterlambatan karyawan, menyelesaikan masalah kualitas produk, atau menentukan apakah akan
memasuki pasar baru, itu telah dibentuk oleh sejumlah faktor.
Pameran 2-12
Gambaran Umum Pengambilan Keputusan Manajerial
Pendekatan Pengambilan
Keputusan • 6asionalitas •
Rasionalitas terikat • -Ntuisi
9terstrukturštidak terprogram
ma\imi^ing
satisficing
-implementing
) Menghargai
Kepastian
6isk
9nkepastian
RAHASIA KERJA Membuat Keputusan yang Baik
Hidup datang dengan keputusan yang sulit. Begitu juga pekerjaan. Keputusan sulit sebenarnya hanya benar sekitar 50 persen dari waktu. Dan ketika mereka mengatakan
dimulai dengan memilih apakah akan menerima tawaran pekerjaan awal. Mereka mereka 100 persen yakin, mereka cenderung hanya 70 persen sampai 85 persen
sering melanjutkan dengan memutuskan siapa yang akan berteman dan percaya di benar.
tempat kerja, apakah akan bergabung dengan tim kerja baru atau menerima promosi Untuk mengurangi rasa percaya diri yang berlebihan, mulailah dengan
ke kota baru atau tidak, bagaimana menanggapi situasi yang mungkin membahayakan mengenali sepuluh detensi ini, dan perkirakan hal itu kemungkinan besar akan
etika Anda, atau bagaimana menyampaikan berita buruk. kepada atasan Anda. muncul ketika rasa percaya diri Anda sangat tinggi atau ketika penilaian yang akurat
sulit dilakukan. Selanjutnya, sesuaikan kesadaran kepercayaan diri Anda untuk
Mari kita mulai dengan prinsip dasar bahwa Anda tidak dapat menghindari mencerminkan tingkat keahlian Anda dalam suatu masalah. Anda kemungkinan besar
keputusan sulit dengan mengabaikannya. Keputusan untuk tidak melakukan apa-apa terlalu percaya diri saat mempertimbangkan masalah di luar keahlian Anda. Terakhir,
masih merupakan keputusan. Ini adalah keputusan untuk mempertahankan status quo. atasi bias ini secara langsung dengan menantang diri sendiri untuk mencari alasan
Anda dapat mempertahankan status quo dengan mengikuti salah satu dari dua mengapa prediksi atau jawaban Anda mungkin salah.
jalur—satu aktif dan lainnya pasif. Anda dapat secara rasional menilai situasi Anda
saat ini, mengidentifikasi pilihan Anda, dengan hati-hati meninjau kekuatan dan Banyak dari kita menderita karena kecenderungan ingin meraih imbalan segera
kelemahan dari pilihan ini, dan menyimpulkan bahwa tidak ada alternatif baru yang dan menghindari biaya langsung. Jika terasa enak, kami ingin melakukannya
lebih unggul dari jalan yang Anda ambil saat ini. Pendekatan aktif ini sepenuhnya sekarang; jika itu menyiratkan rasa sakit, kami ingin menundanya. Bias kepuasan
konsisten dengan pengambilan keputusan yang rasional. langsung ini menjelaskan mengapa sangat sulit untuk berdiet, berhenti merokok,
menghindari utang kartu kredit, atau menabung untuk masa pensiun. Masing-masing
Perhatian kami di sini, bagaimanapun, adalah dengan pendekatan pasif—di mana datang dengan hadiah langsung — makanan enak, rokok yang menyenangkan,
jalur saat ini diikuti hanya karena Anda gagal mempertimbangkan pilihan Anda yang pembelian langsung, atau uang ekstra untuk dibelanjakan. Dan masing-masing
lain. Anda tidak, misalnya, ingin menemukan diri Anda menyesal telah menghabiskan menunda biayanya ke masa depan yang samar-samar.
20 tahun dalam pekerjaan yang tidak Anda sukai karena Anda menghindari mencari
peluang lain. Jika Anda melihat diri Anda rentan terhadap bias kepuasan langsung, apa
yang dapat Anda lakukan? Pertama, tetapkan tujuan jangka panjang dan tinjau secara
Bagaimana Anda melawan keputusan nondecision? Langkah pertama adalah teratur. Ini dapat membantu Anda fokus pada jangka panjang dan membantu Anda
kesadaran. Anda tidak dapat menyisih dari keputusan dengan mengabaikannya. untuk membenarkan pengambilan keputusan yang hasilnya mungkin jauh di masa
Melakukannya hanyalah memilih untuk melanjutkan jalan yang Anda jalani. Jalan itu depan. Jika Anda tidak tahu di mana Anda ingin berada dalam 10 atau 20 tahun
mungkin yang Anda inginkan, tetapi pembuat keputusan yang cerdik menyadari mendatang, lebih mudah mengabaikan masa depan Anda dan hidup untuk saat ini.
bahwa ada biaya yang terkait dengan mempertahankan status quo serta dengan Kedua, perhatikan imbalan dan biaya. Kecenderungan alami kita adalah untuk
perubahan. meningkatkan imbalan langsung dan meremehkan biaya di masa depan. Misalnya,
Anda juga perlu menantang status quo secara langsung. Tidak cukup hanya pikirkan tentang bagaimana rasanya menjadi pensiunan, tidak memiliki tabungan, dan
mengetahui bahwa tidak melakukan apa-apa adalah sebuah keputusan. Anda juga mencoba hidup dengan cek Jaminan Sosial senilai $1200 per bulan. Atau lihat-lihat
perlu sesekali membenarkan mengapa Anda tidak boleh menempuh jalan lain yang contoh orang yang tidak merencanakan masa depan mereka dan sekarang menderita
berbeda dari jalan yang Anda ikuti saat ini. Mengapa Anda tidak mencari peluang akibatnya.
kerja lain?
Apakah saham, obligasi, dan reksa dana dalam rencana pensiun Anda selaras dengan Akhirnya, proses pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan bahwa
perubahan ekonomi terkini? kita mengumpulkan informasi secara objektif. Tapi kami tidak. Kami secara selektif
Akhirnya, pertimbangkan biaya kelambanan. Terlalu sering kita hanya berfokus pada mengumpulkan informasi sehingga menegaskan keyakinan kami saat ini, dan kami
risiko yang terkait dengan perubahan. Anda cenderung terjebak dalam kelambanan menolak bukti yang menantang keyakinan tersebut. Kami juga cenderung menerima
keputusan jika Anda juga menangani risiko yang terkait dengan tidak melakukan apa- informasi nilai nominal yang menegaskan pandangan kami yang terbentuk sebelumnya,
apa. sambil bersikap kritis dan skeptis terhadap informasi yang menantang pandangan ini.
Kita juga harus melihat tiga kesalahan paling kritis yang mungkin Anda buat
dalam pengambilan keputusan: terlalu percaya diri, fokus jangka pendek, dan bias Mengatasi bias konfirmasi ini dimulai dengan bersikap jujur tentang motif
konfirmasi. Sementara masing-masing disebutkan secara singkat di bab ini, mari kita Anda. Apakah Anda serius mencoba mendapatkan informasi untuk membuat
lihat lebih dekat Lihat mereka. Taklukkan ketiganya dan Anda akan melangkah jauh keputusan, atau apakah Anda hanya mencari bukti untuk mengonfirmasi apa yang
untuk meningkatkan kualitas keputusan Anda. ingin Anda lakukan? Jika Anda serius tentang hal ini, maka Anda perlu dengan
sengaja mencari informasi yang bertentangan atau tidak meyakinkan. Itu berarti Anda
Telah dikatakan bahwa tidak ada masalah dalam penilaian dan pengambilan harus bersiap untuk mendengar apa yang tidak ingin Anda dengar. Anda juga perlu
keputusan yang lebih lazim dan lebih berpotensi bencana daripada terlalu percaya melatih skeptisisme hingga menjadi kebiasaan. Dengan cara yang sama seperti
diri. Hampir semua dari kita menderita karenanya. Saat kita diberi pertanyaan faktual seorang pengacara pembela mencari bukti yang bertentangan untuk menyangkal
dan diminta menilai kemungkinan jawaban kita benar, kita cenderung terlalu optimis. kasus penggugat, Anda harus memikirkan alasan mengapa keyakinan Anda mungkin
Secara umum, kami melebih-lebihkan pengetahuan kami, meremehkan risiko, dan salah dan kemudian secara agresif mencari bukti yang mungkin membuktikannya
melebih-lebihkan kemampuan kami untuk mengendalikan peristiwa. demikian.
Berdasarkan SP Robbins, Putuskan & Taklukkan: Panduan Utama untuk

