RESUME MATERI

CHAPTER 16

KELAS H
MANAJEMEN
2022

Anggota Kelompok 3 :
1. Wahyu Pratama Feby (F0222192)
2. Wahyu Tejakusuma K (F0222193)
3. Wakhid Rizki Saputra (F0222194)
4. Widyana Nughrahanta (F0222195)
5. Wildan Miftahul Firdaus (F0222196)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA TAHUN 2022
 Bab 16
Memotivasi Karyawan

A. Pengertian Motivasi
Motivasi mengacu pada proses di mana upaya seseorang diberi energi,
diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai tujuan. Definisi ini memiliki tiga
elemen kunci: energi, arah, dan ketekunan. Elemen energi adalah ukuran intensitas,
dorongan, dan kekuatan. Orang yang termotivasi akan berusaha dan bekerja keras.
Namun, kualitas usaha harus diperhatikan serta intensitasnya. Tingkat upaya yang
tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali jika
upaya tersebut disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi. Upaya yang
diarahkan dan konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis upaya yang kita
inginkan dari karyawan. Akhirnya, motivasi mencakup dimensi ketekunan. Kami
ingin karyawan tetap gigih dalam berusaha untuk mencapai tujuan tersebut.

B. Teori Motivasi Awal

1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori motivasi yang paling terkenal mungkin adalah teori hierarki kebutuhan
Abraham Maslow. Maslow adalah seorang psikolog yang mengusulkan bahwa
dalam setiap orang ada hierarki lima kebutuhan:
a. Kebutuhan fisiologis: Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat
tinggal, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
b. Kebutuhan rasa aman: Kebutuhan seseorang akan rasa aman dan perlindungan
dari bahaya fisik dan emosional serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan
terus terpenuhi.
c. . Kebutuhan Sosial: Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki,
penerimaan, dan persahabatan.
d. Kebutuhan akan penghargaan: Kebutuhan seseorang akan faktor penghargaan
internal seperti diri sendiri Motivasi mengacu pada proses di mana upaya
seseorang diberi energi, diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai
tujuan.3 Definisi ini memiliki tiga elemen kunci: energi, arah, dan ketekunan.4
rasa hormat, otonomi, dan prestasi dan faktor penghargaan eksternal seperti
status, pengakuan, dan perhatian.
 e. Kebutuhan aktualisasi diri: Kebutuhan seseorang akan pertumbuhan,
pencapaian potensi diri, dan pemenuhan diri; dorongan untuk menjadi apa
yang mampu menjadi.

Maslow berpendapat bahwa setiap tingkat dalam hierarki kebutuhan harus

secara substansial terpuaskan. Kebutuhan fisiologis dan keamanan dianggap
sebagai kebutuhan tingkat rendah; kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi
diri dianggap sebagai kebutuhan tingkat tinggi. anajer yang menggunakan hierarki
Maslow untuk memotivasi karyawan melakukan sesuatu untuk memuaskan
kebutuhan karyawan. Tetapi teori tersebut juga mengatakan bahwa sekali suatu
kebutuhan secara substansial terpuaskan, seorang individu tidak lagi termotivasi
untuk memuaskan kebutuhan itu. Oleh karena itu, untuk memotivasi seseorang,
Anda perlu memahami pada tingkat kebutuhan apa orang itu berada dalam
hierarki dan fokus pada pemenuhan kebutuhan pada atau di atas tingkat itu. Teori
kebutuhan Maslow diakui secara luas selama tahun 1960-an dan 1970-an,
khususnya di kalangan manajer yang berpraktik, mungkin karena secara intuitif
logis dan mudah dipahami. Tetapi Maslow tidak memberikan dukungan empiris
untuk teorinya, dan beberapa penelitian yang berusaha untuk memvalidasinya
tidak bisa.

2. McGregor's Theory X dan Theory Y

Sangat sederhana, Teori X adalah pandangan negatif orang yang menganggap
pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari
tanggung jawab, dan perlu dikontrol secara ketat untuk bekerja secara efektif.
Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan karyawan menikmati
pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan mengarahkan diri sendiri.
Sayangnya, tidak ada bukti yang menegaskan bahwa serangkaian asumsi itu valid
atau bahwa menjadi manajer Teori Y adalah satu-satunya cara untuk memotivasi
karyawan. Misalnya, Jen Hsun Huang, pendiri Nvidia Corporation, produsen
microchip yang inovatif dan sukses, dikenal menggunakan pelukan yang
menenangkan dan kasih sayang yang kuat dalam memotivasi karyawan.

