CHAPTER 2

STRATEGY

 Introduction
Pada bab sebelumnya Anda menggambarkan unit analisis organisasi dan tujuannya.
Langkah selanjutnya dalam pendekatan langkah demi langkah kami adalah
mendeskripsikan strategi organisasi dan lingkungan tempatnya beroperasi. Dalam bab
ini kami fokus pada strategi. Strategi perusahaan 1 membantu menentukan desain
organisasinya. Fokus kami di sini adalah mendeskripsikan strategi perusahaan Anda -
bukan bagaimana atau mengapa pilihan strategi dibuat. Chandler (1962) menyatakan
hubungan fundamental dalam diktumnya yang sekarang terkenal, "struktur mengikuti
strategi." Artinya, dengan adanya strategi, ada beberapa struktur organisasi yang dapat
mengimplementasikan strategi tersebut lebih baik dari yang lain. Strategy adalah
akhirnya; struktur adalah caranya. Strategi adalah operasionalisasi tujuan efisiensi dan
/ atau efektivitas perusahaan; dan struktur adalah sarana untuk mencapainya. Dalam
bab ini, kita akan membahas strategi mana yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan yang diputuskan dalam Bab 1. Ini harus dilakukan dengan mempertimbangkan
lingkungan tempat perusahaan beroperasi. Jadi, "pencapaian kinerja tinggi dalam hasil
bisnis dari menetapkan dan mempertahankan kesesuaian di antara tiga elemen:
strategi perusahaan, desain organisasinya, dan lingkungan di mana perusahaan
beroperasi" (Roberts, 2004, p. 12).
Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen atas situasi perusahaan dan
pilihannya tentang cara mengejar tujuan perusahaan. Strategi dapat dijelaskan dengan
beberapa cara. Misalnya, strategi dapat dijelaskan dalam lima kekuatan situasi
ekonomi perusahaan (Porter, 1985): pemasok, pembeli, substitusi, calon pendatang,
dan persaingan di antara pesaing yang ada. Kelima kekuatan ini menghasilkan tiga
strategi yang mungkin: pemimpin biaya, pembeda produk, atau pemain khusus.
Dalam pemasaran, strategi dapat digambarkan sebagai pilihan dari empat P: produk,
harga, promosi, dan tempat: yaitu, produk mana yang harus diproduksi oleh
perusahaan; berapa harganya; bagaimana itu harus dipromosikan dan diiklankan; dan
bagaimana itu harus didistribusikan (Kottler, 2000). Di sisi masukan perusahaan,
strategi operasi adalah pilihan rantai pasokan perusahaan termasuk manajemen rantai
dan outsourcing. Ini melibatkan pilihan dan pengelolaan sumber daya dan
kemampuan (Makadok, 2001). Pilihan Anda atas strategi untuk perusahaan Anda
selalu merupakan pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan dalam
situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektivitasnya.
Cara sederhana dan ampuh untuk menggambarkan strategi perusahaan adalah dalam
hal tipologi berikut (Miles dan Snow, 1978): (1) reactor, (2) defender, (3)
prospector, dan (4) analyzer without or with innovation. Tipologi ini terbukti
sangat kuat dan sering digunakan saat ini (Hambrick, 2003). Pendekatan strategis
yang dominan tercermin dalam tindakan seperti investasi modal, perhatian terhadap
kualitas, tingkat harga dibandingkan pesaing, preferensi untuk inovasi produk, dan
preferensi untuk inovasi proses. Banyak faktor yang membentuk strategi perusahaan,
tetapi yang paling penting adalah pendekatannya terhadap inovasi: apakah perusahaan
tersebut mengeksploitasi situasinya saat ini dan apakah ia mengadopsi strategi untuk
mengeksplorasi inovasi baru (Maret, 1991).
Exploration termasuk penelusuran, variasi, pengambilan risiko, dan inovasi.