Studi telah menemukan bahwa ketika orang mengatakan mereka berusia 65 tahun Meningkatkan Pengambilan Keputusan Anda, edisi ke-2. (Upper Saddle River, NJ:
persen hingga 70 persen yakin bahwa mereka benar, mereka benar Pearson Education, 2015).
Pengambilan keputusan yang EFEKTIF

di dunia saat ini
Per Carlsson, seorang manajer pengembangan produk di
IKEA, “menghabiskan hari-harinya dengan menciptakan
dapur bergaya Volvo dengan harga Yugo.” Tugasnya adalah mengambil
"masalah" yang diidentifikasi oleh dewan strategi produk perusahaan
(sekelompok manajer senior keliling dunia yang memantau tren konsumen
dan menetapkan prioritas produk) dan mengubahnya menjadi furnitur yang
ingin dibeli oleh pelanggan di seluruh dunia. Satu “masalah” yang
diidentifikasi oleh dewan: dapur telah menggantikan ruang tamu sebagai
pusat sosial dan hiburan di rumah. Pelanggan mencari dapur yang
menghadirkan kenyamanan dan kebersihan sambil tetap memungkinkan
Pembuat mobil Korea Hyundai memutuskan untuk
mereka mewujudkan cita-cita adiboga mereka. Carlsson harus mengambil
mengambil pendekatan pemikiran desain dalam informasi ini dan mewujudkannya . Ada banyak keputusan yang harus diambil—terprogram dan tidak
menguji daya tahan dan kualitas mobil keluarga terprogram—dan fakta bahwa IKEA adalah perusahaan global membuatnya semakin menantang.
hatchback i30-nya dengan membiarkan sekelompok
Kenyamanan di Asia berarti peralatan dan ruang yang kecil dan nyaman, sementara pelanggan Amerika
40 babun taman safari memeriksanya selama 10
Utara menginginkan peralatan gelas berukuran besar dan lemari es raksasa. Kemampuannya untuk
jam. Hyundai berharap pelajaran yang diperoleh
dari uji keausan yang berlebihan pada bagian dan
membuat keputusan yang baik dengan cepat memiliki implikasi yang signifikan bagi kesuksesan IKEA.35
interior mobil dapat diterapkan pada penelitian dan Demikian pula, raksasa hotel Hilton Worldwide Holdings berencana mendiversifikasi portofolionya dengan
pengembangan mobil masa depan. mendirikan hotel bermerek baru.
Sumber: Fitur REX/ Gambar AP Merek, Tru by Hilton, didirikan untuk memenuhi preferensi pola pikir milenial, tanpa memandang usia.
CEO Christopher Nassetta memposisikan merek baru ini kepada orang-orang yang “disatukan oleh pola
pikir milenial—energi muda, semangat hidup, dan keinginan untuk berhubungan dengan manusia.”36
Dunia bisnis saat ini berputar di sekitar pengambilan keputusan, seringkali keputusan yang berisiko,
biasanya dengan informasi yang tidak lengkap atau tidak memadai dan di bawah tekanan waktu yang
intens. Membuat keputusan bisnis yang baik di dunia yang serba cepat dan berantakan saat ini tidaklah
mudah. Hal-hal terjadi terlalu cepat. Pelanggan datang dan pergi dengan mengklik mouse atau menggesek layar.
Lanskap pasar dapat berubah secara dramatis dalam semalam di sepanjang beberapa dimensi. Pesaing
pesaing dapat memasuki pasar dan keluar secepat mereka masuk. Berkembang dan makmur dalam
kondisi seperti itu berarti pengambilan keputusan manajerial harus beradaptasi dengan realitas ini.
Kebanyakan manajer membuat satu demi satu keputusan; dan seolah-olah itu belum cukup menantang,
lebih banyak yang dipertaruhkan daripada sebelumnya. Keputusan yang buruk dapat menelan biaya
jutaan. Apa yang perlu dilakukan manajer untuk membuat keputusan yang efektif di dunia yang bergerak
cepat saat ini? Pertama, mari kita lihat beberapa panduan yang disarankan. Kemudian, kita akan
membahas cara berpikir baru yang menarik yang berimplikasi pada pengambilan keputusan yang efektif—
khususnya untuk jenis bisnis—yang disebut pemikiran desain.
Pedoman Pengambilan Keputusan yang Efektif Pengambilan

