CHAPTER 1

Define the scope of the organization and assess its goals

 Introduction: The executive challenge of designing the organization

Di dunia yang tidak stabil saat ini, desain organisasi adalah aktivitas dan tantangan
sehari-hari yang berkelanjutan bagi setiap eksekutif, baik mengelola perusahaan
global atau tim kerja kecil. Globalisasi, persaingan global, deregulasi, dan teknologi
yang selalu baru mendorong penilaian ulang organisasi yang sedang berlangsung.
Tanggapan eksekutif telah banyak bentuk baru desain organisasi: virtual,
pembelajaran, modular, seluler, jaringan, aliansi, atau spageti - untuk beberapa nama.
Bentuk organisasi baru menantang cara lama pengorganisasian untuk efisiensi dan
efektivitas. Namun prinsip desain fundamental mendasari organisasi yang berfungsi
dengan baik. Organisasi masih membutuhkan desain formal. Fundamentalnya adalah:
Apa tujuan kita? Apa tugas dasarnya? Siapa yang membuat keputusan yang mana?
Bagaimana struktur komunikasinya, dan apa struktur insentifnya? Fenton dan
Pettigrew (2000, hlm. 6) menyatakan bahwa "pemeriksaan lebih dekat dari literatur
mengungkapkan bahwa banyak bentuk baru tidak sepenuhnya baru tetapi
mengingatkan pada tipologi sebelumnya, seperti bentuk organik dan mekanistik Burns
and Stalker (1961) dan Galbraith's keasyikan dengan hubungan lateral.
IBM telah melalui lima perubahan besar dalam desain organisasi baru-baru ini. Ini
telah berpindah dari organisasi negara ke unit bisnis global, menuju matriks yang
lebih multi-dimensi, dan meningkatkan kolaborasi baik di dalam IBM dan antara IBM
dan organisasi lain. Banyak organisasi mengabaikan pentingnya mendesain ulang
organisasi mereka. IBM sangat menyadari pentingnya terus mendesain ulang
organisasi selama bertahun-tahun. Namun, eksekutif puncak sering mengabaikan
kebutuhan akan desain baru karena kelembaman organisasi. Pengabaian untuk
mendapatkan desain yang tepat ini sangat merugikan perusahaan. Dalam buku ini
kami memberikan cara untuk mendiagnosis kebutuhan akan desain baru, serta
pendekatan untuk memilih desain yang paling sesuai.
Untuk mengatasi tantangan merancang organisasi kami mengadopsi tampilan
pemrosesan informasi multikontingensi (Burton dan Obel, 2004). Berdasarkan banyak
penelitian, pandangan ini mengatakan bahwa desain organisasi harus dipilih
berdasarkan konteks tertentu, dan selanjutnya deskripsi konteks harus multi-dimensi,
termasuk komponen struktural dan manusia. Komponen struktural dari desain
 organisasi meliputi tujuan, strategi, dan struktur. Komponen manusia meliputi proses
kerja, orang, koordinasi dan kontrol, dan mekanisme insentif. Bersama-sama,
komponen ini memberikan pendekatan holistik untuk tantangan desain organisasi.
Desain organisasi dimulai dengan tujuan organisasi, dan dari sana kami bekerja dari
atas ke bawah, mempertimbangkan strategi, struktur, proses, orang, koordinasi, dan
kontrol. Ini adalah pendekatan desain dari atas ke bawah. Kita bisa memulai proses
desain dengan menggunakan pendekatan terbalik, yaitu dengan menentukan
bagaimana kita ingin mengkoordinasikan dan mengontrol tugas kerja dan kemudian
merancang organisasi dari bawah ke atas, merancang tugas sebelum strategi; tetapi
pendekatan seperti itu akan menghilangkan beberapa kemungkinan desain yang baik
karena tugas organisasi dapat dipengaruhi oleh tujuan dan strateginya. Jadi kami
merekomendasikan pendekatan top-down yang dilengkapi dengan penggabungan
berulang dari masalah tingkat yang lebih rendah pada desain tingkat atas. Masalah
politik dan implementasi mungkin menyarankan bahwa organisasi dirancang dari
bawah ke atas.
 Overview of this book
Dalam buku ini, kami tetap berpegang pada dasar-dasar desain organisasi. Desain
organisasi melibatkan dua masalah yang saling melengkapi: (1) bagaimana membagi
tugas besar dari seluruh organisasi menjadi tugas-tugas subunit yang lebih kecil; dan
(2) bagaimana mengkoordinasikan tugas-tugas subunit yang lebih kecil ini sehingga
mereka cocok bersama untuk secara efisien mewujudkan tugas yang lebih besar atau
tujuan organisasi. Yang kami maksud dengan pelengkap bahwa tugas-tugas yang
lebih kecil harus didefinisikan dan diatur sedemikian rupa sehingga memungkinkan
koordinasi yang efektif. Kami mempertimbangkan masalah ini untuk bentuk
organisasi klasik yang "lebih tua" serta "yang lebih baru", bentuk organisasi modern.
Kami menyajikan pendekatan langkah demi langkah yang merupakan metode
"bagaimana" untuk merancang sebuah organisasi. Setiap langkah dan
subkomponennya menyediakan blok bangunan fundamental untuk organisasi mana
pun, dan kami memandu Anda melalui proses menilai setiap blok bangunan serta
merencanakan perubahan. Untuk menyederhanakan dan menunjukkan kontinuitas
dalam pendekatan kami, komponen setiap blok penyusun dipetakan ke dalam
rangkaian grafik dua dimensi yang dengan jelas menggambarkan opsi pengelolaan.
Grafik-grafik tersebut saling terkait, sehingga sebuah kuadran spesifik dalam satu
grafik berhubungan dengan kuadran yang sama pada semua grafik lainnya. Dengan
cara ini, Anda dapat memvisualisasikan hubungan di antara komponen desain
organisasi dan dengan mudah mengidentifikasi di mana ada salah dalam desain
organisasi Anda. Kesalahan adalah ketidaksesuaian dalam komponen desain
organisasi yang dapat menyebabkan penurunan efisiensi dan efektivitas perusahaan.
Kesalahan menyebabkan penurunan kinerja organisasi, baik saat ini maupun di masa
depan. Kesalahan dengan demikian merupakan titik awal untuk implementasi
perubahan. Dengan demikian, kesalahan adalah mesin dari proses desain organisasi.
Jika organisasi Anda berubah dalam menanggapi kesalahan desain, daripada
menunggu masalah keuangan atau kinerja lainnya muncul, pencapaian tujuan
kemungkinan besar akan tercapai.
Grafik yang akan kami sediakan untuk setiap komponen desain akan memungkinkan
Anda untuk memvisualisasikan dan memplot lokasi organisasi saat ini dan kemudian
mengidentifikasi titik yang diinginkan ke mana Anda ingin organisasi tersebut pindah.
Dengan cara ini, Anda dapat melihat di mana Anda berada dan di mana Anda ingin
