TUGAS RESUME DAN CASE FOR ANALYSIS

LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

“MOTIVATION: BACKGROUND, THEORIES, AND
ORGANIZATIONAL APPLICATION”

DISUSUN OLEH:

Kelompok : 3
Anggota Kelompok : 1. Riko Putra (2250522086)
2. Fadhilah Idris (2250522050)
3. Masita Isnania (2220522073)
Dosen Pengampu : 1. Dr. Hendra Lukito, S.E., M.M.
2. Dr. Donard Games, S.E.,
M.Bus(Adv)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ANDALAS
2023
 CHAPTER 5
MOTIVATION: BACKGROUND AND THEORIES

Apa itu Motivasi?

Motivasi sulit untuk didefinisikan dan dianalisis. Menurut satu definisi, motivasi
berkaitan dengan:
1. Arah perilaku
2. Kekuatan respons (yaitu, usaha) seorang karyawan memilih untuk mengikuti serangkaian
tindakan
3. Kegigihan perilaku atau berapa lama orang tersebut terus memiliki cara tertentu untuk
bertahan agar sampai pada tujuan yang diinginkan.

Motivasi adalah konsep penjelas yang kita gunakan untuk memahami perilaku orang
lain yang kita amati. Misalnya, Anda mungkin berasumsi bahwa teman Anda bekerja lembur
karena dia membutuhkan gaji tambahan. Tapi kesimpulan asumsi Anda tidak benar, teman
Anda sebenarnya melakukan pekerjaan tambahan untuk membantu bosnya dan karena dia
tertarik dengan proyek tersebut di mana dia terlibat. Pelajarannya yaitu: kita harus selalu
berhati-hati dalam membuat kesimpulan motivasi.
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan individu
dalam upaya mencapai tujuan. Tiga elemen kunci dalam definisi motivasi adalah intensitas,
arah, dan ketekunan. Intensitas menggambarkan seberapa keras seseorang berusaha. Ini
adalah elemen yang sebagian besar dari kita fokuskan ketika kita berbicara tentang motivasi.
Namun, intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja pekerjaan yang
menguntungkan kecuali upaya tersebut disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi.
Oleh karena itu, kami mempertimbangkan kualitas upaya serta intensitasnya. Upaya yang
(diarahkan ke), dan (konsisten dengan), tujuan organisasi adalah jenis upaya yang harus kita
cari. Akhirnya, motivasi memiliki dimensi ketekunan. Ini mengukur berapa lama seseorang
dapat mempertahankan usaha. Individu yang termotivasi bertahan dengan tugas cukup lama
untuk mencapai tujuan mereka.
Salah satu alasan pentingnya pemahaman kita tentang motivasi adalah bahwa tingkat
motivasi yang tinggi merupakan kontributor yang signifikan terhadap kinerja yang luar biasa.
Manajer lebih memilih karyawan yang bermotivasi tinggi karena mereka berusaha
menemukan cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka. Mereka ingin bekerja dan
menjadi bagian dari tim. Mereka tertarik untuk membantu, mendukung, dan menyemangati

1
rekan kerja. Karyawan yang percaya diri dan tegas akan menampilkan perilaku ini dan
tindakan lain yang diinginkan. Namun, menemukan seperangkat prinsip universal untuk
memotivasi karyawan dan manajer sepertinya tidak akan terjadi, karena tidak ada satu
pendekatan yang paling berhasil.

Titik Awal: Individu

Kebutuhan adalah kekurangan, yaitu kekurangan pada sesuatu yang berharga yang
dialami individu dititik waktu tertentu. Kekurangan mungkin bersifat fisiologis (misalnya,
kebutuhan akan makanan), psikologis (misalnya, kebutuhan akan harga diri), atau sosiologis
(misalnya, kebutuhan akan interaksi sosial).
Kebutuhan adalah pemberi energi atau pemicu respons perilaku. Implikasinya adalah
ketika kebutuhan (kekurangan) hadir, individu akan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut
dan mungkin lebih rentan terhadap upaya motivasi manajer. Dalam setiap diskusi tentang
motivasi, pentingnya tujuan terlihat jelas. Proses motivasi, seperti yang ditafsirkan oleh
sebagian besar ahli teori, diarahkan pada tujuan. Tujuan, atau hasil yang dicari karyawan
dipandang sebagai kekuatan yang menarik oleh orang tersebut. Mencapai tujuan yang
diinginkan dapat menghasilkan pengurangan yang signifikan dalam kekurangan kebutuhan.

Teori Motivasi: Sistem Klasifikasi

Setiap orang tertarik pada beberapa tujuan. Untuk memprediksi perilaku dengan
akurat, seorang manajer harus mengetahui sesuatu tentang tujuan karyawan dan tentang

2
tindakan yang harus diambil karyawan untuk mencapainya. Banyak teori motivasi dan
temuan penelitian mencoba menjelaskan hubungan perilaku-hasil ini.
Ada 2 teori motivasi yaitu teori konten dan teori proses. Teori konten terdiri dari 4
macam, yaitu hierarki kebutuhan Maslow, teori ERG, teori dua faktor Herzberg dan teori
kebutuhan McClelland. Sedangkan teori proses terdiri dari 2 macam yaitu teori harapan dan
teori ekuitas/kesetaraan. Berikut tabel klasifikasi teori motivasi dibawah ini:

Teori konten berfokus pada faktor-faktor di dalam diri seseorang yang memberi
energi, mengarahkan, mempertahankan, dan menghentikan perilaku. Mereka berusaha untuk
menentukan kebutuhan spesifik yang memotivasi orang. Sedangkan Teori proses
menggambarkan dan menganalisis bagaimana perilaku diberi energi, diarahkan,
dipertahankan, dan dihentikan oleh faktor-faktor yang terutama berada di luar orang tersebut.
Kedua kategori tersebut memiliki implikasi penting bagi para manajer, karena sifat
pekerjaannya terlibat dalam proses motivasi.
Teori konten yang paling banyak dipublikasikan (hierarki kebutuhan Maslow, teori
ERG, teori dua faktor Herzberg dan teori kebutuhan McClelland) dan teori proses (teori
harapan dan teori ekuitas/kesetaraan). Motivasi Teori konten berfokus pada kebutuhan
individu dalam menjelaskan kepuasan kerja, perilaku pekerja, dan sistem penghargaan. Teori-
teori menyatakan bahwa dalam diri seseorang, kekurangan kebutuhan individu mengaktifkan
ketegangan yang memicu respons perilaku.
Agar manajer menjadi efektif, teori konten menyarankan bahwa mereka harus
melakukan:

3
1. Tentukan kebutuhan apa yang memicu kinerja, kelompok, dan perilaku pribadi yang
diinginkan.
2. Mampu menawarkan imbalan berarti yang membantu karyawan memenuhi kebutuhan.
3. Ketahui kapan harus menawarkan penghargaan yang sesuai untuk mengoptimalkan
perilaku kinerja.
4. Tidak berasumsi bahwa kekurangan kebutuhan seseorang akan terulang kembali dalam
pola yang teratur
Orang berubah karena pengalaman, peristiwa kehidupan, penuaan, perubahan budaya
dan lingkungan, dan faktor-faktor lainnya.

A. TEORI KONTEN
1. Hirarki Kebutuhan Maslow
Salah satu teori motivasi yang paling banyak dikutip dan didiskusikan adalah model
hierarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Kebutuhan tingkat terendah
adalah kebutuhan fisiologis, dan kebutuhan tingkat tertinggi adalah aktualisasi diri. Maslow
mendefinisikan kebutuhan manusia sebagai berikut:
1. Fisiologis: kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan menghilangkan rasa
sakit.
2. Keselamatan dan keamanan: kebutuhan akan kebebasan dari ancaman; yaitu, keamanan
dari peristiwa atau lingkungan yang mengancam.
3. Rasa memiliki, sosial, dan cinta: kebutuhan akan persahabatan, afiliasi, interaksi, dan
cinta.
4. Penghargaan: kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain.
5. Aktualisasi diri: kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan memaksimalkan
penggunaan kemampuan, keterampilan, dan potensi

Teori Maslow mengasumsikan bahwa seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan

yang lebih mendasar (fisiologis) sebelum mengarahkan perilakunya untuk memenuhi
kebutuhan tingkat atas (aktualisasi diri). Kebutuhan tingkat rendah harus dipenuhi sebelum
kebutuhan tingkat lebih tinggi seperti aktualisasi diri mulai mengendalikan perilaku
seseorang. Menurut Maslow, kebutuhan yang terpuaskan berhenti memotivasi. Ketika
seseorang memutuskan bahwa dia mendapatkan gaji yang cukup untuk berkontribusi pada
organisasi, uang kehilangan kekuatannya untuk memotivasi.

4
 Salah satu cara di mana teori ini mungkin berguna bagi para manajer adalah dengan
menyarankan strategi-strategi yang dapat diterapkan oleh organisasi untuk mengoreksi
defisiensi kebutuhan. Defisiensi ini dapat terjadi pada semua tingkatan tetapi kemungkinan
terbesar di bidang aktualisasi diri dan harga diri, kebutuhan yang sering diabaikan dalam
struktur penghargaan di banyak organisasi. Upaya untuk mengatasi kekurangan ini mungkin
sebenarnya memiliki dampak yang lebih besar dalam memulai dan mengarahkan perilaku
daripada berfokus pada kebutuhan tingkat rendah yang mungkin lebih dekat dengan
pemenuhan.

Penelitian Hirarki Kebutuhan Terpilih

Sejumlah studi penelitian telah menguji teori hierarki kebutuhan. Penelitian lapangan
pertama yang dilaporkan yang menguji versi modifikasi dari hierarki kebutuhan Maslow
dilakukan oleh Lyman W. Porter. Awalnya, dia berasumsi bahwa kebutuhan fisiologis cukup
terpuaskan bagi para manajer, jadi dia mengganti kebutuhan tingkat tinggi yang disebut
otonomi, yang didefinisikan sebagai kepuasan seseorang dengan kesempatan untuk membuat
keputusan independen, menetapkan tujuan, dan bekerja tanpa pengawasan yang ketat.
Sejak studi awal Porter, penelitian lain telah melaporkan bahwa:
1. Manajer yang tinggi dalam rantai komando organisasi lebih menekankan pada aktualisasi
diri dan otonomi.
2. Manajer di tingkat organisasi yang lebih rendah di perusahaan kecil dengan kurang dari
500 karyawan lebih puas daripada rekan mereka di perusahaan besar dengan lebih dari
5.000 karyawan. Tetapi manajer di tingkat atas di perusahaan besar lebih puas daripada
rekan mereka di perusahaan kecil.
3. Manajer Amerika di luar negeri lebih puas dengan peluang otonomi daripada
sebelumnya rekan mereka yang bekerja di Amerika Serikat.
Secara umum, teori Maslow belum didukung oleh penelitian lapangan. Maslow
sendiri menyatakan bahwa teori aktualisasi diri itu sendiri tidak cukup, sebagaimana asumsi-
asumsinya harus diperkuat menjadi formulasi yang lebih menyeluruh, dengan
mempertimbangkan faktor-faktor seperti kebaikan orang lain dan organisasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu, kami tidak merekomendasikan penggunaan teori untuk
memprediksi perilaku. Hirarki memang menjelaskan aspek-aspek perilaku manusia dalam
masyarakat kita. Tapi itu tidak cukup akurat atau menyeluruh untuk menjelaskan perilaku
tingkat individu.