keputusan adalah bisnis yang serius. Kemampuan dan rekam jejak Anda sebagai pembuat keputusan
yang efektif akan menentukan bagaimana kinerja organisasi Anda dievaluasi dan apakah Anda akan
dipromosikan ke posisi tanggung jawab yang lebih tinggi dan lebih tinggi. Berikut adalah beberapa
pedoman tambahan untuk membantu Anda menjadi pengambil keputusan yang lebih baik.
• Memahami perbedaan budaya. Manajer di mana pun ingin menjadi baik

keputusan. Namun, apakah hanya ada satu cara “terbaik” di seluruh dunia untuk mengambil
keputusan? Atau apakah “cara terbaik bergantung pada nilai, keyakinan, sikap, dan pola perilaku
orang-orang yang terlibat?”37 Menyelesaikan pekerjaan kecil kemungkinannya ketika individu dari
satu budaya tuli terhadap norma budaya di tempat lain. Misalnya, budaya pengambilan keputusan
L'Oréal mendorong debat terbuka, yang dipertahankan oleh manajemen
membangkitkan kreativitas.38 Namun, gaya itu mungkin tidak cocok dengan perbedaan budaya di negara
lain. Misalnya, pendekatan konfrontatif perusahaan tidak sesuai dengan nilai-nilai budaya di Asia Tenggara,
wilayah tempat mereka menjalankan bisnis. Seorang karyawan Indonesia berkata, “Bagi orang Indonesia,
konfrontasi dalam kelompok sangat negatif karena membuat orang lain kehilangan muka. Jadi itu adalah
sesuatu yang kami coba hindari secara terbuka .”39
• Membuat standar untuk pengambilan keputusan yang baik. Keputusan yang baik adalah melihat ke
depan, menggunakan informasi yang tersedia, mempertimbangkan semua pilihan yang tersedia dan
layak, dan tidak menimbulkan konflik kepentingan.40 Bill & Melinda Gates Foundation mengharapkan
karyawan untuk tidak terlibat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan.
“Pegawai yayasan berkewajiban untuk menghindari dan mengungkapkan konflik kepentingan etika, hukum,
keuangan, atau konflik kepentingan lainnya yang melibatkan yayasan, dan melepaskan diri dari posisi
otoritas pengambilan keputusan sehubungan dengan situasi konflik apa pun yang melibatkan yayasan.”41
• Tahu kapan waktunya berhenti. Ketika terbukti bahwa suatu keputusan tidak berhasil, jangan takut untuk
menghentikannya. Misalnya, CEO LL Bean berhenti membangun pusat panggilan pelanggan baru di
Waterville, Maine— “benar-benar menghentikan buldoser di jalurnya”—setelah T-Mobile mengatakan
sedang membangun pusat panggilannya sendiri tepat di sebelahnya. Dia takut kota itu tidak akan memiliki
cukup pekerja berkualitas untuk kedua perusahaan dan memutuskan untuk membangun 55 mil jauhnya di
Bangor.42 Dia tahu kapan waktunya untuk berhenti. Namun, seperti yang kami katakan sebelumnya,
banyak pembuat keputusan memblokir atau mendistorsi informasi negatif karena mereka tidak ingin percaya
bahwa keputusan mereka buruk. Mereka menjadi begitu terikat pada suatu keputusan sehingga mereka
menolak untuk menyadari kapan saatnya untuk melanjutkan. Dalam lingkungan yang dinamis saat ini,
pemikiran seperti ini tidak akan berhasil.
• Gunakan proses pengambilan keputusan yang efektif. Para ahli mengatakan keputusan yang efektif
proses pembuatan memiliki enam karakteristik: (1) berfokus pada apa yang penting; (2) logis dan
konsisten; (3) ia mengakui pemikiran subjektif dan objektif dan memadukan pemikiran analitis dengan
intuitif; (4) hanya membutuhkan informasi dan analisis sebanyak yang diperlukan untuk menyelesaikan
dilema tertentu; (5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan dan opini yang
diinformasikan; dan (6) langsung, andal, mudah digunakan, dan fleksibel.43 • Kembangkan kemampuan
Anda untuk berpikir jernih sehingga Anda dapat membuat pilihan yang lebih baik di tempat kerja dan
dalam kehidupan Anda.44 Membuat keputusan yang baik tidak datang dengan sendirinya. Anda harus
mengerjakannya.
Membaca dan mempelajari tentang pengambilan keputusan. Buat jurnal keputusan di mana Anda
mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan pengambilan keputusan Anda dengan melihat proses yang Anda
gunakan dan hasil yang Anda dapatkan.
• 77 persen manajer mengatakan

jumlah keputusan yang mereka
Design Thinking and Decision Making Cara manajer mendekati buat selama hari-hari biasa
pengambilan keputusan menggunakan pola pikir rasional dan analitis dalam mengidentifikasi masalah, meningkat.45
menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih salah satu alternatif tersebut mungkin bukan yang
terbaik, dan tentu saja bukan satu-satunya. , pilihan di lingkungan saat ini. Di situlah pemikiran desain masuk.
Pemikiran desain telah digambarkan sebagai "mendekati masalah manajemen sebagaimana desainer pemikiran desain
Mendekati masalah manajemen sebagai
mendekati masalah desain."46 Lebih banyak organisasi mulai menyadari bagaimana pemikiran desain dapat
desainer mendekati masalah desain
bermanfaat bagi mereka.47 PepsiCo merangkul pentingnya pemikiran desain. Misalnya, desainer perusahaan
menciptakan Spire Pepsi, yang merupakan mesin penyalur minuman berteknologi tinggi dengan desain futuristik.
CEO PepsiCo Indra Nooyi mengatakan ini tentang pendekatan desain perusahaan: “Perusahaan lain dengan
mesin pengeluaran telah berfokus pada penambahan beberapa tombol lagi dan kombinasi rasa. Orang-orang
desain kami pada dasarnya mengatakan bahwa kami berbicara tentang interaksi yang berbeda secara
fundamental antara konsumen dan mesin.”48 Sementara banyak manajer tidak berurusan secara khusus
dengan keputusan desain produk atau proses, mereka masih membuat keputusan tentang masalah kerja yang
muncul, dan desain berpikir dapat membantu mereka menjadi pembuat keputusan yang lebih baik. Apa yang
bisa diajarkan oleh pendekatan pemikiran desain
manajer tentang membuat keputusan yang lebih baik? Yah, itu dimulai dengan langkah pertama mengidentifikasi
masalah. Pemikiran desain mengatakan bahwa manajer harus melihat identifikasi masalah secara kolaboratif
dan integratif, dengan tujuan mendapatkan pemahaman mendalam tentang situasi. Mereka harus melihat tidak
hanya pada aspek rasional, tetapi juga pada unsur emosional. Kemudian, tentu saja, pemikiran desain akan
mempengaruhi bagaimana manajer mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif. “Seorang manajer tradisional
(dididik di sekolah bisnis, tentu saja) akan mengambil pilihan yang telah disajikan dan menganalisisnya
berdasarkan penalaran deduktif dan kemudian memilih salah satu dengan nilai sekarang bersih tertinggi.
Namun, dengan menggunakan pemikiran desain, seorang manajer akan berkata, 'Apa yang benar-benar baru
yang akan menyenangkan jika ada tetapi tidak sekarang?' ” 49 Pemikiran desain berarti membuka
Anda dan
perspektif
mendapatkan wawasan dengan menggunakan keterampilan observasi dan inkuiri dan tidak hanya mengandalkan
analisis rasional. Kami tidak mengatakan bahwa analisis rasional tidak diperlukan; kami mengatakan bahwa
ada lebih banyak hal yang dibutuhkan dalam membuat keputusan yang efektif, terutama di dunia sekarang ini.
Sekadar informasi: Pemikiran desain juga memiliki implikasi luas bagi manajer di area lain, dan kita akan melihat
di bab mendatang tentang dampaknya terhadap inovasi dan strategi.
Big Data dan Pengambilan Keputusan