Eksplorasi adalah proses mencari teknologi baru atau cara baru dalam melakukan
sesuatu. Exploitation termasuk perbaikan, efisiensi, seleksi, dan implementasi (Maret
1991). Eksploitasi adalah memanfaatkan teknologi saat ini atau yang dikenal untuk
melakukan sesuatu dengan cara baru atau baru. Awalnya, eksplorasi dan eksploitasi
dikembangkan untuk menganalisis pembelajaran organisasi dan sifat pengetahuan,
yang keduanya terkait dengan strategi perusahaan. Strategi adalah penerapan
pengetahuan, dan pembelajaran adalah perubahan dalam basis pengetahuan untuk
mengembangkan strategi baru. Pada dasarnya, pilihan strategi, penggunaan
pengetahuan, dan pembelajaran semuanya berkaitan dengan bagaimana perusahaan
memilih tindakan mana yang akan diambil berdasarkan informasi yang terbatas.
Eksplorasi dan eksploitasi adalah dimensi strategi yang dapat digunakan untuk
membentuk dasar kategorisasi strategi perusahaan menjadi salah satu dari empat jenis
(Håkonsson et al., 2005). Jika perusahaan Anda adalah reactor rendah baik eksplorasi
maupun eksploitasi; ia tidak memiliki strategi yang disengaja menuju inovasi. Itu
membuat penyesuaian ketika dipaksakan atau ketika ada kebutuhan atau masalah
yang mendesak. Jika perusahaan Anda adalah defender tinggi eksploitasi dan rendah
eksplorasi; ini inovatif hanya di area sempit dan terbatas. Inovasinya terbatas dan
sangat terfokus. Jika perusahaan Anda adalah prospector eksplorasi tinggi dan
eksploitasi rendah; dibutuhkan pendekatan inovasi yang agresif, secara sistematis
mencari peluang baru. Ia bereksperimen secara teratur dengan perubahan.
 Analyzers mengambil pendekatan mode campuran untuk inovasi. Jika perusahaan
Anda adalah analyzer without innovation strategi Anda mirip dengan bek tetapi
lebih menekankan pada eksplorasi. Jika perusahaan Anda adalah analyzer with
innovation strategi Anda mirip dengan seorang pencari uang tetapi lebih menekankan
pada eksploitasi. Gambar 2.1 menampilkan ruang eksplorasi dan eksploitasi strategis
bersama dengan empat jenis strategi dasar yang terkait dengan dimensi-dimensi ini.
Sekarang mari kita pertimbangkan jenis strategis ini secara lebih rinci. Pada Gambar
2.1, dimulai dari pojok kiri bawah, pindah ke kiri atas, lalu ke kanan bawah dan
terakhir ke pojok kanan atas. Ini adalah cara mudah untuk membandingkan dan
membedakan strategi. Meskipun deskripsi dan contoh yang diberikan di sini
disediakan untuk perusahaan secara keseluruhan, kami menekankan bahwa strategi
dapat digunakan untuk menggambarkan unit bisnis, divisi, departemen, atau tim -
yaitu, untuk unit analisis yang lebih kecil. Dalam kasus unit yang lebih kecil,
eksplorasi dan eksploitasi harus dipertimbangkan relatif terhadap unit analisis lain
yang setara (misalnya, departemen atau tim lain, baik di dalam maupun di luar
perusahaan) yang bersaing dengan unit Anda untuk sukses di "pasar".
 Reactor
Reaktor bukanlah penjelajah atau pengeksploitasi peluang perusahaan. Secara umum,
strategi reaktor tidak efisien dan juga tidak efektif dalam hal pencapaian tujuan
perusahaan. Reaktor bekerja tanpa fokus pada eksplorasi atau eksploitasi; sebaliknya,
reaktor mencoba untuk menyesuaikan dengan situasi setelah memungkinkan untuk
menangkap setiap peluang yang mungkin ada tetapi sekarang hilang. Tidak ada
inovasi. Eksekutif tidak secara sistematis mengantisipasi, merencanakan, atau
memproyeksikan ke masa depan. Organisasi tidak mengambil posisi yang disengaja
untuk menjadi efisien atau efektif. Di sisi lain, reaktor mungkin adalah pemimpi yang
mengejar inovasi tanpa fokus apa pun; si pemimpi tidaklah efisien dan juga tidak
efektif. Tuntutan pemrosesan informasi cenderung rendah pada detail dan fokus, dan
pada saat yang sama lebih terfokus ke dalam.
