CHAPTER 4

CONTINGENCY LEADERSHIP THEORIES

 Contingency Leadership Theories and Models

 Leadership theories versus Leadership Models
Teori kepemimpinan adalah penjelasan dari beberapa aspek kepemimpinan;
teori memiliki nilai praktis karena digunakan untuk lebih memahami,
memprediksi, dan mengontrol kepemimpinan yang sukses. Model
kepemimpinan adalah contoh untuk ditiru atau digunakan dalam situasi
tertentu. Model digunakan untuk mewakili dunia manajer, dan ada banyak
model kepemimpinan akademis. Semua teori kepemimpinan kontingensi
dalam bab ini memiliki model kepemimpinan. Teori kepemimpinan adalah
teks yang lebih panjang yang menjelaskan variabel dan gaya kepemimpinan
yang akan digunakan dalam situasi kontingensi tertentu. Model kepemimpinan
adalah ringkasan singkat (satu halaman) dari teori yang akan digunakan ketika
memilih gaya kepemimpinan yang sesuai untuk situasi tertentu. Model telah
dibandingkan dengan baseball dengan cara ini. Sebuah model tidak dapat
mengajari Anda untuk mendapatkan pukulan setiap saat, tetapi jika Anda
menggunakan model tersebut, itu akan meningkatkan rata-rata pukulan Anda.
 Contingency theory and Model Variables
Kontingensi berarti "tergantung". Satu hal tergantung pada hal-hal lain, dan
agar seorang pemimpin menjadi efektif, harus ada kesesuaian yang tepat
antara perilaku dan gaya pemimpin dan pengikut dan situasi. Banyak dari
penelitian kontingensi hari ini berfokus pada kepemimpinan tim, ketika para
pemimpin menemukan diri mereka bereaksi terhadap kontinjensi situasional.
Untuk setiap model, variabel pemimpin juga mencakup gaya kepemimpinan
dari setiap model.
 Global Contingency Leadership
Sebelum kita membahas semua teori, mari luangkan waktu sejenak untuk
segera menyadari betapa pentingnya kepemimpinan kontingensi dalam
ekonomi global saat ini. Kepemimpinan sangat penting terutama dengan
pentingnya globalisasi bisnis, dan karena para eksekutif telah menyatakan
bisnis baru itu. lulusan sekolah memiliki perspektif global yang lemah.
Perusahaan multinasional telah lama meninggalkan asumsi parokial "satu
 ukuran untuk semua" dalam praktik manajemen. Perusahaan global seperti
McDonald's, dengan restoran di seluruh dunia, menyadari bahwa gaya
kepemimpinan yang sukses dapat bervariasi sangat dari satu tempat ke tempat
lain. Di Eropa dan bagian lain dunia, manajer memiliki lebih banyak variabel
budaya daripada teknis yang harus dihadapi karena mereka menghadapi
beragam sistem nilai dan latar belakang agama di antara karyawan. Pegawai di
beberapa negara lebih menyukai pemimpin yang mendominasi, egois, dan
otokratis, sedangkan negara lain lebih menyukai gaya kepemimpinan yang
lebih demokratis dan partisipatif. Sehubungan dengan diskusi tentang
keragaman, kami menekankan bahwa keragaman budaya yang tumbuh dari
tenaga kerja dan meningkatnya globalisasi pasar menciptakan kebutuhan akan
pemimpin dengan latar belakang dan pengalaman multikultural. Ini
memperkuat pesan kepemimpinan kontingensi global. Perusahaan, termasuk
IBM, melatih manajer mereka untuk bekerja dengan berbagai orang asing
untuk menjadi pemain global yang sukses. Di negara-negara yang lebih seperti
Amerika Serikat (seperti Australia, Kanada, dan Inggris), penyesuaian yang
harus dilakukan orang Amerika lebih sedikit, sedangkan negara-negara dengan
budaya yang sangat berbeda dari Amerika Serikat (seperti Cina, India, dan
Jepang) ) membutuhkan penyesuaian yang lebih besar. GLOBE adalah
singkatan dari Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,
yang merupakan penyelidikan lintas budaya yang sedang berlangsung tentang
kepemimpinan dan budaya nasional.
 Contingency Leadership Theory and Model
Contingency leadership model digunakan untuk menentukan apakah gaya
kepemimpinan seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan, dan jika situasinya
(hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi) sesuai dengan
gaya pemimpin untuk memaksimalkan kinerja. Pada bagian ini, kita membahas gaya
kepemimpinan Fiedler, keunggulan situasional, menentukan gaya kepemimpinan
yang sesuai untuk situasi tersebut, dan penelitian oleh Fiedler dan lainnya.
 Leadership Style and the LPC
Meskipun kami mungkin dapat mengubah perilaku Anda dengan pengikut
yang berbeda (meskipun menurut Fiedler tidak dapat), kami juga memiliki
gaya kepemimpinan yang dominan. Faktor utama pertama dalam
menggunakan model Fiedler adalah untuk menentukan apakah gaya
 kepemimpinan dominan Anda adalah motivasi tugas atau motivasi hubungan.
Orang-orang pada dasarnya mendapatkan kepuasan baik dari pencapaian tugas
atau dari pembentukan dan pemeliharaan hubungan dengan pengikut.28 Untuk
menentukan gaya kepemimpinan, dengan menggunakan model Fiedler, Anda
harus menyelesaikan skala least- preferred coworker (LPC).
 Situational Favorableness
Setelah menentukan gaya kepemimpinan Anda, tentukan kesukaan situasional.
Keistimewaan situasional mengacu pada sejauh mana situasi memungkinkan
pemimpin untuk memberikan pengaruh terhadap para pengikut. Semakin besar
kendali yang dimiliki pemimpin atas para pengikut, semakin baik situasinya
bagi pemimpin. Ketiga variabel tersebut, dalam urutan kepentingannya, adalah
sebagai berikut.
1. Leader–member relations
Apakah hubungannya baik (kooperatif dan ramah) atau buruk
(antagonis dan sulit)? Apakah pengikut percaya, menghormati,
menerima, dan memiliki kepercayaan pada pemimpin (baik)? Semakin
baik hubungannya, semakin baik situasinya.
2. Task structure
Apakah tugas terstruktur atau tidak terstruktur? Apakah karyawan
melakukan tugas berulang, rutin, tidak ambigu, standar yang mudah
dipahami? Semakin terstruktur pekerjaannya, semakin menguntungkan
situasinya.
3. Position power
Apakah kekuatan posisi kuat atau lemah? Apakah pemimpin memiliki
kekuatan untuk menugaskan pekerjaan, menghargai dan menghukum,
mempekerjakan dan memecat, memberikan kenaikan gaji dan
promosi? Semakin banyak kekuatan, semakin menguntungkan
situasinya.

