DISTINCTIVE STRATEGIC MANAGEMENT

BAB I

PENDAHULUAN
Globalisasi dianggap sebagai fenomena yang menarik, hal ini terlihat dari berlangsungnya
proses transformasi antar negara yang semakin terlihat. konektifitas pasar barang, jasa,
investasi,serta jaringan dan organisasi ilmu pengetahuan semakin terlihat. Pasar global
merupakan pasar yang tersebar diberbagai negara kawasan yang memiliki potensi dan pangsa
pasar yang menarik, namun demikian untuk bisa mencapai pasar global suatu perusahaan
harus mampu menghadapi tantangan dan hambatan yang dapat dilihat dari berbagai segi,
seperti tarif bea masuk ke suatu negara, kebijakan dan peraturan suatu negara yang
membatasi perusahaan luar negeri beroperasi di wilayah negaranya dan perbedaan gaya hidup
maupun kebudayaan setiap bangsa.(Siahaan, 2003).
Pasar global bagi suatu perusahaan merupakan suatu peluang untuk meraih pendapatan
yang besar. Maka peluang pasar global tidah hanya bisa diraih oleh bisnis berskala besar saja,
tetapi justru yang berskala menegah dan kecil dapat mengelola setiap bisnis di pasar global.
Melihat hambatan dan tantangan dalam memasuki pasar global tersebut, setiap perusahaan
perlu melakukan pengkajian-pengkajian yang mendalam terhadap pasar global untuk
memperkecil resiko yang akan dihadapi kemudian hari.
Pasar global adalah pasar dimana harga, jasa, orang orang, keahlian dan gagasannya
bergerak dengan bebas lintas batas-batas geografis dan pembeli yang terdapat di luar negeri,
termasuk konsumen, produsen, penjual kembali dan pemerintah asing. Jadi pasar global
merupakan pasar yang tersebar di berbagai negara-negara di dunia yang membutuhkan
berbagai produk dan jasa dalam jumlah yang sangat besar. Namun demikian akses untuk
masuk pasar global ini menghadapi banyak tantangan. Oleh karena itu, perlu dipahami
bagaimana langkah-langkah untuk memasuki pasar global.
Perkembangan perusahaan juga saat ini berkembang dengan cepat. Memasuki era
globalisasi tersebut, persaingan usaha pun semakin ketat, ini dikarenakan masuknya era
pasar bebas yang menuntut perusahaan untuk dapat berkompetitif dengan baik dan lebih kreatif
agar dapat bertahan dalam dunia usaha. Kondisi tersebut menuntut perusahaan untuk selalu
mengembangkan strategi perusahaan agar dapat bertahan, berdaya saing, dan terus
berkembang di tengah gencarnya persaingan usaha. Salah satu usaha untuk menjadi
perusahaan yang besar dan kuat adalah melalui perluasan usaha atau ekspansi. Ekspansi

1
perusahaan dapat dilakukan dengan ekspansi internal ataupun ekspansi eksternal. Ekspansi
internal terjadi pada saat divisi-divisi yang ada dalam perusahaan tumbuh secara normal
melalui kegiatan menambah kapasitas pabrik, menambah unit produksi, dan menambah divisi
baru, sedangkan ekspansi eksternal dapat dilakukan dalam bentuk penggabungan usaha.
Ekspansi perusahaan umumnya dipandang sebagai salah satu indikator keberhasilan atau
kemajuan sebuah perusahaan atau anak perusahaan. Ekspansi perusahaan biasanya ditandai
dengan seringnya perusahaan mengambil proyek-proyek yang bersifat jangka panjang. Namun,
ekspansi perusahaan membutuhkan dana yang tidak sedikit, sehingga untuk melakukan
ekspansi, perusahaan harus berusaha keras dalam mencari sumber pendanaan yang mudah
dan tidak terlalu membebani perusahaan. Sehingga perencaan strategi menjadi salah satu
factor penting.