organisasi berada dalam ruang desain organisasi. Sementara pertanyaan diagnostik
dan grafik dua dimensi memberi Anda cara mudah untuk mendapatkan gambaran
umum, ide dari buku tersebut juga telah disertakan dalam perangkat lunak OrgCon ®.
1 Perangkat lunak ini menyajikan versi pendekatan yang lebih rinci yang disajikan
dalam buku ini dan menyediakan seperangkat alat analitik dan grafis yang akan
memudahkan proses desain. Sementara itu, Anda dapat menggunakan buku ini
sendiri, dan perangkat lunak tidak diperlukan untuk menyelesaikan pendekatan
langkah demi langkah dan merancang organisasi Anda.
Desain organisasi adalah proses eksekutif berkelanjutan yang mencakup perubahan
rutin jangka pendek, serta perubahan berskala besar yang berselang-seling. Kami akan
membahas dinamika desain, termasuk manajemen yang salah, baik untuk perubahan
rutin dan berskala besar dalam konteks desain organisasi di seluruh buku ini.
Pendekatan langkah demi langkah kami didasarkan pada tampilan pemrosesan
informasi dari perusahaan. Ini memberi Anda kerangka kerja dan perangkat untuk
memahami berbagai organisasi dalam industri produk dan layanan melintasi batas-
batas global. Pendekatan ini membantu Anda menafsirkan sejarah organisasi, menilai
dan mendesain ulang organisasi yang kompleks saat ini, dan merencanakan organisasi
masa depan yang lebih kaya informasi. Kami selanjutnya menjelaskan tampilan
pemrosesan informasi dan kemudian melanjutkan untuk mendefinisikan ruang
lingkup organisasi dan menilai tujuannya.
 The information-processing view
Tampilan pemrosesan informasi menggunakan logika berikut. Suatu organisasi
menggunakan informasi untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitasnya
dalam menghadapi ketidakpastian di mana ketidakpastian adalah deskripsi yang tidak
lengkap tentang dunia (Arrow, 1974, p. 34). Dengan memproses informasi, organisasi
mengamati apa yang terjadi, menganalisis masalah, dan membuat pilihan tentang apa
yang harus dilakukan, dan mengkomunikasikannya kepada orang lain. Pemrosesan
informasi adalah cara untuk melihat organisasi dan desainnya. Saluran informasi
"dapat dibuat atau ditinggalkan dan kapasitasnya serta jenis sinyal yang akan
ditransmisikan di atasnya tunduk pada pilihan, sebuah pilihan berdasarkan
perbandingan keuntungan dan biaya" (Arrow, 1974, hal 37). Baik sistem informasi
dan orang-orang memiliki kapasitas untuk memproses informasi, tetapi “kapasitas ini
tidak, bagaimanapun, tidak terbatas dan kelangkaan kemampuan penanganan
informasi merupakan fitur penting untuk memahami baik perilaku individu maupun
organisasi” (ibid.). Pekerjaan melibatkan pemrosesan informasi; individu melakukan
aktivitas berbasis informasi dan pengetahuan. Mereka berbicara, membaca, menulis,
memasukkan informasi ke dalam database, menghitung, dan menganalisis. Berbagai
media tersedia untuk memfasilitasi pemrosesan informasi - dari pena dan percakapan
tatap muka, hingga komputer, jaringan, dan rapat video. Inovasi dalam teknologi
informasi mempengaruhi baik permintaan organisasi untuk pemrosesan informasi dan
kapasitasnya untuk memproses informasi.
Pendekatan langkah demi langkah yang disajikan dalam buku ini didasarkan pada
asumsi mendasar bahwa pekerjaan organisasi dapat dilihat sebagai pemrosesan
informasi: mengamati, mentransmisikan, menganalisis, memahami, memutuskan,
menyimpan, dan mengambil tindakan untuk implementasi. Masalah-masalah ini dapat
diberi label dengan kata lain seperti pembelajaran, pengetahuan diam-diam versus
pengetahuan eksplisit, manajemen pengetahuan, dan penggalian data, tetapi ide
dasarnya sama. Organisasi adalah entitas pemrosesan informasi. Oleh karena itu, kami
ingin merancang organisasi agar mereka memproses informasi secara efektif dan
efisien.
Masalah desain dasar adalah membuat desain organisasi yang sesuai dengan
permintaan organisasi Anda untuk pemrosesan informasi dengan kapasitas
pemrosesan informasinya. Galbraith (1973, 1974), dalam karyanya yang penting,
mengatakannya sebagai berikut: "semakin besar ketidakpastian tugas, semakin besar
jumlah informasi yang harus diproses antara pengambil keputusan".
Ketidakpastian tugas (atau pekerjaan) dapat timbul dari teknologi perusahaan dan
lingkungan bisnis tempat perusahaan beroperasi (Thompson, 1967) serta sumber
lainnya. Jika permintaan pemrosesan informasi datang dari banyak tugas rutin dan
dapat diprediksi dengan fokus efisiensi, maka formalisasi dalam bentuk aturan dan
program dapat meningkatkan jumlah tugas yang dapat ditangani. Sebagai contoh,
sebuah toko retail online yang proses belanja dan pembeliannya agak rutin dapat
menggunakan aturan dan program untuk meningkatkan jumlah pelanggan yang
diproses setiap harinya. Ketidakpastian tugas rendah, sehingga aturan dan program
digunakan untuk mengelola pengecualian. Ketika ada ketidakpastian yang terkait
dengan tugas, maka pemrosesan informasi dirujuk ke hierarki ke tingkat di mana
perspektif keseluruhan ada. Ini adalah penggunaan tradisional pengambilan keputusan
hierarkis berbasis pengecualian. Sayangnya, pengambilan keputusan hierarkis seperti
itu hanya dapat menangani sejumlah ketidakpastian. Jika tuntutan ketidakpastian
melebihi kapasitas hierarki, maka target atau tujuan harus ditetapkan untuk berbagai
tugas, membuat tugas agak independen. Koordinasi kerja telah bergeser dari orientasi
efisiensi ke orientasi efektivitas. Organisasi dengan demikian menghadapi tradeoff:
mereka dapat mengurangi kebutuhan mereka untuk pemrosesan informasi atau
meningkatkan kapasitas mereka untuk memproses informasi (Galbraith, 1974). Ini
adalah dua opsi manajerial. kemudian target atau sasaran harus ditetapkan untuk
berbagai tugas, membuat tugas agak mandiri. Koordinasi kerja telah bergeser dari
orientasi efisiensi ke orientasi efektivitas. Organisasi dengan demikian menghadapi
tradeoff: mereka dapat mengurangi kebutuhan mereka untuk pemrosesan informasi
atau meningkatkan kapasitas mereka untuk memproses informasi (Galbraith, 1974).
Ini adalah dua opsi manajerial. kemudian target atau sasaran harus ditetapkan untuk
berbagai tugas, membuat tugas agak mandiri. Koordinasi kerja telah bergeser dari