Jika perusahaan Anda adalah reaktor, Anda membuat keputusan sebagian besar
berdasarkan berita buruk yang diketahui oleh Anda, apakah ini kinerja yang buruk
seperti penurunan laba atau pendapatan, peristiwa seperti kehilangan pelanggan
utama, atau masalah internal seperti konflik atau pemanfaatan sumber daya yang tidak
tepat. Masalah muncul sebagai kejutan dan ditangani saat terjadi. Strategi reaktor
sering diamati dalam organisasi yang berada dalam transisi. Contoh yang baik adalah
 perusahaan setelah merger, di mana fokusnya adalah pada reorganisasi internal dan
perebutan kekuasaan manajemen; kepentingan dalam eksploitasi dan eksplorasi bisa
hilang.
Jika strategi reaktor diikuti untuk jangka panjang, perusahaan Anda pada akhirnya
akan mendapatkan lebih banyak berita buruk, kemungkinan besar dalam bentuk
kinerja yang buruk di pasar atau proses internal yang tidak dapat dikelola dalam
waktu yang tersedia. Organisasi akan mati karena pada akhirnya tidak dapat
memperoleh penjualan atau modal dan mungkin sumber daya manusia. Dengan
demikian, sulit untuk memberikan contoh perusahaan yang ada yang dapat
dikategorikan mengikuti strategi reaktor. Mereka sering mati jika terlalu lama
memiliki strategi reaktor. Organisasi dan perusahaan pemerintah yang tidak efisien
dan tidak efektif di tengah kebangkrutan dikenal karena mengikuti strategi reaktor.
Raksasa komputer satu kali, Digital Corporation, di tahun-tahun berikutnya dapat
dikategorikan sebagai reaktor. Itu pada dasarnya tidak mengembangkan teknologi
baru setelah komputer VAX-nya yang terkenal, dan itu benar-benar melewatkan pintu
masuk PC ke pasar. Ini bereaksi terlambat dengan struktur biaya yang terlalu tinggi.
Potongan Digital yang tersisa sekarang menjadi bagian dari Hewlett-Packard.
 Defender
Sekarang pindah ke sudut kiri atas Gambar 2.1. Jika perusahaan Anda memiliki fokus
yang lebih besar pada eksploitasi daripada eksplorasi, maka strategi Anda adalah
pembela. Pembela HAM tinggi dalam mengeksploitasi sumber daya dan situasinya,
tetapi rendah dalam mengeksplorasi sesuatu yang baru atau inovatif. Eksekutif di
dalam perusahaan pembela adalah fokus pada menjaga posisi organisasi di pasar. Ada
sedikit penekanan pada pengembangan ide, produk, atau layanan baru. Sebaliknya,
ada penekanan pada mempertahankan posisi kompetitif, yang dapat diukur dari segi
pangsa pasar atau profitabilitas. Perkiraan penjualan, sebagai ekstrapolasi masa lalu,
adalah alat yang sering digunakan untuk mendukung strategi bek; artinya, masa lalu
diproyeksikan sebagai masa depan. Rencana dikembangkan untuk menjaga posisi dan
menangkis pesaing, atau setidaknya menjaga mereka agar tidak melanggar batas
wilayah bek. Pembela HAM biasanya memiliki harga yang sangat kompetitif atau
ceruk produk yang bekerja keras untuk mencegah orang lain melakukan penetrasi.
Untuk tetap kompetitif, strategi pertahanan membutuhkan informasi yang rinci dan
terfokus untuk memungkinkan perbaikan terus-menerus (bukan inovasi) dari produk
dan metode produksi saat ini.
Pembela HAM mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam penggunaan
sumber daya. Strategi ini membuat pembela kebal terhadap pesaing yang kurang
efisien. Pembela HAM dapat membuat perubahan dalam proses yang ada untuk
produk dan layanan yang ada, tetapi tujuannya adalah untuk menjadi efisien dan
mempertahankan posisinya. Jadi, perusahaan pembela berfokus pada inovasi proses
dan memiliki efisiensi sebagai tujuan utama, sebagaimana dibahas dalam Bab 1. Di
sisi lain, keefektifan rendah (secara relatif) di perusahaan pembela.
Jika perusahaan Anda adalah seorang pembela, Anda akan menemukan bahwa Anda
tidak dapat banyak berubah atau berubah dengan cepat. Persyaratan modal yang tinggi
seringkali menjadi penghalang untuk masuk ke industri pertahanan. Jadi, ada strategi
yang mantap untuk berulang kali melakukan hal yang sama secara efisien. Penekanan
pada kualitas mungkin tinggi sebagai cara untuk mencegah pendatang baru masuk ke
pasar atau untuk mencegah pesaing yang ada mengambil alih pangsa pasar
perusahaan.