• Amazon.com, peritel online terbesar di dunia, menghasilkan miliaran dolar dari
pendapatan setiap tahun dari “teknologi personalisasi” seperti rekomendasi produk dan email
yang dihasilkan komputer.50 • Di AutoZone, pembuat keputusan menggunakan perangkat
lunak baru yang mengumpulkan informasi dari berbagai database dan memungkinkan 5.000 lebih toko
lokal untuk menargetkan penawaran dan, mereka berharap, mengurangi kemungkinan pelanggan
pergi tanpa melakukan pembelian. Chief information officer AutoZone mengatakan, “Kami pikir ini adalah
arah masa depan.”51 • Bukan hanya bisnis yang mengeksploitasi data besar. Data besar sedang dibuat
kemitraan antara profesional medis dan profesional data. Misalnya, Pittsburgh Health Data Alliance
bekerja untuk mengembangkan profil pasien yang komprehensif menggunakan media sosial, sensor yang
dapat dikenakan, dan informasi genetik dengan tujuan menawarkan paket perawatan kesehatan yang
disesuaikan.52
Ya, ada banyak sekali informasi di luar sana—100 petabyte di sini pada dekade 2010-an, menurut para
ahli. (Dalam byte, itu berarti 1 ditambah 17 nol, jika Anda bertanya-tanya!)53 Dan bisnis—dan organisasi lain—
akhirnya menemukan cara menggunakannya. Jadi apa itu data besar? Ini adalah sejumlah besar informasi
data besar terukur yang dapat dianalisis dengan pemrosesan data yang sangat canggih. Seorang pakar TI menggambarkan
Sejumlah besar informasi data besar dengan “3V: volume tinggi, kecepatan tinggi, dan/atau aset informasi beragam tinggi.”54
terukur yang dapat dianalisis
dengan pemrosesan data yang sangat canggih
Apa hubungannya big data dengan pengambilan keputusan? Banyak, seperti yang bisa Anda bayangkan.
Dengan jenis data ini, pembuat keputusan memiliki alat yang sangat ampuh untuk membantu mereka membuat
keputusan. Namun, para ahli memperingatkan bahwa mengumpulkan dan menganalisis data demi data adalah
usaha yang sia-sia. Tujuan diperlukan saat mengumpulkan dan menggunakan jenis informasi ini. Seperti yang
dikatakan oleh seorang individu, “Big data adalah turunan dari 'manajemen ilmiah' Taylor lebih dari seabad
yang lalu.”55 Sementara Taylor menggunakan stopwatch untuk mengukur waktu dan memantau setiap gerakan
pekerja, big data menggunakan pemodelan matematika, prediktif algoritme, dan perangkat lunak kecerdasan
buatan untuk mengukur dan memantau orang dan mesin dengan cara yang belum pernah ada sebelumnya.
Tetapi manajer perlu benar-benar memeriksa dan mengevaluasi seberapa besar data dapat berkontribusi pada
pengambilan keputusan mereka sebelum terjun dengan kedua kaki. Mengapa? Karena big data, tidak peduli
seberapa komprehensif atau dianalisis dengan baik, perlu diimbangi dengan penilaian yang baik. Misalnya,
sebuah laporan pemerintah baru-baru ini menyatakan: “Perusahaan harus ingat bahwa meskipun big data
sangat baik dalam mendeteksi korelasi, itu tidak menjelaskan korelasi mana yang bermakna.”56 Perusahaan
kredit umumnya membangun korelasi antara skor kredit dan riwayat pembayaran (lebih rendah skor dikaitkan
dengan riwayat pembayaran yang lebih rendah). Namun, tidak selalu setiap orang dengan skor kredit rendah
akan gagal membayar kartu kredit. Saat membuat keputusan, penting untuk diingat bahwa korelasi tidak sama
dengan sebab dan akibat.
RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
JELASKAN delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan.

Keputusan adalah sebuah pilihan. Proses pengambilan keputusan terdiri dari delapan langkah: (1)
mengidentifikasi masalah; (2) mengidentifikasi kriteria keputusan; (3) bobot kriteria; (4)
mengembangkan alter native; (5) menganalisis alternatif; (6) memilih alternatif; (7) menerapkan
alternatif; dan (8) mengevaluasi efektivitas keputusan.
MENJELASKAN empat cara manajer membuat keputusan.

Asumsi rasionalitas adalah sebagai berikut: masalahnya jelas dan tidak ambigu; tujuan tunggal
yang terdefinisi dengan baik harus dicapai; semua alternatif dan konsekuensi diketahui; dan pilihan
terakhir akan memaksimalkan hasil. Rasionalitas terikat mengatakan bahwa manajer membuat
keputusan rasional tetapi dibatasi (dibatasi) oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi.
Memuaskan terjadi ketika pembuat keputusan menerima solusi yang cukup baik. Dengan eskalasi
komitmen, manajer meningkatkan komitmen terhadap suatu keputusan bahkan ketika mereka
memiliki bukti bahwa itu mungkin merupakan keputusan yang salah. Pengambilan keputusan intuitif
berarti membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian.
Menggunakan manajemen berbasis bukti, seorang manajer membuat keputusan berdasarkan bukti
terbaik yang tersedia.
KLASIFIKASI keputusan dan kondisi pengambilan keputusan.

