STRATEGI INTERNASIONAL

Strategi internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada di

luar pasar domestik perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategi
internasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yang
potensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan
multinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.
Persediaan kunci untuk bahan baku mentah (khususnya mineral dan energi).
Sementara sebagian perusahaan lain bertujuan untuk mengamankan akses ke
faktor-faktor produksi yang berbiaya rendah. Sebagai contoh adalah tarif upah di
Turki lebih rendah dibandingkan dengan negara-negaradi Eropa. Oleh karena itu
banyak perusahaan multinasional membangun operasi mereka di Turki.
Motif-motif tradisional di atas walaupun masih berlaku, akan tetapi masih
ada juga motif lain untuk mendorong ekspansi internasional. Misalnya, tekanan
telah meningkat untuk mengintegrasikan operasi secara global, terutama didorong
oleh permintaan produk yang lebih universal. Di sebagian industri, teknologi
merupakan penggerak globalisasi karena skala ekonomi yang diperlukan untuk
mengurangi biaya sampai tingkat yang terendah seringkali memerlukan investasi
yang lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar
domestik. Selain itu, juga terdapat tekanan untuk pengurangan biaya, dicapai
dengan membeli dari pemasok global dengan biaya terendah.
Pasar skala besar yang baru seperti China dan India juga memberikan
insentif yang besar karena potensi permintaan yang dimiliki oleh kedua negara
tersebut. Alasan lain, yaitu karena fluktuasi mata uang, perusahaan mungkin ingin
memiliki jaringan operasi di lintas negara untuk mengurangi devaluasi di suatu
negara.
Dengan motivasi tradisional dan motivasi yang terus berkembang untuk
merambah pasar internasional, perusahaan dapat mencapai empat manfaat dari
diversifikasi internasional:
1. Meningkatkan ukuran pasar
2. Keuntungan yang lebih besar dari investasi modal besar atau investasi
pada produk atau proses baru.
3. Skala ekonomi yang lebih besar, ruang lingkup ekonomi yang lebih besar
dn pembelajaran.
4. Keuntungan kompetitif melalui lokasi-lokasi, misal akses tenaga kerja
yang yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan.
Peluang-peluang untuk meningkatkan daya saing strategis perusahaan ini
dipelajari dan dibandingkan dengan biaya-biaya yang terjadi untuk mencapainya
dan tantangan manajerial yang menyertai keputusan diversifikasi internasional.

Meningkatkan Ukuran Pasar

Perusahaan dapat meningkatkan ukuran pasar potensialnya dengan beralih
ke pasar-pasar internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihan
atraktif bagi perusahaan untuk bersaing di pasar-pasar domestik yang memiliki
peluang pertumbuhan terbatas. Mayoritas perubahan dalam pangsa pasar untuk
setiap perusahaan tunggal terjadi dengan mengorbankan pangsa pasar pesaingnya.
Ukuran pasar internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuah
perusahaan untuk melakukan investasi ernasional dalam riset dan pengembangan
untuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. Pasar-pasar yang ukurannya lebih
besar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar dan karena itu, pada
umumnya kurang beresiko bagi investasi perusahaan. Namun demikian, ukuran
pasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak menjamin kesuksesan.
Tingkat Pengembalian Investasi
Pasar-pasar skala besar dapat menentukan tingkat keuntungan investasi,
seperti pabrik dan peralatan modal atau investasi di bidang riset pengembangan.
Oleh karena itu, mayoritas industri yang intensif melakukan riset memiliki bisnis
internasional. Penjualan internasional sangat menentukan kemampuan setiap
perusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan yang memuaskan dari modal
yang diinvestasikannya. Selain kebutuhan akan pasar yang besar untuk menutupi
biaya yang banyak dikeluarkan dalam riset dan pengembangan, pengembangan
teknologi baru semakin meningkat. Akibatnya, produk-produk baru menjadi cepat
usang. Oleh karena itu, investasi pun dapat ditutupi dengan lebih cepat. Alasan
utama melakukan investasi yang perlu diingat dalam pasar-pasar internasional
adalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi,
mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yang
membawa perusahaan ke pasar internasional.
Skala Ekonomi dan Pembelajaran
Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkin
mampu menikmati skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur. Jadi,
selama perusahaan mampu menstandarisasi produk-produknya di seluruh negara
yang menjadi pasar sasarannya, dan menggunakan fasilitas produksi yang serupa
atau sama, yang berarti mengkoordinasikan sumber daya penting, maka
perusahaan-perusahaan tersebut memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomi
yang optimal.
Perusahaan juga mungkin dapat mendayagunakan kompetensi inti lintas
pasar internasional. Hal ini memungkinkan penggunaan sumber daya dan
pengetahuan antara unit-unit bisnis lintas perbatasan negara. Akibatnya akan
menghasilkan sinergi dan membantu perusahaan menghasilkan barang-barang dan
jasa kualitas lebih tinggi dengan tingkat biaya yang lebih rendah. Selain itu, juga

memberikan peluang besar untuk belajar dari prktik-praktik yang berbeda ketika
mereka memasuki pasar internasional.
Keunggulan Lokasi
Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk
merendahkan biaya dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misal, akses
tenaga kerja, energi dan sumber daya alam lainnya dengan biaya lebih rendah.
Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke
pelanggan. Jika telah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan,
perusahaan-perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif
untuk mendapatkan manfaat penuh dari keunggulan lokasi tersebut.
Strategi Tingkat-Bisnis Internasional
Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. dalam
menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu
negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling
penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala
memungkinkan perusahaan menerapkan strategis tersebut di dalam pasar-pasar
yang berlokasi di negara lain.
Micahel Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan faktorfaktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri global yang
dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional tertentu.
Faktor
Produksi

Strategi, Struktur,
dan Persaingan
Perusahaan

Kondisi
permintaan

Industry
Pendukung
dan Berkaitan

Faktor produksi adalah input yang diperukan untuk bersaing di setiap

industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur
lainnya (misal, jalan tol, sistem pos, dan komunikasi) tentu saja, terdapat faktor-