The defender melakukannya dengan baik untuk waktu yang lama. Kerentanannya
muncul ketika produk atau layanannya tidak lagi diinginkan di pasar. Ancaman
lainnya adalah jika teknologi baru mengurangi kebutuhan modal yang tinggi,
sehingga memungkinkan persaingan dari pendatang baru. Ancaman serupa mungkin
datang dari regulasi atau deregulasi baru, seperti yang kita lihat di industri seperti
transportasi dan telekomunikasi. Seorang pembela HAM lambat membuat perubahan
yang signifikan. Ketika pembeli berhenti membeli produknya, pembela HAM tidak
dalam posisi yang baik untuk mengembangkan produk baru atau pasar baru.
Kelambatan untuk berubah, dikombinasikan dengan fokus yang tinggi pada efisiensi
membuat bek rentan dalam jangka panjang.
Salah satu contoh yang bagus adalah LEGO, perusahaan mainan anak-anak bata
plastik Denmark. Itu telah mempertahankan fokusnya pada batu bata mainan selama
beberapa dekade. Sebelum tahun 2000 LEGO menghasilkan keuntungan besar dan
merupakan perusahaan yang berkembang selama bertahun-tahun. Ini melindungi
posisinya dengan pemasaran agresif, mempertahankan paten, hak cipta dan merek
dagang, dan dengan proses otomatisasi produksi yang berkelanjutan sebanyak
mungkin. Selama periode 2000–4 LEGO berjuang untuk membuat perubahan untuk
memenuhi tuntutan baru akan mainan yang lebih berbasis elektronik; tidak tepat
untuk beralih dari mengadopsi strategi bek ke strategi yang lebih inovatif. LEGO
telah berjalan selama beberapa tahun dengan fokus strategis yang tidak konsisten dan
 terus berubah, dengan konsekuensi kerugian finansial yang parah. Pada tahun 2004 J
rgen Vig Knudstorp menjadi CEO baru. Dia menyadari LEGO harus kembali ke
strategi pertahanan dengan fokus baru pada produk inti LEGO: batu bata plastik yang
dapat diganti. Dia menyatakan dalam sebuah wawancara: “Pada tahun 2004, ketika
saya menjadi CEO, ada banyak hal yang salah di LEGO Group. Untuk bertahan
hidup, perusahaan perlu menghentikan penurunan penjualan, mengurangi hutang, dan
fokus pada arus kas. Itu adalah perubahan haluan klasik, dan itu membutuhkan
kontrol fiskal yang ketat dan manajemen top-down. " Hari ini LEGO kembali sangat
sukses; pada tahun 2009 ini mencatat keuntungan tertinggi yang pernah ada.
Contoh strategi pembela lainnya adalah Coca-Cola, Inc., yang telah mempertahankan
merek Coke-nya dengan keras, menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam
gerakan defensif daripada dalam pengembangan produk baru.
 Prospector
Prospektor terletak di sudut kanan bawah Gambar 2.1. Prospektor tinggi dalam
eksplorasi peluangnya tetapi rendah dalam mengeksploitasi situasinya saat ini. Jadi,
jika Anda memiliki fokus yang sangat tinggi pada eksplorasi tetapi fokus yang sangat
rendah pada eksploitasi, maka strategi perusahaan Anda adalah prospector. Prospektor
berfokus pada inovasi hal-hal baru yang merugikan efisiensi dan eksploitasi peluang
yang ada. Ini terus mencari peluang pasar baru dan bereksperimen secara teratur
dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses baru. Perusahaan prospektor adalah
pencipta perubahan, sehingga perusahaan lain harus menyesuaikan dengan
tindakannya. Tetapi pencari tidak terlalu peduli dengan mengeksploitasi situasinya
atau mengembangkan efisiensi dalam penggunaan sumber dayanya. Strategi
prospektor memerlukan pemindaian terus-menerus terhadap lingkungan eksternal dan
berurusan dengan banyak informasi baru yang bervariasi.