Bobot relatif dari ketiga faktor ini bersama-sama menciptakan kontinum dari
keberpihakan situasional seorang pemimpin. Fiedler mengembangkan delapan
tingkat kesukaan, dari 1 (sangat disukai) menjadi (sangat tidak disukai).

 Determining the appropriate Leadership Style

 Changing the Situation
 Namun, jika gaya kepemimpinan tidak sesuai dengan situasi,
pemimpin mungkin tidak efektif. Salah satu opsinya adalah beralih ke
pekerjaan yang sesuai dengan gaya kepemimpinan. Fiedler
merekomendasikan (dan melatih orang untuk) mengubah situasi,
daripada gaya kepemimpinan mereka. Berikut adalah beberapa contoh
umum tentang cara mengubah variabel situasi agar lebih cocok dengan
gaya pemimpin :
o Jika hubungan buruk, pemimpin dapat bekerja untuk
memperbaikinya dengan menunjukkan minat pada pengikut,
mendengarkan mereka, dan menghabiskan lebih banyak waktu
untuk mengenal mereka secara pribadi.
o Tugas dapat lebih atau kurang terstruktur dengan menyatakan
standar dan prosedur yang lebih atau kurang spesifik untuk
menyelesaikan tugas, dan memberikan atau tidak memberikan
tenggat waktu yang jelas.
o Pemimpin dengan kekuatan posisi yang kuat tidak harus
menggunakannya; mereka dapat memberdayakan karyawan.
Pemimpin dengan kekuatan lemah dapat mencoba untuk
mendapatkan lebih banyak kekuatan dari manajer mereka dan
memainkan kekuatan dengan menjadi lebih otokratis.
 Research, Criticism, and applications
Terlepas dari awal terobosannya untuk teori kontingensi, pekerjaan Fiedler
dikritik karena hasil statistik yang lemah.30 Namun, dua meta-analisis
menyimpulkan bahwa penelitian cenderung mendukung model, meskipun
tidak untuk setiap situasi dan tidak sekuat untuk studi lapangan seperti untuk
studi laboratorium. Fiedler tidak setuju dengan beberapa kritik dan
menerbitkan dua jawaban. Dengan demikian, perdebatan terus berlanjut
tentang validitas dan kegunaan model. Kritik besar lainnya adalah pandangan
Fiedler bahwa kita sebagai pemimpin tidak boleh mengubah gaya kita, tetapi
konteks pekerjaan kita harus diubah. Secara umum disepakati bahwa jauh
lebih mudah mengubah gaya kita untuk memenuhi konteks pekerjaan daripada
mengubah konteks pekerjaan. Model Fiedler juga tidak benar-benar mengajari
kita cara mengubah konteks pekerjaan kita. Penulis situasional lain dalam bab
 ini menyarankan perubahan gaya kepemimpinan, bukan konteks pekerjaan
kita. Terlepas dari kritik, Fiedler telah membantu berkontribusi pada teori
kontingensi lainnya. Ini memiliki aplikasi karena dapat digunakan untuk
menjawab pertanyaan tentang kepemimpinan individu dalam berbagai jenis
organisasi. Ini dapat membantu menjelaskan mengapa seorang manajer
pekerja keras tidak efektif dalam pekerjaan tertentu — tidak ada kecocokan
gaya dengan konteks.
 Leadership Continuum Theory and Model
Tannenbaum dan Schmidt mengidentifikasi tujuh gaya utama yang dapat dipilih
pemimpin. Model kepemimpinan kontinum digunakan untuk menentukan salah satu
dari tujuh gaya yang dipilih, berdasarkan penggunaan kepemimpinan yang berpusat
pada bos versus kepemimpinan yang berpusat pada bawahan, untuk memenuhi situasi
(bos, bawahan, situasi / waktu) untuk memaksimalkan kinerja. Sebelum memilih
salah satu dari tujuh gaya kepemimpinan, pemimpin harus mempertimbangkan tiga
kekuatan atau variabel berikut :
 Boss
Kepribadian pemimpin dan gaya yang disukai perilaku — berdasarkan
pengalaman, harapan, nilai, dan kepercayaan diri pada bawahan —
dipertimbangkan dalam memilih gaya kepemimpinan. Berdasarkan
kepribadian dan perilaku, beberapa pemimpin cenderung lebih otokratis dan
yang lainnya lebih partisipatif.
 Subordinates
Gaya yang disukai pengikut untuk pemimpin didasarkan pada kepribadian dan
perilaku, seperti halnya pemimpin. Umumnya, semakin ingin dan mampu para
pengikut untuk berpartisipasi, semakin banyak kebebasan partisipasi yang
harus digunakan, begitu pula sebaliknya.
 Situation (time)
Pertimbangan lingkungan, seperti ukuran, struktur, iklim, tujuan, dan
teknologi organisasi, dipertimbangkan dalam memilih gaya kepemimpinan.