3. Teori Dua Faktor Herzberg

 Teori dua faktor Frederick Herzberg (juga disebut teori motivasi-higienis)
mengusulkan bahwa faktor intrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan
faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja. Herzberg ingin tahu kapan
orang merasa sangat baik (puas) atau buruk (tidak puas) tentang pekerjaan
mereka. Ketika orang merasa baik tentang pekerjaan mereka, mereka cenderung
menyebutkan faktor intrinsik yang timbul dari pekerjaan itu sendiri seperti
prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab. Sebaliknya, ketika mereka tidak puas,
mereka cenderung mengutip faktor ekstrinsik yang timbul dari konteks pekerjaan
seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, hubungan
interpersonal, dan kondisi kerja.
Faktor ekstrinsik yang menimbulkan ketidakpuasan kerja disebut faktor
higiene. Ketika faktor-faktor ini memadai, orang tidak akan puas, tetapi mereka
juga tidak akan puas (atau termotivasi). Untuk memotivasi orang, Herzberg
menyarankan untuk menekankan motivator, faktor intrinsik yang berkaitan
dengan pekerjaan itu sendiri.

4. Teori Tiga Kebutuhan

David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga kebutuhan,
yang mengatakan tiga kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan) adalah motif
utama dalam bekerja. Ketiganya adalah kebutuhan untuk berprestasi (nAch),
dorongan untuk berhasil dan unggul dalam kaitannya dengan seperangkat standar;
kebutuhan akan kekuasaan (nPow), kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku dengan cara yang tidak akan mereka lakukan sebaliknya; dan
kebutuhan untuk berafiliasi (nAff), keinginan untuk hubungan interpersonal yang
ramah dan dekat.
Orang-orang dengan kebutuhan pencapaian yang tinggi berjuang untuk
pencapaian pribadi daripada untuk perangkap dan penghargaan kesuksesan.
Mereka memiliki keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih
efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Dua kebutuhan lainnya dalam
teori ini belum diteliti secara luas seperti kebutuhan untuk berprestasi. Namun,
kita tahu bahwa manajer terbaik cenderung memiliki kebutuhan kekuasaan yang
tinggi dan kebutuhan afiliasi yang rendah.

C. Teori Motivasi Kontemporer

1. Teori Penetapan Tujuan
Penelitian memberikan dukungan substansial untuk teori penetapan tujuan,
yang mengatakan bahwa tujuan tertentu meningkatkan kinerja dan bahwa tujuan
yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan
yang mudah. Bukan kontradiksi bahwa teori penetapan tujuan mengatakan bahwa
motivasi dimaksimalkan oleh tujuan yang sulit , sedangkan motivasi pencapaian
(dari teori tiga kebutuhan) dirangsang oleh tujuan yang cukup menantang. Dalam
beberapa kasus, peserta yang secara aktif menetapkan tujuan memperoleh kinerja
yang unggul; dalam kasus lain, individu berkinerja terbaik ketika manajer mereka
menetapkan tujuan. Namun, partisipasi mungkin lebih disukai daripada
menetapkan tujuan ketika karyawan mungkin menolak menerima tantangan yang
sulit. Akhirnya, kami tahu orang akan melakukan lebih baik jika mereka
mendapatkan umpan balik tentang seberapa baik kemajuan mereka menuju tujuan
mereka karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa
yang telah mereka lakukan dan apa yang ingin mereka lakukan.
Tiga kemungkinan lain selain umpan balik mempengaruhi hubungan tujuan-
kinerja: komitmen tujuan, kemanjuran diri yang memadai, dan budaya nasional.
Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan individu berkomitmen pada
tujuan. Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan individu berkomitmen
pada tujuan. Akhirnya, nilai teori penetapan tujuan tergantung pada budaya
nasional. Ini diadaptasi dengan baik ke negara-negara Amerika Utara karena ide-
ide utamanya selaras dengan budaya tersebut.

