Nama : Yuke Erica Maulia

NIM : 201980193
Matkul : Manajemen Stratejik

Resume Chapter 9 Strategy Implementation: Global Strategy

Manajemen Stratejik

International Entry
Penelitian menunjukkan bahwa pemegang saham menghargai perusahaan yang tumbuh lebih
cepat di luar Amerika Serikat dan pertumbuhan internasional secara positif terkait dengan
profitabilitas perusahaan. Tumi (perusahaan bagasi kelas atas) secara agresif mendorong
ekspansi global strategi dan melaporkan rekor penjualan dan pendapatan pada tahun 2016,
meskipun ada masalah valuta asing. Sebuah perusahaan dapat memilih dari beberapa pilihan
strategis mengenai yang paling tepat metode untuk memasuki pasar luar negeri atau mendirikan
fasilitas di negara lain. Itu opsi bervariasi dari ekspor sederhana hingga akuisisi hingga kontrak
manajemen.

Beberapa opsi yang paling popular digunakan untuk international entry:

 Exporting, merupakan salah satu cara untuk meminimalisir risiko dan percobaan
menjual produk spesifik. Shipping bisa dilakukan oleh perusahaan sendiri dari home
country. Intinya perusahaan bisa memilih untuk menangani sendiri semua fungsi kunci
atau bisa juga mengalihkan ke perusahaan ekspor
 Licensing, di bawah persetujuan license ini, maka perusahaan akan mengabulkan hak
kepada perusahaan lain di host-country untuk memproduksi atau menjual produk.
Licensee membayar kompensasi atas technical dan marketing expertise yang disediakan
oleh licensor
 Franchising, franchiser mengabulkan hak kepada perusahaan lain untuk membuka retail
store menggunakan nama dan sistem operasi dari franchiser
 Joint Ventures, dilakukan untuk mengombinasikan sumber daya dan keahlian yang
1
Acquisitions, cara cepat untuk masuk ke area internasional, dengan cara membeli perusahaan
lain yang sudah beroperasi di area host-country yang dituju
 Green-field development, perusahaan dapat membangun pabrik untuk proses
manufaktur serta sistem distribusinya sendiri. Biasanya kompleks dan mahal.
 Production sharing, proses dalam mengombnasikan kemampuan tenaga kerja yang lebih
tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja murah di negara
berkembang
 Turnkey operations, kontrak untuk membentuk fasilitasi operasi yang imbalannya
adalah fee (upah). Jadi fasilitasnya ditransfer ke host-country atau ke perusahaan ketika
fasilitasnya udah selesai proses pembuatannya.
 BOT concept, Build Operate, Transfer, merupakan variasi dari turnkey. Jadi perusahaan
ini mengoperasikan fasilitas yang dibuat tadi, untuk waktu yang telah ditentukan (tetap),
selama waktu itu, ia balik modal (mendapatkan kembali berapa besar yang
diinvestasikan) sekaligus mengambil untung (profit), yang kemudian, fasilitasnya diubah
menjadi milik pemerintah dengan biaya yang sedikit atau bahkan no cost kepada host-
country. Contohnya pemerintah A yang kerja sama dengan perusahaan X untuk
membangun toll, dengan pemerintah A berkontribusi sebesar 88 juta dollar dari 655
juta dollar, dan perusahaan X bisa mendapatkan revenue dari toll tersebut selama 50
tahun. Setelah itu, perusahaan X harus mengembalikan fasilitasnya kepada pemerintah
A.
 Manegemen Contracts, perusahaan lain dapat menggunakan beberapa personel
perusahaan untuk membantu perusahaan di host-country dengan biaya dan waktu yang
telah ditentukan

International Coordination
Perusahaan internasional merupakan perusahaan yang terlibat di dalam beberapa kombinasi
aktivitas mulai dari ekspor impor sampai kepada full-scale manufacturing di negara lain.
Multinational Corporation merupakan perusahaan internasional dengan keterlibatan yang
sangat dalam dunia global. Untuk menjadi perusahaan global, MNC ini harus mengelola operasi
di seluruh dunia selayaknya mereka saling terhubung satu sama lainnya.

2
Global MNC ini memiliki tantangan dalam mendapatkan skala ekonominya, di mana ia
melakukan standardisasi produk (untuk menurunkan cost) tetapi juga di waktu yang bersamaan
harus dapat merespon perbedaan preferensi dari local customers.

