KONSEP MOTIVASI DAN MOTIVASI : DARI KONSEP MENJADI

PENERAPAN
Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Perilaku Organisasi yang diampu oleh :

Dr. Sri Wahyulina S.E., M. Hum

Disusun oleh :

Kelompok 5 : “BAEPSAE”

NURLAILI (A1B019254)
NASEM AHMAD (A1B019225)
NURUL FITRI (A1B019255)
NILA FATMAWATI (A1B019238)
NILA SEPTI AMALIA (A1B019239)
NOPITA ZULIATUN (A1B019243)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MATARAM

2021
 BAB VII
KONSEP MOTIVASI

A. DEFINISI MOTIVASI
Motivasi (motivation) merupakan proses yang menjelaskan mengenai kekuatan,
arah dan ketekunan seseorang dalam upaya mencapai tujuan. Kekuatan (intensity)
menggambarkan seberapa kerasnya seseorang dalam berusaha. Kemudian kekuatan
tersebut disalurkan dalam suatu arahan (direction) agar sejalan dan konsisten dengan
tujuannya. Selanjutnya motivasi memiliki elemen ketekunan (persistence) untuk
mengukur berapa lama seseorang dapat mempertahankan upayanya.

B. TEORI AWAL MENGENAI MOTIVASI

Teori mengenai motivasi pekerja dirumuskan sejak tahun 1950-an dan terdiri dari 4 teori,
antara lain sebagai berikut :
1) Teori Hierarki Kebutuhan
Teori hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa di
dalam setiap manusia terdapat hierarki 5 kebutuhan, yaitu :
- Fisiologis. Meliputi kelaparan, kehausan, tempat perlindungan dan kebutuhan
fisik lainnya.
- Rasa aman. Keamanan dan Perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
- Sosial. Meliputi kasih saying, rasa memiliki, penerimaan dan persahabatan.
- Penghargaan. Meliputi faktor internal seperti rasa harga diri, kemandirian dan
pencapaian serta faktor eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian.
- Aktualisasi diri. Yaitu dorongan yang mampu membentuk seseorang untuk
mencapai tujuannya.
Maslow memisahkan 5 kebutuhan ke dalam urutan yang lebih tinggi dan lebih
rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman merupakan urutan kebutuhan yang lebih
rendah (lower-order need), sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi
diri adalah urutan kebutuhan yang lebih tinggi (higher-order need). Urutan kebutuhan
yang lebih tinggi dipenuhi secara internal (dalam diri seseorang), sedangkan urutan
kebutuhan yang lebih rendah akan dipenuhi secara eksternal (imbalan, gaji, kontrak
serikat dan kedudukan tetap).
2) Teori X dan Y
Douglas McGregor mengusulkan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia
dan menyimpulkan bahwa susut pandang para manajer didasarkan pada asumsi
tertentu yang membentuk perilaku manajer terhadap pekerjanya. Sisi secara mendasar
negative diberi label teori X dan sisi mendasar positif diberi label Y.
 Pada teori X, para manajer berasumsi bahwa para pekerja tidak suka bekerja sehingga
harus diarahkan atau dipaksa untuk melakukan pekerjaannya. Sebaliknya pada teori Y,
para manajer berasumsi bahwa para pekerja memandang pekerjaannya sebagai suatu
hal yang alamiah dan suka bekerja, kreatif, mencari tanggung jawab dan bahkan dapat
menyodorkan diri sendiri dalam melakukan pekerjaan.

3) Teori Dua Faktor

Hertzberg mengatakan bahwa teori dua faktor (two factor theory) adalah suatu
teori yang mengaitkan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja dan
menghubungkan faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja. Teori ini juga disebut
sebagai teori motivasi murni (motivation hygiene theory).
Menurut Hetzberg faktor-faktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan berbeda
dengan faktor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasan pekerjaan. Oleh karena
itu Hetzberg mengkategorikan kondisi seperti mutu pengawasan, gaji, kebijakan
perusahaan, kondisi fisik kerja, hubungan dengan orang lain dan keamanan pekerjaan
sebagai faktor murni (hygiene factor). Ketika fakyor-faktor ini memadai, maka orang
tidak akan tidak puas tetapi mereka juga tidak akan dipuaskan.

4) Teori Kebutuhan McClelland

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-
rekannya yang mengatakan suatu teori yang menyatakan bahwa pencapaian,
kekuasaan dan afiliasi adalah tiga kebutuhan penting dalam motivasi.
- Kebutuhan akan pencapaian (nAch) adalah dorongan untuk berprestasi dan
pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian standar.
- Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakuka n tanpa dirinya.
- Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan yang penuh
persahabatan dan interpersonal yang dekat.

C. TEORI KONTEMPORER MENGENAI MOTIVASI

1) Teori Penentuan Nasib Sendiri
Teori penentuan nasib sendiri (self-determination theory) adalah teori motivasi
yang memusatkan perhatian pada pengaruh yang menguntungkan dari motivasi secara
intrinsik dan pengaruh yang merugikan bagi motivasi secara ekstrinsik. Teori
penentuan nasib sendiri berpendapat bahwa orang-orang lebih suka jika merasakan
memiliki kontrol atas tindakan mereka, sehingga segala hal yang menjadikan tugas
yang sebelumnya dinikmati berubah menjadi sebuah kewajiban.
Ketika orang-orang dibayar untuk bekerja, sedikit dirasakan seperti sesuatu yang
ingin mereka lakukan dan lebih seperti sesuatu yang harus dilakukan. Teori ini juga
 mengusulkan cara-cara untuk mencapai kompetensi dan hubungan yang positif
dengan orang lain. Hasil perkembangan baru-baru ini mengenai teori penentuan nasib
sendiri adalah kesesuain diri (self-concordance) yaitu keadaan dimana alasan
seseorang mencapai tujuan adalah sejalan dengan minat dan nilai utama mereka.
Jika individu mengejar tujuan disebabkan oleh minat secara intrinsic, maka
mereka lebih cenderung memperoleh tujuan dan bahagia bahkan jika mereka tidak
memperolehnya. Hal ini karena proses perjuangan mencapai tujuannya adalah
menyenangkan. Sedangkan orang-orang yang mengejar tujuan untuk alasan ekstrinsik
(uang, status atau keuntungan lainnya) kurang cenderung untuk memperoleh tujuan
dan kurang bahagia bahkan ketika mereka mampu memperolehnya. Ini disebabkan
karena tujuan menjadi kurang bermakna bagi mereka. Riset mengenai prilaku
organisasi berpendapat bahwa orang yang mengejar tujuan untuk alasan secara
intrinsic lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka, merasa bahwa mereka sesuai
dengan organisasinya, dan dapat mengerjakannya dengan lebih baik.