faktor dasar (misal, sumberdaya alam dan tenaga kerja) dan maju (misal, sistem
komunikasi digital dan tenaga kerja berpendidikan tinggi). Juga terdapat faktorfaktor umum (sistem jalan tol, dan pemasokan modal utang) dan khusus (tenaga
kerja yang ahli dalam menangani bahan kimia dalam jumlah banyak). Jika suatu
negara memiliki faktor-faktor produksi maju dan khusus sekaligus, maka negara
tersebut dapat melayani dengan baik para pesaing dalam negeri, sekaligus pesaing
global. Akan tetapi yang terjadi adalah negara-negara yang mengembangkan
faktor-faktor yang sudah maju dan khusus karena mereka kekurangan sumber
daya alam.
Dimensi kedua, yaitu kondisi-kondisi permintaan, ditandai oleh sifat dan
ukuran dari kebutuhan para pembeli di pasar tuan rumah untuk barang-barang dan
jasa industri. Kecilnya ukuran segmen pasar dapat menghasilkan permintaan yang
diperlukan untuk menciptakan dengan skala efisien. Efisiensi ini dapat
menghasilkan dominasi terhadap industri di negara-negara lain. Permintaan
khusus juga dapat menciptakan peluang-peluang di luar jangkauan batas-batas
nasional. Misal, perusahaan Swiss telah lama memimpin dunia peralatan
pembuatan terowongan karena kebutuhan untuk menggali terowongan yang
melalui gunung-gunung untuk kereta api dan jalan raya di Swiss.
Industri-industri pendukung dan berkaitan mewakili dimensi ketiga dari
model tersebut. Pasokan kulit yang dibutuhkan oleh Italia yang merupakan
pemimpin industri sepatu sudah diolah dengan industri pemrosesan kulit yang
sudah mapan. Juga banyak orang pergi ke Italia untuk membeli produk-produk
kulit. Jadi ada dukungan distribusi. Selain itu terdapat industri-industri pendukung
mesin pengolah kulit dan jasa desain turut menyumbang keberhasilan industri
sepatu tersebut.
Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan juga menentukan pertumbuhan
industry tertentu. Pola strategis, struktur, dan persaingan antara perusahaan sangat
bervariasi antara satu negara dengan negara lain. Contoh: di Jepang dan AS
banyak diberikn perhatian untuk mengkaji para manajer perusahaan; Di Jerman
sistem pelatihan teknis ditekankan pada produk metodologis dan perbaikan
proses; Pesaingan antara pabrikan komputer dan produsen perangkat lunak telah
berdampak positif bagi perkembangan industri tersebut.
Empat dimensi di atas menekankan pada ciri-ciri lingkungan atau struktural
dari perekonomian nasional yang turut menentukan keungguln nasional.
Kebijakan pemerintah juga turut menentukan keberhasilan dan kegagalan banyak
perusahaan dan industri. Namun demikian, setiap perusahaan harus menciptakan
kesuksesannya sendiri, tidak semua perusahaan dapat bertahan dalam menjadi
pesaing global, bahkan mereka yang beroperasi dengan faktor-faktor negara sama
yang memperbanyak perusahaan-perusahaan yang sukses. Oleh karena itu,
pilihan-pilihan strategis aktual yang dibuat oleh manajer mungkin menjadi alasan
yang paling menentukan keberhasilan dan kegagalan. Selain itu empat dimensi di
atas memungkinkan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan

hanya ketika sebuah strategi yang tepat dikembangkan dan diterapkan, yaitu
strategi mengambil keuntungan dari faktor-faktor negara yang berbeda. Oleh
karena itu, empat bagian berikutnya akan menjelaskan tentang kepemimpinan
biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan
strategi generik diferensiasi/kepemimpinan biaya terintegrasi dalam konteks
internasional.
Strategi Kepemimpinan Biaya Internasional
Strategi biaya rendah internasional berpeluang berkembang di negara yang
permintaannya besar. Biasanya, kegiatan operasi industri ini dipusatkan di negara
asal, dan tujuan utamanya adalah mendapatkan skala ekonomi. Strategi ini
dilakukan dengan melakukan penambahan kegiatan operasi berbiaya rendah yang
dikerjakan oleh pihak di luar perusahaan, tetapi kegiatan operasi yang bernilai
tambah tinggi tetap dipertahankan di negara asalnya. Oleh karena itu, biasanya
produk-produk diekspor dari negara asal.
Salah satu yang menerapkan strategi biaya rendah ini adalah Wall-Mart.
Dengan cara teknologi eceran perusahaan yang sudah maju, yang membuat WallMart memiliki jumlah barang dengan tepat di tempat yang benar, pada saat yang
tepat sambil meminimalkan biaya persediaan. Resiko yang dihadapi oleh all-Mart
mengenai strategi biaya rendah ini adalah berkaitan dengan lingkungan yang ada.
Sebagi contoh Wall-Mart perlu belajar denga cepat memahami pasar di Eropa
yang unik. Apakah Wall-Mart memiliki keyakinan bahwa ia hanya memerlukan
sedikit penyesuaian untuk memuaskan cita rasa lokal sambil tetap
mempertahankan disiplin yang dibutuhkan untuk menjga biaya tetap rendah?
Akankah para perusahaan eceran Eropa mempertahankan para pelanggannya
denan belajar bagaimana menciptakan nilai, baik melalui strategi diferensiasi
maupun dengan menekan biaya mereka lebih rendah dari harga produk-produk
Wall-Mart?.
Strategi Diferensiasi Internasional
Perusahaan-perusahaan yang berbasis di sebuah negara yang memiliki
kemampuan khusus dan sudah maju cenderung mengembangkan strategi
diferensiasi internasional. Sebagai contoh adalah Jerman dengan industry
perusahaan-perusahaan kimia. Jerman sangat mendukung diferensiasi dengan
bekerjasama dengan institute Kaiser Wilhelm dan program-program kimia di
universitas-universita superior di bidang penelitian dan memberikan pendidikan
kimia terbaik di dunia. selai itu Jerman juga menekankan pendidikan kejuruan
mengembangkan keahlian untuk para pekerja.
Perusahaan dapat mendiferensiasi produk-prodk dan jasa mereka melalui
karakteristik fisik. Namun demikian, mereka juga dapat mendiferensiasi produkproduk mereka dalam benak pelanggan. Kegiatan ini dapat dilakukan dengan

membuat iklan-iklan produk mereka, sehingga image para konsumen dapat

tercipta.
Strategi Fokus internasional
Banyak perusahaan tetap memusatkan perhatiannya pada celah-celah pasar
ketika menerapkan strategi fokus internasional. Perusahaan-perusahaan dalam
suatu kelompok cenderung menanamkan dananya pada iklan dan eksposisi ruang
pamer dalam industri keramik di Italia. Oleh karena itu, mereka berusaha untuk
menarik perhatian dari para pelanggan dengan selera terpilih, mereka menekankan
strategi terfokus. Citibank telah mengubah 83 cabang yang dioperasikannya di
Spanyol menjadi pusat-pusat informasi produk. Dalam setiap lokai pelanggan
dapat mengakses ke sebuah sistem komputer yang membantu mereka menentukan
tingkat resiko yang diinginkan.
Strategi Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi Integratif Internasional
Strategi integrative ini popular karena sistem manufaktur yang fleksibel,
memperbaiki sistem informasi dalam dan lintas perusahaan, dan sisitem kendali
kualitas total. Luasnya ragam pasar dan pesaing, menjalankan strategi integrative
semakin menjadi hal yang penting dalam banyak pasar global. Sebab itu, bersaing
dalam pasar global memerlukan manajemen yang caggih dan efektif. Komatsu
berhasil bersaing dengan Caterpillar dengan melakukan sistem kepemimpinan
biaya diferensiasi yang integrative. Walaupun Caterpillar memiliki citra merek
yang kuat di pasar-pasar dunia, tetapi Komatsu berhasil mengatasi ini dengan
keunggulan diferensiasi, dengan memperbaiki citranya dan mengurangi biayabiaya. Perusahaan ini mampu melakukan semuanya karena biaya tenaga kerja
yang murah dan harga baja yang juga murah. Dan pada tahun1970 dollar
menguat, sehingga perusahaan tersebut dapat menerapkan strategi ekspor yang
berhasil.
STRATEGI TINGKAT-PERUSAHAAN INTERNASIONAL
Strategi tingkat perusahaan internasional memusatkan perhatian pada ruang
lingkup kegiatan operasi, baik untuk diversifikasi produk maupun diversifikasi
geografis. Strategi tingkat perusahaan internasional diperlukan ketika perusahaan
beroperasi dalam industri majemuk dan dalam bebagai wilayah atau negara.
Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat, dan bukan oleh para manajer bisnis
atau negara. Tiga strategi negara tersebut adalah strategi domestik majemuk ,
global dan transnasional.
Strategi Multidomestik
Adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan operasinya
didesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara untuk
menyesuaikan produk-produk ke pasar lokal. Sebuah strategi domestik majemuk