Terdapat strategic alliances yang dapat melengkapi atau menggantikan aktivitas fungsional di
dalam internal perusahaan

INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES

Yang sedang banyak digunakan sekarang adalah aliansi melalui joint ventures dan licensing
agreements, di mana ketika menggunakan jalan ini, kita harus memperhatikan 2 hal: strategic
fit dan resources fit antara perusahaan dengan local partner. Berikut merupakan key drivers
untuk dapat mencapai strategic fit dengan partners:

 Partner harus setuju terhadap nilai fundamental dan memiliki visi yang sama
 Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis (baik corporate maupun functional)
 Aliansi harus menjadi penting bagi kedua belah pihak
 Partner harus saling bergantung untuk mendapatkan objektif yang jelas dan realistis
 Joint activities harus memiliki added value untuk customers dan partners
 Aliansi ini harus dapat diterima oleh stakeholders
 Partners berkontribusi dalam kekuatan kunci perusahaan tapi melindungi kompetensi
kunci

Stages of International Development

Perusahaan cenderung berkembang melalui 5 stages, baik dari sisi hubungan dengan markets
juga dari caranya untuk menyusun strategi dan program perusahaannya:

 Stage 1 (Domestic Company), mereka mengekspor beberapa produk mereka melalui

local dealers atau distributor lokal di negara yang dituju itu, sehingga efeknya untuk
struktur organisasi ini minimal, karena departemen ekspot yang handle semuanya
 Stage 2 (Domestic Company with Export Division), kalau stage 1 sudah sukses, biasanya
perusahaan bangun kantor penjualan di negara yang dituju itu untuk mengurangi
middlemen atau perantara dan supaya punya kontrol yang lebih baik terhadap
marketing
3
 Stage 3 (Primarily Domestic Company with International Division), kalau stage 2-nya
udah sukses, ngebawa perusahaan untuk bangun fasilitas manufaktur di negara
tujuan (key

4
 countries). Jadi perusahaan menambahkan divisi internasional dengan tanggung jawab
yang menyeluruh di negara itu
 Stage 4 (Multinational Corporation with Multidomestic Emphasis), nah kalau ini,
perusahaan sudah mulai meningkatkan investasinya di negara-negara lain. Jadi
perusahaan buat local operating division (divisi operasi lokal di host country), untuk bisa
lebih baik dalam melayani pasar. Product linenya diperluas, kapasitas manufaktur lokal
dibangun. Fungsi manajerialnya diatur secara lokal. Seiring berjalannya waktu, ketika
sudah berkembang, nantinya, parent corporation dan subsidiary dikelola secara terpisah
 Stage 5 (MNC with Global Emphasis), MNC yang sudah sukses akan pindah ke-stage ini,
di mana mereka sudah memiliki sumber daya manusia, research and development,
financing strategis secara mendunia (worldwide). Jadi pertimbangannya sudah
pertimbangan global, mulai dari produk hingga marketingnya.

International Employment
Mengimplementasikan strategi ekspansi internasional dapat menjadi sangat mahal.
Kebanyakan perusahaan itu menghabiskan 2-3 kali lebih banyak dalam menggaji ekspatriat
(orang yang dikirim ke luar/kantor cabang untuk tugas). Dan banyak juga ekspat-ekspat ini balik
ke home country tapi pekerjaannya tidak sebagus yang diharapkan. Ada juga mereka yang
merasa ga puas dengan organisasi dan pekerjaannya, bahkan ada yang ke luar setelah setaun
pulang dari tugas.

Nah masalahnya adalah: karena perusahaan gagal dalam mengedukasi karyawannya

tentang budaya dan aturan di negara lain. Oleh karenanya, MNC ini menekankan kepada
intercultural training untuk manager yang akan dikirimkan untuk penugasan ke luar negeri. Dan
biasanya mereka sampai 5 tahun penugasan. Biasanya kalo perusahaannya kurang support
untuk pelatihan budaya seperti ini, bisa menyebabkan masalah-masalah seperti yang
disebutkan di atas, ketidakpuasan pekerja, pulang lebih awal, sampai keluar. Oleh karenanya,
ada beberapa rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan proses ekspatriasi:

1. Ada alasan yang menarik atau memaksa untuk mengirimkan orang ke luar negeri
2. Pilih orang yang memang terbuka untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dan