2) Teori Penetapan Tujuan

Teori penetapan tujuan (goal- setting theory) adalah suatu teori yang mengatakan
bahwa tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik akan mengarhkan pada
kinerja yang lebih tinggi. Pada akhir 1960-an, Edwin Locke mengusulkan bahwa niat
untuk bekrja mengarah pada tujuan adalah sumber utama dari motivasi kerja. Yaitu
tujuan akan memberitahukan kepada pekerja apa yang harus dilakukan dan seberapa
banyak usaha yang diperlukan.
Tujuan yang spesifik akan menghasilkan level keluaran (output) yang lebih timggi
daripada tujuan yang digeneralisasikan, karena ketegasan akan bertindak sebagai
pendorong secara internal. Jika faktor-faktor seperti penerimaan tujuan dilakukan
secara konstan, maka tujuan yang lebih sulit akan semakin tinggi level kinerjanya.
Hal ini logis untuk mengasumsikan bahwa tujuan yang lebih mudah lebih cenderung
dapat diterima. Tetapi ketika suatu tugas yang sulit diterima, kita akan mengharapkan
pekerja mengerahkan usaha yang lebih keras untuk mencapainya.
Orang-orang termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit disebabkan karena beberapa
hal, antara lain :
- Tujuan yang menantang memperoleh perhatian dan akan membantu
memfokuskan diri
- Tugas yang sulit akan membangkitkan energi karena harus bekerja dengan lebih
keras untuk mencapainya
- Ketika tujuan menjadi sulit, orang-orang akan bertahan untuk mencapainya
- Tujuan yang sulit mengarahkan seseorang untuk menemukan strategi yang dapat
membantu dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas secara lebih efektif.
Orang-orang akan melakukan pekerjaan dengan baik ketika mereka memperoleh umpan
balik pada seberapa baik kemajuan mereka terhadap tujuannya, karena hal ini dapat
membantu mengidentifikasi kesenjangan antara apa yang telah mereka kerjakan dengan
apa yang mereka ingin kerjakan, hal ini berarti umpan balik akan menuntun perilaku.
Tetapi semua umpan balik tidak sama keampuhannya, umpan balik yang dihasilkan diri
sendiri dimana pekerja dapat memonitor kemajuannya sendiri atau menerima umpan
balik dari proses tugas itu sendiri lebih kuat dari pada umpan balik yang dihasilkan secara
eksternal.
Selain umpan balik, faktor lain yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja adalah :
a) Komitmen tujuan
Komitmen tujuan cenderung terjadi ketika tujuan dipublikasikan, ketika individu
memiliki kedudukan kemdali secara internal, ketika tujuan ditetapkan sendiri dan
bukannya diberikan, dan ketika yang didasarkan pada setidaknya sebagian
kemampuan dari individu.
b) Karateristik tugas
Tujuan akan mempengaruhi kinerja dengan lebih kuat ketika tugasnya sederhana dan
bukan kompleks, dapat dipelajari dengan baik, kemandirian dan bukannya saling
tergantung. Pada tugas yang saling bergantung, kelompok tujuan akan lebih disukai.
c) Budaya nasional
Penetapan tujuan perorangan yang spesifik dan sulit akan memiliki pengaruh yang
berbeda dalam budaya yang berbeda. Sebagian besar riset mengenai penetapan tujuan
dilakukan di Amerika dan Kanada, dimana pencapaian dan kinerja individu dihargai
sangat tinggi. Dalam kolektivisme dan jarak kekuasaan budaya yang tinggi, tujuan
moderat yang dapat dicapai menjadi lebih besar motivasinya dari pada yang sulit.
Serta tujuan yang diberikan akan menghasilkan komitmen atas tujuan yang lebih
tinggi dan besar daripada jarak kekuasaan budaya yang rendah.

Ketika mempelajari suatu hal yang penting, tujuan yang terkait dengan kinerja akan
melemahkan adaptasi dan kreativitas karena seseorang menjadi terlalu memusatkan
perhatian pada hasil dan mengabaikan perubahan kondisi. Pada kasus ini, tujuan untuk
mempelajari dan menghasilkan alternatif solusi akan menjadi lebih efektif dari pada
tujuan untuk melaksanakannya. Studi lain memperlihatkan bahwa para pekerja yang
memiliki ketelitian yang rendah dan stabilitas emosional akan memiliki kelelahan
emosional yang lebih besar ketika pemimpin mereka menetapkan tujuan. Akhirnya
individu yang gagal akan menyerah pad atujuan yang tidak dapat dicapai.
 Para peneliti mengemukakan 2 kategori individu dalam mengatur pikiran dan perilaku
dalam mencapai tujuan, yaitu :
- Fokus promosi (promotion focus), yaitu suatu strategi pengaturan diri yang
melibatkan upaya pencapaian tujuan melalui kemajuan dan pencapaian.
- Fokus pencegahan (prevention focus), yaitu suatu strategi pengaturan diri yang
melibatkan upaya pencapaian tujuan melalui pemenuhan tugas dan kewajiban.
Sebagai contoh mempertimbangkan belajar untuk ujian. Seseorang akan terlibat
dalam aktivitas yang berfokus pada promosi misalnya membaca materi dan catatan,
atau seseorang akan terlibat dalam aktivitas yang memfokuskan pada pencegahan
misalnya menahan diri dari hal-hal yang dapat mengganggu proses belajar, misalnya
bermain game atau pergi bersama teman dan sebagainya.

3) Teori Efikasi Diri

Teori efikasi diri (self-efficacy theory) juga dikenal sebagai teori kognitif sosial
atau teori pembelajaran sosial yaitu suatu keyakinan individu bahwa dia mampu
untuk melaksanakan tugas. Semakin tinggi efikasi diri, maka semakin seseorang
percaya pada kemampuan untuk berhasil. Efikasi diri dapat menciptakan spiral yang
positif, yaitu orang dengan efikasi diri yang tinggi akan menjadi lebih terlibat dalam
tugasnya, kemudian akan meningkatkan kinerja yang mana akan meningkatkan
efikasi. Individu yang memiliki efikasi yang tinggi juga tampak menanggapi umpan
balik negative dengan upaya dan motivasi yang semakin meningkat, sementara orang
dengan efikasi diri yang rendah cenderung mengurangi upayanya setelah memperoleh
umpan balik negatif.
Teori penetapan tujuan dan teori efikasi diri saling melengkapi satu sama lain,
para pekerja yang memiliki manajer yang menetapkan tujuan yang sulit akan
memiliki level efikasi diri yang lebih tinggi dan menetapkan tujuan yang lebih tinggi
atas kinerjanya sendiri. Hal ini dikarenakan penetapan tujuan yang sulit bagi orang
akan mengartikan kepercayaan kepada mereka.
Albert Bandura mengusulkan 4 cara efikasi diri yang dapat ditingkatkan, yaitu:
a) Kemahiran dalam melaksanakan, yaitu seseorang akan semakin percaya diri
ketika memperoleh pengalaman yang relevan dengan tugas atau pekerjaannya.
b) Pemodelan yang dilakukan, seseorang akan lebih percaya diri melihat orang lain
mengerjakan tugasnya.
c) Bujukan secara lisan, seseorang akan semakin percaya diri karena diyakinkan
oleh seseorang secara lisan. Cara terbaik bagi seorang manajer untuk
menggunakan bujukan secara lisan adalah melalui efek pygmalion atau efek
galaten. Efek Pygmalion adalah suatu bentuk peramalan yang terpenuhi dengan
sendirinya yang mana meyakini bahwa segala sesuatunya akan menjadi kenyataan.
 Seperti para pelaut meyakini bahwa mereka tidak akan mengalami mabuk laut,
pada kenyataannya hanya sedikit yang mengalami kecendrungan demikian.
d) Stimulasi. Stimulasi mengarahkan pada keadaan yang bersemangat sehingga
membangkitkan semangat seseorang untuk mengerjakan dengan lebih baik.