5
 2. Teori ERG Alderfer
Alderfer setuju dengan Maslow bahwa kebutuhan individu disusun dalam suatu
hierarki. Namun, hierarki kebutuhan yang diusulkannya hanya melibatkan tiga aturan
kebutuhan:
1. Existence (Keberadaan): kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan,
udara, air, gaji, dan kondisi kerja.
2. Relatedness (Keterkaitan): kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan antar
pribadi.
3. Growth (Pertumbuhan): kebutuhan yang dipuaskan oleh individu yang memberikan
kontribusi kreatif atau produktif pada perusahaan/organisasi.

Tiga kebutuhan Alderfer yaitu keberadaan (E), keterkaitan (R), dan pertumbuhan (G),
atau ERG sesuai dengan kebutuhan Maslow, karena kebutuhan keberadaan serupa dengan
kategori fisiologis dan keamanan. Kebutuhan keterkaitan serupa dengan kategori rasa
memiliki, sosial, dan cinta. Dan kebutuhan pertumbuhan serupa dengan kategori harga diri
dan aktualisasi diri.
Selain perbedaan dalam jumlah kategori, teori motivasi ERG Alderfer dan hierarki
kebutuhan Maslow berbeda dalam cara orang bergerak melalui serangkaian kebutuhan yang
berbeda. Maslow mengusulkan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi pada satu tingkat
adalah yang paling penting dan kebutuhan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi tidak
diaktifkan atau dipicu sampai kebutuhan penting saat ini cukup terpuaskan. Dengan
demikian, seseorang hanya naik hierarki kebutuhan setelah kebutuhan tingkat bawahnya
terpenuhi secara efektif.
Sebaliknya, teori ERG Alderfer menunjukkan bahwa selain proses kepuasan-
kemajuan yang diusulkan Maslow, proses frustrasi-regresi juga bekerja. Artinya, jika
seseorang terus-menerus frustrasi dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan,
kebutuhan keterkaitan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama, menyebabkan
individu mengarahkan upaya untuk mengeksplorasi cara-cara baru untuk memenuhi kategori
kebutuhan tingkat rendah ini.

6
 Teori ERG menyiratkan bahwa individu termotivasi untuk terlibat dalam perilaku
untuk memenuhi salah satu dari tiga set kebutuhan. Penjelasan Alderfer tentang motivasi
memberikan saran yang menarik bagi para manajer tentang perilaku. Jika kebutuhan bawahan
yang lebih tinggi (misalnya, pertumbuhan) terhambat, mungkin karena kebijakan perusahaan
atau kurangnya sumber daya, maka kepentingan terbaik manajer adalah untuk mencoba
mengarahkan upaya bawahan menuju kebutuhan yang terkait (Relatedness) atau keberadaan
(Existence).

3. Teori dua faktor Herzberg

Teori motivasi Herzberg (Herzberg motivation theory) menggarisbawahi dua faktor
penting untuk memuaskan dan memotivasi kita. Kita memiliki kebutuhan dasar dan jika itu
dipenuhi, kita puas. Dan, jika tidak dipenuhi, kita kecewa. Tapi, memenuhi kebutuhan
tersebut tidak serta merta memotivasi kita.
Di sisi lain, kita memiliki kebutuhan lain untuk mendukung kita tumbuh secara
psikologis. Memenuhi kebutuhan ini bisa membuat kita tidak hanya puas tapi juga
termotivasi. Teori ini dikenal juga dengan Herzberg’s motivation-hygiene theory dan dual-
factor theory.
Teori motivasi Herzberg memberi wawasan kepada kita bagaimana program sumber
daya manusia tidak selalu memotivasi karyawan. Gaji, misalnya, itu hanya membuat
karyawan puas tapi tidak memotivasi mereka. Tapi, jika itu tidak tersedia, mereka tidak
hanya kecewa. Tapi, tidak akan ada yang bersedia bekerja di perusahaan anda.

7
 Dengan kata lain, dorongan tertentu yang diperkenalkan oleh perusahaan hanya
berkontribusi pada kepuasan tapi tidak mengarah pada motivasi yang lebih tinggi. Di sisi lain,
ada dorongan lain yang secara langsung akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih
keras. Herzberg kemudian mengelompokkan dorongan-dorongan tersebut menjadi dua
kategori, yaitu pertama adalah hygiene factors, yang mana terkait dengan kebutuhan dasar
karyawan. Kedua adalah motivator, yang mana berperan penting agar karyawan tumbuh
secara psikologis.
1. Hygiene factors
Hygiene factors mewakili dorongan-dorongan untuk menghilangkan ketidakpuasan
karyawan dengan memenuhi kebutuhan dasar mereka. Faktor-faktor tersebut harus ada
karena membuat karyawan anda puas. Sebaliknya, jika tidak, mereka tidak puas dan
mendemotivasi mereka. Meskipun demikian, memenuhi faktor-faktor tersebut tidak
langsung mengarah pada motivasi yang lebih tinggi. Dengan kata lain, mereka tidak
berkontribusi terhadap motivasi.
Contoh hygiene factors adalah:
a. Gaji yang kompetitif
b. Kebijakan perusahaan yang adil
c. Hubungan baik dengan rekan kerja
d. Keamanan kerja
e. Keselamatan kerja
Menyediakan secara memadai dan memperbaiki faktor-faktor tersebut akan
menghilangkan ketidakpuasan diantara karyawan. Tapi, ketika sudah ada, hal tersebut tidak
memotivasi karyawan karena efeknya cepat hilang begitu karyawan anda puas. Ambil kasus
gaji. Ketika perusahaan anda menawarkan karyawan gaji yang lebih tinggi daripada
perusahaan lain. Mereka puas dan merasa bekerja di perusahaan anda adalah pilihan tepat.
Tapi, karena mereka telah terbiasa menerima gaji yang sama, itu tidak lantas membuat
mereka termotivasi untuk bekerja lebih baik. Beberapa mungkin masih telat masuk atau tidak
hadir. Yang lain mungkin malas dan tidak bisa mencapai target yang anda tetapkan.