2. Teori Penguatan
Teori penguatan mengatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari
konsekuensinya. Konsekuensi-konsekuensi yang segera mengikuti suatu perilaku
dan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku tersebut akan diulangi disebut
sebagai penguat. Teori penguatan mengabaikan faktor-faktor seperti tujuan,
harapan, dan kebutuhan. Menggunakan teori penguatan, manajer dapat
mempengaruhi perilaku karyawan dengan menggunakan penguatan positif untuk
tindakan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Dan para manula harus
mengabaikan, bukan menghukum, perilaku yang tidak diinginkan.

3. Merancang Pekerjaan yang Memotivasi

 Karena manajer ingin memotivasi individu dalam pekerjaan, kita perlu
mencari cara untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Mari kita lihat
beberapa cara manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi.
a. Pembesarann Pekerjaan
Upaya awal untuk mengatasi kelemahan spesialisasi pekerjaan
melibatkan perluasan pekerjaan secara horizontal melalui peningkatan
cakupan pekerjaan— jumlah tugas berbeda yang diperlukan dalam suatu
pekerjaan dan frekuensi pengulangan tugas tersebut.

b. Pengayaan Pekerjaan
Pendekatan lain untuk desain pekerjaan adalah perluasan vertikal
pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab perencanaan dan evaluasi—
pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan meningkatkan kedalaman
pekerjaan, yang merupakan tingkat kontrol yang dimiliki karyawan atas
pekerjaan mereka.

c. Model Karakteristik Pekerjaan

- Keragaman keterampilan, sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan
berbagai kegiatan sehingga seorang karyawan dapat menggunakan
sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.
- Identitas tugas, sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian
secara keseluruhan dan pekerjaan yang dapat diidentifikasi.
- Signifikansi tugas, sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak
substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
- Otonomi, sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan yang
substansial, kemandirian, dan keleluasaan kepada individu dalam
menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan
dalam melaksanakannya.
- Umpan balik, sejauh mana melakukan aktivitas kerja yang diperlukan oleh
suatu pekerjaan mengakibatkan individu memperoleh informasi langsung
dan jelas tentang efektivitas kinerjanya.

Model Karakteristik Pekerjaan menunjukkan bahwa karyawan cenderung

termotivasi ketika mereka belajar (pengetahuan tentang hasil melalui umpan
 balik) bahwa mereka secara pribadi (mengalami tanggung jawab melalui otonomi
pekerjaan) melakukan dengan baik pada tugas-tugas yang mereka pedulikan
(mengalami kebermaknaan melalui variasi keterampilan, identitas tugas, atau
signifikansi tugas).