Prospektor mempertahankan posisi kompetitifnya dengan menjadi baru dan membuat
perubahan pada situasi kompetitif yang harus disesuaikan oleh orang lain. Prospektor
terus-menerus mempertanyakan status quo, dan ini menempatkannya pada ceruknya
sendiri dan memungkinkannya menikmati keuntungan penggerak pertama. Prospektor
dapat membuat perubahan besar dalam produk dan layanan jauh lebih siap daripada
pembela HAM. Hal ini didorong oleh tujuan efektivitas sebagaimana dibahas dalam
Bab 1. Efisiensi pencari nafkah rendah, tetapi karena situasi persaingan ia dapat
bertahan dengan struktur biaya yang lebih tinggi dengan menuntut harga yang tinggi.
 Perusahaan prospektor berorientasi pada perubahan, lebih memilih yang baru daripada
status quo. Kualitas bukanlah perhatian utama, juga bukan harga yang kompetitif.
Sebaliknya, masalah ini dimasukkan oleh kebaruan produk atau layanan baru. Tentu
saja, kualitas dan harga akan menjadi penting bagi pelanggan, terutama bila
perusahaan lain masuk agar sesuai dengan inovasi terbaru calon pembeli. Reaksi
pencari adalah mencari produk atau layanan baru, sehingga memimpin pasar dalam
inovasi. Produk atau layanan baru terus menerus dibutuhkan agar calon pembeli bisa
sejahtera.
Strategi ini berisiko. Sisi baiknya, produk atau layanan baru mungkin memiliki hasil
yang sangat besar. Sisi negatifnya, perusahaan pencari dapat dengan cepat
menghabiskan sumber dayanya karena biasanya perusahaan beroperasi dalam
kerangka waktu terbatas untuk sukses; dengan kata lain, siklus hidup pengembangan
produk (atau layanan) baru harus relatif singkat. Prospektor bisa melakukannya
dengan baik untuk waktu yang lama. Kerentanannya muncul ketika gagal berinovasi
dan menyediakan produk dan layanan baru ke pasar dalam tuntutan siklus hidup.
Banyak usaha rintisan, misalnya dalam industri bioteknologi saat ini dapat
dikategorikan sebagai prospektor. 3M sering disebut-sebut memiliki strategi
prospektor dengan pengembangan produk baru dan inovatif secara konstan. Google
mengambil langkah yang sama dengan inovasi berkelanjutan dari layanan informasi
baru berbasis Internet. Sebagian besar perusahaan dalam bioteknologi adalah
prospektor yang berfokus pada inovasi.
 Analyzer without innovation
Jika Anda memiliki fokus yang kuat pada eksploitasi dan fokus yang lemah pada
eksplorasi, maka strategi Anda adalah penganalisis tanpa inovasi. Penganalisis tanpa
inovasi sangat mirip dengan defender kecuali ia memiliki strategi inovasi pasif atau
strategi tiruan. Penganalisis tanpa inovasi melihat apa yang dilakukan oleh perusahaan
lain yang berhasil dan kemudian meniru dengan produk atau layanan serupa untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Penganalisis tanpa inovasi tinggi dalam eksploitasi
sumber daya dan situasinya tetapi sangat moderat dalam eksplorasi sambil menyalin
inovasi orang lain. Ini adalah bagian tengah atas Gambar 2.1.
Mirip dengan the defender, penganalisis tanpa inovasi difokuskan untuk menjaga
posisi organisasi di pasar; sementara itu, memperhatikan apa yang orang lain lakukan.
Beberapa perusahaan cukup pandai menjadi pengikut cepat dengan mengamati apa
yang berhasil dilakukan orang lain dan kemudian bergerak cepat untuk melakukan hal
yang sama, atau sangat mirip. Strategi ini bisa menjadi bagian bertahan karena
pengikut bergerak cepat untuk mempertahankan posisinya; atau dapat menjadi lebih
proyektif ketika perusahaan benar-benar melampaui apa yang dilakukan oleh
pembuatnya. Dalam kedua kasus, ini adalah strategi meniru atau meniru di mana
penting untuk mengenali apa yang orang lain lakukan dengan sukses dan kemudian
diikuti.
