STRATEGIC MANAGEMENT

EVALUASI LINGKUNGAN SUMBERDAYA, KAPABILITAS, & DAYA

SAING PERUSAHAAN

Dosen Pengampu :
Dr. Herris Simandjuntak, MM.
KELOMPOK 3
Disusun Oleh :
Asrul Dai (14/376989/PEK/20517)
Putri Nur Rohmah(14/376692/PEK/20427)
Litha Nathania(14/376751/PEK/20485)
Wilfried Arief Nugroho (14/376993/PEK/20521)

MMUGM Reguler 37 Kampus Jakarta

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2015

Identifikasi Komponen Bisnis Strategi

Salah satu cara untuk melihat bagaimana suatu strategi perusahaan berjalan dengan baik
yaitu dengan mengidentifikasi komponen-komponen dari bisnis strategi seperti tindakan yang
perusahaan lakukan untuk dapat menarik konsumen dan melewati pesaing, merespon perubahan
kondisi di dalam lingkungan makro atau industri, inisiatif untuk membuat keunggulan
kompetitif, dan usaha untuk membuat valuable partnership dan aliansi strategi secara kompetitif
melalui key functional strategy yaitu: finance strategy, human resource strategy, information
technology strategy, sales, marketing and distribution strategies, production strategy, supply
chain management strategy, dan terakhir adalah research and development, technology, product
design strategy.
Menurut Porter(1980) terdapat 3 pendekatan strategi umum untuk dapat memenangkan
persaingan dengan kompetitor lain yaitu:
a. Overall Cost Leadership, Cost leadership membutuhkan konstruksi dari fasilitas dengan
efficient-scale, biaya yang ketat dan kontrol overhead, minimalisasi di area R&D, service,
sales, dan advertising.
Perusahaan yang menerapkan hal ini adalah Air Asia dengan cara Low Cost Carrier
Terminal di beberapa negara, mengurangi penerbangan transit, waktu yang singkat di
airport ground, booking ticket via internet, hedging biaya bahan bakar, hanya
menggunakan satu jenis pesawat yaitu Airbus 320.
b. Differentiation, membuat sesuatu yang dipandang unik. Pendekatan diferensiasi dapat
melalui banyak bentuk seperti design atau brand image, teknologi, fitur, customer service,
jaringan dealer, dan dimensi lain
Contoh dalam industri surat kabar adalah Kelompok Koran Daerah Kompas Gramedia.
Dengan mengusung brand Tribun di beberapa kota besar di Indonesia dengan cara
merubah tampilan koran seperti majalah dan dengan mudah pembaca bisa membaca
koran dengan scanning melalui point to pont setelah headline utama suatu berita.
c. Focus, group pembeli tertentu, segmen dari produk line, atau pasar geografis
Mc Donalds fokus pada segmen keluarga. Waktu untuk keluarga di restaurant cepat saji
tersebut, dengan membuat tempat bermain dan menyelenggaraka pesta ulang tahun di
tempat tersebut.

Terdapat tiga indikator umum untuk dapat melihat seberapa baik strategi perusahaan
tersebut bekerja yaitu perusahaan mencapai tujuan finansial dan strategis, kinerja finansial diatas
rata-rata industri, dan perusahaan dapat mendapatkan konsumen dan meningkatkan marketshare.
Kinerja finansial dan market standing perusahaan yang kuat menunjukkan bahwa
strateginya dipahami, diterapkan dan dieksekusi dengan baik. Seberapa baik strategi perusahaan
berjalan harus dinilai secara kualitatif dan kuantitatif. Salah satu untuk mengevaluasi kinerja
finansial dan kekuatan balance sheet ialah menggunakan keyfinancial ratio (Profitability ratio,
Liquidity ratio, Leverage ratio, Activity ratio, Other Important Measures of Financial
Performances).
Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan
Sebuah sumber daya adalah aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh
perusahaan, sedangkan kemampuan atau kompetensi adalah kemampuan dari suatu perusahaan
untuk melakukan aktifitas perusahan. Kemampuan dikembangkan dan diaktifkan melalui
penyebaran sumber daya perusahaan. Sebagai contoh adalah pada PT XL Axiata data tahun
2011:
a. Tangible Resource
Tangible resource merupakan sumber daya yang dapat dengan mudah diukur dan disentuh
secara fisik.
- Physical resource : XL Centre, Dealer Tradisional, Dealer Non Tradisional Non, Dealer
-

modern Mobile Data Service, BTS

Financial resources: Pada akhir 2011, XL Axiata tercatatFree Cash FlowRp. 1,75

Triliun
Technological resources:GSM 900/DCS 1800; IMT-2000/3G, Licenses of closed regular
network (leased line), internet service provider (ISP), Voice over internet protocol