4) Teori Penguatan
Teori penguatan (reinforcement theory) mengambil sudut pandang berbeda
dengan behavioristic, menyatakan kondisi menguatkan perilaku. Dimana teori
penguatan adalah suatu teori yang mengatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dari
konsekuensinya. Teori penguatan mengabaikan keadaan dalam individu dan hanya
memusatkan perhatian pada apa yang terjadi ketika individu melakukan beberapa
tindakan.Teori pengkondisian perilaku mungkin komponen yang paling relevan dari
teori penguatan bagi manajemen, yang menyatakan bahwa seseorang akan belajar
berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari
sesuatu yang tidak mereka inginkan.
B. F. Skinner menyatakan bahwa menciptakan konsekuensi yang menyenangkan
untuk mengikuti bentuk perilaku tertentu akan meningkatkan frekuensi perilaku
tersebut. Skinner mendemonstrasikan orang-orang dengan kecendrungan yang besar
terlibat dalam perilaku yang diinginkan akan mendapatkan imbalan jika mereka
mengikuti tanggapan yang diinginkan dan sebaliknya. Misalnya seorang professor
memberikan nilai kepada mahasiswa setiap mahasiswa membuat kontribusi pada saat
pembelajaran di kelas. Konsep pengkondisian perilaku merupakan bagian dari konsep
Skinner mengenai behaviorisme yang mana menyatakan bahwa perilaku akan
mengikuti stimulus dalam suatu hal yang secara relatif tidak terpikirkan
Teori penguatan merupakan pengaruh yang penting pada perilaku individu.
Individu dapat mempelajari dengan mengobservasi apa yang terjadi pada orang lain.
Suatu pandangan yang dapat di pelajari baik melalui observasi dan pengalaman
secara langsung di sebut dengan Teori Pembelajaran Sosial (social-learning theory).
Adapun proses yang menentukan pengaruh sudut pandang pembelajaran sosial pada
individu adalah sebagai berikut :
a) Proses atensi
Individu belajar dari sebuah model ketika mereka mengakui dan mencurahkan
perhatian pada fitur pentingnya. Individu akan cenderung sangat dipengaruhi oleh
model-model yang menarik, tersedia berulang kali dan penting/mirip dalam
estimasi seorang individu.
b) Proses retensi
Pengaruh dari model bergantung pada seberapa baik individu mengingat tindakan
model setelah model tidak lagi tersedia.
c) Proses reproduksi penggerak
 Setelah individu melihat perilaku baru dengan mengobservasi model kemudian
dikonversi menjadi melakukan. Proses ini mendemonstrasikan bahwa individu
dapat mengerjakan aktivitas yang dicontohkan.
d) Proses penguatan
Perilaku yang dikuatkan secara positif akan diberikan perhatian lebih, dipelajari
dengan lebih baik dan lebih sering dilakukan.

5) Teori Keadilan/Keadilan Organisasi

Teori keadilan (equity Theory) merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa
perbandingan individual mengenai input dan hasil pekerjaan mereka dan merespons
untuk menghilangkan ketidak adilan. Menurut teori keadilan, para pekerja
membandingkan apa yang mereka peroleh dari pekerjaannya (gaji, promosi,
pengakuan dan hasil lainnya ) pada apa yang mereka masukkan ke dalamnya (usaha,
pengalaman dan Pendidikan). Mereka mengambil rasio hasilnya terhadap input
mereka dan membandingkannya dengan rasio orang lain. Sebagai contoh Ainsley
adalah mahasiswa dengan gelar sarjana jurusan keuangan dan sedang magang di
departemen keuangan pada perusahaan farmasi. Pada pekerjaan Ainsley merupakan
seorang yang rajin dan giat serta mendapatkan gaji sebesar $15 per jam. Di
perusahaan yang sama Josh yang merupakan lulusan universitas bekerja sebagai
manajer menengah pada departemen keuangan dan merupakan orang yang kurang
giat dalam pekerjaanya menerima gaji $30 per jam tidak terpuaskan dengan gajinya.
Maka hal ini terletak pada teori keadilan dan keadilan organisasional.
Didasarkan pada teori keadilan, para pekerja yang menganggap sebagai
ketidakadilan akan melakukan beberapa proposisi, antara lain :
a) Mengubah input, yaitu mengerahkan sedikit upaya jika gajinya rendah atau upaya
lebih jika gajinya tinggi.
b) Mengubah hasil, yaitu para individu dibayar dengan menggunakan dasar hasil
kerja dapat meningkatkan gaji mereka dengan memproduksi kuantitas unit yang
lebih banyak dengan mutu yang lebih rendah.
c) Mengubah persepsi sendiri, seperti “saya terbiasa berpikir bahwa saya telah
bekerja dengan kecepatan yang sedang, tetapi sekarang saya menyadari bahwa
saya telah bekerja lebih keras dari orang lain”.
d) Mengubah persepsi orang lain, seperti “Pekerjaan Mike tidak seperti yang saya
pikirkan”.
e) Pilihlah pembicara yang berbeda, seperti “ saya tidak memperoleh sebanyak
kakak ipar saya tetapi saya melakukan dengan jauh lebih baik daripada yang ayah
saya lakukan ketika dia seumur saya”.
f) Meinggalkan bidang atau keluar dari pekerjaan.
Beberapa proposisi ini, sebagian sudah didukung dan sebagian lagi tidak. Hal ini
dikarenakan oleh Ketidakadilan dicipatakan oleh pembayaran lebih yang tidak terlihat
mempengaruhi perilaku secara signifikan dalam banyak situasi kerja dan Tidak setiap
orang peka dengan keadilan.
Meskipun proposisi teori keadilan tidak seluruhnya dipertahankan, hipotesis
berperan sebagai pelopor penting pada studi keadilan organisasi (organizational
justice). Keadilan organisasi adalah persepsi keseluruhan mengenai keadilan di
tempat kerja. Keadilan organisasi memusatkan perhatian lebih luas pada bagaimana
pekerja merasa para otoritas dan pengambil keputusan di tempat kerja dalam
memperlakukan mereka.
Keadilan organisasi terdiri atas 4 keadilan sebagai berikut :
1. Keadilan Distributif (Distributive justice)
Keadilan distribusi merupakan keadilan yang dirasakan baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara individu. Keadilan ini memusatkan
perhatian pada kewajaran hasil seperti gaji dan pengakuan yang diterima oleh
para pekerja. Hasil dapat dialokasikan dengan berbagai cara, misalnya
mendistribusikan kenaikan yang sama diantara para pekerja atau menetapkan
dasar pada pekerja yang sangat memerlukan uang.
Terlihat bahwa mendistribusikan imbalan yang sama diantara para pekerja sangat
baik untuk mendorong moral dan kerja kelompok. Namun dalam studi terbaru
Tim Nasional Hockey League mengatakan bahwa diferensiasi gaji pekerja pada
basis input mereka akan menarik pekerja untuk bekerja lebih baik bagi tim,
membuat mereka cenderung bertahan dan meningkatkan kerja tim.
2. Keadilan Prosedural (Procedural justice)
Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan. Berbeda dengan keadilan distributif
yang melihat pada apa hasil yang dialokasikan, keadilan prosedural meneliti
bagaimana hasil akan dialokasikan.
Beberapa faktor yang membuat prosedural lebih atau kurang adil adalah sebagai
berikut :
o Pekerja menganggap bahwa prosedur menjadi lebih adil ketika meraka
dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Para pekerja akan merasa adil
jika memiliki pengaruh secara langsung atas bagaimana keputusan akan
diambil dan dapat menyampaikan opini mereka pada pengambilan
keputusan.
o Para pekerja juga memandang bahwa prosedur akan lebih adil ketika
pengambil keputusan mengikuti beberapa aturan.
Aturan tersebut meliputi mengambil keputusan secara konsisten,
menghindari bias (tidak menyukai salah satu kelompok atau seseorang
diatas yang lainnya), menggunakan informasi yang akurat,
 mempertimbangkan kelompok atau orang yang terpengaruh oleh
keputusan mereka, bertindak dengan etis, dan tetap terbuka bagi keberatan
atau perbaikan.