fokus pada persaingan yang terjadi dalam setiap negara. Strategi ini
mengasumsikan bahwa pasar-pasar tersebut berbeda dan oleh karenanya
disegmentsikan menurut batas-batas negara. Kebutuhan dan keinginan, kondisi
industri (misal, jumlah dan tipe pesaing), struktur hukum dan politik, dan normanorma sosial bervariasi di setiap negara. Strategi ini memberikan peluang untuk
memproduksi produk berdasarkan pesanan untuk memenuhi kebutuhan dan
pilihan spesifik dari pelanggan lokal. Oleh karena itu, mereka harus mampu
memaksimalkan daya tanggap kompetitif perusahaan terhadap kebutuhan khas di
setiap pasar. Penggunaan strategi ini dapat memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perhatian yang diperhatikan kepada klien-klien lokal. Namun
demikian strategi ini juga banyak memberikan ketidakpastian bagi perusahaan
secara keseluruhan, Karena perbedaan-perbedaan lintas pasar dan karenanya
diterapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit negara lokal. Strategi ini
banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan multinasional Eropa karena
beragamnya pasar dan budaya yang terdapat di Eropa.
Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan
kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dan
dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap
negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusaha
untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. Oleh
Karena itu, strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar di
negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadi
strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak
peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat
perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya.
Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan
peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu
tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu
mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya
srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena
kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan
keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien
perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh
perusahaan-perusahaan Jepang.
Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal.
Mewujudkan kedua tujuan ini tidak mudah. Tujuan yang satu menuntut
ditutupnya koordinasi global, sementara yang lain memerlukan fleksibilitas lokal.

Oleh karenanya diperlukan koordinasi fleksibel yang diyakini dan disepakati

bersama. Segi positif dari penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi daripada strategi multidomestik dan strategi global.
Walaupun sulit diterapkan, penekanan pada kebutuhan efisiensi global semakin
meningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami persaingan global.
Selai itu, persyaratan lokal juga meningkat: barang-barang dan jasa global
seringkali memerlukan standar tertentu untuk memenuhi peraturan pemerintah di
negara tertentu atau untuk memenuhi cita rasa dan pilihan pelanggan. Juga
sebagian besar perusahaan multinasional yang ingin mencapai koordinasi tertentu
dan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar negara, menjaga supaya biayabiaya mereka tetap rendah.
Regionalisasi
Lokasi sebuah perusahaan dapat mempengaruhi daya saing strategisnya.
Perusahaan harus memutuskan apakah akan bersaing di semua pasar dunia atau
fokus pada wilayah tertentu. Keuntungan dari bersaing di semua pasar terpusat
pada penghematan yang dapat dicapai karena ukuran pasar yang dikombinasikan.
Namun, jika perusahaan tersebut bersaing dalam industri-industri pada pasar-pasar
internasionalnya yang sangat berbeda, perusahaan tersebut akan menyempitkan
fokusnya pada wilayah dunia tertentu. Dengan melakukan ini, perusahaan dapat
memahami secara baik tentang budaya, hukum dan norma sosial, serta faktorfaktor lainnya yang penting bagi persaingan efektif di pasar-pasar tersebut. Misal,
sebuah perusahaan fokus pada kawasan Timur Tengah daripada Eropa dan Asia.
Perusahaan tersebut juga dapat memilih wilayah dunia yang memiliki kemiripan
dalam pasar dan dengan hal tersebut koordinasi dan pemakaian sumber daya lebih
dimungkinkan. Dengan demikian perusahaan dapat memahami pasar tempatnya
bersaing dengan lebih baik.

TINJAUAN BISNIS
Grupo Modelo adalah nomor satu produsen bir di Meksiko dan produsen dari
Corona, salah satu merek bir terkemuka impor yang dijual di Amerika
Serikat.Sejak pembentukannya pada tahun 1922, perusahaan telah dioperasikan
keluarga dan berfokus pada menjadi pemimpin dalam produksi bir Meksiko dan
pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi ini untuk
mencakup
pasar
ekspor seperti Amerika
Serikat
dan
Kanada.
Produk: Grupo Modelo memiliki garis luas produk termasuk Cahaya Corona
Extra, Corona, Modelo Especial, Pacifico Clara, dan Negra Modelo bir. Pada
tahun 2005, tiga Grupo Modelo merek berada di daftar delapan merek top di
Amerika Serikat.Perusahaan juga memiliki tim olahraga, yang merupakan bisnis
non-inti.
Struktur: Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama
terdiri dari 77% saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut
Diblo, SA de CV Diblo memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang
sebagian besar berkonsentrasi pada produksi, penjualan, ekspor, dan impor
bir.Modelo juga merupakan salah satu produsen bir dalam kelompok ini (Grupo
Modelo
2007).
Kepemimpinan: Grupo Modelo telah dioperasikan keluarga sejak
pembentukannya pada tahun 1922. Ada presiden dan CEO, Carlos Fernandez saat
ini, subordinasi oleh wakil presiden keuangan dan masalah perpajakan, sumber
daya manusia, operasi, perencanaan perusahaan, masalah hukum, urusan
internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan administrasi
dan keuangan. Ada juga seorang direktur umum penjualan domestik dan seorang
direktur pemasaran (Grupo Modelo 2007). Ini daftar pejabat perusahaan
menunjukkan bahwa Grupo Modelo ditetapkan sebagai struktur fungsional.
Strategi bersejarah: Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922 dan resmi
dibuka pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun 1936, keluarga
Fernandez menjadi pemilik tunggal dan telah mempertahankan kepemilikan
Grupo Modelo sejak itu. Grupo Modelo pertama kali diperkenalkan Corona di
tahun 1979 dan tahun 1988 ia telah menjadi bir impor kedua yang paling populer
di Amerika Serikat. Antonino Fernandez, mantan CEO Grupo Modelo, Corona
terdaftar pada Bursa Efek Meksiko pada tahun 1994. Setelah masuk ke pasar,
Anheuser-Busch membeli 50,2 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah
lebih dari setengah dari saham yang beredar, Anheuser-Busch diselenggarakan
hanya 43,9 persen dari hak suara sehingga kepemilikan oleh keluarga Diez
dipertahankan. Pada tahun 1997, Corona mencapai tujuan dan melampaui sebagai
bir Heineken Amerika atas impor. Pada tahun yang sama, Carlos Fernandez
diangkat sebagai CEO Grupo Modelo. Sejak tahun 1997, Corona telah menjadi
yang terbaik-menjual bir impor di Amerika Serikat dan pada tahun 2004, outsold
mantan
orang
nomor
satu
dengan
selisih
50
persen.
Isu strategis: Sepanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis strategi saat