Waktu yang tersedia adalah pertimbangan lain. Butuh lebih banyak waktu untuk
membuat keputusan partisipatif. Dengan demikian, ketika tidak ada waktu untuk
menyertakan pengikut dalam pengambilan keputusan, pemimpin menggunakan gaya
kepemimpinan otokratis.
 Meskipun model kepemimpinan kontinum sangat populer, namun tidak melalui
pengujian penelitian seperti model kepemimpinan kontingensi. Salah satu kritik utama
model ini adalah bahwa tiga faktor yang perlu dipertimbangkan ketika memilih gaya
kepemimpinan sangat subjektif. Dengan kata lain, menentukan gaya mana yang akan
digunakan, dan kapan, tidak jelas dalam modelnya. Model Kepemimpinan
Situasional® dan Model Kepemimpinan Normatif dengan demikian mengambil alih
popularitas, kemungkinan besar karena mereka dengan jelas mengidentifikasi gaya
kepemimpinan mana yang akan digunakan dalam situasi tertentu yang didefinisikan
dengan jelas.

 Path–Goal Leadership Theory and Model

The path–goal leadership model digunakan untuk memilih gaya kepemimpinan
(direktif, suportif, partisipatif, atau berorientasi pada prestasi) yang sesuai dengan
situasi (bawahan dan lingkungan) untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan kerja.
Perhatikan bahwa teori kepemimpinan jalan-tujuan didasarkan pada teori motivasi
dari penetapan tujuan dan teori harapan. Pemimpin bertanggung jawab untuk
meningkatkan motivasi pengikut untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Motivasi ditingkatkan dengan
(1) memperjelas jalur pengikut menuju hadiah yang tersedia atau
(2) meningkatkan penghargaan yang dihargai dan diinginkan pengikut.
Klarifikasi jalur berarti bahwa pemimpin bekerja dengan pengikut untuk membantu
mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan mengarah pada
pencapaian tugas yang sukses dan penghargaan organisasi.
Model jalur-tujuan digunakan untuk menentukan tujuan karyawan dan untuk
menjelaskan bagaimana mencapainya dengan menggunakan salah satu dari empat
gaya kepemimpinan. Ini berfokus pada bagaimana pemimpin memengaruhi persepsi
karyawan tentang tujuan mereka dan jalur yang mereka ikuti menuju pencapaian
tujuan.
 Situational Factors
 Subordinate
Karakteristik situasional bawahan adalah :
1. Authoritarianism
 adalah sejauh mana karyawan tunduk kepada orang lain, dan ingin
diberi tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan
pekerjaan itu.
2. Locus of control
adalah sejauh mana karyawan percaya bahwa mereka
mengendalikan pencapaian tujuan (internal) atau jika pencapaian
tujuan dikendalikan oleh orang lain (eksternal).
3. Ability
adalah sejauh mana kemampuan karyawan dalam melakukan tugas
untuk mencapai tujuan.
 Environment
Faktor situasional lingkungan adalah :
1. Task structure
adalah tingkat pengulangan pekerjaan.
2. Formal authority
adalah sejauh mana kekuatan posisi pemimpin. Perhatikan bahwa
struktur tugas dan otoritas formal pada dasarnya sama dengan
Fiedler.
3. Work group
adalah sejauh mana rekan kerja berkontribusi pada kepuasan kerja
atau hubungan antara pengikut. Perhatikan bahwa House
mengidentifikasi kelompok kerja sebagai variabel situasional.
Namun, di bawah kerangka kontingensi, ini akan dianggap sebagai
variabel pengikut.
 Leadership Styles
 Directive
Pemimpin menyediakan struktur tinggi. Kepemimpinan terarah tepat
ketika pengikut menginginkan kepemimpinan yang berwibawa dan
memiliki lokus kontrol eksternal, dan ketika kemampuan pengikut
rendah. Kepemimpinan arahan juga tepat ketika tugas lingkungan