Penganalisis tanpa inovasi mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam
penggunaan sumber daya dan mengikuti orang lain; ini mempertahankan tingkat
kekebalan terhadap pergerakan pesaing. Penganalisis tanpa inovasi dapat membuat
perubahan kecil dalam proses yang ada untuk produk dan layanan yang ada, tetapi
tujuannya adalah untuk menjadi efisien dan mempertahankan posisinya. Ia dapat
berinovasi dalam mempertahankan posisi pasar dengan mengikuti orang lain jika
perlu. Penganalisis tanpa inovasi terutama mengejar tujuan efisiensi seperti yang
dibahas dalam Bab 1. Sasaran efektivitasnya sedang.
Biasanya penganalisis tanpa inovasi tidak banyak berubah, tetapi intinya adalah dapat
berubah dengan mengikuti orang lain. Penganalisis tanpa inovasi mahir melakukan
hal yang sama secara efisien, tetapi dengan sedikit perubahan dari waktu ke waktu.
Penganalisis tanpa inovasi dapat bekerja dengan baik untuk waktu yang lama,
terutama dengan mengikuti apa yang dilakukan orang lain dengan niat agresif.
Tantangan bagi penganalisis tanpa inovasi adalah memilih dengan baik apa yang akan
diikuti. Kerentanannya muncul ketika ia mengikuti tren yang salah atau gagal meniru
dengan cukup cepat, sehingga produk atau jasanya tidak lagi diinginkan di pasar. Jika
pelanggan berhenti membeli produk atau jasanya, perusahaan yang menjalankan
strategi ini tidak dalam posisi yang baik untuk mengembangkan produk atau pasar
barunya sendiri. Karena tidak mudah untuk mengikuti dengan cepat, perusahaan yang
memilih penganalisis tanpa strategi inovasi harus diatur untuk mendeteksi dan meniru
dengan cepat. Tuntutan informasi eksternal adalah untuk mengamati keberhasilan
yang nyata dalam kedalaman yang memadai untuk ditiru.
Dalam industri mode, Anda melihat banyak penganalisis tanpa inovasi. Mereka pergi
ke Paris untuk melihat tren tahun ini dan kemudian meniru Haute Couture dengan
gaya pasar massal. Produksi majalah dan televisi seringkali melakukan hal yang sama.
Mereka berhasil dengan secara agresif dan mahir meniru pendekatan terbaru untuk
menemukan pelanggan yang telah ditetapkan oleh para pemimpin pasar. Pasar PC
memiliki sejumlah peniru berbiaya rendah yang menjual komputer murah.
 Analyzer with innovation
Jika perusahaan Anda memiliki fokus pada eksplorasi dan eksploitasi, maka strategi
Anda adalah penganalisis dengan inovasi. Penganalisis dengan inovasi adalah strategi
ganda yang menggabungkan aspek bek dan pencari. Ini mengeksploitasi posisi
pemanfaatan sumber daya dan posisi pasar saat ini, dan pada saat yang sama
mengadopsi strategi inovasi aktif untuk mengembangkan produk, layanan, dan proses
pengiriman baru. Penganalisis dengan inovasi efisien dan efektif. Ini adalah kanan
atas Gambar 2.1.
Penganalisis dengan inovasi aktif dalam eksplorasi karena dengan sengaja melakukan
inovasi dan mencari produk dan layanan baru. Ini lebih dari sekadar melihat apa yang
dilakukan orang lain dan sebaliknya melakukan survei secara berlebihan dalam
teknologi dan pasar untuk mencari peluang yang dapat berkembang menjadi produk
dan layanan baru. Beberapa perusahaan memiliki pendekatan inovasi yang digerakkan
oleh pasar ketika mereka melihat pasar atau kebutuhan pelanggan dan kemudian
mencoba berinovasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mereka mungkin
membatasi diri pada pasar yang mereka kenal dengan baik, atau mereka mungkin
mencari pasar baru juga. Perusahaan lain mengambil strategi yang lebih didorong oleh
teknologi di mana mereka berinvestasi pada teknologi yang lebih mendasar dan
mencoba memanfaatkan hasil dari perkembangan teknologi tersebut.