Bagaimana memuaskan karyawan menurut teori Herzberg?

Beberapa upaya atau program untuk memenuhi hygiene factors dan meminimalkan
ketidakpuasan kerja, termasuk:
1. Gaji adil dan kompetitif. Adil berarti sesuai dengan posisi dan tanggung jawab masing-
masing. Sehingga, mereka yang menduduki posisi dan tanggung jawab lebih tinggi

8
 mendapatkan kompensasi yang sepadan. Kompetitif berarti tidak terlalu rendah
dibandingkan dengan perusahaan lain, memungkinkan karyawan anda betah bekerja di
perusahaan dan mengurangi turnover mereka.
2. Kebijakan dan peraturan perusahaan yang tepat. Jika kebijakan dan peraturan terlalu
kaku, karyawan anda merasa tertekan.
3. Hubungan baik dengan rekan kerja. Lingkungan kerja yang positif membuat karyawan
anda betah, mendukung hubungan interpersonal yang kolaboratif.
4. Program dan prosedur keselamatan dan keamanan kerja. Karyawan membutuhkan
jaminan terhadap keselamatan keamanan diri mereka saat bekerja. Sehingga, bekerja di
perusahaan anda tidak menyebabkan cedera atau cacat. Atau, jika pekerjaan memang
berisiko, itu setidaknya meminimalkan dampak negatifnya terhadap karyawan.
5. Program penilaian karyawan yang objektif. Anda mengevaluasi karyawan berdasarkan
kinerja aktual mereka. Jika mereka berkinerja unggul, mereka mendapatkan nilai bagus.
Jika tidak, mereka mendapatkan nilai jelek
6. Keseimbangan kerja-hidup. Sehingga, bekerja di perusahaan anda tidak membuat mereka
mengorbankan kehidupan pribadi. Misalnya, mereka bekerja di perusahaan anda selama
delapan jam sehari. Dan, perusahaan anda membayar mereka sesuai jam kerja mereka.
Tanpa mempertimbangkan kualitas, jika mereka menghabiskan waktu lebih dari itu dan
akhirnya mengorbankan kehidupan pribadi, apa yang mereka berikan ke perusahaan
lebih besar daripada apa yang perusahaan anda berikan kepada mereka. Itu bisa
mengarah pada ketidakpuasan kerja.
7. Peralatan dan sumber daya yang memadai. Perusahaan anda melengkapi karyawan
dengan peralatan dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk bekerja efektif. Jika
tidak tersedia, mereka kemungkinan mengalami kesulitan dalam melakukan pekerjaan
rutin, membuat mereka tidak puas dan mungkin juga stress.

2. Motivator
Motivator membuat karyawan puas dan termotivasi. Dengan memenuhi kebutuhan
tersebut, perusahaan bisa meraih output yang lebih tinggi karena karyawan akan lebih
produktif dan akan bekerja lebih baik.
Contoh motivator adalah:
a. Pengakuan prestasi
b. Kemajuan karir
c. Promosi

9
d. Tantangan
e. Fleksibilitas kerja
Faktor-faktor tersebut berkontribusi untuk membuat karyawan tumbuh secara psikologis.
Sehingga, jika perusahaan bisa menyediakan insentif atau program untuk memuaskan
kebutuhan tersebut, karyawan bersemangat untuk mengerjakan tugas dan pekerjaan dengan
lebih baik.
Ambil contoh promosi. Itu bisa memotivasi karyawan anda untuk memperbaiki diri dan
memberikan yang terbaik baik perusahan. Katakanlah, seorang karyawan puas karena
perusahaan mempromosikannya pada posisi yang lebih tinggi. Tapi, itu tidak berhenti di situ.
Dia masih akan termotivasi dan bekerja keras, berharap dia menduduki posisi yang lebih
tinggi lagi. Akhirnya, promosi memotivasi karyawan anda untuk terus bekerja lebih baik
untuk mendukung kemajuan karir mereka.

Bagaimana memotivasi karyawan menurut teori Herzberg?

Beberapa cara untuk memuaskan dan memotivasi karyawan untuk lebih produktif dan
mencapai target yang anda tetapkan, mencakup:
1. Program promosi. Perusahaan anda mengembangkan jalur karir yang jelas. Sehingga,
karyawan memiliki tujuan yang jelas tentang apa yang akan mereka capai di masa depan
dengan karir sekarang. Mereka termotivasi untuk berkinerja unggul untuk mencapai
posisi yang lebih tinggi yang mereka dambakan.
2. Pengakuan prestasi. Misalnya, perusahaan anda mengadakan acara penghargaan khusus
bagi karyawan teladan. Itu tidak hanya memotivasi mereka yang menerima penghargaan
untuk mempertahankan kinerja unggul mereka. Tapi, karyawan yang lain juga
bersemangat untuk memperbaiki diri untuk mendapatkan penghargaan tersebut.
3. Perluasan pekerjaan (job enlargement). Anda memberi berbagai tugas ke karyawan
untuk dikerjakan. Beberapa karyawan menyukai program ini karena tidak hanya
membuat aktivitas harian mereka semakin menarik. Tapi, itu juga memperluas
keterampilan dan pengalaman mereka.
4. Pengayaan pekerjaan (job enrichment). Beberapa karyawan termotivasi secara intrinsik
dengan tantangan-tantangan baru karena melaluinya, mereka bisa tumbuh menjadi lebih
baik. Mereka dapat melatih dan mengembangkan kemampuan dan keterampilan mereka.
Mereka juga bisa mengaktualisasikan gagasan mereka di tempat kerja. Selain itu, ketika
mereka berhasil, itu memberikan rasa pencapaian yang lebih besar.