d. Merancang Ulang Pendekatan Desain Pekerjaan

Perspektif pertama, perspektif relasional dari desain kerja, berfokus
pada bagaimana tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada
hubungan sosial. Dalam pekerjaan saat ini, karyawan memiliki lebih banyak
interaksi dan saling ketergantungan dengan rekan kerja dan orang lain baik di
dalam maupun di luar organisasi. Dalam melakukan pekerjaan mereka,
karyawan semakin bergantung pada orang-orang di sekitar mereka untuk
mendapatkan informasi, saran, dan bantuan. Perspektif kedua, perspektif
proaktif desain kerja, mengatakan bahwa karyawan mengambil inisiatif untuk
mengubah cara pekerjaan mereka dilakukan. Mereka jauh lebih terlibat dalam
keputusan dan tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Faktor desain
pekerjaan penting menurut perspektif ini termasuk otonomi (yang merupakan
bagian dari model karakteristik pekerjaan), jumlah ambiguitas dan
akuntabilitas, kompleksitas pekerjaan, tingkat stres, dan konteks sosial atau
hubungan.
4. Teori ekuitas
Teori ekuitas, yang dikembangkan oleh J. Stacey Adams, mengusulkan bahwa
karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan (hasil)
dalam kaitannya dengan apa yang mereka masukkan ke dalamnya (input), dan
kemudian mereka membandingkan rasio input-outcomes mereka dengan rasio
input- outcomes.
Awalnya, teori ekuitas berfokus pada keadilan distributif, keadilan yang dirasakan
dari jumlah dan alokasi penghargaan di antara individu. Penelitian yang lebih baru
telah difokuskan pada melihat isu-isu keadilan prosedural, keadilan yang
dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan.
Penelitian ini menunjukkan bahwa keadilan distributif memiliki pengaruh yang
lebih besar terhadap kepuasan karyawan daripada keadilan prosedural, sedangkan
keadilan prosedural cenderung mempengaruhi komitmen
organisasi karyawan, kepercayaan pada atasannya, dan niat untuk berhenti.
 5. Teori Harapan
Teori harapan menyatakan bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan
cara tertentu berdasarkan harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil
tertentu dan pada daya tarik hasil itu bagi individu. Ini mencakup tiga variabel
atau hubunga.
1. Keterkaitan harapan atau usaha-kinerja adalah
probabilitas yang dirasakan oleh individu bahwa mengerahkan sejumlah upaya
tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.
2. Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja-hadiah adalah sejauh mana individu
percaya bahwa kinerja pada tingkat tertentu berperan penting dalam mencapai
hasil yang diinginkan.
3. Valensi atau daya tarik penghargaan adalah pentingnya tempat individu pada
hasil potensial atau
imbalan yang dapat dicapai dalam pekerjaan. Valence mempertimbangkan tujuan
dan kebutuhan individu.
Kunci teori harapan adalah memahami tujuan individu dan hubungan usia antara
upaya dan kinerja, antara kinerja dan penghargaan, dan akhirnya, antara
penghargaan dan kepuasan tujuan individu.
6. Mengintegrasikan Teori Motivasi Kontemporer
Teori harapan memprediksi bahwa seorang karyawan akan mengerahkan upaya
tingkat tinggi jika dia merasakan hubungan yang kuat antara upaya dan kinerja,
kinerja dan penghargaan, dan penghargaan dan kepuasan tujuan pribadi. Masing-
masing hubungan ini pada gilirannya dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu.
Hubungan kinerja-hadiah akan kuat jika individu merasakan bahwa kinerja (bukan
senioritas, favorit pribadi, atau beberapa kriteria lainnya) adalah apa yang
dihargai. Kaitan terakhir dalam teori harapan adalah hubungan imbalan-tujuan.
Teori kebutuhan tradisional ikut bermain pada saat ini. Motivasi akan tinggi jika
penghargaan yang diterima individu atas kinerjanya yang tinggi memenuhi
kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan individunya.

D. Isu-isu SAAT INI dalam motivasi

1. Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya
Hirarki kebutuhan Maslow berpendapat bahwa orang mulai pada tingkat fisiologis
dan kemudian naik secara bertahap ke hierarki secara berurutan. Hirarki ini, jika
memiliki aplikasi sama sekali, sejalan dengan budaya Amerika. Di negara-negara
seperti Jepang, Yunani, dan Meksiko, di mana karakteristik penghindaran
ketidakpastian kuat, kebutuhan keamanan akan menjadi lapisan dasar hierarki
kebutuhan. Negara-negara yang mendapat skor tinggi dalam karakteristik pengasuhan
—Denmark, Swedia, Norwegia, Belanda, dan Finlandia—akan memiliki kebutuhan
sosial sebagai tingkat dasar mereka.66 Kami akan memprediksi, misalnya, bahwa
kerja kelompok akan lebih memotivasi ketika nilai budaya negara tersebut tinggi pada
kriteria pengasuhan. Konsep motivasi lain yang jelas memiliki bias Amerika adalah
kebutuhan berprestasi. Pandangan bahwa kebutuhan berprestasi tinggi bertindak
sebagai motivator internal mengandaikan dua karakteristik budaya — kesediaan untuk
menerima tingkat risiko yang moderat (yang mengecualikan negara-negara dengan
karakteristik penghindaran ketidakpastian yang kuat) dan perhatian dengan kinerja
(yang berlaku hampir tunggal untuk negara-negara dengan karakteristik penghindaran
ketidakpastian yang kuat). mencapai karakteristik). Kombinasi ini ditemukan di
negara-negara seperti Amerika Serikat, Kanada, dan Inggris Raya.67 Di sisi lain,
karakteristik ini relatif tidak ada di negara-negara seperti Chili dan Portugal. Teori
ekuitas memiliki pengikut yang relatif kuat di Amerika Serikat, yang tidak
mengejutkan mengingat bahwa sistem penghargaan gaya AS didasarkan pada asumsi
bahwa pekerja sangat sensitif terhadap kesetaraan dalam alokasi penghargaan. Di
Amerika Serikat, ekuitas dimaksudkan untuk menghubungkan gaji dengan kinerja.
Namun, bukti terbaru menunjukkan bahwa dalam budaya kolektivis, terutama di
negara-negara bekas sosialis Eropa Tengah dan Timur, karyawan mengharapkan
imbalan untuk mencerminkan kebutuhan individu mereka serta kinerja mereka.68
Selain itu, konsisten dengan warisan komunisme dan rencana terpusat ekonomi,
karyawan menunjukkan sikap "hak" yang lebih besar —yaitu, mereka mengharapkan
hasil lebih besar daripada input mereka.69 Temuan ini menunjukkan bahwa US-
praktik pembayaran gaya mungkin perlu dimodifikasi di beberapa negara agar
dianggap adil oleh karyawan.