5
 memang mau menerima tugas
3. Pekerjakan mentor baik di home country maupun di host-country

6
 4. Kembangkan komunikasi yang terbuka dan dengan frekuensi yang sering dilakukan
5. Bentuk rencana repatriasi
6. Bentuk pendekatan untuk dapat sharing experience (berbagi pengalaman) dan sharing
lessons (berbagi pelajaran) di dalam perusahaan

Staffing strategy yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan meng-hire atau
menggunakan orang yang memang berorientasi internasional, ga memandang ia berasal
dari negara mana atau di negara apa dia akan ditempatkan.

Measurement of Performance
3 performance evaluation tools yang paling banyak digunakan:

1. ROI, penggunaanya bisa menyebabkan masalah ketika digunakan untuk operasi

internasional. Kenapa? Karena beda mata uang, sistem akuntansi yang berbeda, rate of
inflationnya beda, hukum pajaknya juga beda. Oleh karenanya, ada IFRS (digunakan di
Inggris) serta GAAP (digunakan di United States) pedoman akuntansi untuk
menyeragamkan sistem akuntansi. Walaupun sudah terdapat 2 guideline ini, tetapi
interpretasi budaya masih bisa beragam tergantung negaranya dan boleh jadi
melemahkan sistem yang telah diseragmkan ini.
2. Budget
3. Historical Comparisons
4. International Transfer Pricing, sebenarnya bukan digunakan untuk mengevaluasi kinerja
melainkan digunakan untuk meminimalkan pajak
5. Non-financial measures contohnya market share, productivity, public image, employee
morale, dan relasi dengan pemerintah dari host-country (dapat dipilih dan difokuskan
sebab terkadang ROI dan keuntungan tidak dapat diandalkan dalam mengukur kinerja
operasi internasional)

Yang menjadi penghalang yang paling penting dalam perdagangan internasional adalah
perbedaan standard, di mana terdapat 3 kategori standard:

1. Safety/Environment (keamanan/lingkungan)
2. Energy Efficiency (efisiensi energy)
7
3. Testing Procedures

8
Perusahaan harus memiliki kontrol yang ketat terhadap unitnya, dengan cara:

1. Few fairly uniform products around the world (produknya seragam di seluruh dunia)
2. Kunci operasionalnya terpusat
3. Research tidak hanya lokal/pasar nasional tetapi juga global arena

9
 Chapter 12 Evaluation and Control

Measuring Performance
Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan langkah-
langkah yang tepat dari kegiatan dan output penting. Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas. Pilih
langkah-langkah untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang
akan dicapai. Tujuan yang ditetapkan sebelumnya dalam perumusan strategi bagian dari proses
manajemen strategis (berurusan dengan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, antara
lain) tentu harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan setelah strategi diterapkan.

APPROPRIATES MEASURES
Return on investment (ROI) dan earnings per share (EPS), adalah hal yang tepat untuk mengevaluasi
kemampuan korporasi atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi tidak memadai untuk
mengevaluasi tujuan perusahaan tambahan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan
karyawan. Meskipun profitabilitas adalah tujuan utama perusahaan, ROI dan EPS hanya dapat
dihitung setelah laba dikomputasi selama periode tertentu. Oleh karena itu, perusahaan perlu
mengembangkan langkah-langkah yang memprediksi kemungkinan profitabilitas. Ini disebut sebagai
steering control karena mereka mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas di masa depan.
Setiap industri memiliki seperangkat metrik utamanya sendiri yang cenderung memprediksi
keuntungan.

Contoh steering control yang digunakan oleh toko ritel adalah rasio turnover persediaan, di mana
biaya barang pengecer yang dijual dibagi dengan nilai rata-rata persediaannya. Langkah ini
menunjukkan seberapa keras investasi dalam persediaan bekerja; semakin tinggi rasionya, semakin
baik. Contoh lainnya adalah kepuasan pelanggan. Perubahan kepuasan pelanggan perusahaan
biasanya berhasil melalui rantai nilai perusahaan dan akhirnya tercermin dalam laba triwulanan.

TYPES OF CONTROL
Kontrol dapat ditetapkan untuk fokus pada hasil kinerja aktual (output), aktivitas yang menghasilkan

10
kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input).