10
5. Rotasi pekerjaan. Perusahaan menugaskan karyawan untuk mengerjakan tugas dan
pekerjaan lain, yang mana berbeda dari peran mereka saat ini. Itu mengurangi kebosanan
dan memberikan tantangan pekerjaan baru, memungkinkan mereka untuk menumbuhkan
dan mengembangkan diri.
6. Program pemberdayaan. Misalnya, perusahaan anda memberikan lebih banyak otonomi
dan fleksibilitas kepada karyawan. Anda juga mendelegasikan lebih banyak wewenang
kepada karyawan untuk membuat keputusan sendiri terkait dengan pekerjaan mereka.
Akhirnya, mereka termotivasi secara internal karena memiliki control-kontrol atas
pekerjaan mereka.

4. Teori Kebutuhan McClelland

David C. McClelland telah mengusulkan teori motivasi kebutuhan yang dipelajari
terkait erat dengan konsep pembelajaran. Ia percaya bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh
dari budaya suatu masyarakat. Tiga dari kebutuhan yang dipelajari ini adalah kebutuhan
untuk berprestasi (n Ach), kebutuhan untuk berafiliasi (n Aff), dan kebutuhan untuk
kekuasaan (n Pow). McClelland mengemukakan bahwa ketika suatu kebutuhan kuat dalam
diri seseorang, efeknya adalah memotivasi dia untuk menggunakan perilaku yang mengarah
pada kepuasannya. Misalnya, seorang pekerja dengan n Ach tinggi akan menetapkan tujuan
yang menantang, bekerja keras untuk mencapai tujuan, dan menggunakan keterampilan dan
kemampuan untuk mencapainya.
Bagaimana kebutuhan seperti n Ach diukur? Tidak cukup berasumsi bahwa mereka
yang bekerja keras dan lama memiliki kebutuhan untuk berprestasi, sedangkan mereka yang
bekerja lambat atau terburu-buru tidak. Untuk menilai perbedaan individu pada ketiga
kebutuhan yang diajukan, digunakan Thematic Apperception Test (TAT).
Seseorang diperlihatkan gambar dan diminta untuk menulis cerita tentang apa yang
dia lihat tergambar di dalamnya. Sebagai contoh, sebuah gambar akan disajikan kepada
seorang responden. Gambar yang agak kabur itu adalah seorang pria yang tampak sedang
bekerja di meja sambil melihat gambar kecil di mejanya dengan tiga sosok samar di
dalamnya. Responden kemudian diminta untuk menjelaskan apa yang diilustrasikan oleh
keseluruhan gambar. Orang cenderung menulis cerita yang mencerminkan kebutuhan
dominan mereka. Misalnya, individu dengan prestasi tinggi atau dominan biasanya menulis
cerita yang mencerminkan kebutuhan ini: mungkin pria di meja bekerja berjam-jam dan
merindukan keluarganya tetapi tetap bekerja untuk menyelesaikan proyek penting. Evaluator
meninjau tanggapan terhadap gambar seperti itu akan mencari cerita tertulis untuk tema kerja

11
keras yang berulang, usaha ekstra, kepuasan yang diterima dari kesuksesan, dan penetapan
tujuan yang menantang sebagai indikasi kebutuhan pencapaian yang tinggi.
McClelland percaya bahwa prestasi, afiliasi, dan kebutuhan kekuasaan dapat
disimpulkan dari cerita yang ditulis seseorang tentang sejumlah gambar tersebut. Dia
menyatakan, “Jika Anda ingin memahami motif di balik tindakannya, mencari tahu apa yang
ada di pikiran seseorang, jangan tanya dia, karena dia tidak selalu bisa memberi tahu Anda
secara akurat. Pelajari fantasi dan mimpinya. Jika Anda melakukan ini selama jangka waktu
tertentu, Anda akan menemukan tema-tema yang pikirannya kembali lagi dan lagi. Dan tema-
tema ini dapat digunakan untuk menjelaskan tindakannya.”
McClelland mengusulkan bahwa pertumbuhan ekonomi suatu masyarakat didasarkan
pada tingkat pencapaian kebutuhan yang melekat pada populasinya, dan bahwa negara-
negara yang terbelakang secara ekonomi dapat ditingkatkan secara dramatis dengan
merangsang kebutuhan akan pencapaian dalam populasinya. Jika McClelland benar (dan
beberapa penelitian mendukung teorinya), pendekatannya dapat berdampak signifikan
terhadap motivasi secara umum, terutama di negara-negara di mana ekonomi pasar bebas
mulai berkembang. Dia juga berpendapat bahwa motivasi dapat diajarkan dalam pengaturan
organisasi dan nonorganisasi.
Studi lain menemukan bahwa ada perbedaan gender terkait daya saing dan
kepercayaan uang. Laki-laki cenderung lebih kompetitif dan cenderung memfokuskan ambisi
mereka untuk menghasilkan uang, karena perolehan modal sangat diinginkan. Secara
keseluruhan, pria lebih menghargai gaji, prestasi individu, motivasi, dan mengarahkan orang
lain, sedangkan wanita menekankan hubungan interpersonal yang baik, pekerjaan yang
menarik, perasaan berprestasi, dan pertumbuhan profesional.
Berdasarkan teori dan penelitian, McClelland telah membuat saran khusus tentang
mengembangkan kebutuhan positif yang tinggi untuk berprestasi (yaitu, n Ach tinggi di mana
tidak ada rasa takut untuk sukses). Dengan menggunakan resep McClelland, seorang manajer
akan didorong untuk melakukan:
1. Atur tugas pekerjaan sehingga karyawan menerima umpan balik kinerja secara berkala,
memberikan informasi yang memungkinkan mereka melakukan modifikasi atau
perbaikan.
2. Tunjukkan model pencapaian kepada karyawan. Identifikasi dan publikasikan
pencapaian para orang sukses, pemenang dan gunakan mereka sebagai role model.