2. Memotivasi Kelompok Pekerja yang Unik

a. MEMOTIVASI TENAGA KERJA YANG BERBEDA
Untuk memaksimalkan motivasi di antara angkatan kerja saat ini, manajer
perlu berpikir dalam hal fleksibilitas. Misalnya, penelitian memberi tahu kita
bahwa pria lebih mementingkan otonomi dalam pekerjaan mereka daripada
 wanita. Sebaliknya, kesempatan untuk belajar, jam kerja yang nyaman dan
fleksibel, serta hubungan interpersonal yang baik lebih penting bagi
perempuan. Namun, perlu diingat bahwa tidak semua karyawan menerima
gagasan telecommuting. Beberapa pekerja menyukai interaksi informal di
tempat kerja yang memuaskan kebutuhan sosial mereka dan merupakan
sumber ide baru.
Apakah pengaturan kerja yang fleksibel memotivasi karyawan? Meskipun
pengaturan seperti itu mungkin tampak sangat memotivasi, hubungan positif
dan negatif telah ditemukan. Misalnya, sebuah studi baru-baru ini yang
melihat dampak telecommuting terhadap kepuasan kerja menemukan bahwa
kepuasan kerja pada awalnya meningkat seiring dengan peningkatan
telecommuting, tetapi karena jumlah jam yang dihabiskan untuk
telecommuting meningkat, kepuasan kerja mulai sedikit menurun, dan
kemudian distabilkan.
b. PROFESIONAL YANG MEMOTIVASI
Profesional berbeda dari nonprofesional.79 Mereka memiliki komitmen yang
kuat dan jangka panjang terhadap bidang keahlian mereka. Untuk tetap
mengikuti perkembangan di bidangnya, mereka perlu secara teratur
memperbarui pengetahuan mereka, dan karena komitmen mereka terhadap
profesi mereka, mereka jarang menetapkan minggu kerja mereka sebagai jam
8 pagi sampai jam 5 sore, lima hari seminggu.
Apa yang memotivasi para profesional? Uang dan promosi biasanya rendah
pada daftar prioritas mereka. Mengapa? Mereka cenderung dibayar
dengan baik dan menikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan
pekerjaan cenderung berperingkat tinggi. Mereka suka mengatasi masalah dan
mencari solusi. Penghargaan utama mereka adalah pekerjaan itu sendiri.
Profesional juga menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain berpikir
bahwa apa yang mereka kerjakan itu
penting. Itu mungkin benar untuk semua karyawan, tetapi para profesional
cenderung berfokus pada pekerjaan
mereka sebagai minat utama mereka, sedangkan nonprofesional biasanya
memiliki minat lain di luar pekerjaan yang dapat mengimbangi kebutuhan
yang tidak terpenuhi dalam pekerjaan.
c. MEMOTIVASI PEKERJA KONTINGEN
 Apa yang akan memotivasi karyawan sementara yang tidak disengaja?
Jawaban yang jelas adalah
kesempatan untuk menjadi pegawai tetap. Dalam kasus di mana karyawan
tetap dipilih dari kumpulan karyawan temporer, karyawan temporer tersebut
akan sering bekerja keras dengan harapan menjadi karyawan permanen.
Jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan. Kemampuan
seorang karyawan sementara
untuk menemukan pekerjaan baru sebagian besar tergantung pada
keterampilannya. Jika seorang karyawan
melihat bahwa pekerjaan yang dia lakukan dapat membantu mengembangkan
keterampilan yang dapat
dipasarkan, maka motivasi meningkat. Dari sudut pandang ekuitas, ketika
karyawan sementara bekerja bersama karyawan tetap yang berpenghasilan
lebih banyak dan juga mendapat manfaat karena melakukan pekerjaan
yang sama, kinerja karyawan sementara kemungkinan akan menurun.
Memisahkan karyawan seperti itu atau mungkin meminimalkan saling
ketergantungan di antara mereka dapat membantu manajer mengatasi masalah
potensial
d. MOTIVASI KARYAWAN KERJA RENDAH, UPAH MINIMUM
Salah satu jebakan yang sering kita alami adalah berpikir bahwa orang hanya