Grupo Modelo dan posisinya dalam industri bir kompetitif. Pertanyaan kunci ini
analisis kasus alamat adalah apakah Grupo Modelo akan mampu mempertahankan
statusnya sebagai salah satu pemimpin pasar dalam produksi bir dan distribusi
bahkan sebagai persaingan di industri meningkat. Meskipun kasus sebagian besar
berkonsentrasi pada strategi ekspor ke AS, kami juga memasukkan informasi yang
berkaitan dengan pasar domestik Meksiko dalam rangka untuk memahami
peluang khusus dan ancaman yang berasal dari pasar rumah. Kami akan
menyimpulkan dengan menawarkan rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar
bir
global.
ANALISIS PESTEL
Dalam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk Grupo
Modelo, pertama kita harus melihat dengan cermat variabel individu yang dapat
mempengaruhi perusahaan. Kategori politik, ekonomi, sosial, teknologi,
lingkungan, dan hukum semua mewakili variabel eksternal yang dapat
mempengaruhi operasi Grupo Modelo itu. Faktor-faktor ini bisa memiliki positif,
efek negatif, atau netral pada profitabilitas dan keberhasilan Perusahaan Grupo
Modelo.
Politik: Grupo Modelo berkantor pusat di Meksiko dan melakukan semua
kegiatan produksi di beberapa pabrik di seluruh negeri. Sejak Meksiko memiliki
lingkungan politik yang tidak stabil ini dapat memberikan tantangan bagi
perusahaan. Ada korupsi di Pemerintah Meksiko, yang dapat menyebabkan
kerusuhan sipil di negara itu. Masalah ini juga mempengaruhi hubungan Meksiko
dengan negara lain, dan karena itu dapat mempengaruhi kebijakan impor.
Meksiko juga menghadapi tantangan dari kartel obat. Obat kartel di Meksiko
merupakan ancaman bagi keamanan dan stabilitas negara. Sebagai anggota kartel
melawan polisi dan mengancam warga negara, negara tersebut telah menjadi
sangat berbahaya di beberapa daerah. Grupo Modelo memiliki pabrik produksi
tujuh di seluruh Meksiko. Salah satu tanaman mereka terletak di Sinaloa, sebuah
negara yang dikenal untuk kehadiran berat kekerasan narkoba kartel. Ada
kemungkinan untuk gangguan operasi terjadi, serta masalah keamanan bagi
karyawan, dan gangguan distribusi.
Grupo Modelo juga dapat sangat dipengaruhi oleh tarif pajak baru dan
ditempatkan pada produk. Jika negara-negara meningkatkan tarif impor mereka,
itu bisa merusak profitabilitas perusahaan. Di masa lalu, Grupo Modelo telah
memutuskan untuk menyerap kenaikan pajak daripada menaikkan harga bagi
konsumen. Jika perusahaan terpaksa menaikkan harga untuk menutupi pajak
meningkat atau tarif, itu bisa menyakiti pangsa pasar mereka dan mengurangi
daya tarik merek 'kepada konsumen. Karena bir impor sudah lebih tinggi dari
harga bir domestik, perubahan harga potensial dapat menjadi ancaman bagi
perusahaan.
Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki efek yang menarik pada industri
bir.Dalam siklus ekonomi yang positif, perusahaan bir mampu melakukan dengan

sangat baik. Dalam masa resesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat
melakukan dengan baik. Salah satu tantangan bagi Grupo Modelo adalah
volatilitas ekonomi Meksiko dan pengaruhnya terhadap nilai tukar mata
uang. Nilai tukar secara dramatis dapat mempengaruhi keberhasilan kegiatan
ekspor mereka.Sebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal untuk
ekspor ke negara lain.
Sosial: Perubahan Masyarakat dapat mempengaruhi aktivitas konsumen, dan
harus dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. Sebagai contoh,
perempuan membuat basis konsumen yang lebih kecil secara signifikan untuk
perusahaan bir. Perusahaan telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir
ringan, dan minuman beralkohol rasa untuk menarik lebih banyak perempuan
untuk produk mereka. Ada juga kecenderungan menuju gaya hidup sehat, dan
konsumen lebih ingin ringan, bir rendah kalori. Ini berarti bahwa untuk Grupo
Modelo, adalah penting untuk penelitian baru dan pengembangan yang akan
terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang konsumen
inginkan.
Lain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi Meksiko ke Amerika
Serikat. Ini berarti bahwa Grupo Modelo memiliki basis pelanggan yang
berpotensi meningkat di Amerika Serikat untuk yang mereka dapat naik banding.
Teknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang
lebih efisien, dan upgrade fasilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi
meningkat, dan mengurangi biaya. Grupo Modelo akan perlu untuk tinggal saat
ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di pasar ini.
Teknologi juga telah menciptakan media iklan baru. Dalam rangka bagi
perusahaan untuk tetap kompetitif, mereka harus bersaing dengan inovasi
teknologi. Jika pesaing memanfaatkan teknologi dan mampu merampingkan
rantai nilai mereka, Grupo Modelo bisa menguntungkan.
Lingkungan: Dengan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan
perusahaan untuk tanggung jawab sosial dapat menyakiti atau membantu citra
merek mereka. Jika sebuah perusahaan bertindak tidak bertanggung jawab,
penjualan dapat menderita. Grupo Modelo telah dimulai beberapa inisiatif CSR
termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon, dan ini dapat memiliki efek masa
depan yang positif bagi perusahaan dan citra mereknya.
Hukum: Karena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati
tentang di mana dan bagaimana mereka beriklan. Ada hukum yang mengatur iklan
konten dan lokasi bahwa perusahaan harus menyadari. Selain hukum di Meksiko,
Grupo Modelo harus mengikuti hukum negara-negara yang ekspor.

ANALISIS INDUSTRI
Grupo Modelo adalah merek teratas di industri bir global. Perusahaan ini saat ini
produsen terbesar kelima dari bir dengan volume. Dalam rangka untuk
menentukan strategi masa depan bagi perusahaan, pertama kita harus
mempertimbangkan daya tarik dari industri bir. Kemampuan Grupo Modelo untuk
bersaing dengan sukses ditentukan oleh kekuatan lingkungan eksternal terhadap
mereka.
Ancaman Pengganti: Untuk Grupo Modelo dan industri bir, ancaman pengganti
tinggi karena konsumen memiliki banyak pilihan minuman pengganti. Pengganti
bir termasuk minuman keras, minuman beralkohol rasa, non-alkohol bir, dan
minuman secara umum. Di Meksiko, ada juga yang minum tequila besar
penduduk yang mungkin diduga mengurangi pasar untuk bir, tetapi hal ini tidak
muncul untuk mengurangi konsumsi bir.
Ancaman Baru Peserta: Untuk perusahaan bir besar, ancaman pendatang baru
adalah rendah. Meskipun ada ratusan microbreweries kecil di seluruh Amerika
Serikat, sulit bagi microbreweries untuk bersaing dengan perusahaan bir
besar.Perusahaan bir besar memiliki keuntungan dari skala ekonomi. Integrasi ke
depan dalam rantai nilai memungkinkan perusahaan besar memiliki keunggulan
biaya lebih dari perusahaan yang lebih kecil. Industri bir juga memerlukan modal
awal yang berat. Hal ini membuat industri tidak menarik bagi pendatang baru.
Kekuatan tawar-menawar Pembeli: Daya tawar dari pembeli adalah ancaman
moderat untuk industri bir. Perusahaan harus menyadari preferensi rasa dan apa
yang orang inginkan atau mereka akan memiliki beberapa pelanggan. Ada juga
harga sensitivitas di pasar bir. Perusahaan tunduk pada harga permintaan pasar,
dan karena itu lebih dibatasi untuk apa yang mereka dapat mengisi. Pembeli juga
memiliki beberapa kekuasaan karena fakta bahwa ada biaya switching rendah
untuk mereka. Perusahaan harus menjaga pelanggan mereka puas dengan produk
yang mereka terima, jika tidak mereka akan membeli merek lain.
Kekuatan tawar-menawar Pemasok: Untuk Grupo Modelo, kekuatan pemasok
rendah. Grupo Modelo adalah perusahaan besar dan memiliki setengah dari
pangsa pasar Meksiko dari industri bir. Grupo Modelo menggunakan produk
komoditas seperti barley, hop, ragi, dan tambahan berarti. Produk komoditas yang
mudah diganti, dan itu berarti bahwa pemasok memiliki sedikit
kekuasaan. Karena ukuran Grupo Modelo, pemasok pasti tidak ingin kehilangan
bisnis dengan mereka.Selain itu, Grupo Modelo memiliki rantai pasokan yang
terintegrasi secara vertikal dan karena itu memiliki kontrol atas banyak masukan
produknya.
Intra-Industri Kompetisi: Ada kekuatan-kekuatan kompetitif yang intens dalam
industri bir. Ini persaingan sengit merupakan ancaman terbesar bagi Grupo
Modelo.Ada diferensiasi yang tinggi dalam produk dan iklan. Dalam industri bir
ada persaingan dari kedua produk domestik dan produk impor, sehingga