12
3. Bekerja dengan karyawan untuk meningkatkan citra diri mereka. Orang-orang high n
Ach menyukai diri mereka sendiri dan mencari tantangan dan tanggung jawab yang
moderat.
4. Perkenalkan realisme ke dalam semua topik yang berhubungan dengan pekerjaan:
promosi, penghargaan, transfer, peluang pengembangan, dan peluang keanggotaan tim.
Karyawan harus berpikir secara realistis dan berpikir positif tentang bagaimana mereka
dapat mencapai tujuan.

Ada sejumlah kritik terhadap karya McClelland. Pertama, penggunaan proyektif TAT
untuk menentukan tiga kebutuhan telah dipertanyakan. Sementara teknik proyektif memiliki
beberapa keunggulan dibandingkan kuesioner laporan diri, interpretasi dan penimbangan
cerita, paling banter, adalah sebuah seni. Validasi analisis semacam itu sangat penting dan
sering diabaikan, tetapi tinjauan penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa TAT mungkin
sama efektifnya dengan metode kuesioner di bidang ini. Kedua, klaim McClelland bahwa n
Ach dapat dipelajari bertentangan dengan banyak literatur yang menyatakan bahwa motif
biasanya diperoleh di masa kanak-kanak dan sulit diubah di masa dewasa. McClelland
mengakui masalah ini tetapi menunjukkan bukti dalam politik dan agama yang menunjukkan
bahwa perilaku orang dewasa dapat diubah. Ketiga, gagasan McClelland tentang kebutuhan
yang dipelajari dipertanyakan atas dasar apakah kebutuhan diperoleh secara permanen.
Penelitian diperlukan untuk menentukan apakah kebutuhan yang diperoleh bertahan selama
periode waktu tertentu. Bisakah sesuatu yang dipelajari dalam program pelatihan dan
pengembangan dipertahankan di tempat kerja? Ini adalah masalah yang belum dapat
dijelaskan oleh McClelland dan lainnya.

B. TEORI PROSES
1. Teori Harapan
Teori harapan adalah teori yang mengemukakan bahwa motivasi merupakan akibat
suatu hasil dari harapan seseorang. Dalam teori ini, individu yang bersangkutan memiliki
anggapan bahwa tindakan yang dilakukannya akan dapat mencapai hasil yang sesuai dengan
harapannya.
Penjelasan proses motivasi yang dikutip secara luas, yang dikembangkan oleh Victor
Vroom, adalah teori harapan. Sebagian besar studi awal (sekitar 50) menguji keakuratan teori
harapan dalam memprediksi perilaku karyawan. Sejak itu, studi tambahan telah menguji teori
itu sendiri. Vroom mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang mengatur pilihan-

13
pilihan di antara bentuk-bentuk alternatif aktivitas sukarela. Dalam pandangannya, sebagian
besar perilaku berada di bawah kendali sukarela orang tersebut dan akibatnya termotivasi.
Teori pengharapan memiliki tiga komponen yaitu pengharapan, instrumentality dan
valensi.
1. Pengharapan: usaha (effort) → kinerja (performance) (E→P)
Harapan adalah keyakinan bahwa upaya seseorang E akan menghasilkan pencapaian
kinerja yang diinginkan (P).
a. Self efficacy
Keyakinan seseorang tentang kemampuan mereka untuk berhasil melakukan
perilaku tertentu. Individu akan menilai apakah mereka telah memiliki keterampilan
atau pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka.
b. Goal difficulty
Ketika tujuan ditetapkan terlalu tinggi atau kinerja harapan yang dibuat terlalu sulit.
Ini kemungkinan besar akan menyebabkan harapan rendah. Hal ini terjadi ketika
individu percaya bahwa hasil yang diinginkan tidak tercapai.
c. Perceived control
Individu harus percaya bahwa mereka memiliki beberapa tingkat control atas hasil
yang diharapkan. Ketika individu merasa bahwa hasilnya di luar kemampuan
mereka untuk mempengaruhi harapan, dengan demikian motivasi menjadi rendah.
2. Instrumentality: kinerja (performance) → hasil (outcome) (P→O)
Instrumentality adalah keyakinan bahwa seseorang akan menerima upah jika ekspektasi
kinerja terpenuhi. Reward ini dapat hadir sendiri dalam bentuk kenaikan gaji, promosi,
pengakuan atau prestasi. Instrumentality rendah ketika reward yang diberikan sama
untuk semua kinerja yang diberikan. Cara lain hasil instrumentality bekerja adalah
komisi. Dengan kinerja komisi secara langsung berkorelasi dengan hasil (berapa banyak
uang dihasilkan). Jika kinerja tinggi dan banyak barang yang dijual semakin banyak uang
yang akan dihasilkan. Faktor yang terkait dengan instrumentality individu untuk hasil
adalah kepercayaan, kontrol dan kebijakan:
a. Mempercayai orang-orang yang akan memutuskan siapa, mendapat hasil apa,
berdasarkan kinerja.
b. Pengendalian bagaimana keputusan dibuat, siapa, mendapat apa hasilnya.
c. Kebijakan pemahaman tentang korelasi antara kinerja dan hasil.
3. Valensi: V (R) hasil (outcome) → reward