orientasi efisiensi ke orientasi efektivitas. Organisasi dengan demikian menghadapi
tradeoff: mereka dapat mengurangi kebutuhan mereka untuk pemrosesan informasi
atau meningkatkan kapasitas mereka untuk memproses informasi (Galbraith, 1974).
Ini adalah dua opsi manajerial.
Pilihan pertama adalah mengurangi kebutuhan organisasi untuk pemrosesan informasi
dengan meningkatkan sumber daya yang kendur. Misalnya, jika organisasi
menggunakan pendekatan inventaris justin-time (JIT), yang memerlukan koordinasi
yang tepat, maka organisasi mungkin beralih ke memiliki inventaris penyangga.
Persediaan penyangga menggantikan kebutuhan untuk memproses informasi yang
diperlukan untuk JIT. Sebagai contoh lain, kebutuhan pemrosesan informasi dapat
dikurangi dengan membuat tugas-tugas mandiri yang tidak memerlukan koordinasi di
antara mereka untuk mengirimkan produk atau layanan perusahaan. Misalnya,
perusahaan dua produk dapat membuat dua divisi produk tunggal mandiri yang tidak
perlu berkomunikasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mereka. Tentu saja,
Strategi mengurangi kebutuhan akan pemrosesan informasi ini dapat menimbulkan
biaya peluang yang tinggi karena hilangnya koordinasi antar ketergantungan. Divisi
produk tunggal mungkin mengabaikan saling ketergantungan dalam produksi atau
pemasaran, yang mungkin mahal dalam kaitannya dengan hilangnya peluang. Dengan
demikian, pengurangan kebutuhan informasi harus diimbangi dengan keuntungan dari
kegiatan yang terkoordinasi.
Pilihan kedua adalah meningkatkan kapasitas organisasi untuk memproses informasi.
Misalnya, dalam organisasi hierarki, pemrosesan informasi hierarki dapat
ditingkatkan dengan investasi dalam sistem informasi vertikal. Suatu sistem informasi
dapat meningkatkan kecepatan dan jumlah informasi yang dapat dipertukarkan.
Pengenalan satelit, jaringan komputer informasi, Internet dan sistem CAD-CAM
terintegrasi dapat meningkatkan kapasitas pemrosesan informasi organisasi.
Meningkatkan keterampilan tenaga kerja, mempekerjakan lebih banyak orang
berpendidikan dengan kemampuan yang lebih luas, menggunakan perangkat
komunikasi seluler, atau mengadakan pertemuan tatap muka di mana orang dapat
berbagi informasi adalah cara lain untuk meningkatkan kapasitas informasi. Kapasitas
pemrosesan informasi juga dapat ditingkatkan dengan menciptakan komunikasi lateral
di seluruh organisasi. Kontak langsung, peran penghubung, gugus tugas, dan tim
permanen adalah contoh lain dari strategi yang akan meningkatkan kapasitas
pemrosesan informasi perusahaan.
Perkembangan teknologi informasi baru, metode untuk pembelajaran organisasi dan
teknologi untuk manajemen pengetahuan memerlukan tinjauan ulang dari strategi
tradisional untuk mengelola kapasitas pemrosesan informasi perusahaan. Jaringan
informasi interaktif, sistem multimedia, dan umumnya kecepatan dan jumlah
informasi yang dapat diproses semuanya telah berfungsi untuk meningkatkan
kapasitas pemrosesan informasi perusahaan. Pada saat yang sama, volume informasi
yang harus diproses oleh perusahaan terus meningkat. Ada lebih banyak hal yang
 ingin kami ketahui tentang perilaku pembelian pelanggan kami, lebih banyak
penelitian yang harus dikumpulkan untuk pengembangan dan produksi produk, lebih
banyak detail dalam layanan yang ingin kami sediakan, dan sebagainya. Jadi
tantangan merancang organisasi dengan cara yang paling sesuai dengan permintaan
untuk pemrosesan informasi tetap ada.
Tanpa ragu, organisasi adalah entitas pemroses informasi, dan kapasitas pemrosesan
informasi serta permintaan pada perusahaan telah melonjak karena biaya teknologi
pemrosesan informasi telah menurun. Seiring dengan tren ini, terjadi penurunan
sumber daya kendur di sebagian besar perusahaan, sedikit peningkatan dalam
penggunaan unit mandiri, investasi besar dalam teknologi berbasis komputer, dan
peningkatan besar dalam komunikasi lateral. Semua ini mengarah pada organisasi
yang "lebih ramping dan lebih kejam", lebih sedikit persediaan, lebih sedikit
peralatan, dan lebih sedikit karyawan, terutama manajer menengah. Mereka yang
tetap menggunakan informasi jauh lebih cepat dan efisien. Ini memperkenalkan
masalah manajemen informasi oleh sumber daya manusia dalam organisasi. Banyak
organisasi telah berinvestasi di sisi teknis manajemen pengetahuan dan sistem
informasi lainnya tanpa mendapatkan manfaatnya, seringkali karena sisi kemanusiaan
diabaikan. Untuk alasan ini, kami akan menekankan sisi manusiawi dari desain
organisasi dalam pendekatan langkah demi langkah kami.
 Select an organization for analysis
Mari kita mulai dengan pendekatan langkah demi langkah. Untuk tujuan analisis,
Anda harus memikirkan tentang definisi organisasi dalam istilah teoretis. Dalam
istilah seperti itu organisasi dapat didefinisikan sebagai "entitas sosial yang
terkoordinasi secara sadar, dengan batas yang relatif dapat diidentifikasi, yang
berfungsi secara relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau
serangkaian tujuan" (Robbins, 1990, hal. 4). Memikirkan organisasi Anda dalam
istilah-istilah ini akan memungkinkan Anda untuk mengelola desainnya dan tidak
terbebani oleh banyak, serangkaian aktivitas ekstensif yang terlibat dalam mengelola
organisasi Anda setiap hari. Seperti yang akan Anda lihat, definisi ini sangat sesuai
dengan komponen dalam pendekatan lima langkah kami.
Sekarang pilih organisasi spesifik untuk Anda gunakan di seluruh buku ini. Kami
akan menjelaskan desain organisasi itu selangkah demi selangkah. Organisasi dapat
berupa tim, departemen, divisi, seluruh perusahaan, atau bahkan sekumpulan
perusahaan (seperti perusahaan induk atau aliansi strategis). Pilihan Anda untuk
 organisasi menjadi unit analisis untuk keseluruhan proses desain lima langkah.
Penting untuk tetap menggunakan unit analisis yang sama saat kita menjalani proses
desain ini. Di akhir setiap bab, kami akan menyatakan sejumlah pertanyaan diagnostik
untuk Anda jawab yang terkait dengan organisasi yang Anda pilih. Jawaban Anda
atas pertanyaan diagnostik akan menjadi dasar desain rumah sakit.
 Define the scope of the organization