3. Keadilan Interaksional
Keadilan interaksional terdiri atas 2 tipe keadilan, yaitu :
a) Keadilan Informasi (Information justice)
Keadilan informasi adalah keadaan dimana pekerja diberikan penjelasan
yang jujur dari setiap keputusan. Keadilan informasi akan mencerminkan
apakah para manajer memberikan para pekerjanya penjelasan atas keputusan
pokok dan para manajer yang jujur dengan para pekerjanya akan lebih
dirasakan adil ketika diperlakukan oleh para manajer tersebut.
Meskipun para manajer harus jujur dengan pekerjanya, masih banyak manajer
yang ragu untuk membagikan informasi terutama dalam kasus berita buruk.
Sebagai contoh para manajer akan gagal memberikan penjelasan yang
memadai mengenai berita buruk (pemecatan atau potong gaji) karena takut
akan disalahkan, khawatir akan membuat situasi menjadi lebih buruk atau
merasa khawatir dengan memicu tindakan legal. Riset telah menghubungkan
ketidak hadiran penjelasan dengan meningkatnya kasus perkaraoleh para
pekerja yang diberhentikan. Penjelasan mengenai berita buruk akan
mendatangkan manfaat ketika mereka mengambil bentuk alasan post hoc dan
bukannya alasan pembenaran.

b) Keadilan Interpersonal (Interpersonal justice)

Keadilan interpersonal merupakan keadaan dimana pekerja diperlakukan
dengan rasa hormat dan bermartabat. Keadilan interpersonal terjadi dalam
interaksi sehari-hari antara manajer dan pekerjanya. Hal tersebut
memungkinkan bagi para manajer untuk mengambil manfaat (atau
menghilangkan) kesempatan untuk membuat para pekerja merasa
diperlakukan dengan adil. Para manajer akan memberlakukan pekerjanya
dengan lembut dan sopan maupun dengan tampilan emosi yang negatif
tergantung pilihan para manajer untuk memotivasi pekerjanya.

Keadilan prosedural dan distributif bergabung untuk mempengaruhi persepsi orang-

orang mengenai keadilan. Apabila hasil yang menguntungkan dan para individu
mendapatkan apa yang diinginkan , mereka akan kurang memperhatikan mengenai
proses sehingga keadilan prosedural bukanlah yang banyak dipersoalkan ketika
distribusi dianggap adil. Namun ketika hasil yang tidak menguntungkan yang mana
orang akan menutup perhatian pada proses. Jika proses dipertimbangkan adil, maka
para pekerja akan lebih menerima hasil yang tidak menguntungkan.
Keadilan distributif dan prosedural sangat kuat dihubungkan dengan kinerja tugas
sedangkan keadilan informasi dan interpersonal sangat kuat dihubungkan dengan
perilaku kewargaan. Keadilan memiliki efek yang positif dan penting karena
beberapa hal sebagai berikut :
o Perlakuan yang adil akan mendorong komitmen pada organisasi dan
membuat para pekerja merasa diperhatikan sebagai manusia
o Para pekerja yang merasa diperlakukan dengan adil akan lebih
mempercayai para supervisornya yang menurunkan ketidakpastian dan
ketakutan akan dieksploitasi oleh organisasi
o Perlakuan yang adil akan mendatangkan emosi yang positif, yang mana
pada gilirannya akan mendorong citizendhip behavior.
Studi-studi menyarankan bahwa para manajer memang termotivasi untuk membantu
perkembangan persepsi keadilan dari para pekerja. Untuk mendorong persepsi
keadilan, mereka akan membagikan informasi secara terbuka mengenai bagaimana
alokasi keputusan dibuat, mengikuti prosedur secara konsisten dan tidak bias serta
terlibat dalam praktik yang sama untuk meningkatkan persepsi atas keadilan
prosedural. Namun manajer juga dihambat oleh kebijakan organisasional dan
hambatan biaya.
Keadilan sering kali lebih subjektif, yaitu apa yang seseorang lihat sebagai
ketidakadilan, yang lainnya mungkin melihat sebagai ketepatan yang sempurna.
Dalam hal perbedaan budaya, memperlihatkan bahwa individu dalam budaya yang
individualis dan kolektivistik lebih memilih distribusi imbalan yang adil atas divisi
yang sama. Namun dalam budaya yang kolektivistik, para pekerja mengharapkan
imbalan yang mencerminkan kebutuhan individualnya seiring dengan kinerjanya.
Beberapa budaya menekankan status diatas pencapaian individual sebagai dasar
dalam mengalokasikan sumber daya. Budaya yang materialistis cenderung melihat
kompensasi uang tunai dan imbalan sebagai hasil kerja yang paling relevan,
sedangkan budaya relasional akan melihat imbalan sosial dan status sebagai hasil
yang penting. Para manajer harus mempertimbangkan pilihan budaya masing-masing
kelompok pekerja ketika menentukan apa yang dimaksud dengan adil dalam konteks
yang berbeda.
6) Teori Ekspektansi
Victor Vroom menyatakan bahwa Teori ekspektansi (Expectancy theory) merupakan
teori yang menyatakan bahwa kekuatan kecendrungan individu untuk bertindak
dengan cara tertentu bergantung pada kekuatan ekspektasi terhadap hasil tindakan itu
dan ketertarikan individu kepada hasil tersebut. Para pekerja akan mengarahkan pada
penilaian kinerja yang baik, yang mana penilaian yang baik akan mengarahkan pada
imbalan organisasi misalnya peningkatan gaji atau imbalan secara intrinsic dan bahwa
imbalan akan memuaskan tujuan pribadi para pekerja.