1.1 EKSPANSI
Ekspansi adalah aktivitas memperbesar atau memperluas usaha yang ditandai dengan
penciptaan pasar baru, perluasan fasilitas, perekrutan pegawai, dan lain-lain. Ekspansi dapat
juga diartikan sebagai peningkatan aktivitas ekonomi dan pertumbuhan dunia usaha. Perluasan
atau ekspansi bisnis diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai efisiensi, menjadi lebih
kompetitif, serta untuk meningkatkan keuntungan atau profit perusahaan
Ekspansi bisnis dapat dilakukan dalam beberapa metode, yakni:
1. Merger atau Penggabungan
a.    Vertical merger
b.   Horizontal merger
c.    Merger Konglomerasi
2. Akuisisi
3. Hostile Take Over atau Pengambil Alihan Secara Paksa
4. Leverage Buyout

1.2 EKSPANSI INTERNATIONAL

Internasional strategy merupakan sebuah strategi pengembangan bisnis dari yang semula
local menjadi global and local (glocal). Pengembangan bisnis menjadi arah global atau
internasional merupakan sebuah perencanaan yang biasanya dimiliki oleh banyak perusahaan
yang ingin fase pertumbuhan dan pengembangan bisnisnya berlangusng lama (Warren,2011).

2
 Pengembangan menuju pasar internasional dapat terjadi dengan adanya perencanaan
perusahaan, adanya market share di pasar Negara tujuan atau bahkan permintaan dari Negara-
negara luar selain daerah local pertumbuhan perusahaan itu bermula.

1.3 ELEMENT OF THE STRATEGY DIAMOND

Strategy diamond adalah konsep yang menjawab permasalahan mengenai formulasi
strategi yang baik, menyeluruh atau komprehensif, dengan meliputi aspek-aspek dasar dari
strategi. Hambrick & Fredrickson (2001) memperkenalkan konsep ini karena merasa kata
“strategi” yang digunakan terlalu luas, terlalu sering, dan cukup dangkal, sehingga kehilangan
maknanya. Kelima elemen utama itu terintegrasi menjadi sesuatu yang dapat divisualisasikan
sebagai berlian. Elemen tersebut adalah :
Gambar Strategy Diamond

Source: “Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson, “Are You Sure You Have a Strategy,”
Academy of Management Executive 19, no. 4 (2005): 51–62.
a. Arena
yaitu di mana kita akan berada? Arena meliputi kategori produk, segmentasi pasar, area
geografis, teknologi inti, desain produk, proses pabrikasi, penjualan dan distribusi produk
dan jasa.Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan bersaing;
lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, dan
teknologi, serta value added stages (misalnya produk desain, manufaktur, penjualan,
pelayanan dan distribusi) yang hendak diambil. Arena juga mengidentifikasi kegiatan value
added organisasi..

b. Diferensiator

3
 Bagaimana cara untuk memenangkan pasar? Cara perusahaan menyediakan produk
dan jasa secara berbeda dari kompetitor, image perusahaan yang berbeda dan citra produk
di mata pelanggan, kustomisasi produk, harga, model produk serta layanan purna
jual. Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena) dan
bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana perusahaan akan
‘menang’ di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana cara untuk mendapatkan
pelanggan. Sebuah perusahaan seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga
dapat bersaing dengan pesaing lainnya.
c. Kendaraan
Bagaimana untuk sampai ke sana? Bagaimana agar dapat mencapai kategori produk,
segmentasi pasar, area geografis serta teknologi inti yang telah kita tentukan pada
Arena. Beberapa cara dapat digunakan untuk mencapainya, misalnya pengembangan
kemampuan internal, joint venture dan akuisisi. Contohnya, jika perusahaan penerbangan
berkomitmen untuk ekspansi international, maka pilihan yang diambil dapat berupa akuisisi
lokal, lisensi, atau penggabungan usaha.