11
  Kontrol output menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil akhir perilaku
melalui penggunaan tujuan dan target kinerja.
 Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan,
prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan.
 Kontrol input menekankan sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
nilai, dan motif karyawan.

ACTIVITY-BASED COSTING
Activity-based costing (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan biaya tidak langsung
dan tetap untuk produk individu atau lini produk berdasarkan aktivitas bernilai tambah yang masuk ke
produk tersebut. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam membangun analisis rantai nilai dari
kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing. Traditional cost accounting, sebaliknya,
berfokus pada penilaian inventaris perusahaan untuk tujuan pelaporan keuangan. Untuk mendapatkan
biaya unit, akuntan biaya biasanya menambahkan tenaga kerja langsung ke biaya bahan. Kemudian
mereka menghitung overhead dari sewa ke biaya R&D, berdasarkan jumlah jam kerja langsung yang
diperlukan untuk membuat produk. Untuk mendapatkan biaya unit, mereka membagi total dengan
jumlah item yang dibuat selama periode yang sedang dipertimbangkan. ABC memungkinkan akuntan
untuk membebankan biaya lebih akurat daripada metode tradisional karena mengalokasikan overhead
jauh lebih tepat.

ENTERPRICE RISK MANAGEMENT

Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terintegrasi secara korporasi untuk mengelola
ketidakpastian yang dapat berdampak negatif atau positif terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
ERM diadopsi karena meningkatnya jumlah ketidakpastian lingkungan yang dapat mempengaruhi
seluruh perusahaan.

Tiga langkah untuk memperingkatkan risiko:

1. Identifikasi risiko menggunakan analisis skenario, curah gagasan, atau dengan melakukan
penilaian sendiri risiko.
2. Peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Ukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.

Beberapa perusahaan menggunakan nilai risiko, atau VAR (efek dari peristiwa yang tidak mungkin di
pasar normal), dan pengujian stres (efek peristiwa yang masuk akal di pasar abnormal) metodologi
untuk mengukur dampak potensial dari risiko keuangan yang mereka hadapi.

12
PRIMARY MEASURES OF CORPORATE PERFORMANCE
Traditional Financial Measures
Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dari segi laba) adalah return on investment
(ROI). Ini hanyalah hasil dari membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah total yang
diinvestasikan di perusahaan (biasanya diukur oleh total aset). Meskipun menggunakan ROI memiliki
beberapa keunggulan, ia juga memiliki beberapa keterbatasan. Sementara ROI memberikan kesan
objektivitas dan presisi, itu dapat dengan mudah dimanipulasi.

Earnings per share (EPS), yang melibatkan membagi laba bersih dengan jumlah saham biasa, juga
memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu dan masa depan.

Return on equity (ROE), yang melibatkan membagi laba bersih dengan total ekuitas, juga memiliki
keterbatasan karena juga berasal dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EPS dan ROE seringkali
tidak terkait dengan harga saham perusahaan.

Operating cash flow, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya pembiayaan dan
pajak, adalah ukuran luas dari dana perusahaan. Ini adalah pendapatan bersih perusahaan ditambah
depresiasi, penipisan, amortisasi, beban bunga, dan beban pajak penghasilan.

Shareholder Value
Karena keyakinan bahwa angka berbasis akuntansi seperti ROI, ROE, dan EPS bukanlah indikator
yang dapat diandalkan dari nilai ekonomi perusahaan, banyak perusahaan menggunakan Shareholder
value sebagai ukuran kinerja perusahaan yang lebih baik dan efektivitas manajemen strategis.

Shareholder value dapat didefinisikan sebagai nilai saat ini dari aliran arus kas yang diantisipasi di
masa depan dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Dengan alasan bahwa tujuan
sebuah perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, analisis nilai pemegang
saham berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja.

Perusahaan konsultan New York Stern Stewart & Company merancang dan mempopulerkan dua
langkah nilai pemegang saham: economic value added (EVA) dan market value added (MVA).
Prinsip dasar EVA dan MVA adalah bahwa bisnis tidak boleh berinvestasi dalam proyek kecuali
mereka dapat menghasilkan keuntungan di atas biaya modal. Stern Stewart berpendapat bahwa
kekurangan langkah- langkah berbasis akuntansi tradisional adalah bahwa mereka menganggap biaya
modal menjadi nol.