Teori ekspektansi memusatkan perhatian pada 3 hubungan sebagai berikut :

a) Hubungan Upaya – Kinerja
Probabilitas dirasakan oleh individu yang mengerahkan sejumlah upaya yang
diberikan akan mengarahkan pada kinerja. Sistem penilaian kinerja organisasi
dirancang untuk menilai faktor yang bukan kinerja seperti loyalitas, inisiatif atau
keberanian yang mana artinya lebih banyak usaha tidak lantas menghasilkan
evaluasi yang lebih tinggi.

b) Hubungan Kinerja – Imbalan

Keadaan dimana individu meyakini untuk melaksanakan pada suatu tingkat
tertentu akan mengarahkan pada pencapaian hasil yang diinginkan. Banyak
imbalan organisasi disamping kinerja. Ketika gaji didasarkan pada faktor-faktor
seperti senioritas, dapat bekerja sama atau berpura-pura di depan atasan, para
pekerja cenderung untuk melihat hubungan kinerja – imbalan lemah dan tidak
termotivasi.

c) Hubungan Imbalan – Tujuan pribadi

Keadaan dimana imbalan organisasi akan memuaskan tujuan pribadi individu atau
kebutuhan dan ketertarikan atas imbalan yang potensial bagi individu. Pekerja
bekerja lebih keras tidak hanya dengan harapan akan memperoleh promosi, tetapi
juga memperoleh kenaikan gaji. Atau ada pekerja menginginkan pekerjaan yang
lebih menarik dan menantang tetapi hanya menerima sedikit kata pujian.
D. MENGINTEGRASIKAN TEORI-TEORI MOTIVASI KONTEMPORER

Tinggi nAch

Desain
pekerjaan

Perbandingan
keadilan/keadilan organisasi
� �
:
�� ��

Kriteria evaluasi
kinerja
Peluang Kemampuan

Imbalan
Upaya individu Kinerja individu organisasi Tujuan pribadi

Sistem Penguatan Kebutuhan yang

evaluasi atas dominan
kinerja secara
objektif

Tujuan mengarahkan
perilaku

Kerangka diatas mengintegrasikan teori-teori motivasi kontemporer. Dasar

fondasinya adalah model ekspektansi. Diawali dengan mengakui secara eksplisit bahwa
peluang dapat membantu atau menyembunyikan upaya individu. Upaya individu juga
berasal dari tujuan seseorang. Konsisten dengan teori penetapan tujuan, tujuan dan upaya
diartikan untuk mengingatkan bahwa tujuan mengarahkan perilaku.
 Teori ekspektansi memprediksikan para pekerja akan mengerahkan usaha keras
jika mereka menganggap ada hubungan yang kuat antara upaya dengan kinerja, kinerja
dengan imbalan dan imbalan dengan terpenuhinya tujuan pribadi.
- Upaya dengan kinerja
Atas upaya untuk mengarahkan kepada kinerja yang baik, maka individu harus
memiliki kemampuan untuk melaksanakan dan memandang sistem penilaian
kinerja tersebut adil dan objektif.
- Kinerja dengan imbalan
Hubungan kinerja-imbalan akan menjadi kuat jika individu memandang bahwa
kinerja dan bukannya senioritas dan kriteria evaluasi kinerja lainnya yang
diberikan imbalan.
- Imbalan dengan tujuan
Motivasi akan tinggi jika imbalan atas kinerja yang tinggi dapat memenuhi
kebutuhan yang dominan konsisten dengan tujuan-tujuan individu.
Kerangka diatas mengungkapkan bahwa model mempertimbangkan pencapaian
motivasi, desain pekerjaan, penguatan dan teori keadilan/keadilan organisasi.
Individu yang berprestasi tinggi tidak dimotivasi oleh penilaian kinerja organisasi atau
imbalan organisasi, sehingga terjadi lompatan ke tujuan pribadi dengan nAch
(Achievment Motive). Individu dengan prestasi yang tinggi akan didorong secara
internal sepanjang pekerjaan mereka memberikan mereka tanggung jawab, umpan balik
dan resiko yang sedang.
Teori penguatan menyatakan bahwa imbalan organisasi akan memperkuat kinerja
individu. Apabila para pekerja melihat sistem imbalan sebagai pelunasan atas kinerja
yang baik, maka imbalan akan menguat dan mendorong kinerja yang baik. Imbalan juga
merupakan faktor penting dalam riset keadilan organisasi.
 BAB VIII
MOTIVASI : DARI KONSEP MENJADI PENERAPAN

A. MEMOTIVASI DENGAN DESAIN PEKERJAAN : MODEL KARATERISTIK

PEKERJAAN
Riset mengenai motivasi memfokuskan pada pendekatan yang mengaitkan konsep
konsep motivasi dengan perubahan dalam cara suatu pekerjaan tersebut disusun. Riset
dalam desain pekerjaan (job design) menyatakan bahwa cara dimana elemen-elemen
dalam suatu pekerjaan diorganisasi dapat meningkatkan atau menurunkan upaya dan juga
menjelaskan apa saja elemen-elemen tersebut.

Model Karateristik Pekerjaan

Model karateristik pekerjaan (Job characteristic model) dikembangkan oleh
J.Richard Hackman dan Greg Oldham yang menyatakan JCM adalah suatu model yang
mengusulkan bahwa suatu pekerjaan dapat digambarkan dalam bentuk 5 dimensi utama
pekerjaan antara lain :
1) Keahlian yang bervariasi
Keahlian yang bervariasi adalah kondisi dimana suatu pekerjaan memerlukan
aktivitas berbeda yang bervariasi sehingga pekerja dapat menggunakan keahlian dan
bakat yang terspesialisasi.
2) Identitas tugas
Identitas tugas adalah keadaan diamana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian
secara keseluruhan dan dapat mengidentifikasikan hasil kerja.
3) Signifikansi tugas
Signifikansi tugas adalah keadaan dimana suatu pekerjaan memengaruhi kehidupan
atau pekerjaan orang lain.
4) Kemandirian
Kemandirian adalah keadaan dimana suatu pekerjaan memeberikan kebebasan,
independensi, dan keleluasan dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan
prosedur untuk melaksanakannya.
5) Umpan balik
Umpan balik adalah keadaan dimana pelaksanaan aktifitas kerja menghasilkan
informasi secara langsung dan jelas tentang kinerja
Bagaimana Pekerjaan Dapat Didesain Ulang
Beberapa cara untuk menempatkan Job Characteristic model ke dalam praktik untuk
membuat pekerjaan menjadi lebih memotivasi adalah sebagai berikut :
1) Rotasi pekerjaan
Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah pergeseran pekerja secara berkala dari suatu
tugas ke tugas lainnya. Banyak perusahaan manufaktur telah mengadopsi rotasi
pekerjaan sebagai sarana untuk meningkatkan fleksibilitas dan menghindari
pemecatan. Kelebihan dari rotasi pekerjaan ini adalah untuk mengurangi kebosanan,
meningkatkan motivasi dan membantu pekerja memahami dengan baik bagaimana
pekerjaan mereka berkontribusi bagi organisasi.

2) Pengayaan pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah ekspansi pekerjaan secara vertikal, yang
mana meningkatkan derajat kendali pekerja atas perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi
kerja. Pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja untuk melakukan aktivitas
lengkap, meningkatkan kebebasan dan independensi pekerja meningkatkan tanggung
jawab, dan memberikan umpan balik sehingga para individu dapat menilai serta
memperbaiki kinerja mereka sendiri.