Mari kita mulai dengan penjelasan singkat tentang bagaimana Anda harus membahas
masalah desain organisasi Anda. Ini adalah titik awal yang diperlukan untuk analisis.
Kami menggunakan istilah "organisasi" atau "perusahaan" dalam arti umum untuk
merujuk pada tim, unit bisnis, perusahaan, atau perusahaan yang lebih besar. Untuk
sebagian besar pembaca organisasi adalah perusahaan bisnis, tetapi metode yang kami
sajikan berlaku untuk perusahaan nirlaba, kemitraan, usaha patungan, lembaga
pendidikan, rumah sakit, gereja, lembaga pemerintah - semua jenis organisasi dalam
hampir semua jenis pengaturan. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, desain
organisasi melibatkan dua masalah yang saling melengkapi: (1) bagaimana membagi
tugas besar menjadi tugas-tugas subunit yang lebih kecil, dan (2) bagaimana
mengoordinasikan tugas-tugas subunit yang lebih kecil ini sehingga mereka cocok
bersama untuk secara efisien mewujudkan tugas yang lebih besar dan tujuan
organisasi . Tugas-tugas yang lebih kecil harus didefinisikan dan diatur sedemikian
rupa sehingga memungkinkan koordinasi yang efektif. Misalnya, tugas besar General
Motors atau IBM dipecah menjadi divisi dan departemen. Untuk tim proyek, tugas
proyek harus dipecah menjadi tugas individu. Tugas-tugas yang lebih kecil ini
kemudian diintegrasikan sehingga perusahaan atau proyek besar mewujudkan tujuan
yang diinginkan. Di semua organisasi, masalah mendasar dan saling melengkapi
seperti memecah tugas-tugas besar dan menyusun tugas-tugas yang lebih kecil
diulangi berulang kali dalam berbagai bentuk.
Anda harus memikirkan proses desain sebagai sekumpulan tugas desain organisasi
berjenjang di mana Anda melalui proses langkah demi langkah untuk setiap tugas
 (lihat Gambar 1.1). Seringkali tempat terbaik bagi Anda untuk memulai adalah di
tingkat perusahaan: Anda harus merancang eselon atas terlebih dahulu. Setelah bagian
itu dirancang, lanjutkan ke tingkat berikutnya, yang bisa berupa departemen atau
divisi, seperti yang akan kita bahas di bab-bab selanjutnya. Misalnya, Anda terlebih
dahulu mendesain divisi dalam organisasi divisi dan kemudian Anda menentukan
bagaimana divisi harus dikoordinasikan satu sama lain. Setiap divisi dapat berbeda
dari yang lain - satu fungsional, matriks lain. Dalam proses berjenjang, penting untuk
mempertimbangkan hanya satu "organisasi" pada satu waktu; jangan mencampur
desain seluruh organisasi sebagai sekumpulan divisi dengan desain dari satu divisi
mana pun. Secara lebih formal, pertahankan agar unit analisis tetap konsisten. Proses
ini dapat direplikasi secara berulang-ulang. Ide kesetaraan (Doty et al., 1993) adalah
bahwa untuk situasi tertentu mungkin ada lebih dari satu pilihan desain yang layak
untuk dipilih. Oleh karena itu, Anda mungkin harus melalui kaskade desain untuk
lebih dari satu opsi.
 Assess the organization’s goals