(VoIP), and internet interconnection services (NAP)

Organizational resources: XL Axiata Knowledge Management System, Intelligent

Canvasser Merchandiser System (IMS)

b. Intangible Resource
Intangible Resource merupakan sumber daya yang sulit untuk dilihat akan tetapi beberapa
sumber daya merupakan aset kompetitif dari perusahaan.Sebagai contoh adalah pada PT XL
Axiata data tahun 2011:
- Human asset and Intellectual capital: Pada tahun 2011, XL Axiata memiliki 2.390
karyawan yang setiap tahunnya diperkirakan akan meningkat sebesar 3%.

Brand, Company images, and Reputational asset: Sebagai perusahaan peringkat ketiga
dalam industri telekomunikasi, PT XL Axiata telah membuktikan bahwa mereka telah

mempunyai imageyang baik bagi brandmaupun perusahaan.

Relationship:XL Axiata memiliki hubungan dengan 52.000 gerai ritel non-tradisional
dan 9.000 outlet saluran modern. Selain itu, XL Axiata juga bermitra dengan 1.133 toko.
Kapabilitas ialah kompetensi suatu perusahaan untuk melakukan suatu aktivitas internal.

secara kompeten. Kompetensi Perusahaan merupakan hal yang lebih kompleks karena dibentuk
dengan menggunakan kombinasi (Cross-functional bundle) dari sumber daya yang dimiliki
perusahaan.
Kemampuan utama XL Axiata di technology.XL Axiata memiliki paling kemampuan
jaringan NGN inti modern, kapasitas yang lebih baik dan manajemen operasi dan diperluas untuk
menyesuaikan kebutuhan teknologi masa depan
EMPAT TES UNTUK MENGUKUR KEKUATAN KOMPETITIF SUMBER DAYA
Pada tahap ini, perusahaan harus melakukan tes untuk mengukur kekuatan kompetitif
sumber daya mereka. Empat tes tersebut adalah VRIN test (valuable, rare, inimitable, and nonsubstitutable).
Barney (2007) menyebutnya dengan VRIO test (valuable, rare, inimitable, and
organize). Dua tes pertama menentukan apakah sumber daya atau kapabilitas dapat mendukung
competitive advantage suatu perusahaan. Sedangkan dua terakhir menentukan apakah
competitive advantage dapat dipertahankan dalam menghadapi kompetisi yang aktif.
1. Valuable
Perusahaan memiliki sumber daya atau kapabilitas yang bernilai ketika kedua hal tersebut
mampu membawa nilai perusahaan menjadi the source of competitive advantage. Contoh:
di PT XL Axiata mereka mempunyai jaringan fiber optic.
2. Rare
Sumber daya atau kapabilitas harus memberikan strategi yang unik dalam memberikan
keunggulan komptitif bagi perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Contoh: di PT XL
Axiata mereka mempunyai Customer Care yang baik, dimana pelanggan dapat langsung
berbicara dengan teknisi.
3. Inimitable
Sumber daya atau kapabilitas dapat menjadi the source of competitive advantage apabila
pesaing tidak memilikinya. Contoh di PT XL Axiata mereka menggunakan knowledge
management untuk mengintegrasikan semua lini dalam perusahaan.