kompleks atau ambigu, otoritas formal kuat, dan kelompok kerja
memberikan kepuasan kerja.
 Supportive
 Pemimpin memberikan pertimbangan yang tinggi. Kepemimpinan
suportif tepat dilakukan ketika pengikut tidak menginginkan
kepemimpinan otokrasi dan memiliki locus of control internal, serta
kemampuan pengikut tinggi. Kepemimpinan suportif juga tepat ketika
tugas lingkungan sederhana, kewenangan formal lemah, dan kelompok
kerja tidak memberikan kepuasan kerja.
 Participative
Pemimpin memasukkan masukan karyawan ke dalam pengambilan
keputusan. Kepemimpinan partisipatif tepat ketika pengikut ingin
terlibat dan memiliki lokus kontrol internal, dan ketika kemampuan
pengikut tinggi; ketika tugas lingkungan kompleks, otoritas menjadi
kuat atau lemah, dan kepuasan kerja dari rekan kerja tinggi atau
rendah.
 Achievement-Oriented
Pemimpin menetapkan tujuan yang sulit tetapi dapat dicapai,
mengharapkan pengikut untuk tampil di tingkat tertinggi mereka, dan
memberi penghargaan kepada mereka karena melakukannya. Intinya,
pemimpin memberikan perilaku direktif (struktur) dan suportif tinggi
(pertimbangan). Pemimpin mencoba untuk membuat pekerjaannya
menantang. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian adalah
tepat ketika pengikut terbuka untuk kepemimpinan otokratis dan
memiliki lokus kontrol eksternal, dan ketika kemampuan pengikut
tinggi; ketika tugas lingkungan sederhana, otoritas kuat, dan kepuasan
kerja dari rekan kerja tinggi atau rendah.
 Research, Criticism, and applications
Sebuah meta-analisis berdasarkan 120 studi meneliti perilaku direktif dan
suportif dan menunjukkan bahwa dukungan untuk teori jalur-tujuan secara
signifikan lebih besar daripada kebetulan, tetapi hasilnya cukup beragam.
Tinjauan ekstensif dari penelitian tentang variabel moderator pada pemimpin
juga memiliki temuan yang tidak meyakinkan. Meskipun teori jalur-tujuan
lebih kompleks dan spesifik daripada kontinum kepemimpinan, ia juga dikritik
oleh manajer karena sulit untuk mengetahui gaya mana yang digunakan kapan.
Seperti yang Anda lihat, ada banyak situasi di mana tidak semua enam faktor
 situasional persis seperti yang disajikan dalam pedoman tentang kapan
menggunakan gaya tersebut. Judgment call diperlukan untuk memilih gaya
yang sesuai yang diperlukan. Plus, House menyarankan untuk menambahkan
variabel Anda sendiri ke model. Terlepas dari keterbatasannya, model jalur-
tujuan telah memberikan kontribusi penting untuk studi kepemimpinan dengan
menyediakan kerangka kerja konseptual untuk memandu peneliti dalam
mengidentifikasi variabel situasional yang berpotensi relevan. Teori
kepemimpinan jalur-tujuan mengarah pada pengembangan teori
kepemimpinan karismatik pada tahun 1976. Teori jalur-tujuan sangat diperluas
cakupannya, dan pada tahun 1996, House menyebutnya sebagai teori
kepemimpinan berbasis nilai. Teori jalur-tujuan juga menyediakan cara yang
berguna bagi para pemimpin untuk berpikir tentang memotivasi pengikut.
 Normative Leadership Theory and Models
The normative leadership model memiliki pohon keputusan yang digerakkan oleh
waktu dan pengembangan yang memungkinkan pengguna untuk memilih salah satu
dari lima gaya kepemimpinan (memutuskan, berkonsultasi secara individu,
berkonsultasi dengan kelompok, memfasilitasi, dan mendelegasikan) yang sesuai
dengan situasi (tujuh pertanyaan / variabel) untuk memaksimalkan keputusan. Ini
disebut model normatif karena memberikan serangkaian pertanyaan berurutan yang
merupakan aturan (norma) untuk diikuti untuk menentukan gaya kepemimpinan