Desain Pekerjaan Relasional

Salah satu cara untuk membuat pekerjaan menjadi lebih prososial dalam
memotivasi adalah menghubungkan dengan lebih baik para pekerja dengan para
penerima manfaat dari pekerjaan mereka. Sebagai contoh dengan mengaitkan cerita dari
para konsumen yang menemukan bahwa produk atau jasa dari perusahaan dapat berguna.
Para peneliti menemukan bahwa ketika para penggalang dana universitas
berinteraksi secara singkat dengan para mahasiswa tingkat akhir yang akan menerima
beasiswa yang mereka galang , 42% tetap meneruskan kegiatan itu dan menggalang dana
hamper dua kali banyaknya dibandingkan mereka yang tidak brinteraksi dengan para
penerima yang potensial. Dampak positif dari menhubungkan para pekerja akan terlihat
jelas bahkan ketika mereka bertemu dengan seorang penerima dana beasiswa semata.

Alasan mengapa perlu memiliki konsekuensi positif yaitu:

1) Bertemu dengan penerima manfaat sercara langsung memungkin bagi para pekerja
untuk melihat apakah tindakan mereka berpengaruh secara nyata terhadap kehidupan
seseorang dan bahwa pekerjan mereka memiliki konsekuensi yang berwujud.
2) Hubungan dengan penerima manfaat membuat para konsumen atau klien akan lebih
terjangkau dalam ingatan dan secara emosional lebih hidup.
3) Hubungan tersebut memungkinkan bagi para pekerja dengan mudah mengambil dari
sudut pandang dari para penerima mnafaat, yang mana akan membantu
perkembangan level komitmen yang lebih tinggi.

Alternatif Pengaturan Kerja

Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk mengubah pengaturan kerja
dengan jam kerja yang fleksibel, pembagian kerja, atau bekerja jarak jauh. Hal ini
cenderung dirasakan sangat penting bagi tenaga kerja yang beragam yang terdiri dari para
pasangan karir, orang tua tunggal, dan para pekerja yang merawat krabat yang sakit atau
menua. Adapun beberapa pendekatan pengaturan kerja adalah sebagai berikut :

a) Flextime
Flextime merupakan jam kerja yang fleksibel. Menurut sebuah survey terkini,
mayoritas (53%) organisasi sekarang memberikan beberapa bentuk dari jam kerja
yang fleksibel . fenomena ini bukan hanya terjadi di Amerika serikat saja. Di jerman
sebagai contoh, 73% dari pembisnis memberikan jam kerja yang fleksibel, dan hal
seperti ini meluas juga sampai ke jepang. Manfaat dari flextime meliputi penurunan
ketidakhadiran, meningkatkan produktivitas, menurunkan biaya lembur, menurunkan
kebencian terhadap manajamen, menurunkan kemacetan di sekitar lalu lintas tempat
kerja, menghilangkan kemalasan serta meningkatkan tanggung jawab bagi para
pekerja yang mana akan meningkatkan kepuasan kerja.
Dengan adanya pendekatan flextime, Para pekerja dapat menjadwalkan jam kerja
mereka untuk menyesuaikan dengan permintaan pribadi, menurunkan kemalasan dan
ketidakhadiran, dan mereka dapat bekerja ketika mereka sangat produktif. Jam kerja
yang fleksibel juga dapat membantu pekerja menyeimbangkan kerja dan kehidupan
keluarga. Namun jam kerja yang fleksibel memiliki kelemahan utama yaitu bahwa hal
ini tidak dapat diterapkan pada setiap pekerjaan atau setiap pekerja. Secara
keseluruhan para pekerja perlu mempertimbangkan jadwal jam kerja yang fleksibel.

b) Pembagian Kerja
Pembagian kerja (job sharing) merupakan suatu pengaturan yang memungkinkan
dua undividu atau lebih unruk membagi pekerjaan yang memiliki jam kerja
tradisional 40 jam dalam satu minggu. Salah seorang yang melakukan pekerjaan dari
pukul 08.00 hingga tengah hari dn yang kainnya dari pukul 13.00 hingga 15.00 atau
dua orang tersebuat dapat bekerja penuh tetapi selang satu hari. Hanya 12% dari
organisasi besar sekarang yang menawarkan pembagian pekerjaan yang mengalami
penurunan dari 18% pada tahun 2008. Alasannya adalah kesulitan menemukan rekan
kerja yang sepadan untuk berbagi pekerjaan dan adanya presefsi negative sejak
dahulu bahwa individu tidak sama sekali berkomitmen dengan pekerjaan dan para
atasan mereka.
 Pembagian pekerjaan memungkinkan suatu organisasi untuk menarik talenta lebih
dari satu individu untuk pekerjaa tertentu. ini juga membuka kesempatan untuk
memperoleh para pekerja yang trampil. Keputusan pemilik usaha untuk menggunakan
pembagian pekerjaan sering didasarkan pada kebijakan ekonomi nasional. Dua
pekerja paruh waktu berbagi suatu pekerjaan leih hemat biaya dari pada satu pekerja
waktu penuh, tetapi para ahli meyarankan bahwa hal ini tidak demikian halnya karena
biaya pelatihan, koordinasi, dan administrasi kemungkinan besar jumlanya.

c) Bekerja Jarak Jauh

Bekerja jarak jauh (telecommuting)adalah bekerja dari rumah sedikitnya 2
hari dalam seminggu dengan menggunakan komputer yang terhubung dengan
perusahaan.
Terdapat tiga kategori pekerjaan yang memungkinkan individu untuk bekerja
jarak jauh yaituTugas penanganan informasi secara rutin, aktivitas yang gesit, dan
para profesional serta tugas-tugas yang terkait dengan pengetahuan lainnya. Para
penulis, pengacara, analisi, dan para pekerja yang menghabiskan Sebagian besar
waktunya dengan mwnggunakan telepon atau komputer, meliputi layanan
konsumen, agen reservasi dan sebagainya merupakan kategori pekerjaan yang
dimaksud.
Beberapa manfaat potensial dari bekerja jarak jauh meliputi jumlah tenaga
kerja yang besar yang akan dipilih, produktivitas yang lebih tinggi, berkurangnya
tingkat perputaran pekerja, meningkatkan moral, dan menurunkan biaya
penyewaan ruang kantor. Namun terdapat beberapa kelemahan. Salah satu yang
utama bagi manajemen adalah kurangnya suvervisi langsung kepada pekerja.
Ditempat kerja yang memfokuskan diri pada tim saat ini, bekerja jarak jauh
mempersulit koordinasi kerja tim dan dapat menurunkan transfer pengetahuan
dalam organisasi.
Dari sudut pandang pekerja, bekerja jarak jauh dapat memberikan
peningkatan fleksibilitas dan kepuasan kerja yang dapat dipertimbangkan tetapi
bukannya tanpa biaya. Bagi para pekerja dengan kebutuhan sosial yang tinggi,
bekerja jarak jauh dapat meningkatkan perasaan terisolasi dan menurunkan
kepuasan kerja. Semua pekerja jarak jauh rentan terhadap efek "tak terlihat tak
diingat". Para pekerja yang tidak berada di meja mereka, yang melewatkan rapat
pertemuan, dan yang tidak berbagai dalam interaksi informal setiap hari ditempat
kerja akan merasa dirugikan ketika muncul kenaikan dan promosi karena mereka
dianggap tidak termasuk dalam "pertemuan antar muka" yang diwajibkan.
 Konteks Soisal dan Fisik dari Kerja
Karakteristik sosial yang meningkatkan kinerja pekerjaan meliputi saling
ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang lain diluar pekerjaan.
Interaksi-interaksi sosial sangat kuat terkait dengan suasana hati yang positif dan
memberikan kepada pekerja kesempatan untuk menjelaskan peranan kerja mereka dan
seberapa baiknya mereka dalam bekerja.
Konteks kerja cenderung untuk memengaruhi kepuasan kerja. Suasana kerja yang panas,
suara keras dan berbahaya kurang memuaskan daripada bekerja dalam suatu lingkungan
dengan cuaca yang terkendali, relatif hening dan aman.

