PRESENTASI KELOMPOK 6

Anggota :
1. Irfan Rakhman Hidayat (C2C022030)
2. Shabrina Nur Zahra S (C2C022015)
3. A. Febrine Rizka (C2C022019)
4. Aditya Pratama (C2C022017)
5. Ridha Nur Annisa (C2C022044)
 CHAPTER 7
MOTIVATION CONCEPTS
DEFINISI MOTIVASI (IRFAN)

Suatu proses yang menjelaskan intensitas, arah dan persistensi individu dalam
upaya mencapai tujuan. Jika motivasi secara umum berkaitan dengan upaya mencapai tujuan
apapun, maka kita akan mengkerucutkannya agar berfokus pada tujuan-tujuan organisasi
dalam rangka menunjukan ketertarikan kami pada perilaku-perilaku yang terkait dengan
pekerjaan.
Terdapat 3 elemen kunci dari definisi diatas yaitu :
 Intensitas
 Arah
 Persistensi
TEORI HIRARKI KEBUTUHAN MASLOW

Self
Actualization
Esteem

Social

Safety

Physiological
THEORY X DAN Y

Diusulkan oleh Douglas Mcgregor, yang pada dasarnya membagi manusia dalam 2
pandangan yaitu Negatif (Theory X) dan Positif (TheoryY).
Melalui Teori X, manajer percaya bahwa pekerja pada dasarnya benci untuk melakukan
pekerjaan sehingga harus diarahkan atau bahkan dipaksa untuk melakukannya. Sementara
itu melalui Teori Y manajer berasumsi bahwa pekerja dapat melihat pekerjaan seabgai
sesuatu yang alami seperti halnya kebutuhan akan istirahat atau bermain, dan oleh
karenanya orang-orang secara umum dapat menerima dan bahkan mencari tanggung-
jawab.
Douglas sendiri melihat asumsi teori Y lebih valid ketimbang teori x. Sehingga ia
mengusulkan konsep seperti pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang
menantang dan penuh tanggung jawab dst. Namun demikian, tidak terdapat bukti empiris
yang kuat untuk mendukung kedua asumsi tersebut.
TWO FACTORS THEORY

Dikembangkan oleh Herztberg, teori ini menghubungkan faktor-faktor intrinsik seperti

pencapaian, promosi, pengakuan pada kepuasan kerja dan mengasosiasikan faktor-faktor
ekstrinsik seperti supervisi, pembayaran, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja dengan
ketidakpuasan. Teori ini disebut juga sebagai motivation hygiene theory.
Berbeda dengan pandangan tradisional yang menempatkan kepuasan kerja dan
ketidakpuasan kerja pada kutub yang berlawanan, Herztberg melihat bahwa lawan dari
kepuasan kerja bukanlah ketidakpuasan kerja melainkan tidak adanya kepuasan kerja.
Begitu juga sebaliknya. Herztberg ingin mengatakan bahwa menghilangkan faktor-faktor
yang menyebabkan ketidakpuasan kerja tidak serta merta membuat pekerja menjadi puas
atau termotivasi.
CONT’D…
MC CLELLAND THEORY

Teori ini dikembangkan oleh David Mc Clelland yang pada dasarnya melihat
bahwa motivasi karyawan disebabkan oleh 3 kebutuhan yaitu :
1. Need for Achievement (nAch)
2. Need for Power (nPow)
3. Need for Affiliation (nAff)
SELF DETERMINATION THEORY (SHABRINA)