Economic value added (EVA) telah menjadi metode nilai pemegang saham yang sangat populer untuk
mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan mungkin sedang dalam perjalanan untuk menggantikan
ROI sebagai ukuran kinerja standar. EVA mengukur perbedaan antara nilai pra-strategi dan pasca-
strategi untuk bisnis. Sederhananya, EVA adalah pendapatan operasional setelah pajak dikurangi total

13
biaya modal tahunan. Rumus untuk mengukur EVA adalah:

14
EVA = after-tax operating income - (investment in assets * weighted average cost of capital)

Market value added (MVA) adalah perbedaan antara nilai pasar korporasi dan modal yang
disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman.

Untuk menghitung MVA:

1. Tambahkan semua modal yang telah dimasukkan ke dalam perusahaan mulai dari
pemegang saham, pemegang obligasi, dan laba ditahan.
2. Klasifikasi ulang biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, untuk mencerminkan bahwa
mereka sebenarnya adalah investasi dalam penghasilan di masa depan.
3. Dengan menggunakan harga saham saat ini, total nilai semua saham yang beredar,
menambah utang perusahaan. Ini adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar
perusahaan lebih besar dari semua modal yang diinvestasikan di dalamnya, perusahaan
memiliki MVA positif yang berarti bahwa manajemen (dan strategi yang mengikutinya)
telah menciptakan kekayaan.

Penelitian juga mengungkapkan bahwa omset CEO berkorelasi secara signifikan dengan
MVA dan EVA, sedangkan ROA dan ROE tidak. Ini menunjukkan bahwa EVA dan MVA
mungkin langkah-langkah yang lebih tepat dari evaluasi pasar terhadap strategi perusahaan
dan manajemennya daripada langkah-langkah tradisional kinerja perusahaan. Namun
demikian, langkah-langkah ini hanya mempertimbangkan kepentingan keuangan pemegang
saham dan mengabaikan pemangku kepentingan lain, seperti pecinta lingkungan dan
karyawan.

Balanced Scorecard Approach: Using Key Performance Measures

Kaplan dan Norton menyarankan " balanced scorecard " yang mencakup non-keuangan serta langkah-
langkah keuangan. Pendekatan ini sangat berguna mengingat bahwa penelitian menunjukkan bahwa
aset non-keuangan menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan. Balanced scorecard
menggabungkan langkah-langkah keuangan yang memberi tahu hasil tindakan yang telah diambil
dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan kegiatan inovasi
dan peningkatan perusahaan. Dengan demikian, steering controls dikombinasikan dengan kontrol
output. Dalam balanced scorecard, manajemen mengembangkan tujuan atau tujuan di masing-masing
dari empat bidang:

1. Keuangan: Bagaimana kita muncul kepada pemegang saham?

2. Bagaimana pelanggan melihat kami?
3. Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita unggulkan?
4. Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

15
Setiap tujuan di setiap area (misalnya, menghindari kebangkrutan di area keuangan) kemudian diberi
satu atau lebih langkah, serta target dan inisiatif. Langkah-langkah ini dapat dianggap sebagai
langkah- langkah kinerja utama — langkah-langkah yang penting untuk mencapai opsi strategis yang
diinginkan. Misalnya, perusahaan dapat mencakup arus kas, pertumbuhan penjualan triwulanan, dan
ROE sebagai langkah-langkah keberhasilan di area keuangan. Ini dapat mencakup pangsa pasar
(tujuan posisi kompetitif), kepuasan pelanggan, dan persentase penjualan baru yang berasal dari
produk baru (tujuan penerimaan pelanggan) sebagai langkah-langkah di bawah perspektif pelanggan.
Ini dapat mencakup waktu siklus dan biaya unit (tujuan keunggulan manufaktur) sebagai langkah-
langkah di bawah perspektif bisnis internal. Ini bisa mencakup waktu untuk mengembangkan produk
generasi berikutnya (tujuan kepemimpinan teknologi) di bawah perspektif inovasi dan pembelajaran.

