Tugas Ringkasan Chapter 10

PELAPORAN SEGMEN, EVALUASI PUSAT INVESTASI, DAN

PENETAPAN HARGA TRANSFER

Kelompok 5

1. Aulia Bintang Giritirta (215020307111043)

2. Reyvaldi Oks’zia Putra (215020300111040)
3. Ruth Amenda Lovita Damanik (215020300111055)

Decentralization and Responsibility Centers

Umumnya, sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban. Ketika
ukuran organisasi tumbuh lebih besar, garis tanggung jawab juga akan menjadi lebih panjang dan
lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Ada hubungan yang kuat antara struktur
organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawabannya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
adalah sistem yang mengukur berbagai hasil setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat mereka. Idealnya, sistem
akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur organisasi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah

satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola aktivitas mereka yang
beragam dan kompleks: terpusat atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan terpusat,
keputusan dibuat di tingkat paling atas atua manajemen puncak, dan manajer tingkat bawah
bertanggung jawab untuk mengimplementasikan keputusan ini. Di sisi lain, pengambilan
keputusan terdesentralisasi memungkinkan manajer di tingkat yang lebih rendah untuk membuat
dan menerapkan keputusan kunci yang berkaitan dengan bidang dan wilayah tanggung jawab
mereka. Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan pada
tingkat manajemen yang lebih rendah dalam sebuah perusahaan. Kebanyakan perusahaan berada
di antara keduanya, dengan mayoritas cenderung ke arah desentralisasi.

Alasan-Alasan untuk Melakukan Desentralisasi

1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Hal ini sejalan
dengan perusahaan yang tumbuh dalam ukuran dan beroperasi di pasar dan wilayah yang
berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Akan tetapi, Manajer
tingkat bawah lah yang berhubungan dengan kondisi operasi langsung (seperti kekuatan
dan sifat persaingan lokal, sifat angkatan kerja lokal, dan sebagainya). Akibatnya, mereka
seringkali posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal. Contohnya adalah
restoran McDonald’s. McDonald's memiliki restoran di seluruh dunia, sehingga ia
menyesuaikan menu dan rasa nya dengan selera masyarakat negara terkait.. Selera orang
di Cina atau Perancis berbeda dengan selera orang di Amerika Serikat. Hasilnya adalah
McDonald's di setiap negara dapat berdiferensiasi untuk memenuhi kebutuhan pasar
lokalnya.
2. Memfokuskan Manajemen Pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas
untuk terlibat dalam perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan
jangka panjang organisasi harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada
operasional sehari-hari.
3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari peluang lain. Salah satu cara
mempersiapkan generasi penerus manajer dapat dengan memberikan kepada mereka
peluang membuat keputusan-keputusan penting. Peluang ini juga memungkinkan
manajer puncak untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal. Manajer yang membuat
keputusan terbaik adalah manajer yang bisa dipromosikan
4. Meningkatkan Daya Saing
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin keuntungan keseluruhan dapat
menutupi ketidak efisiensi yang terjadi di di berbagai divisinya. Salah satu cara terbaik
untuk meningkatkan kinerja divisi atau pabrik adalah dengan mengeksposnya secara
lebih penuh kepada kekuatan pasar. Di Koch Industries, Inc., setiap unit diharapkan
bertindak sebagai unit bisnis otonom dan menetapkan harga baik secara eksternal
maupun internal.

Divisi-Divisi dalam Perusahaan yang Terdesentralisasi

Desentralisasi biasanya dicapai dengan menciptakan unit yang disebut divisi. Salah satu cara
pembagian divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh,
divisi PepsiCo termasuk merek Frito-Lay, Gatorade, Quaker, dan Tropicana, serta divisi
minuman ringan utamanya. PepsiCo mengembangkan divisi restorannya menjadi Tricon Global
Restaurants (sekarang Yum! Brands, Inc.). Akibatnya, cola yang Anda minum di Pizza Hut,
Taco Bell, dan KFC akan menjadi Pepsi, bukan Coke. Dalam latar desentralisasi, terdapat
beberapa ketergantungan. Jika tidak, sebuah perusahaan hanya akan menjadi kumpulan entitas
yang benar-benar terpisah.