 Self determination theory menitikberatkan pada pentingnya motivasi intrinsik pada individu
dibandingkan motivasi ekstrinsik. Teori ini berasumsi bahwa motivasi internal dalam tercapai
melalui pemenuhan kebutuhan dasar pada indvidu, yaitu otonomi (Autonomy), komepetensi
(Competence), dan keterkaitan (Relatedness).
 Contoh: “Marcia mulai bekerja sebagai sukarelawan di humane society untuk membantu orang –
orang dalam mengadopsi hewan, sebagai sukarelawan, Marcia bekerja selama 15 jam dalam 1
minggu dan Marcia merasa sangat menyukai pekerjaan sukarelawan itu, sehingga 3 bulan yang
lalu ia dipekerjakan sebagai pegawai tetap dengan gaji $11 per jam. Meskipun pekerjaan yang
dilakukan sebagai pegawai tetap dengan sukarelawan sama, namun Marcia merasa bekerja
sebagai pegawai tetap tidak lebih seru dibandingkan dengan sebagai sukarelawan”
 KENAPA? -> Self determination theory merupakan teori yang digunakan untuk menggambarkan suatu
kondisi dimana seseorang lebih menyukai bila mereka memegang control atas Tindakan yang mereka
lakukan. Sehingga bila seseorang tersebut merasa mereka kehilangan control tersebut, hal yang
sebelumnya dilakukan dengan sukarela berubah menjadi suatun ”obligasi” sehingga dapat menurunkan
motivasi bekerja
SELF DETERMINATION THEORY

 Penelitian mengenai self-determination theory dalam OB banyak berfokus pada cognitive evaluation
theory -> berhipotesa bahwa reward ekstrinsik dapat menurunkan ketertarikan intrinsic pada suatu
pekerjaan
 Saat organisasi menggunakan reward ekstrinsik sebagai suatu bentuk bayaran dari performance pekerjaanb
yang baik, pekerja akan merasa bahwa mereka melakukan pekerjaan baik bukan karena keinginan diri
sendiri namun karena keinginan dari organisasi -> mengeliminasi reward ekstrinsik dapat membantu
merubah persepsi individu mengenai mengapa individu tersebut melakuan suatu pekerjaan dari mulanya
dari sisi eksternal menjadi internal
 Self-determination theory menyarankan bahwa ekstrinsik reward yang dapat diberikan alih-alih berupa
suatu “bayaran” dapat berupa pujian maupun feedback.
 Outgrowth terbaru dari self-determination theory adalah SELF-CONCORDANCE -> mempertimbangkan
seberapa kuat alas an seorang individu untuk mencapai tujuannya konsisten dengan interest dan core
valuenya.
 Jika individu tersebut mencapai tujuan karena intrinsic interest, mereka akan berusaha untuk mencapai tujuan
mereka dan tetap senang meskipun tujuan tersebut belum tercapai -> karena menurut mereka proses
pencapaian tujuan tersebut juga menyenangkan
GOAL-SETTING THEORY

 Goal-setting theory adalah teori motivasi yang menjelaskan penyebab individu bertindak dengan
menetapkan tujuan yang dikemukakan oleh Edwin locke
 Individu umumnya dapat bekerja dengan lebih baik jika mereka mendapatkan feedback mengenai
bagaimana progress yang telah dikerjakan oleh mereka demi mencapai tujuan, hal ini dikarenakan
feedback tersebut mampu membantu mereka untuk mengindentifikasi perbedaan dari ”apa yang
telah mereka lakukan” dengan ”apa yang ingin mereka lakukan”
 Goal-setting theory berasumsi bahwa individu akan terikatt pada goal (goal commitment) yang
telah mereka tetapkan dan biasanya tidak akan menurunkan atau melupakan goal tersebut.
Indivdu tersebut percaya bahwa ia mampu dan ingin untuk mencapai goal tersebut
 Goal commitment tersebut biasanya sering terjadi jika goal tersebut diterapkan di area public dan
jika goal tersebut merupakan self-set dibanding jika goal tersebut diberikan oleh orang lain.
SELF-EFFICACY THEORY