Anda harus mulai dengan menilai kepentingan relatif bagi organisasi dari dua tujuan
fundamental, efisiensi dan efektivitas. Efisiensi adalah fokus utama pada masukan,
penggunaan sumber daya, dan biaya. Efektivitas lebih fokus pada keluaran, produk
atau jasa, dan pendapatan. Ini adalah prioritas yang bersaing. Beberapa organisasi
menempatkan prioritas yang lebih tinggi pada efisiensi, dengan fokus pada
meminimalkan biaya produksi barang atau jasa. Organisasi lain menekankan
keefektifan, dengan fokus pada menghasilkan pendapatan atau meraih inovasi
terdepan di pasar. Semua organisasi menghargai efisiensi dan efektivitas sampai taraf
tertentu, tetapi pertanyaannya adalah: manakah yang merupakan prioritas dominan?
Misalnya, maskapai penerbangan tanpa embel-embel seperti Southwest Airlines dan
Jet Blue berfokus terutama pada efisiensi. Perusahaan dengan investasi R&D yang
signifikan, seperti 3M Corporation atau perusahaan bioteknologi, berfokus terutama
pada efektivitas. Beberapa organisasi secara bersamaan berfokus pada efisiensi tinggi
dan efektivitas tinggi, seperti Singapore Airlines dan General Electric.
Beberapa organisasi menyatakan tujuan mereka secara langsung dalam kaitannya
dengan efisiensi atau efektivitas. Vestas, produsen kincir angin terkemuka,
menyatakan tujuan keseluruhannya untuk menjadi No. 1 di dunia dalam bidang energi
modern. Pernyataan ini berarti bahwa tujuannya harus perbandingan dengan industri.
Istilah "energi modern" menandakan fokus pada efektivitas dan teknologi baru. Untuk
menjadi No. 1, hal itu juga membutuhkan fokus pada efisiensi karena harus bersaing
dengan perusahaan China.
Sekarang, pertimbangkan sebuah perusahaan yang dimiliki oleh reksa dana ekuitas
swasta yang mempunyai tujuan untuk memperoleh tingkat pengembalian tertentu atas
modal yang diinvestasikan dalam beberapa tahun tertentu. Sasaran ini menandakan
fokus utama pada biaya dan efisiensi dengan sedikit fokus pada inovasi jangka
panjang. Sasaran juga menetapkan kerangka waktu, yang akan menjadi penting untuk
pemilihan desain organisasi.
Beberapa sekolah bisnis memiliki tujuan untuk menjadi sekolah bisnis Triple Crown
yang memperoleh ketiga akreditasi AACSB, EQUIS, dan AMBA. Sasaran ini
menetapkan fokus pada tujuan spesifik absolut - hampir mengabaikan pesaing.
Sekolah bisnis lain fokus pada mereka Waktu keuangan peringkat sekolah bisnis.
Keberhasilan tujuan ini sangat tergantung pada apa yang menjadi bisnis kompetitif
lainnya sekolah lakukan. Dengan demikian, beberapa tujuan relatif terhadap
persaingan sementara tujuan lainnya diarahkan ke ukuran absolut. Untuk mengakses
tujuan perusahaan untuk model kita, Anda harus memeriksa tujuan resmi dan
menganalisisnya untuk menilai apakah tujuan tersebut berfokus pada efisiensi,
efektivitas, atau kombinasi yang seimbang. Anda juga harus menyadari bahwa
terkadang tujuan yang mengarahkan manajemen puncak hanya dinyatakan secara
implisit. Di bawah kepemimpinan Mark Hurd, fokus HP terutama pada pemotongan
biaya dengan fokus pada efisiensi. "Bapak. Hurd tiba-tiba tiba di HP tanpa
penglihatan. Sebaliknya, dia memangkas biaya. . . . ” ( Waktu keuangan, 10 Agustus
2010) - tujuan yang berbeda dari tujuan yang dinyatakan secara resmi.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2, efisiensi dan efektivitas adalah dua
dimensi - tidak berakhir pada satu skala. Anda harus menilai organisasi Anda pada
kedua dimensi tujuan. Dalam model dua dimensi ini empat jenis keadaan tujuan
dimungkinkan. Kuadran A mewakili organisasi dengan penekanan yang relatif rendah
pada efisiensi dan efektivitas. Ini memiliki sedikit fokus pada penggunaan sumber
daya dengan baik dan memiliki sedikit atau tidak ada tujuan spesifik yang terkait
dengan ide atau target tingkat yang lebih tinggi. Organisasi semacam itu ada dan
beberapa bahkan sukses besar. Ini bisa menjadi kasus monopoli, atau bisa juga
permulaan awal.
Perusahaan di kuadran B memiliki fokus pada pemanfaatan jumlah terkecil sumber
daya yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasanya. Perusahaan di sini
terus melakukan apa yang telah mereka lakukan di masa lalu, memperbaiki perbaikan
yang berkelanjutan. Perusahaan semacam itu sering kali ada dengan baik dalam
lingkungan yang stabil di mana mereka dapat mempertahankan posisi mereka dengan
fokus biaya rendah.
Perusahaan di kuadran C justru sebaliknya. Di sini organisasi memiliki fokus yang
lebih tinggi pada keefektifan tetapi fokus yang lebih rendah pada efisiensi. Ini berarti