Evaluating Top Management and the Board of Directors

Chairman-CEO Feedback Instrument. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka dengan
menggunakan kuesioner 17 item yang dikembangkan oleh Ram Charon, otoritas tentang tata kelola
perusahaan. Kuesioner berfokus pada empat bidang utama: (1) kinerja perusahaan, (2) kepemimpinan
organisasi, (3) suksesi membangun tim dan manajemen, dan (4) kepemimpinan konstituen eksternal.
Kesulitan yang diberikan beberapa anggota dewan adalah memahami apa yang harus dievaluasi oleh
seorang CEO di luar kinerja keuangan. Salah satu rekomendasi adalah agar anggota Dewan "menilai"
CEO pada enam karakteristik: (1) visi, (2) SDM, (3) alokasi modal yang tepat, (4) budaya organisasi,
(5) pengambilan keputusan, dan (6) kinerja. Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan
percakapan, pendampingan, dan efektivitas CEO.

Management Audit. Audit manajemen sangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi penanganan
manajemen terhadap berbagai kegiatan korporasi. Audit manajemen telah dikembangkan untuk
mengevaluasi kegiatan seperti tanggung jawab sosial perusahaan, bidang fungsional seperti
departemen pemasaran, dan divisi seperti divisi internasional. Ini dapat membantu jika dewan telah
memilih area fungsional tertentu atau kegiatan untuk perbaikan.

Strategic Audit. Audit strategi dapat membantu menentukan mengapa area tertentu menciptakan
masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah tersebut. Dengan
demikian, bisa sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja top management.

PRIMARY MEASURES OF DIVISIONAL AND FUNCTIONAL

PERFORMANCE
Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja di divisi, unit
bisnis strategis, dan area fungsional. Jika perusahaan terdiri dari unit bisnis atau divisi, ia akan
menggunakan banyak langkah kinerja yang sama (ROI atau EVA, misalnya) yang digunakan untuk
menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sejauh dapat mengisolasi unit fungsional tertentu
seperti R&D, perusahaan dapat mengembangkan pusat tanggung jawab. Ini juga akan menggunakan

16
langkah-langkah fungsional khas, seperti pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran),
biaya unit dan persentase cacat (operasi), persentase penjualan dari produk baru dan jumlah paten
(R&D), dan omset dan kepuasan kerja (HRM). Selama perumusan dan implementasi strategi,
manajemen teratas menyetujui serangkaian program dan mendukung anggaran operasi dari unit
bisnisnya. Selama evaluasi dan kontrol, pengeluaran aktual kontras dengan pengeluaran yang
direncanakan, dan tingkat varians dinilai. Ini biasanya dilakukan setiap bulan. Selain itu, manajemen
atas mungkin akan memerlukan laporan statistik berkala yang meringkas data tentang faktor-faktor
kunci seperti jumlah kontrak pelanggan baru, volume pesanan yang diterima, dan angka produktivitas.

RESPONSIBILITY CENTERS
Pusat tanggung jawab digunakan untuk mengisolasi unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah
dari seluruh korporasi. Oleh karena itu, setiap pusat tanggung jawab memiliki anggaran sendiri dan
dievaluasi tentang penggunaan sumber daya yang dianggarkan. Hal ini dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat ini menggunakan sumber daya (diukur dalam hal biaya
atau pengeluaran) untuk menghasilkan layanan atau produk (diukur dalam hal volume atau
pendapatan). Ada lima jenis pusat tanggung jawab utama. Jenis ini ditentukan oleh cara sistem kontrol
perusahaan mengukur sumber daya dan layanan atau produk ini.

1. Pusat biaya standar: Pusat biaya standar terutama digunakan di fasilitas manufaktur. Biaya
standar (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Dalam
mengevaluasi kinerja pusat, total biaya standarnya dikalikan dengan unit yang dihasilkan.
Hasilnya adalah biaya produksi yang diharapkan, yang kemudian dibandingkan dengan biaya
produksi aktual.
2. Pusat pendapatan: Dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam hal penjualan unit
atau dolar, diukur tanpa pertimbangan biaya sumber daya (misalnya, gaji). Pusat ini dinilai
dari segi efektivitas daripada efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan
dengan membandingkan penjualan aktualnya dengan penjualan yang diproyeksikan atau
tahun sebelumnya. Keuntungan tidak dipertimbangkan karena departemen penjualan
memiliki pengaruh yang sangat terbatas atas biaya produk yang mereka jual.
3. Pusat pengeluaran: Sumber daya diukur dalam dolar, tanpa pertimbangan untuk biaya layanan
atau produk. Dengan demikian, anggaran akan disiapkan untuk biaya rekayasa (biaya yang
dapat dihitung) dan untuk biaya diskresi (biaya yang hanya dapat diperkirakan). Pusat
pengeluaran umum adalah departemen administrasi, layanan, dan penelitian. Mereka
menghabiskan uang perusahaan, tetapi mereka hanya secara tidak langsung berkontribusi
pada pendapatan.
4. Pusat laba: Kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukur produksi)
dan pengeluaran (yang mengukur sumber daya). Pusat laba biasanya didirikan setiap kali unit