 Self-efficacy theory merujuk pada kepercayaan individu terhadap dirinya sendiri bahwa ia mampu
untuk menyelesaikan suatu tugas.
 Semakin tinggi nilai self-efficacynya, akan semakin tinggi pula kepercayaan diri dari seorang
individu untuk sukses sehingga dalam kadaan sulit, individu dengan self-efficacy yang rendah
cenderung akan menyerah sementara individu dengan self-efficacy yang tinggi akan berusaha
lebih keras untuk melampaui tantangan tersebut
 Bagaimana seorang manajer dapat membantu karyawannya untuk memiliki nilai self-efficacy yang
tinggi? -> dengan menggabungkan goal-setting theory dan self-efficacy theory -> MEMBERIKAN
GOALS YANG CUKUP SULIT UNTUK KARYAWANNYA
 Dengan goals yang cukup sulit tersebut dapat mengisyaratkan bahwa seorang manajer mempercayai
karyawannya untuk bekerja lebih baik dibandingkan teman temannya yang lain sehingga akan
membangun nilai self-efficacy
REINFORCEMENT THEORY

 Reinforcement theory berfokus pada seorang individu akan cenderung menampilkan

perilaku tertentu jika hal itu diikuti secara langsung oleh peristiwa yang menyenangkan,
atau akan hilang jika diikuti dengan hal-hal yang tidak disukai. Atau sebuah perilaku akan
diulangi jika menyenangkan dan tidak akan diulangi jika menghasilkan seseatu yang tidak
menyenangkan.

 B.F Skinner menyampaikan bahwa seseorang akan menunjukan ketertarikan jika mereka
diberikan positive reinforcement saat melakukan hal tersebut.
 Konsep ini kemudian dikembangkan Kembali oleh Skinner dalam “Behaviorism”, yang
membahas mengenai behavior akan mengikuti stimulus dalam manner yang tidak
terfikirkan sebelumnya (unthinking manner)
EXPECTANCY THEORY

 Expectancy theory membahas mengenai kekuatan yang memotivasi individu untuk

bekerja dengan baik dipengaruhi oleh hubungan timbal balik antara apa yang diinginkan
dan dibutuhkan, seberapa besar keyakinan individu bahwa perusahaan akan memberikan
kepuasan bagi keinginan individu sebagai imbalas atas pekerjaan yang dilakukan -> bila
keyakinan tersebut cukup besar maka individu akan bekerja sebaik mungkin, begitu pula
sebaliknya.
 Teori ini membantu menjawab pertanyaan tentang mengapa pekerja kurang termotivasi
untuk melakukan pekerjaannya dan hanya melakukan sebatas minimun yang diperlukan
EXPECTANCY THEORY

Teori ini berputar pada 3 hubungan:

1. Effort-performance relationship: hubungan ini dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah
usaha untuk menghasilkan kinerja
2. Performance-reward relationship: hubungan ini menunjukkan tingkat sampai mana individu yakin
bahwa dengan bekerja pada suatu tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan
3. Reward-personal goals relationship: hubungan ini membahas tentang tingkatan sampai mana
penghargaan organisasional dpat memuaskan tujuan pribadi atau kebutuhan seseorang individu dan
daya Tarik dari penghargaan potensial bagi individu
Integrasi Teori Motivasi Kontemporer (Anne)
 CHAPTER 8
MOTIVATION : FROM CONCEPTS TO
APPLICATION
MOTIVASI: DARI KONSEP MENUJU APLIKASI

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA

Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam
cara penyusunan kerja. Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut.

Model Karakteristik Pekerjaan

Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun
bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.

1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)

Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.

2. Identitas Tugas (Task Identity)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian yang bisa diidentifikasikan.
CONT’D…..

3. Arti Tugas (Task Significance)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.

4. Otonomi (Autonomy)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk
individu dalam merencanakan pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan
pekerjaan tersebut.

5. Umpan Balik (Feddback)

Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang telah dan
langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegang
pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaan memberikan umpan
balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.
HOW CAN JOBS REDESIGN?

Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:

1. Rotasi Pekerjaan

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan. Kita
mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Kelebihan dari rotasi
pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan, dan membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap
organisasi. Namun, mempunyai kekurangan. biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan
seorang pekerja ke posisi baru, pekerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.

2. Perluasan Pekerjaan

Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job
enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu
menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak perbedaan.
3. Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian
pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evalusi kerja.

SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.
1. Jam Kerja yang Fleksibel
Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu namun mereka bebas mengubah jam kerja. Karyawan bisa mengatur
jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan
mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara
individual.
2. Pembagian Pekerjaan
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan (job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau
lebih untuk membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8 pagi
sampai siang hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau
keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian.
CONT’D…

3. Telecommuting
Telecommuting merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah,
setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor mereka melalui komputer.
Beberapa aspek positif untuk manajemen meliputi produktivitas yang lebih tinggi, perputaran
karyawan yang lebih sedikit, dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif
telecommuting bagi manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan langung terhadap
para karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih
menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim.
 The Social and Physical Context of Work (ADIT)
Konteks Sosial
• Hasil dari beberapa riset menyatakan
aspek sosial memiliki pengaruh
terhadap motivasi kerja karyawan
• Beberapa karakteristik sosial seperti
saling bergantung antar karyawan
(interdependensi), dukungan sosial
dan interaksi sosial dapat
meningkatkan performa di tempat
kerja serta
• Constructive social relationship
• Kebijakan yang dapat diambil
perusahaan → rotasi kerja, kegiatan-
kegiatan pengabdian masyarakat dll.
Konteks Fisik
• Hasil dari beberapa riset menyatakan
performa buruk karyawan disebabkan
oleh lingkungan tempat kerja yang
berisik, panas dan kondisi-kondisi tidak
nyaman lainnya
• Working space (coffee shop dll.)
• Kebijakan yang dapat diambil
perusahaan → memenuhi kebutuhan
karyawan seperti alat tulis kantor,
barang2 dll, melakukan peningkatan
sarana prasarana
 EMPLOYEE INVOLVEMENT

Employee Involvement atau Keterlibatan Karyawan adalah proses partisipasi karyawan dalam
memberikan masukan yang dapat menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam menentukan
kebijakan → partisipasi karyawan dapat meningkatkan komitmen karyawan untuk bersama-sama
menunjang keberhasilan perusahaan

1. Contoh Program Partisipasi Karyawan

Participative Management Representative Participation

2. Hubungan Antara Program Keterlibatan Karyawan dengan Teori Motivasi

• Keterlibatan karyawan dalam kebijakan perusahaan dapat meningkatkan motivasi

intrinsik karyawan → memberikan kesempatan karyawan untuk berkembang (jenjang
karir dll.), lebih bertanggungjawab untuk melakukan pekerjaan secara lebih baik;
memenuhi need karyawan

Participative Management Representative Participation

Mendukung Teori Y Mendukung Teori X
USING REWARDS TO MOTIVATE EMPLOYEES
(RIDHA)
APAYANG HARUS DIBAYAR: MENETAPKAN STRUKTUR
PEMBAYARAN
→Proses awalnya menetapkan tingkat gaji memerlukan penyeimbangan ekuitas
internal — nilai pekerjaan bagi organisasi — dan ekuitas eksternal — daya
saing eksternal gaji organisasi relatif terhadap pembayaran di tempat lain
dalam industrinya.

→Sistem pembayaran terbaik membayar apa yang layak untuk pekerjaan itu
sementara juga membayar secara kompetitif relatif terhadap pasar tenaga
kerja.

→Bayar lebih banyak, dan anda mungkin mendapatkan karyawan yang lebih
berkualifikasi, lebih bermotivasi tinggi yang akan bertahan lebih lama di
organisasi. Tetapi pembayaran seringkali merupakan biaya operasi tunggal
tertinggi untuk suatu organisasi, yang berarti membayar terlalu banyak dapat
membuat produk atau layanan organisasi menjadi terlalu mahal.
CARA MEMBAYAR: MENGHARGAI KARYAWAN
PERORANGAN MELALUI PROGRAM VARIABLE-PAY
Piece rate pay telah lama populer sebagai sarana kompensasi pekerja produksi dengan
jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Piece rate pay murni tidak
Piece-rate Pay memberikan gaji pokok dan membayar karyawan hanya untuk apa yang dia hasilkan. (-)
dari rencana ini adalah bahwa mereka tidak layak untuk banyak pekerjaan.