d. Staging
Bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan diambil? Tahap-tahap dalam
staging ini sangat tergantung dengan tujuan yang diinginkan, apakah memperluas
jangkauan produk atau penguatan brand. Tahap penentuan staging yang tepat dapat
dilakukan dengan cara menganalisa sumberdaya yang tersedia, tingkat
urgensinya, serta kemampuan untuk mencapainya dan mengejar kemenangan dari
kompetitor.
Staging membantu mengidentifikasi penentuan keputusan dalam perusahaan, karena
strategi tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
penerbangan dapat tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area
domestik dan regional kemudian menggunakan dasar ini untuk memperluas arena
geografis atau sebaliknya.

e. Logika Ekonomi (economic logic)

Bagaimana untuk mendapatkan keuntungan di atas biaya yang telah
dikeluarkan? Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi
digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders dan
keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya. Bagi

4
 perusahaan yang mengejar keuntungan,economic logicdapat digambarkan
dengan besarnya laba, lingkup ekonomi,atau harga premium. Sedangkan untuk
organisasi non-profit,economic logic tercermin pada seberapa baik perusahaan mencapai
visi dan misi serta melayani para stakeholder.

Diamont Strategy menggambarkan bagaimana semua potongan digabungkan kemudian

menghasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan. Diamont Strategy juga mencakup misi dan
visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus disampaikan, dan analisa internal dan
eksternal perusahaan.
Elemen-elemen pada Diamont Strategy difokuskan pada hasil (output) suatu strategi untuk
melengkapi strategic analysis yang terdiri dari masukan (input). Semua elemen di atas harus
dijawab secara lengkapagar menghasilkan strategi yang baik. Kelima elemen tersebut akan
menciptakan implimentasi strategi yang baik karena menjadikan aktifitas saling mendukung,
saling tergantung dan terintegrasi.
Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan
mengenai arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting karena
dimensi tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai tujuannya
dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah dipilih.
Kemudian, Staging and Pacing membangun perubahan strategi. Economic Logic, sebagai
langkah terakhir dalam proses perumusan strategi, meringkas bagaimana empat unsur lainnya
bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan atau kepuasan stakeholders.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Implementasi Teori Ekspansi International Dalam Strategi PT Bank Rakyat Indonesia
BRI merupakan Bank dengan keunggukan kompetitif dalam bisnis UMKM tidak hanya di
Indonesia tetapi Dunia. Bahkan Bank Dunia dan PBB menetapkan BRI sebagai the best biggest
and the best micro banking system in the world. Potensi bisnis umkm yang begitu besar akan
terus dijaga dimanfaatkan oleh BRI melalui penerapan strategi yang tepat.
Destination Statement BRI 2016-2018

Salah satu strategi yang dicanangkan oleh BRI tahun 2016-2018 adalah menjadi
“Regional* MSME’s Bank dengan Full Banking Services”. BRI selain focus pada peningkatan
bisnis di Indonesia sebagai lumbung utama bisnis UMKM juga berupaya memperluas bisnis
terutama di Kawasan ASEAN, hal ini tercermin dalam Destination Statements BRI yang fokus
kepada peningkatan bisnis trade finance & remittance, porsi FBI dari jasa bisnis internasional,
peningkatan kinerja unit kerja luar negeri.
Regional MSME’s Bank dengan Full Banking Services merupakan destination statement
yang disusun BRI dalam rangka peningkatan produk dan layanan perbankan yang lengkap
untuk semua segmen dengan mempertahankan keunggulan pelayanan kepada segmen UMKM
sehingga mampu menghasilkan kinerja unggul di kawasan Asia Tenggara. Dengan destination
statement tersebut, BRI akan meningkatkan volume bisnis trade finance dan remittance,
peningkatan porsi fee-based income dari jasa bisnis internasional, peningkatan kinerja UKLN,
dan peningkatan sinergi dengan Perusahaan Anak.
Destination statement ini merupakan salah satu stepping stone untuk mencapai aspirasi
BRI yaitu membangun strong existence di South East Asia. Beberapa strategic objective
destination statement tersebut sangat terkait dengan pengembangan Bisnis Internasional BRI
terutama dalam meningkatkan kontribusi pendapatan BRI dalam bentuk fee based income.
Bisnis Internasional BRI saat ini mengelola transaksi trade finance, remittance, money changer

6
dan correspondent banking/financial institution transaction sekaligus bertanggung jawab atas
peningkatan kinerja Unit Kerja Luar Negeri.