4. Non substitutable
Sumber daya atau kapabilitas yang bernilai, langka, dan sulit untuk ditiru.Contoh di PT
XL Axiata dengan jaringan tetap internet melalui kabel.
Barney (2007) menyebutnya dengan VRIO test (valuable, rare, inimitable, and organize). Yang
membedakan hanya tahap terakhir adalahorganizeyaitu sebuah perusahaan harus mengatur
sistem manajemen, proses, kebijakan, struktur dan budaya organisasi untuk dapat meyadari
sepenuhnya menyadari potensi sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, langka, dan susah
untuk ditiru sehingga mencapai a sustainable competitive advantage.
Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan Dikelola Secara Dinamis
Perusahaan yang mengetahui pentingnya menyesuaikan kembali dan mengupgrade
sumber daya dan kapabilitas akan memastikan bahwa kegiatan ini akan dilakukan secara terus
menerus. Dengan memasukkan kegiatan ini ke dalam fungsi-fungsi rutin manajerial perusahaan,
mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan secara konsisten. Pada saat itu, kemampuan
mereka untuk menyegarkan dan memperbarui competitive assets menjadi kapabilitas. A dynamic
capability adalah kapabilitas untuk memodifikasi, memperdalam, atau menambah sumber daya
dan kapabilitas perusahaan yang ada. Termasuk kemampuan meningkatkan sumber daya dan
kapabilitas yang ada secara bertahap.
Identifikasi Kekuatan,Kelemahan,Peluang, dan Ancaman Internal Perusahaan dengan
Anisis SWOT
Aspek utama dari analisis SWOT ialah menarik kesimpulan dari daftar SWOT terkait
dengan gambaran umum situasi perusahaan dan menerjemahkan kesimpulan tersebut melalui
tindakan strategis ke arah yang lebih baik seperti menyamakan strategi perusahaan terhadap
kekuatan internal dan market opportunities-nya, untuk memperbaiki kelemahan utama pada
perusahaan, untuk dapat bertahan melawan ancaman eksternal.
Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan meniadakan ancaman eksternal?
Analisis SWOT merupakan suatu alat sederhana namun kuat untuk mengukur kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman eksternal perusahaan untuk kesejahteraan perusahaan di masa
depan.

Gambar 1. Analisis SWOT

Struktur Perusahaan dan Customer Value Propotition
Salah satu sinyal bahwa perusahaan memiliki daya saing yang kuat ialah harga jual dan
biaya produk setara dengan kompetitor, customer-value proposition perusahaan kompetitif dan
pembiayaan yang efektif, kemampuan kumpulan kapabilitas menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Semakin tinggi biaya perusahaan terhadap kompetitor sejenis, maka daya saing
perusahaan akan menjadi rendah. Sementara apabila perusahaan dapat memberikan customer
value yang lebih besar maka daya saing perusahaan tersebut menjadi lebih kuat.Untuk dapat
menentukan apakah companys cost dan cusomer value proposition kompetitif dapat
menggunakan dua tools yaitu analisis Value Chain dan Benchmarking.
Konsep Value Chain Perusahaan
Value Chain ialah kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah perusahaan yang
dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan support produk.

Gambar 2. Gambaran dari Value Chain XL Axiata

Menurut Porter (1980) aktivitas value chain Perusahaan adalah:
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
a. Logistik Masuk (Inbound Logistics)
Aktifitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan dan
penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan baku, pergudangan, kontrol
inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada supplier
b. Operasional (Operations)
Kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau bahan baku menjadi bentuk
produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, perawatan perlengkapan,
testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan prose operasi atau produksi.
c. Logistik Keluar (Outbound Logistics),
Kegiatan yang diasosiasikan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk
ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman,
proses pemesanan dan penjadwalan.
d. Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)
Kegiatan dalam membujuk atau menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan,
promosi, tenaga penjual, quota dan harga.
e. Pelayanan (Service)

Kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk meningkatkan dan

mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan, pelatihan dan penambahan
produk.
Masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya. Untuk
perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital
dalam operasi perusahaan tersebut.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
a. Procurement, mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah,
persedian dan jenis jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesin-mesin,
perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.
b. Technology Development, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke
dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat
penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.
c. Human Resource Management, pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan
rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.
d. FirmInfrastructure, aktivitas infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, akuntansi serta manajemen
kualitas.
Sistem Value Chain
Daya saing biaya pada perusahaan tidak hanya bergantung pada aktivitas biaya yang
dilakukan secara internal, akan tetapi bergantung biaya pada value chain dari pemasok dan aliran
distribusi dari rantai pasok. Value chain dari pemasok dan aliran distribusi dari rantai pasok
berkaitan karena biaya dan margin yang berasal dari distributor perusahaan dan pedagang ritel
dimasukkan ke harga produk yang konsumen bayar. Selain itu kegiatan aliran rantai pasok dapat
mempengaruhi volume penjualan dan kepuasan konsumen