terbaik untuk situasi tertentu. Untuk menggunakan model normatif, Anda harus
memiliki keputusan khusus yang harus dibuat, memiliki kewenangan untuk membuat
keputusan, dan memiliki pengikut potensial khusus untuk berpartisipasi dalam
keputusan tersebut.
 Leadership participation Styles
 Decide
Pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya, atau
menjualnya, kepada para pengikut.
 Consult Individually
Pemimpin memberi tahu pengikut secara individual tentang masalah,
mendapatkan informasi dan saran, dan kemudian membuat keputusan.
 Consult Group
 Pemimpin mengadakan pertemuan kelompok dan memberi tahu
pengikut masalahnya, mendapatkan informasi dan saran, dan kemudian
membuat keputusan.
 Facilitate
Pemimpin mengadakan pertemuan kelompok dan bertindak sebagai
fasilitator untuk menentukan masalah dan batasan pengambilan
keputusan. Pemimpin mencari partisipasi dan persetujuan atas
keputusan tanpa memaksakan ide mereka.
 Delegate
Pemimpin membiarkan kelompoknya mendiagnosis masalah dan
membuat keputusan dalam batas yang ditentukan. Peran pemimpin
adalah menjawab pertanyaan dan memberikan dorongan serta sumber
daya.
 Model Questions to Determine the appropriate Leadership Style
Untuk menentukan mana dari lima gaya kepemimpinan yang paling sesuai
untuk situasi tertentu, Anda menjawab serangkaian pertanyaan diagnostik
berdasarkan tujuh variabel. Kami sekarang menjelaskan bagaimana menjawab
pertanyaan, berdasarkan variabel, saat menggunakan kedua model.
1. Decision Significance
Seberapa penting keputusan untuk keberhasilan proyek atau organisasi?
Apakah keputusan penting tinggi (H) atau rendah (L) penting untuk
kesuksesan? Saat membuat keputusan yang sangat penting, para pemimpin
perlu dilibatkan.
2. Importance of Commitment
Seberapa penting komitmen pengikut untuk mengimplementasikan
keputusan? Jika penerimaan keputusan sangat penting untuk implementasi
yang efektif, kepentingannya tinggi (H). Jika komitmen tidak penting, itu
rendah (L). Saat membuat keputusan komitmen yang sangat penting yang
mungkin tidak disukai dan tidak disukai oleh pengikut, pengikut pada
umumnya perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
3. Leader Expertise
Seberapa banyak pengetahuan dan keahlian yang dimiliki pemimpin
dengan keputusan khusus ini? Apakah keahlian tinggi (H) atau rendah (L)?
 Semakin banyak keahlian yang dimiliki pemimpin, semakin sedikit
kebutuhan akan partisipasi pengikut.
4. Likelihood of Commitment
Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, apakah ada kepastian bahwa
pengikut akan berkomitmen pada keputusan tinggi (H) atau rendah (L)?
Saat membuat keputusan yang disukai dan ingin diterapkan oleh pengikut,
tidak perlu melibatkan mereka dalam keputusan.
5. Group Support for Objectives
Apakah pengikut memiliki dukungan tinggi (H) atau rendah (L) untuk tim
atau tujuan organisasi yang ingin dicapai dalam memecahkan masalah?
Tingkat partisipasi yang lebih tinggi dapat diterima dengan tingkat
dukungan yang tinggi.
6. Group Expertise
Seberapa banyak pengetahuan dan keahlian yang dimiliki masing-masing
pengikut dengan keputusan khusus ini? Apakah keahlian tinggi (H) atau
rendah (L)? Semakin banyak keahlian yang dimiliki pengikut, semakin
besar partisipasi individu atau kelompok.
7. Team Competence
Apakah kemampuan individu untuk bekerja sama sebagai satu tim untuk
menyelesaikan masalah tinggi (H) atau rendah (L)? Dengan kompetensi
tim yang tinggi, lebih banyak partisipasi dapat digunakan.