Divisi-divisi juga dapat dibuat sepanjang garis geografis. Misalnya, UAL, Inc. (induk
dari United Airlines) memiliki sejumlah divisi regional: Asia, Karibia, Eropa, Amerika Latin,
dan Amerika Utara. Adanya divisi-divisi yang menjangkau satu atau lebih wilayah menimbulkan
kebutuhan akan evaluasi kinerja yang dapat memperhitungkan perbedaan dalam lingkungan
divisi. Perbedaan cara ketiga divisi adalah dengan jenis tanggung jawab yang diberikan
kepada manajer divisi.
Saat perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan area tanggung jawab,
yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer bawahan ke area
tersebut. Pusat pertanggungjawaban adalah segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab
atas serangkaian kegiatan tertentu. Hasil dari masing-masing pusat pertanggungjawaban dapat
diukur sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat mereka.
Empat jenis utama dari pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1. Pusat biaya—manajer hanya bertanggung jawab atas biaya
2. Pusat pendapatan—manajer hanya bertanggung jawab atas penjualan
3. Pusat laba—manajer bertanggung jawab atas penjualan dan biaya
4. Pusat investasi—manajer bertanggung jawab atas penjualan, biaya, dan investasi
modal
Informasi adalah kunci untuk secara tepat meminta manajer bertanggung jawab atas hasil-
hasilnya. Misalnya, seorang manajer departemen produksi bertanggung jawab atas biaya
departemen tetapi tidak untuk penjualan. Hal ini karena manajer departemen produksi tidak
hanya secara langsung mengendalikan sebagian dari biaya tersebut tetapi juga mengetahui dan
memahaminya.

Tabel diatas menampilkan keempat pusat pertanggungjawaban dan jenis informasi yang mereka
butuhkan untuk mengelola operasi mereka. Pusat investasi mewakili tingkat desentralisasi
terbesar (diikuti oleh pusat laba dan terakhir oleh pusat biaya dan pendapatan) karena manajer
mereka memiliki kebebasan untuk membuat berbagai keputusan. Departemen produksi dalam
pabrik, seperti perakitan atau penyelesaian akhir, adalah contoh dari pusat biaya. Penyelia
departemen produksi mengendalikan biaya produksi tetapi tidak menetapkan harga atau
membuat keputusan pemasaran. Oleh karena itu, supervisor departemen produksi dievaluasi
berdasarkan seberapa baik biaya produksi dikendalikan.
Manajer departemen pemasaran menetapkan harga dan proyeksi penjualan. Oleh karena
itu, departemen pemasaran dapat dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung
departemen pemasaran dan penjualan keseluruhan menjadi tanggung jawab manajer penjualan
Di beberapa perusahaan, manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk memproduksi dan
memasarkan produk mereka. Manajer pabrik ini mengendalikan biaya dan pendapatan,
menempatkan mereka dalam kendali pusat laba. Pendapatan operasional akan menjadi ukuran
kinerja yang penting bagi manajer pusat laba.
Pada akhirnya, divisi-divisi sering disebut sebagai contoh pusat investasi. Selain memiliki
kendali atas keputusan biaya dan penetapan harga, manajer divisi memiliki kekuatan untuk
membuat keputusan investasi, seperti penutupan dan pembukaan pabrik, dan keputusan untuk
mempertahankan atau menghentikan lini produk. Akibatnya, baik pendapatan operasional dan
beberapa jenis pengembalian investasi merupakan ukuran kinerja yang penting bagi manajer
pusat investasi.
Keputusan yang dibuat oleh manajer itu dapat memengaruhi pusat pertanggungjawaban
lainnya. Pengorganisasian divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan peluang untuk
mengendalikan divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Pengendalian pusat
pendapatan dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan efektivitas manajer divisi berdasarkan
pendapatan penjualan.