Rencana pembayaran berbasis prestasi membayar kinerja individu berdasarkan

peringkat penilaian kinerja. (+) orang yang dianggap berkinerja tinggi bisa mendapatkan
Merit-Based Pay
kenaikan gaji yang lebih besar. Jika dirancang dengan benar, rencana berbasis prestasi
memungkinkan individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dan
penghargaan mereka.
 Bonus tahunan merupakan komponen penting dari total kompensasi untuk banyak
pekerjaan. Ketika waktu buruk, perusahaan dapat memotong bonus untuk mengurangi
Bonuses
biaya kompensasi. Kelemahan dari bonus ini yaitu gaji karyawan lebih rentan terhadap
pemotongan

Gaji berbasis keterampilan adalah alternatif pembayaran berbasis pekerjaan yang

Skill-Based Pay mendasarkan tingkat gaji pada berapa banyak keterampilan yang dimiliki karyawan
atau berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka lakukan. (-) orang bisa “top out”.

Profit sharing plans mendistribusikan kompensasi berdasarkan beberapa formula

Profit Sharing Plans mapan yang dirancang di sekitar profitabilitas perusahaan. Kompensasi dapat
berupa pengeluaran kas langsung atau khususnya bagi manajer puncak, alokasi
opsi saham.
CONT’D…

Gainsharing adalah rencana insentif kelompok berbasis formula yang

Gainsharing menggunakan peningkatan produktivitas kelompok dari satu periode ke
periode lainnya untuk menentukan jumlah total uang yang dialokasikan

Rencana kepemilikan saham karyawan / ESOP adalah rencana manfaat yang

ditetapkan perusahaan di mana karyawan memperoleh saham, seringkali dengan
Employee stock
ownership plans harga di bawah pasar, sebagai bagian dari tunjangan mereka. Penelitian tentang
ESOP menunjukkan bahwa ESOP meningkatkan kepuasan dan inovasi karyawan.
 MANFAAT FLEKSIBEL: MENGEMBANGKAN
MANFAAT

MODULAR OPSI INTI-PLUS AKUN PENGELUARAN FLEKSIBEL

 Paket atau modul manfaat yang telah • Terdiri dari inti manfaat penting dan • Memungkinkan karyawan untuk
dirancang sebelumnya, yang masing-masing pilihan lain seperti menu yang dapat menyisihkan uang sebelum pajak hingga
memenuhi kebutuhan kelompok karyawan dipilih oleh karyawan. jumlah dolar yang ditawarkan dalam
tertentu. rencana untuk membayar manfaat tertentu,
• Biasanya, setiap karyawan diberikan
 Karyawan lajang tanpa tanggungan → hanya seperti perawatan kesehatan dan premi gigi.
“kredit manfaat”, yang memungkinkan
mencakup manfaat penting. pembelian manfaat tambahan yang secara • Akun pembelanjaan fleksibel dapat

 Orang tua tunggal → memiliki asuransi jiwa unik memenuhi kebutuhannya. meningkatkan take-home pay karena

tambahan, asuransi cacat, dan cakupan karyawan tidak membayar pajak atas dolar
kesehatan yang diperluas. yang mereka belanjakan dari akun tsb.
IMBALAN INTRINSIK: PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN

KEUNTUNGAN Tidak mahal, karena pujian itu gratis

• Ketika perusahaan dan organisasi • Program terpusat di beberapa kantor di

pemerintah menghadapi anggaran yang berbagai negara dapat membantu
lebih ketat, insentif nonfinansial menjadi
memastikan bahwa semua karyawan, di mana
lebih menarik.
pun mereka bekerja, dapat diakui atas
• Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
kontribusi mereka terhadap lingkungan kerja.
insentif finansial mungkin lebih memotivasi
dalam jangka pendek, tetapi insentif
nonfinansial adalah motivasi jangka
panjang.
THANK’S FOR YOUR
ATTENTION