Jika Anda mengejar strategi penganalisis dengan inovasi, Anda harus memiliki fokus
ganda untuk mempertahankan posisi perusahaan Anda di pasarnya sementara pada
saat yang sama berinovasi dengan produk dan layanan baru. Ini adalah keseimbangan
sulit yang membutuhkan keterampilan hebat dan keahlian manajerial. Perusahaan
harus menekankan pada pengembangan ide, produk, dan proses baru. Sukses berarti
menghasilkan produk dan layanan baru secara teratur. Pada saat yang sama terdapat
penekanan untuk menjaga posisi perusahaan dalam hal pangsa pasar atau
profitabilitas. Rencana dikembangkan untuk mempertahankan posisi perusahaan dan
menangkis pesaing sambil pada saat yang sama menjelajahi batas-batas baru.
Penganalisis dengan inovasi membutuhkan desain organisasi yang terbaik dan paling
kompleks.
Ada kerugian dari strategi ini. Penganalisis dengan inovasi rentan karena dapat gagal
mempertahankan kombinasi eksplorasi dan eksploitasi yang diperlukan untuk
mempertahankan pasar yang ada untuk kinerja ekonomi jangka pendek dan inovasi
dalam produk baru untuk memenuhi peluang di masa depan. Tujuan ganda dari
 efisiensi dan efektivitas menciptakan konflik yang harus direkonsiliasi dengan cerdik
dalam desain organisasi yang fleksibel dan kuat.
Xerox mungkin dikategorikan sebagai salah satu penganalisis yang kurang berhasil
dengan inovasi. Ini memiliki eksploitasi dan eksplorasi dalam strateginya, tetapi
strategi ini dilakukan secara terpisah, oleh divisi berbeda yang terletak sangat
berjauhan dengan struktur manajemen yang berbeda. Terlepas dari kenyataan bahwa
Xerox telah mengembangkan produk yang sangat baru dan inovatif selama bertahun-
tahun, perusahaan jarang berhasil mentransfer ide-ide baru dari pengembangan ke
produksi ke penjualan. Penganalisis yang sukses dengan strategi inovasi
membutuhkan eksploitasi dan eksplorasi yang tertanam di seluruh organisasi sebagai
bagian dari desain (Gibson dan Birkinshaw, 2004).
IBM tampaknya menjadi contoh yang lebih sukses. Perusahaan berinvestasi dalam
pengembangan produk baru dan bentuk penawaran layanan baru, tetapi secara
konstan melihat apa yang terjadi di pasar. Salah satu contohnya adalah penggunaan
sistem operasi Linux di banyak produk dan sistem baru mereka, serta akuisisi baru-
baru ini atas sebuah perusahaan konsultan besar. Pergerakan ini dilakukan dengan
sangat hati-hati, mengikuti analisis tren pasar yang cermat, tetapi merupakan langkah
agresif dan berisiko yang membawa inovasi ke dalam perusahaan.
Anda bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat antara eksploitasi dan eksplorasi
dengan membuat beberapa bagian organisasi fokus pada eksploitasi, yaitu, pembela,
dan bagian lain yang berfokus pada eksplorasi, yaitu pencari. Pemisahan ini
membutuhkan mekanisme untuk memilih ide-ide eksplorasi baru, layanan atau produk
yang nantinya dapat dieksploitasi, dan selanjutnya bagaimana dan kapan transfer
harus dilakukan. Seperti disebutkan di atas, kasus Xerox adalah contoh yang sangat
bagus yang menunjukkan bahwa pendekatan semacam itu sulit dan mungkin gagal
bahkan jika bagian eksplorasi maupun bagian eksploitatif berjalan dengan sangat
baik. Pendekatan alternatif adalah strategi ambidextrous, di mana eksplorasi dan
eksploitasi berlangsung secara bersamaan di setiap bagian organisasi. Untuk strategi
ambidextrous, fokusnya adalah pada inovasi inkremental dan radikal serta inovasi
produk dan proses. Strategi ambidextrous yang kompleks membutuhkan perhatian
khusus pada gaya kepemimpinan dan pengaturan organisasi (Raisch dan Birkinshaw,
2008). Kami akan melihat masalah ini di bab-bab selanjutnya.
 Fit and misfits
Sasaran apa yang cocok dengan strategi Anda? 3 Jika strategi organisasi tidak sejalan
dengan tujuannya, maka ada kesalahan yang perlu ditangani. Apa kesalahannya dan
apa yang dapat Anda lakukan? Misalnya, organisasi yang Anda pilih memiliki strategi
pembela yang berfokus pada eksploitasi. Strategi ini sesuai dengan tujuan efisiensi.