perusahaan memiliki banyak jenis pesaing yang harus diperhatikan. Ada juga
ancaman besar datang dari kemungkinan merger dan akuisisi di industri. Sebagai
perusahaan besar memperoleh orang lain, mereka bisa menjadi pemain dominan
industri karena mereka memperoleh keuntungan biaya dan merek dari skala
ekonomi dan pangsa pasar.
Secara keseluruhan, industri bir sangat menarik untuk Grupo Modelo untuk
bersaing masuk Mereka menghadapi tekanan rendah dari pemasok, ancaman
pendatang baru yang rendah dan tekanan pembeli moderat. Industri ini sangat
kompetitif dengan pengganti yang tersedia, sehingga sangat penting bahwa Grupo
Modelo mengembangkan strategi yang akan membantu mereka melakukannya
dengan baik terhadap kedua tekanan.
ANALISIS PESAING
FEMSA: FEMSA adalah pesaing utama untuk Grupo Modelo di Meksiko. Kedua
perusahaan mendominasi pasar Meksiko. FEMSA telah mampu untuk menjadi
sukses dalam beberapa tahun terakhir karena strategi-strategi baru. FEMSA telah
berinvestasi dalam kualitas produksi bir, dan diakui karena memiliki "atas tujuh
terbaik mencicipi bir di Meksiko" (Som, C-254). FEMSA juga memutuskan untuk
mengambil kepemilikan di OXXO distribusi sendiri lengkap saluran. Ini adalah
rantai yang sangat besar toko-toko di Amerika Tengah dan Amerika
Utara. Strategi lain dari FEMSA adalah untuk bermitra dengan Coca-Cola
Company. FEMSA sekarang distributor tunggal produk Coca-Cola di Meksiko
dan Amerika Tengah.FEMSA sekarang memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan terhadap Grupo Modelo karena merek Coca-Cola begitu
kuat. FEMSA telah mengikuti memimpin Grupo Modelo ke pasar Amerika
Serikat dan sekarang memiliki kemitraan pemasaran dengan Heineken untuk
meningkatkan pangsa pasar mereka di Amerika Serikat.
Anheuser-Busch: Anheuser-Busch adalah pemimpin pasar yang dominan di
Amerika Serikat. Mereka memiliki 45 persen pangsa pasar Amerika Serikat, dan
75 persen dari keuntungan industri bir. Anheuser-Busch telah mampu mengambil
keuntungan dari skala ekonomi dan mengontrol biaya mereka. Anheuser-Busch
juga membeli lebih dari 50 persen dari saham yang beredar di Grupo Modelo,
tetapi memegang hak minoritas suara. Anheuser-Busch menghasilkan bir di pasar
luar negeri, karena biaya yang efektif bagi mereka untuk melakukannya. Mereka
juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk kampanye
pemasaran. Anheuser-Busch telah bermitra dengan Grupo Modelo untuk
mendistribusikan produknya di Meksiko.
Heineken: Heineken adalah pesaing impor utama terhadap Grupo
Modelo. Mereka menghasilkan semua produk di dalam negeri di
Belanda. Heineken pasar bir sebagai impor premium dengan rasa unggul. The
"premium" gambar untuk merek telah meningkat keberhasilan mereka di Amerika
Serikat. Meskipun mereka berada di urutan kedua dalam pangsa pasar impor
Grupo Modelo, strategi Heineken adalah menjadi nomor satu lagi melalui
kampanye pemasaran yang agresif baru. Anggaran iklan mereka adalah tiga kali

lebih besar dari Grupo yang Modelo di Amerika Serikat. Heineken juga memiliki
dan mengoperasikan perusahaan distribusi.
Pesaing lainnya: SAB Miller dan InBev adalah pemain besar lainnya di pasar bir
global. SAB Miller saat ini memiliki 23% dari pasar AS dan InBev adalah
pembuatan bir terbesar di dunia perusahaan dalam hal volume. Ada potensi untuk
merger antara InBev dan Anheuser-Busch yang akan menciptakan sebuah
perusahaan super dengan 1 / 5 dari total dunia pangsa pasar yang mungkin
menimbulkan ancaman bagi perusahaan bir kecil termasuk Grupo Modelo. Selain
itu, ada microbrewers yang lebih kecil dalam industri bir yang memproduksi bir
dibedakan dan regional.
Kegiatan Utama: Di antara kegiatan utama dari rantai nilai, kegiatan Grupo
Modelo yang paling penting adalah operasi yang masuk ke memproduksi bir,
logistik keluar distribusi melalui distributor bir dikontrak di AS, dan penjualan
dan pemasaran bir.Bagian berikut akan membahas setiap kegiatan utama dalam
lebih terinci.
Logistik inbound: Untuk menghasilkan bir, Grupo Modelo harus terlebih dahulu
mengumpulkan bahan-bahan mentah. Bahan baku yang dibutuhkan untuk
membuat bir termasuk malt dari barley, air minum dengan mineral tertentu
membuat-up, hop, ragi dan tambahan berarti jagung, tepung, atau beras untuk
melengkapi malt.Bahan-bahan ini komoditas-seperti di alam dan harga mereka
dapat berfluktuasi secara drastis. Grupo Modelo dibangun sebuah pabrik gandum
di Idaho Falls, Idaho, bahwa kapal-kapal malt dengan kereta api ke fasilitas
produksi Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Meskipun gabungan berbeda, semua input yang digunakan untuk masing-masing
merek bir yang diproduksi oleh Grupo Modelo. Untuk alasan ini, ada cocok
strategis antara masing-masing merek dalam sumber dan membawa bahan baku
dan barang-barang untuk kemasan.
Operasi: Operasi utama yang Grupo Modelo berpartisipasi dalam adalah produksi
bir. Barley dikumpulkan dan dimasukkan melalui proses malting di mana jelai
melewati penggilingan yang meliputi tumbuh, perkecambahan, dan pengeringan
tahap. Hasil akhir dari proses ini adalah malt, yang selanjutnya dapat panggang
untuk menentukan warna dan rasa bir. Jagung, tepung, atau nasi juga dapat
ditambahkan untuk "melengkapi kecerahan dan stabilitas koloid" dari bir (Grupo
Modelo 2009). Akhirnya, ekstrak dari bunga hop perempuan berkontribusi
terhadap rasa dan aroma bir. Selama proses fermentasi, ragi yang digunakan untuk
mengubah gula menjadi alkohol, karbon dioksida, dan produk-produk sekunder
lain yang membuat setiap bir yang unik.
Grupo Modelo memiliki tujuh pabrik bir di seluruh Meksiko di Sonora, Cahuila,
Sinaloa, Zacatecas, Guadalajara, el Distrito Federal, dan Oaxaca di mana proses
ini dilakukan. Banyak pesaingnya minuman bir mereka di pasar regional daripada
sentralisasi produksi di pasar dalam negeri.