B. KETERLIBATAN PEKERJA
Keterlibatan Pekerja (Employee involvement) merupakan suatu proses partisipatif
yang menggunakan input pekerja untuk meningkatkan komitmen mereka kepada
kesuksesan organisasi. Logikannya adalah bahwa apabila kita melibatkan para pekerja
dalam keputusan yang memengaruhi mereka dan meningkatkan kemandirian serta
mengendalikan kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih
berkomitmen pada organisasi, lebih produktif, dan lebih terpuaskan dengan pekerjaan
mereka.

Contoh-contoh Program Keterlibatan Pekerja

Bentuk-bentuk utama dari keterlibatan pekerja – manajemen partisipatif dan partisipasi
representatif sebagai berikut :
1) Manajemen Partisipatif
Manajemen partispatif (Participative management) adalah pengambilan keputusan
bersama, yang mana para bawahan berbagai derajat kekuasaan pengambilan
keputusan yang signifikan dengan para atasan langsung. Manajemen Partisipatif
kadang diperkenalkan sebagai sebuah solusi atas moral yang buruk dan produktivitas
yang rendah. Agar manajemen partisipatif menjadi efektif, para bawahan harus
memiliki keyakinan dan kepercayaan pada para pemimpin. Dan para pemimpin pun
harus menahan diri dari tindakan pemaksaan dan bukannya menekan konsekuensi
organisasional atas pengambilan keputusan kepada para bawahan.

2) Partisipasi Representatif
Partisipasi representative (Representative participation) adalah suatu sistem dimana
para pekerja berperan serta dalam pengambilan keputusan organisasi melalui
sekelompok kecil representative pekerja. Tujuan Partisipasi Representatif adalah
mendistribusikan kembali kekuasaan di dalam oraganisasi, menempatkan tenaga kerja
dalam suatu pijakan yang sama dengan kepentingan manajemen dan para pemegang
 saham dengan memungkinkan para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil pekerja
yang berperan serta secara nyata.

Menghubungkan Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori Motivasi

Program Keterlibatan pekerja memberikan motivasi secara intrinsik dengan
meningkatkan peluang untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam
pekerjaan. Peluang untuk mengambil dan mengimplementasikan keputusan dan
kemudian melihat mereka dijalankan, dapat membantu memenuhi kebutuhan pekerja
akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan meningkatkan
penghargaan diri. Program keterlibatan pekerja secara ekstensif dan nyata berpotensial
untuk meningkatkan motivasi pekerja secara intrinsik dalam tugas kerja. Memberikan
kepada para pekerja kendali atas keputusan pokok, seiring dengan memastikan bahwa
kepentingan mereka akan direpresentasikan, dapat meningkatkan rasa keadilan
prosedural.

C. MENGGUNAKAN IMBALAN UNTUK MEMOTIVASI PARA PEKERJA

Sebuah kajian yang dilakukan pada tahun 2006 menemukan bahwa sementara 45%
pekerja yang berpendapat bahwa gaji merupakan faktor utama dalam kehilangan talenta
yang unggul, sedangkan 71% para pekerja yang berprestasi menyebutnya sebagai alasan
teratas.

Apa yang digunakan untuk menggaji : Menciptakan suatu Struktur Gaji

Terdapat banyak cara untuk menggaji para pekerja. Pada awal proses adalah
dengan menetapkan level gaji yang mensyaratkan keseimbangan keadilan internal, nilai
dari pekerjaan terhadap organisasi (biasanya ditentukan melalui proses teknis yang
dinamakan evaluasi pekerjaan) dan keadilan eksternal tingkat kompetitif secara eksternal
atas sistem pembayaran gaji organisasi terkait dengan sistem pembayaran gaji di tempat
manapun didalam industri yang sama (biasanya di tetapkan melalui survei gaji).
Beberapa perusahaan yang telah menyadari keuntungan yang mengesankan atas
pendapatan dan marjin laba telah melakukan sebagian dengan menekan upah pekerja,
misalnya Comcast, Walt Disney, McDonald’s, dan AT&T.
Beberapa organisasi lebih memilih untuk membayar gaji di atas pasaran,
sementara beberapa lainnya akan ketinggalan pasar karena mereka tidak dapat
pengusahakan untuk membayar gaji sesuai dengan tingkat pasar, atau mereka bersedia
untuk menanggung biaya pembayaran gaji dibawah pasar (yaitu, tingkat perputaran
pekerja yang lebih tinggi sebagaimana orang terpancing untuk mencari pekerjaan yang
membayar gaji dengan lebih baik).
Bagaimana Menggajinya: Memberikan Imbalan kepada para pekerja melalui
program pembayaran gaji yang bervariabel
Terdapat beberapa cara untuk memberikan imbalan kepada pekerja antara lain sebagai
berikut :
1) Program gaji yang bervariabel
Program gaji yang bervariabel (variable pay program) adalah suatu rencana
pembayaran gaji yang mendasarkan pada porsi gaji pekerja pada beberapa individu
atau ukuran kinerja organisasi. Pembayaran gaji berdasarkan pada prestasi, bonus,
pembagian laba, pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham kepada
pekerja adalah bentuk-bentuk dari program pembayaran gaji yang bervariabel
(variable-pay program).
Fluktasi gaji yang bervariabel adalah apa yang membuat program ini menjadi
menarik bagi manajemen. Ini mengubah bagian dari biaya tetap tenaga kerja
organisasi menjadi biaya variabel, sehingga biaya akan mengalami penurunan ketika
kinerja menurun. Ketika gaji terikat dengan kinerja, maka pendapatan pekerja
mengakui kontribusi dan bukannya merupakan bentuk dari hak. Dari waktu ke waktu,
para pekerja yang memiliki kinerja yang buruk besaran gajinya stagnan, sedangkan
para pekerja yang memiliki kinerja yang tinggi akan menikmati gaji yang meningkat
yang sepadan dengan kontribusi mereka.