Keputusan terprogram adalah keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan
rutin dan digunakan ketika masalah yang diselesaikan bersifat lugas, familiar, dan mudah
didefinisikan (terstruktur). Keputusan tidak terprogram adalah keputusan unik yang
membutuhkan solusi yang dibuat khusus dan digunakan ketika masalahnya baru atau tidak
biasa (tidak terstruktur) dan informasinya ambigu atau tidak lengkap. Kepastian adalah
situasi di mana seorang manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena semua
hasil diketahui. Risiko adalah situasi di mana seorang manajer dapat memperkirakan
kemungkinan hasil tertentu. Ketidakpastian adalah situasi di mana seorang manajer tidak
yakin tentang hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat perkiraan probabilitas yang masuk
akal. Ketika pembuat keputusan menghadapi ketidakpastian, orientasi psikologis mereka
akan menentukan apakah mereka mengikuti pilihan maksimal (memaksimalkan hasil
semaksimal mungkin); pilihan maksimal (memaksimalkan hasil seminimal mungkin); atau
pilihan minimax (meminimalkan penyesalan maksimum—jumlah uang yang dapat dihasilkan
jika keputusan yang berbeda dibuat ).
JELASKAN bagaimana bias mempengaruhi pengambilan keputusan.

12 kesalahan dan bias pengambilan keputusan umum termasuk terlalu percaya diri, kepuasan
langsung, penahan, persepsi selektif, konfirmasi, pembingkaian, ketersediaan, representasi,
keacakan, biaya hangus, bias melayani diri sendiri, dan melihat ke belakang. Model pengambilan
keputusan manajerial membantu menjelaskan bagaimana proses pengambilan keputusan
digunakan untuk memilih alternatif terbaik, baik melalui memaksimalkan atau memuaskan dan
kemudian menerapkan dan mengevaluasi alternatif tersebut. Ini juga membantu menjelaskan faktor
apa yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan, termasuk pendekatan pengambilan
keputusan (rasionalitas, rasionalitas terbatas, intuisi), jenis masalah dan keputusan (terstruktur dan
terprogram dengan baik atau tidak terstruktur dan tidak terprogram), dan kondisi pengambilan
keputusan . (kepastian, risiko, ketidakpastian).
MENGIDENTIFIKASI teknik pengambilan keputusan yang efektif.

Manajer dapat membuat keputusan yang efektif dengan memahami perbedaan budaya dalam pengambilan
keputusan, menciptakan standar untuk pengambilan keputusan yang baik, mengetahui kapan waktunya untuk
berhenti, menggunakan proses pengambilan keputusan yang efektif, dan mengembangkan kemampuan
mereka untuk berpikir jernih. Proses pengambilan keputusan yang efektif (1) berfokus pada apa yang penting;
(2) logis dan konsisten; (3) mengakui pemikiran subyektif dan obyektif dan memadukan pendekatan analitis
dan intuitif; (4) hanya membutuhkan informasi yang “cukup” yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah;
(5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan dan pendapat yang terinformasi; dan (6)
lugas, andal, mudah digunakan, dan fleksibel.
Pemikiran desain adalah "mendekati masalah manajemen sebagaimana desainer mendekati masalah
desain." Ini dapat berguna saat mengidentifikasi masalah dan saat mengidentifikasi dan mengevaluasi
alternatif. Dengan menggunakan data besar, pembuat keputusan memiliki alat canggih untuk membantu
mereka membuat keputusan. Namun, tidak peduli seberapa komprehensif atau dianalisis dengan baik, big
data perlu diimbangi dengan penilaian yang baik.
MyManagementLab
.
TINJAUAN DAN PERTANYAAN DISKUSI

2-1. Mengapa pengambilan keputusan sering digambarkan sebagai rasionalitas dan model rasionalitas terbatas dari pengambilan
inti dari pekerjaan seorang manajer? keputusan, atau bisakah mereka? Menjelaskan.
2-2. Jelaskan delapan langkah dalam pengambilan keputusan 2-6. Apakah ada perbedaan antara keputusan yang salah dan keputusan
proses. yang buruk? Mengapa manajer yang baik terkadang membuat
2-3. Bandingkan dan kontraskan empat cara manajer membuat keputusan. keputusan yang salah? keputusan yang buruk? Bagaimana manajer
dapat meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan mereka?
2-4. Jelaskan dua jenis masalah dan keputusan. 2-7. Apa itu data besar? Bagaimana organisasi dapat secara efektif
Bandingkan ketiga kondisi pengambilan keputusan tersebut. menggunakan data besar untuk meningkatkan pengambilan keputusan?
Haruskah manajer berhati-hati dalam menggunakan data besar?
2-5. Bagaimana manajer memadukan pedoman untuk
membuat keputusan yang efektif di dunia saat ini dengan
MyManagementLab
hal:
sesi?
PRIBADI
PENILAIAN INVENTARIS PRIBADI PIA INVENTARIS
PENILAIAN
Menyelesaikan Masalah Secara Analitis dan Kreatif