Awal tahun 2007, Grupo Modelo mengembangkan aliansi strategis dengan Nestl
Waters untuk memproduksi dan mendistribusikan Santa Mara, Nestl Pureza
Vital, dan lainnya merek Nestl air di Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Outbound logistik: Di Meksiko, Grupo Modelo mengontrol distribusi bir dengan
jaringan distribusi yang kuat. Perusahaan memiliki pusat-pusat distribusi di
seluruh Meksiko. Bir yang didistribusikan ke semua negara di Meksiko melalui
jaringan agen dan sub-agen di dalam anak perusahaan Grupo Modelo. Pada akhir
2006, jaringan distribusi terdiri dari hampir 9.500 kendaraan armada (Grupo
Modelo 2007).
Grupo Modelo juga memiliki hak eksklusif di Meksiko untuk mengimpor dan
mendistribusikan Anheuser-Busch merek bir. Ini juga impor merek Tsingtao dan
Carlsberg bir dan memproduksi dan mendistribusikan merek Nestl (Grupo
Modelo 2007).
Distribusi semua merek Grupo Modelo dan merek dari Anheuser-Busch
didistribusikan oleh Grupo Modelo dapat dilakukan melalui penggunaan pusat
distribusi, kendaraan armada, dan lembaga. Ini adalah cocok strategis yang ada
dalam rantai nilai Grupo Modelo itu.
Di Amerika Serikat dan di negara-negara ekspor lainnya, distributor dikontrak
bertanggung jawab atas semua kegiatan yang mendukung penjualan bir termasuk
transportasi, asuransi, dan kebiasaan-clearance. Di Amerika Serikat para
distributor termasuk Barton Beers Ltd dan Gambrinus Inc yang masing-masing
bertanggung jawab untuk semua kegiatan distribusi di 25 negara mereka sendiri.
Penjualan dan Pemasaran: Di Meksiko, Grupo Modelo mulai mengembangkan
titik-lokasi toko penjualan pada tahun 1997 di bawah nama Modelorama, Ekstra,
dan Express Ekstra mirip dengan FEMSA itu kenyamanan toko OXXO (Grupo
Modelo 2007). Lokasi tersebut berfungsi sebagai titik kontak utama antara Grupo
Modelo dan pelanggan di Meksiko. Grupo Modelo juga baru-baru meningkatkan
upaya riset pasar dan segmentasi pasar di Meksiko. Selain itu, Grupo Modelo
merek yang didukung oleh dan dijual dengan peristiwa olahraga tim olahraga
yang memiliki Grupo Modelo (Grupo Modelo 2009). Tim-tim olahraga
memberikan cocok strategis dalam bahwa mereka berfungsi sebagai outlet dan
acara promosi untuk Grupo Modelo itu bir.
Di AS Barton Beers dan Gambrinus, distributor disebutkan di atas, bertanggung
jawab untuk mengembangkan strategi harga dan mengembangkan kampanye
pemasaran untuk Grupo Modelo itu bir di daerah mereka berikutnya. Para
distributor ini dibebankan dengan para ahli berada di pasar mereka.
Grupo Modelo juga telah mendirikan anak perusahaan di AS disebut Procermex
Inc yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan, mendukung dan
mengawasi Barton Beers dan Gambrinus 'kegiatan. Meskipun distributor memiliki
tingkat otonomi besar, Grupo Modelo selalu mempertahankan kontrol melalui

anak perusahaan dari keputusan akhir mengenai merek bir yang 'dan gambar.
Menurut data pada studi kasus Corona, Heineken dan Anheuser-Busch
menghabiskan uang secara signifikan lebih dari Grupo Modelo iklan produk
mereka.
Setelah-Sales Service: Di pasar bir, tidak ada tingkat yang sangat tinggi layanan
purna jual yang diperlukan. Setelah minuman dipilih dan dikonsumsi, umumnya
tidak ada perlu menghubungi perusahaan. Tidak seperti item teknis dan biaya
tinggi, ada kebutuhan sangat sedikit untuk dukungan teknis atau perawatan
lanjutan untuk produk.
Grupo Modelo telah memulai kebijakan pengembalian dana untuk bir-nya yang
memungkinkan pelanggan untuk kembali produk untuk pengembalian dana jika
mereka tidak puas.
Kegiatan Sekunder: kegiatan sekunder dan dukungan termasuk pengadaan,
teknologi dan pengembangan, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur
perusahaan. Dari catatan dalam struktur Grupo Modelo adalah pentingnya
pengadaan dan kemajuan teknologi dan pembangunan.
Pengadaan: Grupo Modelo telah mengembangkan anak perusahaan dan kemitraan
untuk banyak input yang dibutuhkan untuk menghasilkan bir termasuk perusahaan
malt, produsen topi sekrup, bisa produsen, perusahaan angkutan, pembotolan
kaca, produsen karton, dan produsen mesin. Integrasi vertikal ini merupakan
elemen penting dari rantai nilai Grupo Modelo karena memungkinkan perusahaan
untuk mengontrol kualitas bahan baku dan mesin (Grupo Modelo 2007). Selain
itu, di awal 2000-an perusahaan itu bekerja untuk mengembangkan e-procurement
teknologi yang akan membuat proses pengadaan lebih efisien dengan mengakui
dan mengisi permintaan untuk bahan baku yang diperlukan (Grupo Modelo 2007).
Bahan-bahan dan bahan dapat digunakan untuk semua merek bir Grupo
Modelo.Hal ini menciptakan sistem pengadaan cocok rantai nilai strategis di
semua merek.
Riset dan Teknologi: Teknologi yang paling penting dan fundamental dalam bisnis
Grupo Modelo adalah modernisasi dan memperbarui dari mesin yang terlibat
dalam produksi bir-nya. Menurut laporan tahunan terakhir, perusahaan secara
teratur pembaruan peralatan ini. Selain itu, perusahaan mulai mengembangkan eprocurement dan permintaan dan sistem manajemen produksi pada awal 2000-an.
Manajemen Sumber Daya Manusia: Salah satu apsects tercantum dalam inisiatif
strategis Grupo Modelo adalah penggunaan program pelatihan untuk lebih
mengembangkan karyawan perusahaan. Grupo Modelo mempekerjakan hampir
37.000 karyawan pada akhir tahun 2006, dimana 52,3% adalah non-serikat
pekerja (Grupo Modelo 2007). Kasus ini tidak menyinggung taktik manajemen
SDM atau peran masyarakat dalam strategi Grupo Modelo.