Tidak semua tujuh variabel / pertanyaan relevan dengan semua keputusan.

Ketujuh atau sedikitnya dua pertanyaan diperlukan untuk memilih gaya
kepemimpinan yang paling tepat dalam situasi tertentu. Hal yang hebat
tentang model adalah bahwa mereka mengikat variabel yang relevan bersama-
sama untuk kita saat kita menjawab pertanyaan untuk menentukan gaya
kepemimpinan yang paling tepat untuk situasi tertentu.

 Selecting the time-Driven or DevelopmentDriven Model for the Situation

 The Time-Driven Model
1. Focus
Model ini berkaitan dengan pengambilan keputusan yang efektif
dengan biaya minimum. Waktu itu mahal, karena butuh waktu
 lebih lama bagi kelompok untuk membuat keputusan daripada
pemimpinnya sendiri.
2. Value
Nilai ditempatkan tepat waktu, dan tidak ada nilai yang
ditempatkan pada pengembangan pengikut.
3. Orientation
Model tersebut memiliki cakrawala jangka pendek.
 The Development-Driven Model
1. Focus
Model ini berkaitan dengan pengambilan keputusan yang efektif
dengan pengembangan pengikut yang maksimal. Pengembangan
pengikut sepadan dengan biayanya.
2. Value
Nilai ditempatkan pada pengembangan pengikut, dan tidak ada
nilai yang ditempatkan tepat waktu.
3. Orientation
Model tersebut memiliki cakrawala jangka panjang, karena
pengembangan membutuhkan waktu.
 Computerized Normative Model
Vroom telah mengembangkan model CD-ROM terkomputerisasi yang
lebih kompleks dan lebih tepat, namun lebih mudah digunakan. Ini
menggabungkan model yang digerakkan oleh waktu dan yang
digerakkan oleh pengembangan menjadi satu model, mencakup
variabel / pertanyaan (bukan tujuh), dan memiliki lima ukuran variabel
(bukan H atau L). Ini memandu pengguna melalui proses menganalisis
situasi dengan definisi, contoh, dan bentuk bantuan lain saat mereka
berkembang melalui penggunaan model.
 Determining the appropriate Leadership Style
Untuk menentukan gaya yang tepat untuk situasi tertentu, gunakan model
terbaik (waktu atau pengembangan) untuk situasi tersebut dan jawab
pertanyaan, beberapa di antaranya mungkin dilewati berdasarkan model yang
digunakan dan jawaban atas pertanyaan sebelumnya. Pertanyaannya berurutan
dan disajikan dalam format pohon keputusan yang mirip dengan model
 Fiedler, di mana Anda akan mendapatkan gaya yang sesuai untuk digunakan.
Jika kita menggunakan kedua model untuk situasi yang sama, untuk beberapa
keputusan gaya yang sesuai akan sama, dan berbeda untuk yang lain.
 Research, Criticism, and applications
Model normatif saat ini didasarkan pada penelitian Vroom dan rekannya di
Universitas Yale tentang kepemimpinan dan proses pengambilan keputusan,
dengan lebih dari 100.000 manajer mengambil keputusan. Banyak penelitian
yang dilakukan oleh orang lain telah menguji model kepemimpinan normatif.
Secara umum, hasil yang ditemukan dalam penelitian empiris mendukung
model tersebut.40 Dalam ringkasan penelitian sebelumnya, manajer —
berlawanan dengan Fiedler — mengubah gaya mereka untuk menghadapi
situasi. Manajer yang menggunakan gaya keputusan yang direkomendasikan
oleh model normatif hampir dua kali lebih mungkin untuk berhasil seperti
manajer yang menggunakan keputusan yang tidak direkomendasikan oleh
model. Manajer tingkat tinggi menggunakan lebih banyak partisipasi dalam
pengambilan keputusan. Manajer wanita cenderung menggunakan lebih
banyak partisipasi daripada pria. Hampir semua manajer memandang diri
mereka sendiri menggunakan tingkat partisipasi yang lebih tinggi daripada
pengikut mereka. Selama 25 tahun penelitian, telah terjadi pergerakan ke
tingkat partisipasi yang lebih tinggi, pemberdayaan yang lebih besar, dan
penggunaan tim. Model ini bukannya tanpa kritik. Vroom memperlakukan
keputusan sebagai satu episode terpisah yang terjadi pada satu titik waktu,
tetapi keputusan yang paling penting tidak dibuat seperti itu. Keputusan
penting sering kali melibatkan banyak pertemuan dengan berbagai orang. Jadi,
pemimpin mungkin harus menggunakan urutan prosedur keputusan yang
berbeda dengan orang yang berbeda pada waktu yang berbeda sebelum
keputusan akhir dibuat. Selain itu, pemimpin diasumsikan memiliki
keterampilan yang dibutuhkan untuk menggunakan masing-masing dari lima
gaya kepemimpinan, dan keterampilan pemimpin tidak disertakan dalam
model. Model Vroom dan Vroom Yetton / Jago cenderung populer di
kalangan sivitas akademika karena berbasis penelitian dan bersifat kompleks.
Ini tidak terlalu populer di kalangan manajer karena mereka merasa sulit untuk
memilih model dan mengeluarkan model dan mengikuti pohon keputusan
tujuh pertanyaan setiap kali mereka harus membuat keputusan.
 Putting the Behavioral and Contingency Leadership Theories Together
 Prescriptive and Descriptive Models
Satu perbedaan terakhir antara model, tidak ditampilkan di pameran manapun,
adalah perbedaan antara model preskriptif dan deskriptif. Model
kepemimpinan kontingensi dan model kepemimpinan normatif adalah model