bahwa organisasi berfokus pada tujuannya, tetapi kurang memperhatikan efisiensi
penggunaan sumber daya. Ini bisa terjadi dalam lingkungan yang sangat tidak stabil
atau dalam situasi di mana organisasi terus-menerus mengembangkan ide-ide baru
dan memiliki keunggulan penggerak pertama dan, dengan demikian, memperlakukan
biaya sumber daya sebagai perhatian sekunder.
Posisi tujuan akhir adalah kuadran D, di mana terdapat penekanan pada efisiensi dan
efektivitas. Perusahaan di kuadran ini menghadapi lingkungan yang kompetitif,
kompleks, dan tidak stabil yang membutuhkan inovasi produk dan biaya rendah agar
dapat bersaing dengan sukses. Organisasi di kuadran D mengejar tujuan ganda yaitu
efisiensi dan efektivitas dengan kekuatan yang sama.
Posisi tujuan organisasi mempengaruhi persyaratan pemrosesan informasinya.
Misalnya, efisiensi dapat dikaitkan dengan pembelajaran tingkat pertama, yang
merupakan "proses konservatif rutin dan bertahap yang berfungsi untuk memelihara
hubungan yang stabil dan aturan yang ada secara berkelanjutan" (Maret, 1991).
Efektivitas, di sisi lain, dapat dikaitkan dengan pembelajaran tingkat kedua, di mana
aturan yang ada dimodifikasi dan pengetahuan baru dalam organisasi harus
difasilitasi. Persyaratan informasi jauh lebih besar jika tujuan utama organisasi adalah
efektivitas daripada efisiensi. Efisiensi dan efektivitas juga memerlukan pendekatan
manajerial yang berbeda untuk pemindaian lingkungan dan insentif dan dengan
demikian menuntut desain organisasi yang berbeda. Dari diskusi ini tampaknya ada
ketegangan, atau persaingan, antara efisiensi dan efektivitas.
Kebanyakan eksekutif ingin mendapatkan keseimbangan yang tepat antara efisiensi
dan efektivitas, dan hampir semua orang setuju bahwa organisasi modern harus fokus
pada kedua dimensi tersebut. Tetapi bagaimana Anda mendapatkan keseimbangan?
Beberapa sarjana berpendapat bahwa organisasi fokus pada efisiensi dan efektivitas
secara berurutan melalui periode evolusi dengan fokus pada efisiensi yang terganggu
oleh periode perubahan revolusioner di mana efektivitas adalah fokus (misalnya,
Tushman dan Romanelli, 1985). Dengan demikian, keseimbangan dicapai dari waktu
ke waktu daripada secara bersamaan. Banyak manajer, di sisi lain, berpendapat bahwa
fokus efisiensi-efektivitas sedang berlangsung secara bersamaan, meskipun
penekanannya dapat bervariasi.
Cara memperoleh keseimbangan itu penting. Solusi untuk penyeimbangan tersebut
dapat berupa satu subunit organisasi yang efisien dan subunit lain yang efektif; satu
subunit menjalankan operasi saat ini sementara subunit lainnya berfokus pada inovasi.
Tetapi pendekatan seperti itu mungkin tidak berhasil. Kegagalan yang terkenal adalah
pengalaman Xerox menempatkan operasinya di Rochester, NY, dan penelitiannya di
Xerox PARC di Palo Alto, CA. Ini adalah unit bisnis terpisah yang tidak
berkoordinasi satu sama lain. Akibatnya, perusahaan lain, bukan Xerox, membawa
sistem operasi berbasis Windows dan protokol jaringan Ethernet ke pasar. Meskipun
Xerox secara bersamaan mencapai efektivitas dan efisiensi, perusahaan gagal
memperoleh keseimbangan yang tepat. Baru-baru ini, ilmuwan organisasi
berpendapat bahwa upaya mengejar efisiensi dan efektivitas harus selalu ada di mana
pun dalam organisasi. Dalam studi menyeluruh terhadap sepuluh perusahaan
multinasional, peneliti menemukan bahwa unit bisnis yang sukses mampu secara
bersamaan mengembangkan kapasitas terkait kedua efisiensi dan efektivitas (Gibson
dan Birkinshaw, 2004). Masukkan ke dalam diagram kita pada Gambar 1.2, ini berarti
kuadran D adalah keadaan ideal. Seperti yang akan kita lihat, ini adalah desain
organisasi paling kompleks untuk dikembangkan dan dipelihara, sehingga tidak
semua perusahaan dapat menggunakan pendekatan ini. Banyak, banyak perusahaan
menemukan diri mereka di kuadran B dan C karena alasan ini. Meskipun demikian,
jika organisasi Anda dapat menjadi sangat efektif dan sangat efisien, Anda berada
pada posisi terbaik untuk bersaing dengan sukses di pasar jika Anda menghadapi
lingkungan yang sangat tidak stabil.
Untuk meringkas, pilihan keadaan tujuan dalam kaitannya dengan efisiensi dan
efektivitas memiliki konsekuensi yang mendalam untuk tuntutan pemrosesan
 informasi dan kapasitas organisasi. Keadaan tujuan efisiensi-efektivitas untuk
perusahaan Anda secara signifikan memengaruhi pilihan desain organisasi yang tepat.
 Misfits and balancing competing design dimensions