Infrastruktur Perusahaan: Tidak ada menyebutkan signifikan dalam hal

management keuangan, penasihat hukum, praktik akuntansi, atau elemen
infrastruktur lain yang penting bagi strategi dan manajemen Grupo
Modelo. Sebagaimana diuraikan sebelumnya dalam analisis ini, ada wakil
presiden keuangan dan masalah pajak, perencanaan perusahaan, masalah hukum,
hubungan internasional, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan administrasi
dan keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa ini adalah elemen penting dari
infrastruktur perusahaan.
SUMBER DAYA BERBASIS VIEW
Aset berwujud Grupo Modelo dan kompetensi termasuk fasilitas pembuatan bir
modern di Meksiko, resep bir, dan jaringan distribusi Meksiko tersebut. Karena
masing-masing adalah pusat produksi bir dan penjualan bir yang, kami percaya
bahwa ini adalah kompetensi inti. Namun, ini bukan keunggulan
kompetitif. Fasilitas menyeduh dari pesaing juga modern dan terus
ditingkatkan. Pesaing utama di Meksiko, FEMSA, juga memiliki jaringan yang
kuat dari distributor dan toko sendiri kenyamanan.
Meskipun Grupo Modelo'a resep bir mungkin memiliki selera yang berbeda,
kualitas rasa tergantung pada pendapat subjektif konsumen. Corona memiliki
keunggulan kompetitif melalui fakta bahwa itu dipuji karena rasanya tidak
mengganggu dan hambar yang menarik penduduk non-bir-minum. Namun, ini
bukan merupakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena bir lainnya
berpotensi mengembangkan bir yang sama yang menarik kepada orang banyak
yang sama.Rasa Corona imitable. Selain itu, keberadaan "malternatives" dan
minuman beralkohol beraroma menyediakan pengganti, yang membuatnya sulit
bagi produk apapun untuk memiliki keunggulan jarang di rasa.
Aktiva tidak berwujud Grupo Modelo termasuk kemitraan dengan distributor
ekspor dan hak untuk mendistribusikan merek lain di Meksiko, citra merek bir
nya, neraca yang kuat dan laporan laba rugi, dan pangsa pasar yang besar di
Meksiko dan AS - dua dari bir terbesar pasar di dunia. Dari jumlah tersebut, kami
percaya bahwa pangsa pasar yang besar, citra merek dari Corona di AS dan
hubungan distributor dari mana merek ini berasal kompetensi inti.
Seperti disebutkan sebelumnya, produksi bir dan manfaat distribusi pasar dari
skala ekonomi, sehingga lebih besar pangsa pasar dan produksi menguntungkan
perusahaan. Ini pangsa pasar yang tinggi juga meningkatkan visibilitas
merek.Meskipun nilai yang diciptakan oleh pangsa pasar yang besar, ada banyak
bir besar lainnya, yang membuktikan bahwa ini bukan kompetensi langka atau
non-imitable. Selain itu, karena tingkat persaingan yang kompetitif di pasar bir
sangat tinggi, tidak mungkin bahwa ini adalah kompetensi berkelanjutan karena
Grupo Modelo tidak terorganisir sangat berbeda dari model organisasi pesaingnya.
Mengenai kompetensi inti merek Grupo Modelo dan hubungan distributor,

terutama berkaitan dengan Corona di pasar AS, tidak ada keuntungan kompetitif
karena aset tersebut tidak jarang dan imitable. Ada banyak merek di pasar bir, dan
meskipun Corona menonjol sebagai "menyenangkan di bawah sinar matahari",
santai bir, gambar ini tidak akan sulit untuk meniru. Hubungan yang Grupo
Modelo telah dikembangkan dengan dua distributor di AS juga diabaikan sebagai
keunggulan kompetitif karena imitable dan tidak langka. Ada hubungan seperti
banyak yang telah dikembangkan dalam industri, dan sementara yang lain
mungkin belum sekuat, adalah mungkin untuk membangun hubungan tersebut.
ANALISIS KEUANGAN
Situasi keuangan Grupo Modelo adalah sangat berbeda dibandingkan
pesaingnya.Grupo Modelo dan pesaingnya yang cukup berbeda dari industri
minuman dan rata-rata sektor pembuatan bir diberikan oleh Yahoo! Keuangan
(2009). Secara umum, Grupo Modelo memiliki neraca dan laporan laba rugi kuat
dibandingkan pesaingnya, industri, dan sektor. Lihat Lampiran 1 untuk neraca
kunci Grupo Modelo dan informasi laporan laba rugi. Lihat Bukti 2 untuk rasio
keuangan Grupo Modelo selama tiga tahun terakhir.
Rasio profitabilitas menunjukkan bagaimana pengeluaran bisnis dan biaya lain
dibandingkan dengan pendapatannya. Perlu dicatat bahwa tiga ukuran margin
keuntungan telah bertahan stabil dari waktu ke waktu. Grupo Modelo telah
mampu meningkatkan pendapatan 27,8% dengan selama periode tiga tahun dari
2006 sampai 2008 dan tetap mempertahankan biaya dan tingkat biaya. Selama
tiga tahun terakhir, Grupo Modelo hanya melihat pertumbuhan yang signifikan
dalam kembali pada ekuitas pemegang saham tumbuh dari 14,8% pada 2006
menjadi 18,4% pada tahun 2008. Hal ini menunjukkan bahwa Grupo Modelo
telah mampu memberikan pengembalian yang lebih baik untuk pemegang
sahamnya bahkan dalam cahaya dari penurunan baru-baru ini di
pasar. Dibandingkan dengan pesaingnya, rasio profitabilitas Grupo Modelo yang
menunjukkan profitabilitas yang sama atau lebih baik. Terutama penting adalah
laba operasi Grupo Modelo Marjin, yang 46% lebih tinggi dari rata-rata pesaing
margin laba operasi dan 65% lebih tinggi dari rata-rata industri marjin laba
operasi. Perbedaan ini mungkin ada karena biaya rendah operasi perusahaan dan
biaya bunga yang rendah.
Grupo Modelo juga kuat diposisikan dibandingkan pesaing mereka dalam hal
likuiditas. Selama tiga tahun terakhir, bagaimanapun, likuiditas Grupo Modelo
telah menurun seperti yang ditunjukkan oleh penurunan rasio lancar dan
cepat. Bahkan dengan ini tren menurun, Grupo Modelo tetap jauh lebih likuid
daripada pesaing utama dan dibandingkan dengan industri dan sektor secara
keseluruhan. Tak satu pun dari pesaing Grupo Modelo adalah mampu menutupi
kewajiban lancar mereka sedangkan Grupo Modelo dapat melakukannya hampir
tiga kali lipat.