kepemimpinan preskriptif: Mereka memberi tahu pengguna gaya mana yang
akan digunakan dalam situasi tertentu. Namun, model kepemimpinan
kontinum dan jalur-tujuan adalah model kepemimpinan deskriptif: Mereka
mengidentifikasi variabel kontingensi dan gaya kepemimpinan tanpa
menentukan gaya mana yang akan digunakan dalam situasi tertentu. Dengan
kata lain, pengguna model deskriptif memilih gaya yang sesuai berdasarkan
penilaian mereka sendiri. Lihatlah semua model kepemimpinan dan Anda
akan melihat apa yang kami maksud.
Banyak manajer lebih menyukai model preskriptif; Inilah alasan mengapa
mereka lebih sering digunakan dalam program pelatihan kepemimpinan
organisasi daripada model kepemimpinan deskriptif. Di sisi lain, banyak
peneliti akademis yang mencemooh model preskriptif, terutama yang
sederhana, dan lebih memilih model deskriptif yang lebih kompleks
berdasarkan landasan teoritis yang kokoh.
 Leadership Substitutes Theory
Substitutes for leadership meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi
yang menggantikan kebutuhan akan pemimpin atau menetralkan perilaku pemimpin.
Ini adalah motivasi bagi beberapa organisasi untuk mengadopsi tim yang dikelola
sendiri.
 Substitutes and Neutralizers
Dengan demikian, penggantian kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan
tidak perlu atau berlebihan. Pekerja yang sangat terampil tidak membutuhkan
perilaku tugas seorang pemimpin untuk memberi tahu mereka bagaimana
melakukan pekerjaan mereka. Penetral mengurangi atau membatasi
keefektifan perilaku pemimpin. Misalnya, manajer yang tidak berada di dekat
karyawan tidak dapat langsung memberikan perilaku pengarahan tugas.
Variabel berikut dapat menggantikan atau menetralkan kepemimpinan dengan
memberikan arahan berorientasi tugas dan / atau dukungan berorientasi orang
daripada seorang pemimpin.
 1. Characteristics of followers
Kemampuan, pengetahuan, pengalaman, pelatihan. Kebutuhan akan
kemerdekaan. Orientasi profesional. Ketidakpedulian terhadap
penghargaan organisasi.
2. Characteristics of the task
Kejelasan dan rutinitas. Metodologi varian. Pemberian umpan balik sendiri
tentang pencapaian. Kepuasan intrinsik untuk menyelesaikan tugas.
3. Characteristics of the organization
Formalisasi (rencana eksplisit, tujuan, dan bidang tanggung jawab).
Ketidakfleksibelan (kaku, aturan dan prosedur tidak terikat). Fungsi
penasehat dan staf yang sangat spesifik dan aktif. Kelompok kerja yang
erat dan kompak. Penghargaan organisasi tidak berada dalam kendali
pemimpin. Jarak spasial antara pemimpin dan pengikut.
 Leadership Style
Pemimpin dapat menganalisis situasi mereka dan lebih memahami bagaimana
ketiga karakteristik ini menggantikan atau menetralkan gaya kepemimpinan
mereka dan dengan demikian dapat memberikan kepemimpinan dan pengikut
yang paling sesuai untuk situasi tersebut. Peran pemimpin adalah memberikan
arahan dan dukungan yang belum diberikan oleh tugas, kelompok, atau
organisasi. Pemimpin mengisi celah dalam kepemimpinan.
 Changing the Situation
Seperti yang disarankan Fiedler, para pemimpin dapat mengubah situasi
daripada gaya kepemimpinan mereka. Dengan demikian, pengganti
kepemimpinan dapat dirancang dalam organisasi dengan cara untuk
melengkapi kepemimpinan yang ada, untuk bertindak dalam ketidakhadiran
kepemimpinan, dan sebaliknya memberikan alternatif kepemimpinan yang
lebih komprehensif. Bagaimanapun, organisasi telah mengurangi jumlah
manajemen menengah, dan sesuatu harus memberikan kepemimpinan saat
mereka tidak ada. Salah satu pendekatannya adalah membuat situasi lebih
menguntungkan bagi pemimpin dengan menyingkirkan penetral. Cara lain
adalah membuat kepemimpinan kurang penting dengan meningkatkan
pengganti seperti pengayaan pekerjaan, tim yang mengatur diri sendiri, dan
otomatisasi.
 Research, Criticism, and applications
 Sebuah meta-analisis dilakukan untuk memperkirakan hubungan bivariat
antara perilaku kepemimpinan, pengganti kepemimpinan, sikap pengikut, dan
persepsi peran dan kinerja, dan untuk memeriksa kekuatan relatif dari
hubungan di antara variabel-variabel ini. Itu berdasarkan 435 hubungan yang
diperoleh dari 22 studi yang berisi 36 sampel independen. Secara keseluruhan,
teori itu didukung.43 Namun, teori itu memang mendapat kritik. Seperti teori
lainnya, hasilnya beragam. Penelitian telah menemukan dukungan untuk
beberapa aspek teori, tetapi aspek lain belum diuji atau didukung. Kritikus
menunjukkan bahwa untuk banyak pengganti, perilaku pemimpin formal
hanya digantikan oleh perilaku kepemimpinan serupa yang dilakukan oleh
rekan kerja atau pemimpin informal lainnya — jadi kepemimpinan tetap ada.
Penerapan teori pengganti kepemimpinan mencakup bukti kuat bahwa variabel
situasional dapat secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi.
Seperti yang telah dibahas, mengubah situasi adalah penerapan utama teori
substitusi.