2.2 Jaringan Kerja Internasional Existing PT Bank Rakyat Indonesia

Bisnis BRI diperkuat oleh Unit Kerja Luar Negeri (UKLN) yang saat ini meliputi :
1. BRI New York Agency
BRI New York Agency merupakan UKLN BRI yang menyediakan layanan perbankan di
Amerika Serikat dengan memperhatikan petunjuk dan pengawasan dari Kantor Pusat.
Adapun layanan perbankan tersebut mencakup pemberian kredit/pinjaman, Trade Finance,
treasury, dan pengiriman uang. Sasaran utama BRINYA adalah mempromosikan kegiatan
perdagangan antara Indonesia dan Amerika Serikat serta negara-negara lainnya yang
memberikan kontribusi positif terhadap perkembangan perdagangan internasional.
2. BRI Cayman Island Branch
BRI Cayman Island Branch menyediakan operasional perbankan kepada nasabah serta
membantu Kantor Pusat BRI di Indonesia dalam kegiatan raising fund. Layanan utama BRI
Cayman Branch adalah penerbitan LC yang dibuka oleh non-residen sekaligus bertindak
sebagai booking office untuk klien BRI.
3. BRI Singapore Branch
BRI Singapore Branch diposisikan untuk menjaring nasabah korporasi (minyak dan gas,
manufaktur, trader, dll), meningkatkan kegiatan perdagangan BRI, meningkatkan layanan
Trade Finance BRI terutama dengan pihak Singapura (bisnis internasional) serta
memperluas bisnis antar bank.
4. BRI Hong Kong Representative Office
BRI Hong Kong Representative Office melaksanakan fungsi pengumpulan informasi yang
relevan terhadap peluang bisnis dan investasi dengan institusi lain di Hong Kong termasuk
dengan Bank Koresponden, mengembangkan hubungan perdagangan bilateral dengan
mempromosikan ekspor dan impor dari dan ke Indonesia. Secara aktif mewakili BRI dan
bertanggung jawab atas corporateimageBRI sekaligus menunjukkan komitmen BRI kepada
para pelaku pasar untuk menangkap peluang bisnis baru. BRI Hong Kong Representive
Office juga bertindak sebagai supervisor untuk BRI Remittance Company (BRC).
5. Remmittance Representative
Selain memiliki Unit kerja luar negeri, BRI juga memiliki fungsi bisnis di luar negeri melalui
Remmittance Representative, yaitu fungsi bisnis penyaluran uang yang bekerja sama
dengan Bank Koresponden di beberapa negara yang merupakan sentra Tenaga Kerja