Seperti yang ditunjukkan oleh dua pertanyaan diagnostik terakhir, proses desain
organisasi terdiri dari dua pertanyaan penting: Di mana Anda, dan di mana Anda ingin
berada? Berkenaan dengan tujuan organisasi, ada dua hal yang perlu Anda
pertimbangkan tentang analisis unit Anda. Pertama, di manakah perusahaan dalam
Gambar 1.2? Kedua, organisasi ingin berada di mana dalam ruang desain ini?
Mari kita gunakan Gambar 1.3 untuk memikirkan pertanyaan-pertanyaan ini.
Misalkan organisasi saat ini berada di titik C dalam diagram. Fokus Anda adalah pada
efektivitas. Misalkan lingkungan persaingan telah berubah sedemikian rupa sehingga
perusahaan sekarang harus bersaing lebih banyak dalam hal efisiensi. Oleh karena itu,
Anda mungkin ingin memindahkan organisasi ke kuadran titik D. Namun, sebelum
melakukan perubahan ini, diperlukan tinjauan yang lebih komprehensif terhadap
desain organisasi. Anda perlu mendiagnosis konsekuensi dari perubahan semacam itu.
Ini berarti bekerja melalui lima langkah dalam pendekatan desain organisasi kami dan
menentukan di mana setiap dimensi desain utama berada dalam ruang desain
organisasi dua dimensi. Misalnya, mungkin file struktur organisasi dan proses kerja,
sebagian besar, terletak pada kuadran titik C (dengan demikian menjelaskan
keberhasilan perusahaan Anda dalam mencapai efektivitas). Misalkan lingkungan
kompetitif dan strategi bisnis (yang akan kita bahas di Bab 2 dan 3), sebaliknya,
terletak pada kuadran poin B. Akibatnya, ada ketidaksesuaian dalam desain
organisasi. Artinya, komponen desain tidak semuanya berada dalam kuadran yang
sama. Untuk mengatasi masalah yang salah, Anda memiliki pilihan: memindahkan
struktur dan proses kerja ke arah kuadran titik B (dengan demikian menyelaraskan
dimensi organisasi di area yang sama dari ruang desain), atau mengubah semua
dimensi desain sedemikian rupa sehingga mereka bergerak menuju titik D. Yang
terakhir adalah perubahan manajemen yang jauh lebih signifikan daripada yang
sebelumnya, dan Anda harus mengevaluasi dengan cermat implikasi dari opsi desain
ini sebelum memutuskan sebuah rencana. Pendekatan langkah demi langkah kami
akan memungkinkan Anda menilai konsekuensi dari berbagai strategi perubahan dan
pengaruhnya terhadap tujuan, strategi, struktur, proses dan orang, serta koordinasi dan
kontrol.
Seperti disebutkan sebelumnya, kuadran yang terkait dengan titik D adalah lokasi
yang ideal dalam ruang desain organisasi. Memang, banyak dari hype manajerial hari
itu menyarankan kepada manajer bahwa semua perusahaan harus ditempatkan di
tempat ini. Tetapi ruang desain organisasi titik D lebih mahal daripada fokus tunggal
dari efisiensi atau efektivitas dan mungkin tidak sesuai untuk semua perusahaan.
Keseimbangan adalah tema kunci buku ini; desain organisasi memerlukan
pengembangan dimensi desain yang selaras, sehingga menghindari kesalahan yang
menyebabkan penurunan kinerja.
Beberapa studi (Burton et al., 2004; Burton dan Obel, 2004) telah menunjukkan
bahwa keselarasan yang tepat dari desain organisasi memang menghasilkan kinerja
yang unggul. Dalam banyak contoh, ini berarti beroperasi dalam kuadran yang terkait
dengan poin B dan C dan mengembangkan komponen desain organisasi yang
mendukung pertukaran yang dapat diterima antara tujuan ganda efisiensi dan
efektivitas. Meskipun kuadran yang terkait dengan titik D mungkin ideal, namun tidak
selalu merupakan tujuan yang paling sesuai untuk manajemen karena kendala desain.
Organisasi yang beroperasi dalam kuadran yang terkait dengan titik B dan C bisa
sangat sukses. Hanya kuadran A yang harus dihindari dalam jangka panjang kecuali
jika perusahaan beroperasi di lingkungan yang sangat terlindungi, merupakan
organisasi yang sangat kecil, atau sedang menjalani periode awal usaha baru.
Organisasi yang berada di kuadran A ruang desain biasanya harus merencanakan
perubahan, dan pendekatan lima langkah kita, seperti yang akan kita lihat, dapat
membantu mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan dan bagaimana
melanjutkannya.
Sekali lagi, banyak eksekutif mungkin menginginkan organisasi mereka memiliki
efisiensi dan efektivitas yang tinggi. Ini mungkin dan mungkin diinginkan, tetapi
ruang desain ini sulit untuk dikembangkan dan dipelihara, terutama jika komponen
desain organisasi saat ini berada di luar kuadran ini. Sebuah organisasi lebih mungkin
 bergerak ke arah titik D jika memiliki faktor desain lain yang termasuk dalam kuadran
yang sama.
Penting bagi Anda untuk mengerjakan semua langkah proses desain kami dan
subkomponennya untuk menentukan kesesuaian di antara banyak komponen desain
organisasi Anda. Pendekatan parsial, menyelesaikan hanya beberapa langkah tetapi
tidak yang lain, akan menjadi suboptimal. Misalnya, jika Anda menilai strategi
organisasi tetapi tidak menilai proses atau koordinasinya, Anda tidak dapat melihat
apa yang diperlukan agar strategi dapat direalisasikan secara efektif. Hanya ketika
gambaran desain organisasi lengkap barulah menjadi bermakna.