Pengukuran Kinerja Laba menggunakan Laporan Laba Rugi Variable dan Absorption
 Dua metode dalam menghitung pendapatan adalah menggunakan variable costing dan
absorption costing. Variable costing atau direct costing hanya membebankan biaya variable ke
dalam produk, termasuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan variabel overhead.
Biaya fixed overhead dilakukan sama seperti period expense dan tidak termasuk dalam biaya
produk. Hal ini karena biaya fixed overhead dianggap akan habis seiring dengan habisnya satu
periode produksi. Sehingga setiap manfaat yang ada sebagai hasil dari fixed cost akan kadaluarsa
dan tidak dapat diinventarisasikan atau diakui sebagai persediaan.
Absorption costing membebankan seluruh biaya produksi ke dalam produk, termasuk
direct materials, direct labor, variable overhead, dan fixed overhead. Berbeda dengan variable
costing yang menganggap bahwa biaya fixed overhead sebagai period cost, dalam absorption
costing, fixed overhead menjadi product cost. Biaya fixed overhead akan dihitung sesuai dengan
besaran yang telah ditentukan sebelumnya dan tidak akan dibebankan sampai produk terjual.

Inventory Valuation and Income Statement Using Variable and Absorption Costing
Persediaan akan diukur sebesar biaya produksi. Karena variable costing tidak memasukkan biaya
fixed overhead sebagai biaya produksi, maka penilaian persediaan akan lebih rendah
dibandingkan absorption costing, yang memperhitungkan biaya fixed overhead sebagai biaya
produksi. Contoh data:
Units in beginning inventory -
Unit produced 10.000
Unit sold ($300 per unit) 8.000
Variable cost per unit:
Direct materials $50
Direct labor $100
Variable overhead $50
Fixed cost:
Fixed overhead per unit $25
Fixed selling and administrative $100.000
Berdasarkan data diatas, maka perbedaan dalam pelaporan menggunakan antara variable costing
dan absorption costing, bisa dilihat di tabel berikut.

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa nilai persediaan menggunakan variable costing lebih
rendah daripada absorption costing karena variable costing tidak memperhitungkan fixed
overhead sebagai biaya produksi, melainkan sebagai period cost, seperti beban administrasi, dan
sebagainya.
Perbedaan dalam laporan laba rugi menggunakan variable costing dan absorption costing, yakni:

Dari tabel diatas, terdapat perbedaan $50.000 antara variable costing dan absorption costing. Jika
menggunakan variable costing, perbedaan $50.000 (biaya fixed overhead) akan dimasukkan ke
dalam beban di laporan laba rugi dan berada di posisi yang sama dengan period cost lainnya,
seperti beban administrasi.

Production, Sales, and Income Relationships

Hubungan antara perubahan pendapatan dalam variable costing dan absorption costing sama
dengan perubahan antara produksi dan penjualannya. Jika penjualan lebih besar daripada jumlah
yang diproduksi, dalam hal ini berarti terdapat persediaan awal dari periode sebelumnya dan
persediaan tersebut terjual, maka pendapatan menggunakan variable costing lebih besar daripada
absorption costing. Hal ini karena jika ada persediaan awal, dalam absorption costing, maka
biaya fixed overhead dari periode sebelumnya telah ada di produk itu. Ditambah dengan biaya
fixed overhead dari periode saat ini, sehingga jumlah fixed overhead akan menjadi lebih besar
sehingga pendapatan lebih rendah. Jika penjualan sama dengan produksi, maka tidak ada
perbedaan antara dua laporan menggunakan dua metode tersebut. Tabel berikut akan
menjelaskan hubungan antara produksi, penjualan, dan pendapatan menggunakan dua metode
tersebut.
Evaluating Profit-Center Managers
Kemampuan managerial salah satunya dilihat melalui bagaimana perubahan penghasilan
dari satu periode ke periode berikutnya, bagaimana nilai realisasi penghasilan yang diperoleh
jika dibandingkan dengan penghasilan yang ditargetkan. Ada beberapa hal yang harus
diperhatikan jika kinerja manajerial dilihat dari kinerja penghasilan :
- Jika penjualan meningkat dan seluruh biaya tetap sama, maka penghasilan seharusnya
meningkat juga.
- Jika penjualan menurun dan seluruh biaya tetap sama, maka penghasilan seharusnya
menurun juga.
- Jika penjualan sama dari waktu ke waktu dan seluruh biaya tetap sama, maka penghasilan
seharusnya tetap sama juga.