Membuat keputusan adalah tentang memecahkan masalah. Lakukan PIA ini dan cari tahu tingkat kreativitas dan inovasi Anda dalam
pemecahan masalah.
DILEMA ETIKA
Jackie Robinson West adalah nama tim Little League dari Chicago. untuk menjaga integritas program Liga Kecil.”57 Banyak kelompok di luar
Pada tahun 2014, tim memenangkan pertandingan gelar kejuaraan liga keberatan dengan keputusan pencabutan gelar dari tim Chicago dan
AS melawan Liga Kecil Mountain Ridge dari Las Vegas. Tidak lama setelah yang lainnya menyatakan dukungan atas prestasi anak-anak. Juru bicara
kemenangan tersebut, informasi dari sumber yang kredibel mengungkapkan Gedung Putih Josh Earnest menyatakan, “Faktanya adalah, beberapa
bahwa penyelenggara tim pemenang melanggar aturan Liga Kecil. Pemimpin transaksi kotor yang dilakukan beberapa orang dewasa tidak mengurangi
tim secara tidak tepat menambahkan pemain yang tinggal di luar distrik. apa pun dari prestasi para pemuda itu.”58 2-10. Apakah keputusan CEO
Little League untuk mencabut gelar dari tim Chicago dan menyerahkannya
Manajer tim dan administrator distrik dianggap bertanggung jawab atas apa ke tim Las Vegas sudah tepat? Jelaskan "mengapa" dan "mengapa tidak".
yang terjadi dan kemudian dipecat karena memalsukan dokumen dan
memperluas batas secara ilegal untuk memasukkan pemain yang tidak
memenuhi syarat. Presiden dan CEO Little League International membuat
keputusan untuk mengambil gelar dari tim Chicago dan memberikannya
2-11. Jika Anda seorang manajer, bagaimana Anda menggunakan
kepada tim Las Vegas. Presiden dan CEO menyatakan, “Kami harus
kejadian ini untuk "mengajar" karyawan tentang etika dan
melakukan ini, kami tidak punya pilihan. Kita punya
pengambilan keputusan?
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Kreativitas Anda
Tentang Keterampilan kepada Anda ketika paling tidak diharapkan. Misalnya, ketika
Kreativitas adalah kerangka berpikir. Anda perlu membuka pikiran Anda untuk Anda akan tidur, pikiran Anda yang santai terkadang membisikkan
ide-ide baru. Setiap individu memiliki kemampuan untuk menjadi kreatif, tetapi solusi dari masalah yang sedang Anda hadapi. Dengarkan suara itu.
banyak orang yang tidak berusaha untuk mengembangkan kemampuan tersebut. Faktanya, sebagian besar orang kreatif menyimpan buku catatan di
Mengembangkan keterampilan kreatif Anda dapat membantu Anda menjadi dekat tempat tidur mereka dan menuliskan ide-ide hebat itu saat muncul.
pemecah masalah dan kontributor yang lebih baik di tempat kerja. Lingkungan Dengan begitu, mereka tidak melupakan mereka.
yang dinamis dan kekacauan manajerial mengharuskan para manajer mencari
• Menjauhlah dari zona nyaman Anda. Setiap individu memiliki zona
cara baru dan inovatif untuk mencapai tujuan mereka serta tujuan
nyaman yang didalamnya terdapat kepastian. Tetapi kreativitas dan yang
organisasi.59 Langkah-Langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan •
diketahui seringkali tidak bercampur. Untuk menjadi kreatif, Anda harus
Bayangkan diri Anda kreatif. Meskipun sederhana menjauh dari status quo dan memfokuskan pikiran Anda pada sesuatu
yang baru.
saran, penelitian menunjukkan bahwa jika Anda berpikir Anda tidak bisa • Terlibat dalam aktivitas yang membuat Anda berada di luar zona nyaman.
kreatif, Anda tidak akan bisa. Percaya pada diri sendiri adalah langkah Anda tidak hanya harus berpikir secara berbeda; Anda perlu melakukan
pertama untuk menjadi lebih kreatif. berbagai hal secara berbeda dan dengan demikian menantang diri Anda
• Perhatikan intuisi Anda. Setiap individu sendiri. Belajar memainkan alat musik atau belajar bahasa asing, misalnya ,
pikiran bawah sadar bekerja dengan baik. Terkadang jawaban datang membuka pikiran Anda terhadap tantangan baru.
• Mencari perubahan pemandangan. Orang sering kali adalah makhluk dari • Brainstorming dengan orang lain. Menjadi kreatif bukanlah kegiatan soliter.
kebiasaan. Orang-orang kreatif memaksakan diri keluar dari kebiasaan mereka Memantulkan ide dari orang lain menciptakan efek sinergis.
dengan mengubah pemandangan mereka, yang mungkin berarti pergi ke tempat
yang sunyi dan tenteram di mana Anda bisa menyendiri dengan pikiran Anda. • Mengubah ide kreatif menjadi tindakan. Munculnya ide hanyalah setengah
• Temukan beberapa jawaban yang benar. Dalam pembahasan batas dari proses. Setelah ide dihasilkan, mereka harus diimplementasikan.
rasionalitas, kami mengatakan bahwa orang mencari solusi yang cukup baik. Menyimpan ide-ide hebat dalam pikiran Anda atau di atas kertas yang tidak
Menjadi kreatif berarti terus mencari solusi lain bahkan ketika Anda merasa telah akan dibaca oleh siapa pun tidak banyak membantu mengembangkan
memecahkan masalah tersebut. kemampuan kreatif Anda.
Solusi yang lebih baik dan lebih kreatif mungkin saja ditemukan. • Melatih Keterampilan
Mainkan advokat iblis Anda sendiri. Menantang diri sendiri untuk Mengembangkan keterampilan kreatif Anda mirip dengan membangun
mempertahankan solusi Anda membantu Anda mengembangkan kepercayaan otot Anda melalui olahraga; itu membutuhkan usaha dari waktu ke
diri dalam upaya kreatif Anda. Menebak-nebak diri sendiri juga dapat membantu waktu. Setiap minggu pilih aktivitas baru untuk mengembangkan
Anda menemukan solusi yang lebih kreatif. keterampilan kreatif Anda. Cobalah sesuatu yang baru, ikuti kelas seni,
• Percaya dalam menemukan solusi yang bisa diterapkan. Seperti percaya

berlatih curah pendapat, atau habiskan waktu bersama sekelompok
pada diri sendiri, Anda juga perlu percaya pada ide-ide Anda. Jika Anda orang baru. Buat jurnal tentang ide atau wawasan kreatif.
berpikir Anda tidak dapat menemukan solusi, Anda mungkin tidak akan menemukannya.
BEKERJA BERSAMA Latihan Tim