Gambar 3. Gambaran dari Sistem Value Chain

Benchmarking
Benchmarking

adalah

suatu

proses

membandingkan

dan

mengukur

suatu

kegiatan

perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik di kelasnya sebagai inspirasi dalam
meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi dan juga menilai apakah daya saing
perusahaan/organisasi dari segi biaya dan efektivitas kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan
untuk menghasilkan produk atau jasa. Kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah
perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan
support produk.
Benchmarking juga berguna membuktikan apakah biaya dari perusahaan sudah kompetitif
dibandingkan dengan pesaingnya di industri yang sama. Informasi benchmarking bersumber
dari:
1. Laporan, Trade groups, para analis, dan pelanggan.
2. Data dari konsultan
Strategi untuk Memperbaiki kelemahan Biaya atau Nilai Kerugian
Hasil value chain dan benchmarking dapat mengungkapkan biaya atau nilai kerugian relatif
terhadap pesaing utama. Informasi tersebut sangat penting dalam membuat strategi tindakan.Ada
tiga bidang utama dalam sistem total rantai nilai perusahaan dimana perusahaanmanajer dapat
mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam memberikan customer value (1)
kegiatan internal perusahaan, (2) suppliers 'part dari value chain system, dan (3) bagian depanchannel dari sistem rantai nilai.

Menilai kekuatan kompetitif perusahaan secara keseluruhan perusahaan:

Bagaimana perusahaan peringkat relatif terhadap pesaing pada masing-masing faktor penting

yang menentukan keberhasilan pasar

Bagaimana peringkat perusahaan terhadap pesaing dalam menentukan keberhasilan di

pasaran?
Apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak terhadap pesaing utama?.

Dalam industri, pemeringkatan yang hasilnya mempunyai bobot yang tinggi memberikan sinyal
bahwa perusahaan tersebut mempunyai keunggulan kompetitif, sebaliknya bila hasil
pemeringkatan rendah memberikan sinyal perusahaan mempunyai kelemahan dalam persaingan
di pasar.Proses Penilaian kekuatan kompetitif dengan cara:
Langkah pertama
Membuat daftar key success factor industri dan langkah-langkah dari kekuatan kompetitif
maupun kelemahannya (antara 6 sampai dengan 10).
Langkah Kedua
Menentukan nilai bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif berdasarkan kepentingan
perusahaan
Langkah Ketiga
Menilai perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan kalikan
dengan masing-masing diukur dengan berat yang sesuai

Tabel 1. Penilaian Bobot Kekuatan Daya Saing

Nilai keunggulan atau kekuatan kompetitif sebuah perusahaan menentukan kekuatan dan
kelemahan terhadap pesaing dan dapat dibuat sebagai acuan untuk langkah ofensif atau defensif
atau dapat digunakan untuk mengeksploitasi kekuatan kompetitif dan mengurangi kelemahan
yang dimiliki oleh perushaan.
Impilikasi kekuatan strategi melalui penilaian:

Semakin tinggi bobot suatu perusahaan mempunyai daya saing yang kuat terhadap pesaing.
Rating Scoremengindikasikan total keuntungan kompetitif perusahaan dibandingkan dengan

perusahan lain.
Perusahaan dengan skor kekuatan kompetitif yang tinggi adalah target untuk benchmarking.
Peringkat menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan dengan pesaing dari
segi faktor dan kemampuan.

Score kekuatan dapat berguna dalam memutuskan apa langkah-langkah strategis untuk

membuat.
Scoredalam strength berguna untuk memutuskan strategi apa yang akan digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Barney, J.B. 2011. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 4th Ed. Upper Saddle River,
NJ:Pearson Education Inc.(BARN)
Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: The Free Press (PORT).
Thompson, A,A,, Peteraf, M.A., Gamble, J.E., and Strickland III, A.J. 2014. Crafting and
Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concept and Cases. 19th Ed.
New York, NY:McGraw-Hill-Irwin (TPGS).