2) Pembayaran Gaji Berdasarkan Hasil Kerja

Rencana pembayaran gaji berdasarkan pada hasil kerja (piece-rate pay plan)
adalah suatau rencana pembayaran gaji dimana para pekerja dibayar dalam jumlah
yang tetap atas setiap unit produksi yang diselesaikan.
Piece-rate pay plan telah lama terkenal sebagai suatu sarana untuk memberikan
kompensasi kepada para pekerja produksi dengan jumlah yang tetap atas setiap unit
produksi yang diselesaikan. Rencana hasil kerja yang murni tidak ada gaji pokok dan
membayarkan gaji kepada para pekerja hanya atas apa yang mereka produksi.
Keterbatasan dari rencana ini adalah bahwa mereka tidak dapat diterapkan pada
banyak pekerjaan. Para ahli bedah memperoleh gaji yang signifikan tanpa
memperhatikan hasil dari para pasien mereka. Dengan demikian meskipun insentif
dapat memotivasi dan relevan bagi beberapa pekerjaan, tetapi tidak realistis jika
berpendapat bahwa mereka hanya merupakan satu-satunya faktor yang menentukan
gaji bagi beberapa pekerja.

3) Pembayaran gaji berdasarkan prestasi

Pembayaran gaji berdasarkan prestasi (merit-based pay plan) adalah suatu rencana
pembayaran gaji yang didasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan
 utamanya adalah bahwa orang-orang berpendapat untuk menjadi seorang pekerja
yang kinerjanya tinggi agar dapat memperoleh kenaikan yang lebih besar
Rencana pembayaran gaji berdasarkan prestasi memiliki bebrapa keterbatasan
yaitu bahwa prestasi para pekerja umumnya didasarkan pada penilaian kinerja
tahunan dan demikian hanya valid sebatas peringkat kinerja. Keterbatasan lainnya
adalah bahwa kumpulan kenaikan gaji berfluktuasi terhadap kondisi ekonomi atau
kondisi lainnya yang tidak ada hubungannya dengan kinerja individu.

4) Pembayaran gaji berdasarkan keahlian

Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill based pay) adalah suatu rencana
pembayaran gaji yang menetapkan level gaji atas dasar berapa banyak keahlian yang
pekerja miliki atau berapa banyak pekerjaan yang dapat dikerjakan. Pembayaran gaji
yang didasarkan pada keahlian terkait dengan fleksebilitas tenaga kerja yang lebih
tinggi, tingkah laku yang positif, perilaku keanggotaan dan produktivitas.

5) Rencana pembagian laba

Rencana pembagian laba (Profit sharing plan) adalah suatu program yang
dilakukan oleh organisasi yang mendistribusikan kompensasi yang didasarkan pada
beberapa penetapan formula yang dirancang di seputar profitabilitas perusahaan.
Kompensasi dapat berupa pembayaran uang tunai atau alokasi opsi saham.

6) Pembagian keuntungan
Pembagian keuntungan (Gainsharing) adalah suatu rencana sekumpulan intensif
yang didasarkan pada formula yang menggunakan peningkatan dalam produktivitas
kelompok dari satu periode ke periode lainnya untuk menentukan total uang yang
dialokasikan.
7) Rencana kepemilikan saham pekerja
Rencana kepemilikan saham pekerja (Employee stock ownership plan) adalah
suatu rencana manfaat yang ditetapkan oleh perusahaan dimana para pekerja
memperoleh saham sering kali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari manfaat
mereka. ESOP berpotensi meningkatkan kepuasan pekerja terhadap pekerjaan dan
motivasi kerja, tetapi para pekerja secara psikologis ingin memperoleh kepemilikan.
Selain pada kepemilikan finansial, para pekerja ingin secara teratur tetap
diinformasikan mengenai status bisnis dan memiliki kesempatan untuk
mempengaruhinya dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan.

8) Evaluasi variabel gaji

Studi yang telah dilakukan pada umumnya mendukung gagasan bahwa organisasi
yang melaksanakan rencana pembagian laba memiliki level profitabilitas yang lebih
tinggi dari pada yang tidak melakukan rencana tersebut. Salah satu kajian
 menemukan bahwa meskipun rencana tingkat hasil kerja dan pembayaran gaji yang
didasarkan pada kinerja akan mentimulasi level produktivitas yang lebih tinggi,
pengaruh yang positif ini tidak diamati oleh para pekerja yang menghindari resiko.

Manfaat yang Fleksibel : Mengembangkan Suatu Paket Manfaat

Konsisten dengan teori ekspektansi bahwa imbalan organisasional harus dikaitkan
dengan masing-masing tujuan setiap pekerja, manfaat yang fleksibel
mengindividualisasikan imbalan dengan memungkinkan setiap pekerja memilih paket
kompensasi yang memuaskan kebutuhan dan situasi mereka.
Adapun 3 tipe dari rencana manfaat ini adalah sebagai berikut :
1) Rencana modular
Rencana modular adalah paket yang telah didesain sebelumnya atau modul manfaat,
masing-masing yang mana memenuhi kebutuhan dari suatu kelompok para pekerja.
2) Rencana tambahan pokok
Rencana tambahan pokok terdiri atas suatu manfaat pokok yang penting, dan pilihan
lainnya yang disukai yang mana para pekerja dapat memilihnya dan setiap pekerja
akan diberikan manfaat keuntungan.
3) Rencana pengeluaran yang fleksibel
Rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan para pekerja untuk menetapkan
penyisihan uang sebelum pajak sampai dengan jumlah uang yang ditawarkan dalam
rencana untuk membayar manfaat khusus, misalnya perawatan kesehatan dan
perawatan gigi premium.

Imbalan Intrinsik: Program Penghargaan Pekerja

Imbalan Intrinsik adalah imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu
sendiri, imbalan tersebut mencakup rasa penyelesaian, prestasi, otonomi dan
pertumbuhan, maksudnya kemampuan untuk memulai atau menyelesaikan suatu proyek
pekerjaan merupakan hal yang penting bagi sejumlah individu.
Program Penghargaan pekerja berkisar dari ucapan terima kasih yang dilakukan
dengan spontan dan secara pribadi hingga program formal yang dipublikasikan secara
luas yang mana tipe perilaku tertentu didorong dan prosedur untuk memperoleh
penghargaan diidentifikasikan dengan jelas. Sebuah keuntungan yang nyata dari program
penghargaan adalah bahwa mereka biayanya tidak mahal karena pujian tidak berbayar,
sebagaimana perusahaan dan organisasi pemerintah menghadapi anggaran yang
diperketat, maka insentif non keuangan menjadi lebih menarik.
 KESIMPULAN

Motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukam sesuatu secara internal
maupun eksternal yang bersifat positif ataupun negative yang mengarahkan kepada untuk
mencapai motif dan tujuan. Dari banyaknya teori yang ada, ada berbagai macam motivasi dalam
satau perilaku. Suatu perbuatan dan keinginan yang disadari dan memiliki motivasi yang tinggi
dapat berfungsi sebagai penyalur tujuan-tujuan seorang individu.
Dalam teori yang sudah diketahui, tiap individu memiliki variabel pendorong motivasi yang
berbeda-beda. Sehingga untuk meningkatkan motivasi seorang individu seorang manajer atau
pemimpin harus menganalisis variabel apa yang menjadi acuan motivasi seorang individu. Para
individu yang perbedaannya dihargai, dinilai, individu yang memiliki kesempatan untuk bekerja
dalam pekerjaan yang disesuaikan dengan kekuatan dan kepentingannya akan lebih termotivasi
untuk bekerja pada level yang lebih tinggi.