KESIMPULAN

 Nyatakan perbedaan utama antara teori perilaku dan kepemimpinan kontingensi, dan
jelaskan kontribusi perilaku terhadap teori kontingensi.
Teori perilaku berusaha menentukan satu gaya kepemimpinan terbaik untuk semua
situasi. Teori kepemimpinan kontingensi berpendapat bahwa tidak ada gaya
kepemimpinan terbaik untuk semua situasi. Teori perilaku berkontribusi pada teori
kontingensi karena gaya kepemimpinan dasarnya digunakan dalam model
kepemimpinan kontingensi.
 Jelaskan variabel teori kepemimpinan kontingensi.
Variabel kepemimpinan kontingensi yang digunakan untuk menjelaskan gaya
kepemimpinan yang tepat adalah pemimpin, pengikut, dan situasi. Faktor pemimpin
didasarkan pada ciri-ciri kepribadian, perilaku, dan pengalaman. Faktor pengikut
didasarkan pada kemampuan dan motivasi. Faktor situasional didasarkan pada tugas,
struktur, dan lingkungan.
 Identifikasi gaya dan variabel model kepemimpinan kontingensi.
Gaya model kepemimpinan kontingensi adalah tugas dan hubungan. Variabel tersebut
meliputi
(1) hubungan pemimpin-pengikut,
 (2) gaya kepemimpinan — tugas atau hubungan, dan
(3) situasi — struktur tugas dan kekuasaan posisi.
 Sebutkan gaya dan variabel utama model kontinum kepemimpinan.
Dua gaya model kepemimpinan kontinum utama adalah berpusat pada bos dan
berpusat pada bawahan. Variabel tersebut meliputi
(1) atasan,
(2) bawahan, dan
(3) situasi (waktu).
 Identifikasi model dan variabel kepemimpinan jalur-tujuan.
Gaya model kepemimpinan jalan-tujuan termasuk direktif, suportif, partisipatif, dan
berorientasi pada prestasi. Variabel yang digunakan untuk menentukan gaya
kepemimpinan adalah bawahan dan lingkungan.
 Sebutkan gaya model kepemimpinan normatif dan jumlah variabelnya.
Lima gaya model kepemimpinan normatif adalah memutuskan, berkonsultasi secara
individu, berkonsultasi dengan kelompok, memfasilitasi, dan mendelegasikan. Model
tersebut memiliki tujuh variabel.
 Diskusikan persamaan dan perbedaan utama antara teori perilaku dan kepemimpinan
kontingensi.
Kesamaan utama antara teori-teori ini adalah bahwa gaya kepemimpinan mereka
semuanya didasarkan pada dua konsep kepemimpinan yang sama, meskipun mereka
memiliki nama yang berbeda. Perbedaan utama adalah bahwa model kepemimpinan
kontingensi mengidentifikasi variabel kontingensi untuk memilih gaya kepemimpinan
perilaku yang paling tepat untuk situasi tertentu.
 Bandingkan dan kontraskan empat perbedaan utama di antara empat model
kepemimpinan kontingensi.
Menggunakan Tampilan 4.12 di halaman 130, perhatikan bahwa perbedaan pertama
adalah jumlah gaya kepemimpinan yang digunakan dalam empat model, yang
berkisar dari 2 (kontingensi) hingga 7 (kontinum). Perbedaan kedua adalah jumlah
variabel kontingensi yang digunakan untuk memilih gaya kepemimpinan yang sesuai,
yang berkisar dari 2 (jalur-tujuan) hingga 7 (normatif). Perbedaan ketiga adalah apa
yang diubah saat menggunakan model. Saat menggunakan kontingensi sebagai contoh
untuk ditiru atau digunakan dalam model tertentu, pemimpin mengubah situasi;
dengan tiga model lainnya, pemimpin mengubah perilaku (gaya kepemimpinan).
Perbedaan terakhir adalah hasil yang diinginkan. Model kepemimpinan kontingensi
 dan kontinum fokus pada kinerja, dan model jalur-tujuan menambah kepuasan kerja.
Model normatif berfokus pada keputusan.
 Sebutkan model kepemimpinan mana yang preskriptif dan deskriptif, dan jelaskan
mengapa mereka diklasifikasikan seperti itu.
Model kepemimpinan kontingensi dan normatif adalah model preskriptif, karena
mereka menentukan dengan tepat gaya kepemimpinan mana yang akan digunakan
dalam situasi tertentu. Model kepemimpinan kontinum dan jalur-tujuan bersifat model
deskriptif, karena pengguna memilih gaya kepemimpinan yang sesuai untuk situasi
tertentu berdasarkan penilaian mereka sendiri.
 Menjelaskan pengganti dan penetral kepemimpinan.
Pengganti kepemimpinan meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi yang
membuat perilaku kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan; penetral mengurangi
atau membatasi keefektifan perilaku pemimpin.