Sekarang, kembali ke Bab 1 untuk memverifikasi bahwa tujuan Anda pada dasarnya
adalah efisiensi. Jika demikian, strategi dan tujuan organisasi Anda cocok. Tidak ada
kesalahan. Di sisi lain, jika tujuan Anda tidak sesuai dengan strategi pertahanan, maka
Anda memiliki kesalahan, yang membutuhkan beberapa perubahan untuk
menyelaraskan organisasi Anda. Misalkan tujuan Anda efisien dan efektif. Maka
strategi yang lebih baik adalah penganalisis, baik dengan inovasi atau tanpa inovasi.
Sekarang Anda memiliki pilihan untuk mengubah tujuan organisasi Anda agar sesuai
dengan strategi pembela, atau mengubah strategi menjadi penganalisis untuk
menyesuaikan dengan tujuan Anda.
Tabel 2.1 menunjukkan pemetaan jenis strategi dan tujuan organisasi. Ini sesuai
dengan empat kuadran ruang desain organisasi kami. Masing-masing dari empat
kolom dalam tabel bertanda A, B, C, dan D menunjukkan situasi yang cocok di antara
komponen strategi dan tujuan dari ruang desain organisasi. Dengan kata lain, agar
organisasi memiliki kecocokan, strategi dan tujuan Anda harus berada dalam kolom
yang sama dalam tabel ini.
Pertama, ambillah strategi yang Anda identifikasi dalam bab ini sebagai yang
diberikan dan lihat tujuan pencocokan mana yang dapat diterima. Jika tujuan Anda
cocok dengan strategi Anda, maka organisasi tidak memiliki kesalahan; Namun, jika
strategi dan tujuan tidak berada dalam kolom yang sama di tabel, maka ada
ketidaksesuaian antara strategi dan tujuan organisasi, dan satu atau yang lain harus
berubah untuk membawa organisasi ke dalam keselarasan. Apa yang dibutuhkan oleh
organisasi Anda untuk mengadopsi tujuan yang direvisi?
Kedua, coba pendekatan sebaliknya. Ambillah tujuan yang Anda identifikasi di Bab 1
sebagai yang diberikan dan lihat strategi pencocokan apa yang dapat diterima, dengan
informasi di Tabel 2.1. Jika ada kesalahan, apa yang diperlukan oleh organisasi Anda
untuk mengadopsi strategi yang direvisi ini? Misalnya, apakah penekanan yang lebih
besar pada eksplorasi layak atau peralihan dari eksploitasi ke eksplorasi? Pikirkan
baik-baik kemungkinan sehubungan dengan situasi khusus perusahaan Anda.
Terakhir, pikirkan apakah akan lebih baik bagi organisasi Anda untuk mengubah
strategi atau mengubah tujuan. Bagaimana Anda menerapkan perubahan tersebut?
 Saat Anda melanjutkan buku ini, kami akan mengembangkan gambaran yang lebih
lengkap tentang organisasi Anda dan memeriksa alternatif untuk mengelola dan
mengubah organisasi Anda sesuai kebutuhan.
Di bab-bab selanjutnya, kami akan menambahkan alternatif desain organisasi yang
akan memperluas tabel yang disajikan di sini. Ruang desain organisasi akan menjadi
lebih kompleks, tetapi Anda akan dapat mengembangkan alternatif yang lebih
lengkap dan lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi. Pada bab berikutnya, kita
akan menyelesaikan Langkah 2 dengan memeriksa lingkungan organisasi.

RANGKUMAN

Bab ini melanjutkan pendekatan langkah demi langkah kami dengan memeriksa strategi
organisasi. Anda pertama kali menggambarkan strategi organisasi dalam istilah tingkat
eksplorasi dan eksploitasi, yang dikategorikan sebagai: reaktor, pembela, penganalisis tanpa
inovasi, penganalisis dengan inovasi, atau pencari. Anda kemudian memeriksa kesesuaian
strategi dengan tujuan Anda seperti yang dinilai di Bab 1. Jika ada ketidaksesuaian antara
strategi dan tujuan organisasi, Anda harus memikirkan tindakan yang mungkin Anda ambil
untuk menyesuaikan strategi atau menyesuaikan tujuan sehingga hal ini dapat dilakukan.
selaras.