17
 organisasi memiliki kontrol atas sumber daya dan produk atau layanannya. Dengan memiliki
pusat-pusat seperti itu, sebuah perusahaan dapat diatur ke dalam divisi lini produk yang
terpisah. Manajer masing-masing divisi diberikan otonomi sejauh dia mampu menjaga
keuntungan pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik).
5. Pusat investasi: Karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan aset
yang signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus diperhitungkan
dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan demikian, tidak cukup hanya fokus pada keuntungan,
seperti dalam kasus pusat laba. Kinerja pusat investasi diukur dalam hal perbedaan antara
sumber daya dan layanan atau produknya.

Using Benchmarking To Evaluate Performance

1. Benchmarking : Proses berkelanjutan dalam mempertimbangkan produk, jasa dan latihan
yang dimiliki untuk bersaing dengan kompetitor terbesar dalam suatu industri. Intinya
memperhatikan strategi kompetitor dan tidak menggunakan strategi yang sama dalam
bersaing dengan kompetitor
2. Langkah-langkah dalam Benchmarking :
a. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa yang berpotensi menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan
b. Tentukan ukuran dari perilaku atau output yang ingin diperhatikan
c. Tentukan sekumpulan kompetitor-kompetitor terbaik untuk dijadikan benchmark.
Bisa dari industri yang sama atau yang berbeda namun dengan cara kerja yang
serupa
d. Lihat perbedaan yang ada di perusahaan kita dengan perusahaan kompetitor, dan
tentukan mengapa hal itu bisa terjadi
e. Kembangkan program taktis untuk menutup perbedaan tersebut
f. Terapkan program dan bandingkan hasil pengukuran yang baru dengan
kompetitor tersebut
3. Benchmarking bisa digunakan di perusahaan yang sudah terkoordinasi dengan baik,
untuk perusahaan yang low-performance biasanya benchmarking akan menjadi satu target
yang sulit untuk dicapai
4. Masalah yang sering terjadi : Counterfeiting / piracy

Strategic Information Systems

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
1. ERP bertugas untuk menggabungkan seluruh aktivitas bisnis utama dari proses
pemesanan sampai ke produksi yang tergabung dalam satu aplikasi. Sistem ini
memberikan akses instan terhadap informasi-informasi penting kepada seluruh orang
disuatu organisasi.
2. ERP tidak bisa digunakan oleh seluruh perusahaan karena sistem yang rumit dan
membutuhkan standar yang tinggi di seluruh perusahan. 3 Alasan ERP dapat gagal
digunakan :
a. Penyesuaian software yang tidak memadai agar dapat sesuai dengan perusahaan
b. Pelatihan yang tidak memadai
c. Kurangnya dukungan dalam proses penerapan ERP
3. Keunggulan ketika ERP digunakan :

18
 a. Mendapatkan competitive advantage
b. Merapikan kegiatan operasi
c. Membantu mengatur sistem manufaktur

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION (RFID) AND NEAR FIELD

COMMUNICATION (NFC)
1. RFID : Teknologi penandaan elektronik yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi
rantai pasokan
2. NFC : Contactless communication antara beberapa device seperti HP dan Tablet
3. Cara kerja : menempatkan Chip kecil di suatu barang / container untuk memantau
inventory secara lebih efisien
4. Keunggulan : menghilangkan kerugian karena pencurian dan counterfeiting (contohnya :
Jam Seven Friday ada chip yang khusus untuk mendeteksi bahwa jam tersebut asli atau
engga. Atau ID Card Karyawan supaya bisa ketauan posisi seorang sedang ada dimana)