14
 Valensi yaitu nilai suatu individu ditempatkan pada imbalan dari hasil, yang didasarkan
pada kebutuhan mereka, tujuan, nilai-nilai dan sumber motivasi. Faktor-faktor yang
berpengaruh termasuk nilai-nilai, kebutuhan, tujuan, preferensi seseorang dan sumber
yang memperkuat motivasi mereka untuk hasil tertentu. Valence ditandai dengan sejauh
mana seseorang menghargai hasil atau imbalan yang diberikan. Misalnya, seseorang
mungkin lebih memilih kenaikan prestasi sebesar 9 persen daripada transfer ke
departemen baru, atau transfer daripada relokasi ke fasilitas baru. Suatu hasil bernilai
positif jika diinginkan. Suatu hasil bernilai negatif ketika sesuatu tidak disukai atau
dihindari. Suatu hasil memiliki valensi nol ketika individu acuh tak acuh untuk mencapai
atau tidak mencapainya.

Kritik Teori Harapan

Peneliti dan praktisi (pada tingkat lebih rendah) terus bekerja untuk mendefinisikan,
mengukur, dan menerapkan konsep harapan. Banyak kesulitan yang dihadapi saat menguji
model. Satu masalah melibatkan masalah usaha, atau motivasi itu sendiri. Teori mencoba
untuk memprediksi pilihan atau usaha. Tetapi tanpa spesifikasi yang jelas tentang arti usaha,
variabel tersebut tidak dapat diukur secara memadai. Biasanya, peringkat upaya diri, rekan,
atau penyelia digunakan. Masalah hasil kinerja tingkat pertama menghadirkan kesulitan lain.
Teori harapan tidak menentukan hasil mana yang relevan dengan individu tertentu
dalam suatu situasi. Penggunaan teori harapan untuk memotivasi karyawan tampaknya terikat
secara budaya, Artinya, dalam budaya di mana karyawan percaya bahwa mereka memiliki
kendali atas konteks pekerjaan dan harapan perilaku mereka sendiri.

2. Teori Ekuitas/Kesetaraan
J. Stacey Adams, saat bekerja sebagai psikolog penelitian di General Electric Co. di
Crotonville, New York, mengembangkan dan menguji teori motivasi ekuitas. Inti dari teori
ekuitas adalah bahwa karyawan membandingkan upaya dan penghargaan mereka dengan
orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa
individu yang bekerja dengan imbalan dari organisasi, dimotivasi oleh keinginan untuk
diperlakukan secara adil di tempat kerja. Ini penting karena penulis seperti Pfeffer percaya
bahwa menjaga persepsi karyawan tentang ekuitas/kesetaraan merupakan aspek penting dari
peran manajemen.
Empat istilah penting dalam teori ini adalah:
1. Orang: individu yang dianggap adil atau tidak adil.

15
2. Perbandingan lain: setiap individu atau kelompok yang digunakan oleh Orang sebagai
acuan mengenai rasio input dan hasil.
3. Input: karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke dalam pekerjaan. Ini dapat
dicapai (misalnya, keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau dianggap berasal dari
(misalnya, usia, jenis kelamin, ras).
4. Hasil: apa yang diterima seseorang dari pekerjaannya (misalnya, pengakuan, tunjangan,
gaji).

Empat Dimensi Keadilan/Kesetaraan Organisasi

Keadilan organisasi adalah sejauh mana individu merasa diperlakukan secara adil
dalam organisasi tempat mereka bekerja. 4 dimensi keadilan, yaitu:
1. Keadilan distributif: Persepsi keadilan sumber daya dan imbalan disebuah organisasi
2. Keadilan procedural: Persepsi keadilan dari proses yang digunakan untuk
mendistribusikan penghargaan
3. Antarpribadi: Persepsi keadilan atas perlakuan yang diterima karyawan dari otoritas
4. Informasional: Persepsi keadilan komunikasi yang diberikan kepada karyawan dari
otoritas
Keadilan prosedural telah terbukti memiliki dampak positif pada sejumlah reaksi
afektif dan perilaku di tempat kerja. Dengan kata lain, ketika karyawan merasakan tingkat
keadilan prosedural yang tinggi dengan keputusan sumber daya dan alokasi organisasi,
mereka lebih cenderung untuk:
1. Berkomitmen pada organisasi
2. Termotivasi secara intrinsik
3. Tetap bersama organisasi
4. Terlibat dalam perilaku anggota organisasi
5. Mempercayai supervisor mereka
6. Berusaha keras untuk pekerjaan mereka
7. Melakukan pekerjaannya dengan baik.