Apa saja masalah di kampus Anda? Apakah siswa bosan dengan pilihan kriteria; (3) bobot kriteria; (4) mengembangkan alternatif; (5) menganalisis
makanan yang buruk? Apakah Anda kesulitan mencari tempat parkir? Dalam alternatif; dan terakhir (6) memilih alternatif.
kelompok yang terdiri dari tiga atau empat mahasiswa, gunakan proses Bersiaplah untuk berbagi masalah Anda dan solusi yang Anda
pengambilan keputusan untuk mengidentifikasi solusi atas masalah di kampus putuskan dengan kelas. Jika Anda memiliki ide bagus, bagikan dengan
Anda. Bekerja melalui enam langkah pertama dari proses: (1) mengidentifikasi administrasi di sekolah Anda!
masalah; (2) mengidentifikasi keputusan Anda
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Pertimbangkan keputusan besar yang telah Anda buat. Tulis keputusan, dll. Apa yang Anda pelajari tentang pengambilan keputusan dari
deskripsi keputusan menggunakan langkah-langkah dalam contoh-contoh ini?
proses pengambilan keputusan sebagai panduan Anda. Apa yang
• Wawancarai dua manajer dan minta saran dari mereka tentang apa yang
dapat Anda lakukan secara berbeda dalam proses untuk meningkatkan diperlukan untuk menjadi pengambil keputusan yang baik. Tuliskan
keputusan Anda?
saran mereka dan bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas.
• Tulis prosedur, aturan, dan kebijakan untuk Anda
instruktur untuk digunakan di kelas Anda. Pastikan bahwa masing- • Lakukan penelusuran Web dengan frasa "101 momen terbodoh dalam bisnis".
masing jelas dan dapat dimengerti. Dan pastikan untuk menjelaskan Dapatkan versi terbaru dari daftar akhir tahun ini. Pilih tiga contoh dan jelaskan
bagaimana itu sesuai dengan karakteristik prosedur, aturan, atau apa yang terjadi. Apa reaksi Anda terhadap contoh-contoh itu? Bagaimana
kebijakan. manajer bisa membuat keputusan yang lebih baik? • Kunjungi situs web
• Temukan tiga contoh keputusan manajerial yang dijelaskan dalam salah satu Mindtools (www.mindtools.com) dan temukan perangkat pengambilan
majalah bisnis populer (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, dll.). keputusan. Jelajahi alat pengambilan keputusan yang disarankan dan pilih satu
Tulis makalah yang menjelaskan setiap keputusan dan informasi lainnya, alat untuk digunakan pada saat Anda perlu membuat keputusan.
seperti apa yang menyebabkan keputusan tersebut, apa yang terjadi sebagai
hasilnya
APLIKASI KASUS 1 Di mana Menemukan Selanjutnya?
Wendy's Co. memiliki beberapa keputusan sulit di depan. Rantai hamburger layanan cepat terbesar
ketiga di Amerika Serikat berencana untuk memperluas dengan membuka sekitar 1.000 restoran baru
pada akhir tahun 2020.60 Sementara sebagian besar toko akan menjadi waralaba, manajemen Wendy
harus memutuskan lokasi toko karena perusahaan berinvestasi di real estat untuk lokasi baru.
Para ahli menyarankan bahwa lokasi restoran adalah faktor terpenting untuk kesuksesan bisnis.
Anda dapat memiliki makanan enak dan layanan pelanggan yang luar biasa, tetapi jika Anda tidak
memiliki pelanggan yang tepat, restoran tidak akan bertahan.
Memilih lokasi restoran baru bisa menjadi tugas yang menakutkan karena ada banyak pertimbangan
yang berbeda. Manajemen harus melihat faktor-faktor seperti pola lalu lintas lokal, demografi
lingkungan, ketersediaan tenaga kerja untuk staf toko, dan lokasi pesaing. Dalam industri makanan
cepat saji, real estat dan bangunan merupakan investasi modal yang signifikan, membuat pemilihan
lokasi baru menjadi keputusan yang berisiko.
Wendy's memanfaatkan teknologi untuk membantu memutuskan lokasi toko baru. Manajemen
menggunakan Esri, sistem informasi geografis (SIG), untuk menentukan di mana akan membangun
lokasi baru. Esri adalah solusi pemetaan perangkat lunak yang memungkinkan pembuat keputusan
Wendy memprediksi dan menilai nilai dan risiko yang terkait dengan potensi lokasi baru hanya dengan
mengklik peta. Perangkat lunak ini memberikan informasi tentang lalu lintas mobil, demografi
konsumen, keamanan area, pesaing, bauran komersial, dan faktor lain tentang kemungkinan lokasi
geografis. GIS mengintegrasikan semua informasi ini ke dalam model peramalan penjualan untuk
mendukung keputusan terkait pembukaan toko baru dan penutupan atau relokasi lokasi lain.
Informasi ini sangat berharga untuk mendukung keputusan tentang lokasi baru Wendy karena
perusahaan dapat menggunakannya untuk melengkapi data mereka sendiri. Sementara GIS mampu
mengintegrasikan data penjualan masa lalu mereka, perusahaan tidak selalu memiliki akses ke data
lain yang diperlukan. Misalnya, tidak seperti banyak industri ritel lainnya, restoran cepat saji tidak
menggunakan program loyalitas pelanggan. Oleh karena itu, lebih sulit bagi mereka untuk
mengumpulkan informasi demografis tentang pelanggan. Akibatnya, investasi dalam perangkat lunak
ini bermanfaat agar Wendy's dapat memenuhi tantangan pertumbuhan yang direncanakan.
PERTANYAAN DISKUSI
2-12. Bagaimana GIS membantu Wendy meningkatkan keputusan mereka tentang lokasi toko?
2-13. Apakah keputusan lokasi toko keputusan pasti atau tidak pasti?
2-14. Bagaimana intuisi berkontribusi pada proses pengambilan keputusan Wendy?
APLIKASI KASUS 2 Bisnis Bisbol
Bisbol telah lama disebut sebagai “hobi nasional Amerika” (walaupun menurut survei Harris Interactive,
NFL telah menjadi olahraga favorit warga Amerika).61 Sekarang, permainan bisbol mungkin lebih baik
digambarkan sebagai nomor cruncher. Ambil contoh, Sandy Alderson, manajer umum New York Mets.
Dia menjelaskan keputusan tim untuk melepaskan juara batting dan gratis
agen shortstop Jose Reyes pergi ke Miami Marlins. “Saya senang dengan analisis yang kamiBab 2 Membuat Keputusan 71
digunakan dan strategi yang kami kejar.” Saat dia