DIVISIONAL AND FUNCTIONAL IS SUPPORT

1. Sebuah sistem informasi harus digunakan untuk mendukung, memperkuat atau
memperbesar strategi bisnis melalui decision support system.
2. Sistem informasi bisa digunakan untuk
a. Mengurangi biaya dengan memperbaiki produktivitas dari pekerja atau
memperbaiki penggunaan dari sumber daya yang ada seperti inventory atau
mesin- mesin di perusahaan
b. Menambahkan keunikan dari suatu produk dan memberikan kontribusi pada
kualitas, layanan atau citra dari perusahaan melalui area fungsional

Problems in Measuring Performance

SHORT-TERM ORIENTATION
1. Para eksekutif tidak memperhatikan evaluasi jangka panjang karena :
a. Tidak menyadari pentingnya hal tersebut
b. Percaya bahwa orientasi jangka pendek lebih penting
c. Secara pribadi tidak dievaluasi dalam jangka panjang
d. Tidak memiliki waktu yang cukup untuk membuat Analisa jangka panjang
2. Biasanya yang diperhatikan hanya perkembangan pada EPS dan ROI karena berpengaruh
terhadap harga saham perusahaan. Alasannya karena setiap tiga bulan sekali perusahaan
harus memberikan laporan keuangannya dan tentunya ini akan menjadi perhatian jangka
pendek dari perusahaan agar harga sahamnya bisa meningkat

GOAL DISPLACEMENT
Goal Displacement : terjadinya kebingunan antara cara dengan tujuan yang diterapkan. Akhirnya
perusahaan berfokus untuk

19
Behavior Substitution

1. Mengacu pada kejadian dimana ada pergantian aktivitas yang tidak mengarah pada
pencapaian dari tujuan perusahaan karena kesalahan dalam pemberian reward terhadap
pegawai
a. Contoh : Kalau Sales tinggi akan dapet reward, akhirnya para pekerja pada nyari
cara-cara yang buruk buat mencapai sales tinggi seperti maksa orang ngebeli
produknya contohya. Akhirnya sales tinggi tapi kualitasnya menurun. Hal ini
menjadi behavior substitution karena orang-orang diberikan reward karena apa
yang bisa diukur (di sini yang bisa diukur di Salesnya) bukan memberikan reward
karena kualitasnya.
Suboptimization

1. Mengacu pada kejadian dimana suatu divisi ingin mengoptimalkan pencapaiannya

dengan merugikan organisasi secara keseluruhan.
2. Intinya merugikan divisi lain dalam mencapai suatu tujuan
GUIDELINES FOR PROPER CONTROL
1. Pengendalian seharusnya melibatkan sedikit informasi untuk memberikan gambaran dari
suatu kejadian
2. Pengendalian seharusnya mengawasi aktivitas-aktivitas dan hasil yang penting saja
3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan-tindakan korektif dapat dijalankan
sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
5. Pengendalian harus mengarah pada pemberian Batasan
6. Lebih menekankan pada pemberian reward apabila melebihi standar daripada hukuman
apabila gagal dalam memenuhi standar
ALIGNING INCENTIVES
1. Perusahaan harus membentuk program pemberian insentif agar para pekerjanya dapat
berfokus pada apa yang diinginkan oleh perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai-
nilai yang ada pada perusahaan.
2. 3 Pendekatan yang bisa digunakan untuk menselaraskan perhitungan dan penghargaan :
a. Weighted-Factor Method :
Mengukurn dan memberikan penghargaan atas kinerja top manager Strategic
Business Units (SBU) dan para eksekutif ketika factor kinerja dan
kepentingannya berbeda dari satu SBU ke lainnya

20
 b. Long-term evaluation method
Memberikan kompensasi kepada para manager karena berhasil mencapai
tujuan perusahaan dalam beberapa tahun
c. Strategic-funds method
Mendorong para eksekutif untuk memperhatikan bahwa biaya
pengembangan berbeda dari biaya yang dibutuhkan untuk operasi yang sedang
dilakukan

3. Cara yang efektif untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan melalui reward
system adalah dengan menggabungkan 3 pendekatan berikut :
a. Memisahkan dana stategis dari dana-dana jangka pendek, seperti yang
dilakukan dalam strategic-funds method
b. Kembangkan weighted-factor chart untuk setiap SBU
c. Mengukur kinerja pada tiga dasar :
i. Keuntungan sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana
strategis
ii. Weighted-factor (b)
iii. Evaluasi jangka panjang terhadap SBU dan kinerja perusahaan

21