Grupo Modelo memiliki leverage keuangan sangat sedikit dibandingkan dengan

industri dan pesaing. Perbedaan antara rasio utang terhadap ekuitas dan utang
jangka panjang terhadap ekuitas rasio menunjukkan bahwa banyak dari kewajiban
Grupo Modelo adalah jangka pendek di alam. Adalah baik bahwa perusahaan
tidak memiliki jumlah besar yang beredar hutang jangka panjang yang mereka
harus membayar bunga ke masa depan, tetapi juga dapat berbahaya untuk
memiliki begitu banyak kewajiban jangka pendek bahwa mereka tidak mampu
membayar
dan harus
mengambil
utang
jangka
panjang
untuk
melakukannya. Selain itu, mengingat fakta bahwa perusahaan telah sangat sedikit
utang jangka panjang, mereka mungkin tidak menerima keuntungan pajak yang
terkait dengan pemotongan pajak dari biaya bunga. Perusahaan meningkatkan
utang jangka panjang pada tahun 2007, namun tidak meningkatkan utang jangka
panjang setelah 2007.
Kami agak prihatin dengan rasio aktivitas Grupo Modelo itu. Mereka tampak
memiliki perputaran persediaan rendah dan banyak persediaan di gudang. Ini
mungkin sinyal bahwa mereka perlu untuk lebih baik mengelola sistem produksi
distribusi dan dapat mengambil manfaat dari sistem just-in-time-suka. Langkahlangkah kegiatan, termasuk hari persediaan, perputaran persediaan, dan periode
penagihan rata-rata telah memburuk dari waktu ke waktu. Waktu yang diperlukan
Grupo Modelo untuk mengumpulkan piutang yang tampaknya cukup standar
untuk kompetitornya.
ANALISIS SWOT
Kekuatan: Grupo Modelo mempertahankan hubungan yang luar biasa dengan
distributor di Amerika Serikat. Hal ini memungkinkan mereka untuk memberikan
tanggung jawab lebih distributor mereka dalam branding dan pemasaran
produk.Selain itu, Grupo Modelo sangat kuat secara finansial, yang merupakan
keuntungan besar untuk pendanaan proyek-proyek masa depan dan operasi yang
dilanjutkan.Mereka juga telah mengembangkan sebuah citra merek yang populer
dan kampanye pemasaran untuk produk mereka. Grupo Modelo memiliki
portofolio kuat dari bir melakukan atas, serta selera populer dalam produk Corona
nya. Melalui integrasi vertikal dari rantai pasokan, Grupo Modelo telah mampu
mengendalikan biaya dan lebih baik mengelola kontrol kualitas. Perusahaan juga
telah membentuk kemitraan operasi dengan Anheuser-Busch di Meksiko yang
telah sukses sejauh ini dalam memberikan eksklusif Anheuser-Busch hak
distribusi.
Kelemahan: Grupo Modelo saat ini tidak memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Hal ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan karena tingginya
tingkat persaingan dalam industri. Perusahaan juga memiliki manajemen
persediaan yang buruk sebagaimana dibuktikan oleh hari tinggi dari rasio
persediaan dan rendah rasio perputaran persediaan. Grupo Modelo juga tidak
memiliki merek bir mitra mendukung mereka di Amerika Serikat. Perusahaan
bersaing telah bekerja untuk membangun kemitraan di Amerika Serikat operasi
mereka, jadi ini merupakan kelemahan yang berpotensi berbahaya bagi Grupo
Modelo.

Peluang: Grupo Modelo memiliki kesempatan untuk menggunakan akar Meksiko

untuk menangkap minum bir-pasar besar di Meksiko dan dalam populasi imigran
Meksiko ke Amerika Serikat Ada peningkatan popularitas minuman ringan dan
minuman beralkohol rasa, sehingga mungkin bermanfaat untuk berinvestasi dalam
pengembangan produk-produk alternatif. Juga, Grupo Modelo berpotensi dapat
mengambil manfaat dari kemitraan dengan Anheuser-Busch karena menyatu
dengan InBev. Hal ini dapat memungkinkan mereka untuk terus memperluas ke
pasar internasional lainnya, keuntungan dari skala ekonomi dan jaringan
distribusi, dan manfaat dari pengakuan merek yang kuat.
Ancaman: profitabilitas Grupo Modelo memiliki beberapa ketergantungan pada
ekonomi Meksiko dan peso tidak stabil. Hal ini secara dramatis dapat merusak
profitabilitas perusahaan jika peso penurunan nilai. Ada juga kemungkinan
peningkatan di masa depan pajak dan tarif, yang juga dapat merusak kinerja
keuangan mereka. Meskipun ada peluang potensial yang timbul dari
penggabungan potensi masa depan Anheuser-Busch InBev dan, seperti pesaing
besar juga dapat menimbulkan ancaman bagi Grupo Modelo. Ini akan
menciptakan pesaing dengan lebih baik ekonomi-of-skala keuntungan, dan bisa
melemahkan posisi Grupo Modelo di pasar. Juga, ada potensi untuk kehilangan
kemitraan antara Grupo Modelo dan Anheuser-Busch.
REKOMENDASI
Kami akan merekomendasikan bahwa Grupo Modelo mengembangkan hubungan
timbal balik dengan Anheuser-Busch untuk membantu mendistribusikan dan
mempromosikan Grupo Modelo bir di Amerika Serikat. Metode ini memiliki
manfaat baik Anheuser-Busch dan Grupo Modelo di Meksiko dan akan
memberikan dukungan lebih kepada merek Grupo Modelo dan jaringan distribusi
di Amerika Serikat. Tergantung pada apakah ada penggabungan antara InBev dan
Anheuser-Busch, dan tergantung pada hasil dari merger itu, Grupo Modelo
mungkin manfaat dari kemitraan yang lebih co-tergantung dengan perusahaan ini
berpotensi tumbuh.
Dengan memperluas internasional ke Amerika Serikat dan Kanada, Grupo Modelo
telah menanggapi potensi ancaman yang diciptakan oleh lingkungan stabil
ekonomi dan politik Meksiko. Kami akan merekomendasikan bahwa mereka lebih
memperluas internasional untuk lebih diversifikasi risiko ini. Untuk lebih
memperluas internasional, kami mendorong Grupo Modelo untuk melanjutkan
model tertular dengan distributor di wilayah sasaran. Strategi ini telah
menguntungkan perusahaan karena distributor lokal mampu merek bir dengan
kebutuhan pasar lokal mereka. Kami percaya bahwa China dan Australia adalah
dua pasar yang memiliki potensi besar untuk permintaan Grupo Modelo itu
bir. Cina baru-baru melampaui Amerika Serikat dalam konsumsi bir total. Ada
populasi besar yang potensi permintaan. Australia sudah memiliki tinggi perkapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi pasar yang mudah untuk masuk
terutama mengingat pertandingan citra merek dari Corona ke gambar khas pantai
Australia.
Di Amerika Serikat, Grupo Modelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik

banding ke populasi besar imigran Meksiko pertama dan generasi kedua ke

Amerika Serikat. Grupo Modelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya
Especial Modelo, yang sangat populer di Meksiko. Untuk melakukannya,
perusahaan harus bekerja dengan distributor AS untuk membangun kekuatan
distribusi dan pemasaran di Amerika Serikat. Tim Grupo Modelo pemasaran dapat
berkontribusi pengetahuan budaya Meksiko untuk lebih membangun pasar yang
berkembang.
Kami juga menyarankan Grupo Modelo memperluas portofolio "malternatives"
dalam terang perubahan sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas
minuman rendah kalori dan minuman beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah
memiliki sejumlah versi cahaya bir, tetapi akan mendapat manfaat dari
meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. Selain itu, Grupo
Modelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam
portofolio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif
atas pesaing yang tidak menawarkan minuman tersebut. Ini selain portofolio akan
membutuhkan Grupo Modelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat
pengeluaran modal untuk ruang produksi dan peralatan. Namun, Grupo Modelo
sudah memiliki pengadaan botol dan tutup botol, pembuatan mesin, dan saluran
distribusi untuk memfasilitasi semacam tambahan untuk portofolio.
Meskipun untuk sebagian besar Grupo Modelo secara finansial stabil, kami
berkomentar sebelumnya bahwa manajemen persediaan mereka tampaknya perlu
perbaikan. Manajemen persediaan yang efektif dapat menghemat biaya dengan
mengurangi kebutuhan ruang penyimpanan dan dengan memastikan bahwa hanya
sebanyak masukan sebagai dibutuhkan dibeli. Tampaknya Grupo Modelo adalah
di jalur yang benar dengan perkembangan baru-baru ini e-procurement,
permintaan, dan sistem produksi. Sangat mungkin bahwa dibutuhkan waktu bagi
perusahaan untuk memahami sistem ini cukup baik untuk menerapkan secara
efektif penggunaan mereka. Namun, adalah mungkin bahwa kita tidak melihat
peningkatan karena karyawan belum mendukung dalam mengadopsi sistem baru
ini karena budaya perusahaan atau karena tantangan yang melekat dalam adoptin
sistem baru.