7
 Indonesia (TKI) antara lain : Hongkong, Malaysia, Taiwan, Arab Saudi, Singapura, Korea
Selatan, Uni Emirat Arab.

2.3 Target Pengembangan Bisnis Internasional PT Bank Rakyat Indonesia.

Dalam rangka mendukung pencapaian strategic objective tersebut, BRI telah
mempersiapkan implementasi beberapa strategic initiatives antara lain dengan memperluas
keberadaan BRI melalui Unit Kerja Luar Negeri Eksisting (New York, Singapura, Caymand
Island dan HKRO) juga melalui pendirian BRI Cabang Timor Leste dan peningkatan status BRI
Hongkong.
a. Pembukaan Unit Kerja di Negara Timor Leste
Sebelum pendirian negara Timor-Leste, BRI telah beroperasi dan menyediakan prduk
dan jasa perbankan perbankan melalui unit kerja yang tersebar di wilayah yang menjadi teritori
negara Timor-Leste sekarang. Pada periode tersebut, BRI memiliki 1 Kantor Cabang di Dili
beserta 13 Kantor BRI Unit. Saat ini,BRI berkeinginan untuk kembali mendirikan unit kerja di
Timor-Leste, Unit kerja BRI yang akan di buka di Timor-Leste akan menjadi Unit Kerja Luar
Negeri BRI pertama di Timor-Leste dan fokus terhadap bisnis UMKM, trade finance, bisnis
remitansi serta jasa perbankan lainnya.
b. Peningkatan Status Full Branch Hongkong
BRI telah melakukan aktivitas bisnis di Hong Kong sejak tahun 1989 dengan mendirikan
BRI Finance Limited (BRIFL) dan BRI Hong Kong Representative Office (BRI HKRO). Tujuan
pendirian BRI FL adalah menangkap peluang bisnis ekspor dan impor nasabah korporasi BRI.
Sebagai dampak dari krisis Asia yang terjadi di tahun 1998, BRI FL mengalami penurunan
kualitas aset produktif yang menyebabkan pada tahun 2002 dilakukan likuidasi terhadap BRI FL
oleh likuidator (KPMG) melalui Extraordinary General Meeting BRI FL tanggal 12 April 2002.
Dengan penyerahan tersebut, status BRI FL diubah pada tanggal 15 April 2002 dan sejak saat
itu BRI FL resmi menghentikan bisnisnya.
Seiring dengan perkembangan ekonomi global, BRI berencana untuk mengaktifkan
kembali kegiatan bisnis di Hong Kong untuk memenuhi kebutuhan bisnis nasabah serta
meningkatkan pendapatan BRI dari unit kerja luar negeri. Salah satu cara untuk mencapai visi
tersebut yaitu dengan menjembatani hubungan antara pelaku bisnis di Indonesia dengan Hong
Kong serta Tiongkok yang semakin vital. Sehubungan dengan rencana tersebut diatas, maka
manajemen BRI memandang perlu untuk meningkatkan aktifitas bisnis BRI di Hong Kong.
Hong Kong merupakan salah satu international financial center dan hampir semua prime
Bank di dunia memiliki perwakilan di Hong Kong dengan potensi bisnis sesuai karakteristik

8
bisnis BRI antara lain : Trade Finance, Remmitance, Pinjaman Komersial, Offshore Lending.
Pinjaman Agribisnis (China daratan) dan Produk Financial Institution.
Manajemen BRI berencana untuk meningkatkan UKLN BRI yang saat ini memiliki lisensi
Representative Office menjadi Restricted Licensed Bank. Faktor utama dipilihnya Restricted
Licensed Bank untuk status UKLN BRI di Hong Kong tersebut berdasarkan beberapa factor
yaitu proyeksi transaksi perdagangan dan investasi Indonesia – Hong Kong maupun Indonesia
– China yang positif seiring dengan semakin eratnya hubungan diplomatik kedua pemerintahan.
Dengan lisensi Restricted Licensed Branch, BRI dapat juga berperan sebagai business
facilitator untuk kedua negara.

2.4 Implementasi Strategi Diamond di Bank Rakyat Indonesia.

Implementasi Strategy Diamond di BRI tercermin dalam Strategy Map sebagai berikut :

1. Arena : merupakan tempat atau area dimana kita akan aktif berkompetisi terhadap produk,
layanan, saluran distribusi, segmen pasar, geografis daerah, teknologi, dan bahkan tahap
proses penciptaan nilai, antara lain :
a. Nasabah : Individu / Perorangan), Institusi dan Korporasi
b. Segmen Bisnis : Segmen Mikro, Kecil, Menengah, dan Korporasi
c. Produk : Simpanan (Tabungan, Giro, Deposito), Pinjaman (Konsumer, Komersial) dan
Jasa layanan perbankan
d. Kawasan ASEAN khususnya Domestik (Indonesia)