Segmented Income Statements Using Variable Costing

Variable costing sangat berguna dalam mempersiapkan laporan laba rugi segmentasi
karena memberikan informasi yang berguna terkait biaya variabel dan biaya tetap. Segment
adalah bagian dari perusahaan yang cukup penting dalam membuat laporan kinerja. Segment
bisa berupa divisi dalam perusahaan, departemen, bagian produksi, dan lain-lain. Dalam laporan
laba rugi segmentasi, biaya tetap dibagi menjadi 2, yaitu : direct fixed expenses dan common
fixed expenses. Ini akan berfokus pada biaya yang controllable dan uncontrollable.
Direct fixed expenses adalah biaya tetap yang dapat ditelusuri langsung ke sebuah
segment. Bisa juga disebut avoidable fixed expense atau traceable fixed expense karena mereka
akan habis jika segment tersebut dihapus. Contoh, dalam segment penjualan, maka direct fixed
expensenya adalah biaya sewa gedung kantor penjualan, biaya gaji untuk pekerja di divisi
penjualan, dan lain-lain.
Common fixed expenses adalah biaya yang disebabkan oleh dua atau lebih segment.
Biaya ini akan tetap ada meskipun salah satu segment tersebut dihapuskan. Contoh, biaya
depresiasi, biaya gaji pimpinan (CEO), biaya mencetak dan distribusi laporan tahunan kepada
pemegang saham.
Kontribusi laba dari setiap segmen dalam menutupi biaya perusahaan disebut segment
margin. Sebuah segment diharapkan mampu menutupi biaya variabel dan biaya tetap
segmentnya sendiri.

Measuring the Performance of Investment Centers Using ROI

Imbal Hasil atas Investasi

Divisi yang merupakan pusat investasi akan memiliki laporan laba rugi dan neracanya sendiri.
Salah satu cara untuk menghubungkan laba operasi dengan aset yang digunakan adalah dengan
menghitung laba atas investasi (ROI), yang merupakan laba yang diperoleh per dolar investasi.
ROI adalah ukuran kinerja yang paling umum untuk pusat investasi. ROI dapat didefinisikan
sebagai berikut:
ROI = Laba operasi / Aset operasi rata-rata
Laba operasi mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak. Aset operasi adalah semua aset yang
diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasional, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah,
bangunan, dan peralatan. Angka rata-rata aset operasional dihitung sebagai berikut:
Rata-rata aset operasional = (Nilai buku awal bersih + Nilai buku akhir) /2
Banyak perusahaan yang menggunakan biaya historis dan nlai buku bersih. Tidak ada satu cara
yang cara yang selalu lebih tepat dari cara lainnya dalam untuk menghitung ROI. Yang penting
adalah memastikan bahwa satu metode diterapkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk membandingkan ROI antar divisi dan dari waktu ke waktu.
Margin dan Perputaran
Cara kedua untuk menghitung ROI adalah memisahkan rumusnya dalam margin dan perputaran.
ROI = Margin x Perputaran
= ( Laba operasi / Penjualan ) x (Penjualan / Aset operasi rata-rata)
Margin adalah rasio pendapatan operasional terhadap penjualan. Ini menunjukkan jumlah laba
operasi yang dihasilkan dari setiap dolar penjualan. itu mengungkapkan bagian dari penjualan
yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba. Perputaran adalah ukuran yang berbeda yang
didapatkan dengan membagi penjualan dengan aset operasi rata-rata. Perputaran memberitahu
berapa banyak dolar hasil penjualan dari setiap dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi; itu
menunjukkan seberapa produktif aset digunakan untuk menghasilkan penjualan.
Keunggulan ROI
Setidaknya tiga hasil positif berasal dari penggunaan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, pengeluaran, dan
investasi, seperti yang seharusnya terjadi pada manajer pusat investasi.
2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya.
3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aset operasi