termotivasi oleh uang. Meskipun uang penting sebagai motivator, itu bukan
satu-satunya imbalan yang dicari orang dan dapat digunakan oleh manajer.
Dalam memotivasi karyawan berupah minimum, manajer mungkin melihat
program pengakuan karyawan. Banyak manajer juga mengakui kekuatan
pujian, meskipun "tepukan punggung" ini harus tulus dan diberikan untuk
alasan yang tepat. Manajer yang inventif dapat memberikan penghargaan
kreatif yang sesuai dengan minat karyawan. Misalnya, satu perusahaan truk
memberikan kotak bir kepada pemuat truk yang menunjukkan kinerja yang
baik.
3. Merancang Program Hadiah yang Tepat
a. MANAJEMEN BUKU TERBUKA
Dalam waktu 24 jam setelah manajer Divisi Tugas Berat Perusahaan
Remanufaktur Musim Semi (SRC) berkumpul untuk membahas dokumen
keuangan multi halaman, setiap karyawan pabrik akan melihat informasi yang
 sama.Jika karyawan dapat memenuhi tujuan pengiriman, mereka semua akan
mendapatkan bonus akhir tahun yang besar.84
Banyak organisasi dari berbagai ukuran melibatkan karyawan mereka dalam
keputusan tempat kerja dengan membuka laporan keuangan (“buku”). Mereka
membagikan informasi itu sehingga karyawan akan termotivasi untuk
membuat keputusan yang lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih
mampu memahami implikasi dari apa yang mereka lakukan, bagaimana
mereka melakukannya, dan dampak akhir pada intinya.
b. PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN
Sebuah survei organisasi baru-baru ini menemukan bahwa 89 persen memiliki
beberapa jenis program untuk mengakui pencapaian pekerja.95 Survei lain
menemukan bahwa 12 persen karyawan mengatakan bahwa mereka sering
menerima penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik; 7 persen
karyawan mengatakan bahwa perusahaan mereka sangat baik dalam
menunjukkan penghargaan atas pekerjaan yang hebat.96 Dan apakah menurut
karyawan program ini penting? Anda bertaruh! Dalam sebuah survei yang
dilakukan beberapa tahun lalu, sejumlah besar karyawan ditanya apa yang
mereka anggap sebagai motivator tempat kerja yang paling kuat. Tanggapan
mereka? Pengakuan, pengakuan, dan pengakuan lainnya!97 Konsisten dengan
teori penguatan, menghargai perilaku dengan pengakuan segera setelah
perilaku itu cenderung mendorong pengulangannya. Dan pengakuan dapat
mengambil banyak bentuk. Anda secara pribadi dapat memberi selamat
kepada karyawan secara pribadi untuk pekerjaan yang baik.Anda dapat
mengirim catatan tulisan tangan atau pesan email yang mengakui sesuatu yang
positif yang telah dilakukan karyawan tersebut. Untuk karyawan dengan
kebutuhan yang kuat untuk penerimaan sosial, Anda dapat secara terbuka
mengakui prestasi. Untuk meningkatkan kekompakan dan motivasi kelompok,
Anda dapat merayakan keberhasilan tim
c. BAYAR UNTUK KINERJA
Bayar-untuk-kinerja mungkin paling cocok dengan teori harapan. Individu
harus merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dan penghargaan
yang mereka terima agar motivasi dapat dimaksimalkan. Jika imbalan
dialokasikan hanya pada faktor-faktor nonperforma—seperti senioritas,
jabatan, atau kenaikan gaji secara keseluruhan—maka karyawan kemungkinan
besar akan mengurangi upaya mereka. Dari perspektif motivasi, membuat
beberapa atau semua gaji karyawan yang bergantung pada beberapa ukuran
kinerja memfokuskan perhatian dan upayanya ke arah ukuran itu, kemudian
memperkuat kelanjutan upaya tersebut dengan penghargaan. Jika kinerja tim
atau organisasi karyawan tersebut menurun, begitu pula dengan
penghargaannya. Jadi, ada insentif untuk menjaga upaya dan motivasi tetap
kuat.