9
 Terhadap Area yang menjadi persaingan, Bisnis BRI didukung oleh kualitas internal :
 Pengembangan Riset & Development
 Kualitas Layanan
 Kualitas Marketing & Communication
 Kualitas Management Information System dan Performance Management
 Pengembangan IT yang handal
 Pengembangan Manajemen Risiko yang kuat
 Pengembagan SDM yang hebat

2. Diferensiator: bagaimana kita menang dipasar, seperti: Dominant Multi Specialist Bank.
Sebagai Bank yang memiliki keunggulan kompetitif dalam bisnis umkm, kekuatan BRI
antara lain :
 Coverage & Connectivity jaringan real time online
 Pengalaman dalam bisnis micro banking
 Permodalan yang kuat
 Customer Base yang besar dan tersebar
BRI berupaya untuk tetap mempertahankan keunggulan tersebut dari ancaman pesaing
pesaing, antara lain BRI tetap focus pada bisnis UMKM dengan perkuatan system dan
layanan antara lain :
 Memperkuat strategi Bisnis UMKM BRI melalui rejuvenasi bisnis model UMKM.
 Digitalisasi proses layanan kepada nasabah UMKM.
 Perbaikan Sistem dan Jaringan melalui Satelit BRI.
 Memperkuat citra BRI sebagai Bank tersebar dan terbesar di Indonesia, yang
mampu menjangkau layanan kepada nasabah (Kota dan Desa) termasuk di
pegunungan dan kepulauan. Termasuk juga kemungkingan peluang di pasar
internasional

10
3. Kendaraan: Merupakan cara bagaimana perusahaan dapat menuju ke tujuan yang
ditargetkan
a. Jaringan kerja Konvensional : pengembangan dan pembukaan jaringan unit kerja yang
terdiri dari Kantor Cabang Dalam Negeri dan Luar Negeri, Kantor Cabang Pembantu,
BRI Unit, Teras BRI, Teras Kapal, Teras Keliling.
b. Jaringan Kerja Elektronik, Terdiri dari CRM, ATM, Money Changer Machine, Mobile
Banking, EDC, dan BRIlink.
c. Pertumbuhan Non Organik (Akuisisi perusahaan Financial)
d. Aliansi / Merangkul Perusahaan Fintech untuk pengembangan Bisnis berbasis digital
baik dalam maupun luar negeri.

4. Staging: bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan diambil? 

Dalam upaya peningkatan kecepatan layanan kepada nasabah yang tersebar diseluruh
Indonesia juga kemungkingan di pasar ASEAN, dalam proses transformasi Bisnis BRI
kedepan, strategi inisiative yang dilakukan BRI antara lain :
 Digitalisasi Layanan sesuai dengan perkembangan teknologi dan demografi
 Optimalisasi Satelit BRI.
 Kerjasama dengan Lembaga Fintech.
 Memperkuat bisnis model UMKM BRI yang menjadi nilai lebih BRI.

5. Economic Logic: bagaimana perusahaan memperoleh keuntungan, yaitu :

Dalam upaya peningkatan keuntungan, BRI menerapkan upaya upaya antara lain :
a. Productivity (Competitive) Strategy :
1. Memperkuat struktur BalanceSheet dan Profit/Loss, melalui :
a. Perbaikan struktur liabilities, terutama komposisi dana pihak ketiga
b. Perbaikan komposisi earning asset
c. Diversifikasi income, terutama dengan fokus peningkatan fee/income ratio
d. Pengendalian kualitas earning asset
2. Meningkatkan produktivitas Jaringan Kerja, melalui :
a. Penetapan KPI Jaringan Kerja yang jelas dan terukur
b. Penetapan struktur organisasi yang efektif dan efisien
3. Meningkatkan produktivitas pekerja, melalui penerapan Human Capital Excellence
a. Proses recruitment, development, placement dan career path yang jelas dan
terarah minimal sesuai standar industri untuk meningkatkan engagement