RANGKUMAN

Bab ini memperkenalkan pendekatan langkah-demi-langkah kami untuk desain organisasi

berdasarkan pada pendekatan multi-kontingensi (Burton dan Obel, 2004). Kami membahas
ruang lingkup proses desain, yang mencakup pilihan unit analisis dan memutuskan di mana
organisasi Anda dan / atau ingin ditempatkan pada diagram efisiensi / efektivitas. Ide dasar
untuk melihat organisasi dari perspektif pemrosesan informasi disajikan. Selanjutnya,
serangkaian pertanyaan yang harus Anda jawab untuk organisasi (unit analisis) telah
disediakan sebagai titik awal untuk desain organisasi.

Efektivitas (Effectiveness): prioritas tujuan organisasi yang kontras dengan efisiensi; fokus
pada keluaran, produk atau layanan, menghasilkan pendapatan, atau memanfaatkan inovasi
terdepan di pasar.

Efisiensi (Efficiency): prioritas tujuan organisasi yang kontras dengan efektivitas; fokus pada
input, penggunaan sumber daya, dan biaya, terutama meminimalkan biaya produksi barang
atau jasa.

Cocok (Fit): komponen desain organisasi yang semuanya berada dalam kuadran yang sama,
sehingga menyeimbangkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Lebih lanjut, kapasitas
pemrosesan informasi perusahaan diimbangi dengan permintaan untuk meningkatkan kinerja.

Kesalahan (Misfits): komponen desain organisasi yang tidak semuanya berada dalam kuadran
yang sama, sehingga mengancam efisiensi dan efektivitas perusahaan.

Desain organisasi (Organizational design): spesifikasi lengkap dari strategi, struktur, proses,
orang, koordinasi dan kontrol, dan komponen insentif dari perusahaan.
Ketidakpastian (Uncertainty): deskripsi yang tidak lengkap tentang dunia.

Unit analisis (Unit of analysis): organisasi yang sedang dirancang, baik tim, unit bisnis,
departemen, divisi, perusahaan, atau perusahaan yang lebih besar; unit analisis harus
dipertahankan konstan selama proses desain langkah demi langkah.