Kekurangan Pengukuran ROI

Penekanan berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit. Dua aspek negatif
yang terkait dengan ROI sering disebutkan:
1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan
profitabilitas untuk perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka
panjang

Measuring the Performance of Investment Centers Using Residual Income and Economic
Value Added
 Untuk mengimbangi kecenderungan ROI untuk mencegah investasi yang menguntungkan
untuk perusahaan tetapi yang menurunkan ROI, beberapa perusahaan telah menggunakan ukuran
kinerja seperi pendapatan residual. Nilai tambah ekonomi adalah cara alternatif untuk
menghitung pendapatan residual dan sedang digunakan di sejumlah perusahaan.

Residual Income
Pendapatan residual adalah selisih antara pendapatan operasi dan pendapatan minimum
pada aset operasi perusahaan.

Economic Value Added (EVA)

Ekonomis nilai tambah (EVA) adalah laba bersih (pendapatan operasional dikurangi
pajak) dikurangi total biaya modal tahunan. Pada dasarnya, EVA adalah pendapatan residual
dengan biaya modal yang sama dengan biaya modal aktual untuk perusahaan (sebagai lawan dari
beberapa tingkat pengembalian minimum diinginkan oleh perusahaan karena alasan lain).
Dikatakan bahwa jika EVA positif, maka perusahaan menciptakan kekayaan; jika EVA negatif,
maka perusahaan sedang menghancurkan kekayaan.
Menghitung EVA

Transfer Pricing
Nilai barang yang ditransfer adalah pendapatan bagi divisi penjualan dan biaya bagi
divisi pembelian. Nilai ini, atau harga internal, disebut harga transfer. Di lain dengan kata lain,
harga transfer adalah harga yang dibebankan untuk suatu komponen oleh divisi penjualan ke
divisi pembelian dari perusahaan yang sama.

Impact of Transfer Pricing on Divisions and the Firm as a Whole

Ketika satu divisi perusahaan menjual ke divisi lain, baik divisi maupun perusahaan
secara keseluruhan terpengaruh. Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer
mempengaruhi biaya divisi pembelian dan pendapatan divisi penjualan. Dengan demikian,
keuntungan dari kedua divisi, serta evaluasi dan kompensasi dari manajer mereka, dipengaruhi
oleh harga transfer. Karena kinerja berbasis laba ukuran dari dua divisi terpengaruh (misalnya,
ROI dan pendapatan residual),

Transfer Pricing Policies

● Harga transfer minimum adalah harga transfer yang akan meninggalkan penjualan divisi
tidak lebih buruk jika barang dijual ke divisi internal daripada jika barang dijual ke pihak
luar.
● Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang akan meninggalkan pembelian
divisi tidak lebih buruk jika input dibeli dari divisi internal daripada jika barang yang
sama dibeli secara eksternal.

Market Price
Harga pasar, jika tersedia, adalah pendekatan terbaik untuk transfer pricing. Sejak divisi
penjualan dapat menjual semua yang dihasilkannya pada harga pasar, mentransfer antar akhirnya
pada harga yang lebih rendah akan membuat divisi lebih buruk. Demikian pula, divisi pembelian
sion selalu dapat memperoleh barang dengan harga pasar, sehingga tidak mau membayar lebih
untuk barang yang ditransfer secara internal.