11
 b. Penetapan KPI Pekerja yang tajam, terutama dengan meningkatkan akuntabilitas
Sistem Manajemen Kinerja BRI
c. Realokasi Human Capital dengan Perusahaan Anak
4. Menerapkan Operational Excellence, melalui :
a. Melakukan Business Process Re-engineering terutama di segmen mikro, ritel
dan menengah
b. Membangun business model untuk mengembangkan segmen bisnis menengah
c. Meningkatkan kemampuan MIS sebagai sumber data yang reliable dan
mendukung pengambilan keputusan
d. Menetapkan Service Level Agreement minimal berdasarkan standard industri
5. Melakukan monitoring kinerja secara periodik dengan basis Balance Score Card
untuk bisnis maupun support
b. Selective Growth Strategy
1. Menetapkan pilar bisnis yang akan menjadi driver of growth yaitu :
a. MKM sebagai anchor segment untuk pertumbuhan aset
b. Transaction Banking, baik Retail maupun Commercial Transaction Banking,
untuk pertumbuhan dana pihak ketiga dan fee income
c. Sinergi Perusahaan Anak
2. Menggarap value chain bisnis nasabah BRI secara menyeluruh
3. Melakukan inovasi produk dan jasa layanan keuangan yang produktif dan atau
sesuai customer preference berdasarkan hasil riset yang memadai
4. Melakukan kegiatan pertumbuhan non organic secara selektif dengan prioritas
kepada Lembaga Keuangan Non Bank baik domestic maupun internasional

12
 BAB III
PENUTUP

1.1 Saran
Pengembangan bisnis BRI kedepan yang harus dilakukan oleh BRI jika melihat potensi,
persaingan, faktor internal dan eksternal serta teori Diamond Strategy adalah :
1. Optimalisasi portofolio bisnis yang Tetap focus pada bisnis UMKM, Bisnis UMKM
merupakan potensi bisnis yang potenasial dengan yield yang tinggi.
2. Memperkuat dana murah melalui pengembangan produk baru yang customer centric
dan peningkaran transaksional banking yang mendorong pendapatan fee based
3. Memperkuat Pangsa pasar Domestik di Indonesia, mengingat bisnis utama BRI adalah
di segmen UMKM dimana pasar terbesar negara ASEAN adalah di Indonesia itu sendiri
4. Menjajaki pasar ASEAN khususnya negara negara yang secara demografi memiliki
karakteristik seperti Indonesia namun dengan potensi pertumbuhan bisnis cukup besar
antara lain : Vietnam, Filipina, Myanmar dan Thailand.
5. Memperkuat bisnis model BRI yang disesuaikan dengan perkembangan teknologi,
melalui perbaikan bisnis proses (digitalisasi penyaluran pinjaman dan penghimpunan
DPK, digitalisasi layanan kepada nasabah), mengingat jangkauan layanan BRI yang
sangat luas. Selain itu untuk mengoptimalisasikan Satelit BRI dan upaya peningkatan
produktifitas unit kerja dan pekerja (saat ini jumlah pekerja BRI lebih dari 130.000
pekerja).
6. Merangkul Perusahaan Fintech sebagai Rekan bukan sebagai pesaing.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Keegan, J, Warren. 2011. Manajemen Pemasaran Global, Jilid 1 dan 2, Edisi.  Jakarta : Indeks.
Siahaan, Pontas. 2003. Strategi Ekspansi Pasar Perusahaan ke Pasar Global. Jurnal
Akademia, Vol 7 No. 1 Januari 2003,
Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are You Sure You Have a Strategy, Academy
of Management Executive 19, no. 4 (2005): 51–62
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., 2015, Annual Report, 2015.
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., 2016, Annual Report, 2016.

14