membuat pengumuman ini, tiga anggota staf
operasi bisbolnya berdiri dengan laptop terbuka
dan siap memberikan data yang dibutuhkan.
Seorang penulis bisbol telah menjelaskan
perpindahan olahraga ke analisis data sebagai
berikut: “Jangan mengabaikan peningkatan nilai
fakta, angka, dan data lainnya . . . dan orang-orang yang menafsirkannya.”
Seperti yang ditekankan oleh film Moneyball 2011
(berdasarkan buku sebelumnya dengan nama yang
sama), statistik—statistik yang “tepat”—merupakan
aspek penting dari pengambilan keputusan yang efektif
dalam olahraga bisbol. Premis utama Moneyball
adalah bahwa kebijaksanaan yang dikumpulkan dari
orang dalam bisbol (pemain, manajer, pelatih, pramuka,
dan kantor depan) telah cukup banyak cacatnya hampir
sejak awal permainan.
Statistik yang biasa digunakan—seperti base yang
dicuri, run batted in, dan rata-rata batting—yang
biasanya digunakan untuk mengevaluasi kemampuan
dan penampilan pemain tidak memadai dan pengukur
potensi yang buruk. Analisis statistik yang ketat
menunjukkan bahwa persentase on-base dan
persentase slugging adalah indikator yang lebih baik
dari potensi ofensif pemain. Tujuan dari semua angka
ini berderak? Untuk membuat keputusan yang lebih baik.
Manajer tim ingin mengalokasikan gaji mereka yang
terbatas dengan cara terbaik untuk membantu tim
menjadi pemenang.
Perpindahan ke penggunaan data yang lebih
sistematis juga terlihat di bisbol perguruan tinggi. Pada
level ini, pelatih telah lama menggunakan wajah
mereka (menyentuh telinga, hidung, dan dagu mereka
dengan "kecepatan yang memusingkan") untuk
mengomunikasikan pemilihan nada kepada catcher.
Namun, sekarang, ratusan tim perguruan tinggi di
semua tingkatan telah meninggalkan sinyal tubuh ini
dan menggunakan sistem di mana pelatih meneriakkan
serangkaian angka. "Penangkap memecahkan kode
urutan dengan melihat bagan yang diselipkan ke dalam
gelang— jenis yang dikenakan gelandang sepak bola
sejak 1965—dan kemudian menyampaikan informasi
tersebut ke pelempar seperti biasanya." Para pelatih
mengatakan bahwa pendekatan ini tidak hanya lebih
cepat dan lebih efisien, tetapi juga tidak dapat dipahami
oleh "mata-mata ruang istirahat" yang ingin mencuri
rambu-rambu tersebut. Karena metode ini
memungkinkan banyak kombinasi yang dapat berarti
banyak nada yang berbeda, urutan angka yang sama
tidak akan digunakan untuk sisa permainan—dan bahkan mungkin tidak untuk sisa permain
musim.
PERTANYAAN DISKUSI
2-15. Secara umum, keputusan seperti apa
dibuat dalam bisbol? Apakah Anda
mencirikan keputusan ini sebagai terstruktur atau
masalah tidak terstruktur? Jelaskan. Apa jenis kondisi

pengambilan keputusan yang akan Anda pertimbangkan?
Menjelaskan.
2-16. Apakah itu cocok untuk bisbol

manajer hanya menggunakan kriteria kuantitatif
dan objektif dalam mengevaluasi pemain mereka?
Bagaimana menurutmu? Mengapa?
2-17. Lakukan penelitian tentang Sabermetrics.
Apa itu? Apa hubungannya dengan pengambilan
keputusan?
2-18. Gambarkan bagaimana enggak front office
eksekutif dan pelatih perguruan tinggi dapat

menggunakan masing-masing hal berikut untuk
membuat keputusan yang lebih baik: (a) rasionalitas,
(b) rasionalitas terbatas, (c) intuisi, dan (d)
manajemen berbasis bukti.
2-19. Bisakah terlalu banyak informasi dalam mengelola bisnis bisbol?
Membahas.

BAB 2 Making Decisions (INA) PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 2 Making Decisions (INA) PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Jadilah Pengambil Keputusan yang Lebih Baik

Keputusan adalah bagian penting dari hidup Anda. . .

1. Mengetahui, memahami, dan menggunakan proses pengambilan

2.1 Jelaskan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. •

2.5 Mengidentifikasi teknik pengambilan keputusan yang efektif.

anggota tim mungkin melakukan pendekatan pengambilan

Proses pengambilan keputusan

Bab 2 Membuat Keputusan 46

Langkah 1: Identifikasi Masalah Tim Anda

Bab 2 Membuat Keputusan 47

Daya tahan baterai. ..............................................8

Langkah 2: Identifikasi Kriteria Keputusan Setelah

Bab 2 Membuat Keputusan 48

Pameran 2-2 Memori dan penyimpanan 10

Langkah 3: Mengalokasikan Bobot pada Kriteria Jika kriteria

Langkah 4: Kembangkan Alternatif Langkah

Pameran 2-3 Memori dan Baterai Membawa Menampilkan

Lenovo Idea Pad 8 5 7 10 10

Apple Macbook Air 8 3 6 10 8

Bab 2 Membuat Keputusan 49

Penyimpanan Memori dan Baterai Menampilkan Pameran 2-4

Langkah 6: Pilih Alternatif Langkah

Langkah 7: Terapkan Alternatif Pada Langkah 7 dalam

Langkah 8: Mengevaluasi Keefektifan Keputusan Langkah

Bab 2 Membuat Keputusan 50

PENDEKATAN untuk pengambilan keputusan

Pameran 2-5 Perencanaan

Strategi apa yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut?

Apa yang seharusnya menjadi tujuan jangka pendek organisasi?

Berapa banyak sentralisasi yang harus ada dalam suatu organisasi?

Bagaimana seharusnya pekerjaan dirancang?

Kapan organisasi harus menerapkan struktur yang berbeda?

Apa gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu?

Bagaimana perubahan spesifik akan memengaruhi produktivitas pekerja?

Kapan waktu yang tepat untuk merangsang konflik?

Bagaimana seharusnya aktivitas tersebut dikendalikan?

Kapan penyimpangan kinerja signifikan?

Apa jenis sistem informasi manajemen yang harus dimiliki organisasi?

Bab 2 Membuat Keputusan 51

Rasionalitas Terikat Terlepas dari

manajer pembuat stapler Swingline melihat pangsa pasar perusahaan

Bab 2 Membuat Keputusan 52

Alam bawah sadar

Manajemen Berbasis Bukti Rekan penjualan di

Bab 2 Membuat Keputusan 53

JENIS keputusan dan kondisi

Bab 2 Membuat Keputusan 54

MASALAH TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN TERPROGRAM Beberapa masalah bersifat langsung.

Pengambilan Keputusan, Bagian 1—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Bab 2 Membuat Keputusan 55

Tidak terprogram Pameran 2-7

Keputusan yang tidak terprogram

Tingkat manajerial Tingkat yang lebih rendah Tingkat atas

Kerangka waktu untuk solusi Pendek Relatif panjang

Kondisi Pengambilan Keputusan Saat

Bab 2 Membuat Keputusan 56

KETIDAKPASTIAN Manajer umum dan karyawan pembangkit listrik tenaga nuklir

VISI MASA DEPAN Keputusan Crowdsourcing

karyawan, secara efektif memanfaatkan kebijaksanaan kumulatif mereka. pertanyaan berikut.

Konektivitas ini, ditambah dengan aplikasi perangkat lunak baru yang

Bab 2 Membuat Keputusan 57

Mengharapkan Nilai yang diharapkan dari Pameran 2-8