16
 CHAPTER 6

MOTIVATION: ORGANIZATIONAL APPLICATION

A. Learning
Belajar adalah proses dimana perubahan perilaku yang relatif bertahan lama terjadi
sebagai hasil dari latihan. Kata relatif tahan lama menandakan bahwa perubahan
perilaku itu kurang lebih permanen. Istilah praktik dimaksudkan untuk mencakup
pelatihan formal dan pengalaman yang tidak terkendali. Perubahan perilaku yang
mencirikan pembelajaran mungkin adaptif dan mempromosikan efektivitas organisasi,
atau mungkin nonadaptif dan tidak efektif.
1. Social Learning
Teori mengenai perilaku belajar manusia yang pada intinya menganggap belajar
dilakukan secara internal oleh individu dengan cara melakukan observasi terhadap
perilaku kelompok sosial, tidak hanya berdasarkan respons akan stimulus
eksternal saja. Bagian dari social learning ini adalah konsep efikasi diri yakni
didefinisikan sebagai keyakinan bahwa seseorang dapat melakukan secara
memadai dalam situasi tertentu. Sebuah konsep yang memiliki efek potensial pada
self-efficacy adalah efek pygmalion yang mengarah pada peningkatan
pembelajaran atau kinerja yang dihasilkan dari orang lain yang memiliki harapan
positif terhadap kita.
2. Operant Conditioning
Dalam perspektif lain, belajar sering terjadi sebagai konsekuensi dari perilaku.
Jenis pembelajaran ini disebut pengkondisian operan. Orang yang paling erat
kaitannya dengan pengkondisian operan adalah mendiang ahli perilaku terkenal
dunia B. F. Skinner.
Operant Conditioning atau pengkondisian operan adalah suatu proses penguatan
perilaku operan (penguatan positif atau negatif) yang dapat mengakibatkan
perilaku tersebut dapat berulang kembali atau menghilang sesuai dengan
keinginan.
B. Principles of Operant Conditioning
 Positive Reinforcement

17
 Penguatan adalah prinsip belajar yang sangat penting. Dalam pengertian
umum, motivasi adalah penyebab internal perilaku, sedangkan penguatan
adalah penyebab eksternal. Penguatan positif terjadi ketika konsekuensi
bernilai positif mengikuti respons terhadap rangsangan. Dengan demikian,
penguatan positif adalah penguatan berdasarkan prinsip bahwa frekuensi
respons meningkat karena diikuti dengan stimulus yang mendukung
(rewarding). Penguat positif ini dapat mencakup hal-hal seperti kenaikan gaji,
bonus, atau promosi atau hal-hal yang kurang nyata seperti pujian atau
dorongan.
 Negative Reinforcement
Penguatan negatif mengacu pada penguatan berdasarkan prinsip bahwa
frekuensi respons meningkat karena diikuti dengan penghilangan stimulus
yang merugikan (tidak menyenangkan). Contoh: karyawan segera
menyelesaikan tugasnya karena takut atasannya mengomel
 Punishment
Punishment; penerapan stimulus yang tidak disenangi sebagai upaya untuk
mengurangi munculnya perilaku yang tidak diharapkan pada kemudian hari.
Contoh: karyawan yang tidak menyelasaikan pekerjaannya akan kehilangan
bonus.
 Extinction (Penghapusan)
Penghapusan mengurangi frekuensi perilaku karena penguatan positif ditahan.
Ketika penguatan positif untuk respons yang dipelajari ditahan, individu terus
mempraktikkan perilaku itu selama beberapa waktu. Jika nonreinforcement ini
berlanjut, perilaku menurun dan akhirnya menghilang. Penurunan tingkat
respons karena tidak adanya penguatan didefinisikan sebagai penghapusan.
C. Behavior Modification: A Managerial Perspective
Modifikasi perilaku didasarkan pada asumsi bahwa perilaku lebih penting daripada
“penyebab psikologisnya”, seperti kebutuhan, motif, dan nilai-nilai yang dipegang
oleh individu. Penerapan modifikasi perilaku yang diusulkan dalam organisasi
mengikuti lima langkah proses pemecahan masalah serupa dengan yang ada di
Gambar 6.2

18
1. Research on Reinforcement Theory
Sebuah survei penelitian empiris tentang modifikasi perilaku organisasi (OBM)
meneliti penelitian yang melibatkan kuantitas kinerja, kualitas kinerja,
ketidakhadiran, keselamatan karyawan, konservasi dan pencurian energi
karyawan, dan layanan pelanggan. Para peneliti umumnya menemukan bukti kuat
bahwa OBM membuat dan dapat memberikan kontribusi positif terhadap perilaku
organisasi. Tingkat ketidakhadiran, kualitas produksi, pengurangan kekerasan di
tempat kerja, dan perilaku keselamatan karyawan tampaknya meningkat lebih
sering daripada ketika organisasi tidak menggunakan OBM.
2. Criticism of Behavior Modification
 Tidak ada perubahan perilaku yang nyata. Seseorang hanya “disuap” untuk
melakukan sesuatu
 Locke: Perspektif lain ditawarkan oleh Locke, yang percaya bahwa
memandang penguatan sebagai responpps yang memodifikasi secara otomatis,
terlepas dari keyakinan, nilai, atau proses mental seseorang, hanyalah cara
yang salah untuk memandang perilaku manusia. Dia mengatakan bahwa teori
ini sederhana dan menarik tetapi fakta tidak mendukungnya. Dia mengklaim
bahwa orang dapat belajar dengan melihat orang lain mendapatkan penguatan
dan meniru mereka yang diperkuat (lihat pembelajaran sosial, dibahas
sebelumnya). Ada juga penguatan diri, yang diabaikan oleh para ahli teori
pengkondisian operan.
 Individu bisa menjadi terlalu tergantung pada penguat ekstrinsik (misalnya,
gaji). Dengan demikian, perilaku dapat menjadi tergantung pada penguat dan
mungkin tidak pernah dilakukan tanpa janji dari penguat.
 Kritik terakhir, terutama dalam hal penguatan positif, adalah bahwa
pemanfaatannya mungkin lebih dirasakan daripada aktualnya.

19
D. Behavioral Self-Management
Manajemen perilaku diri adalah proses dimana seseorang menghadapi alternatif
respon segera yang melibatkan konsekuensi yang berbeda; dan memilih atau
memodifikasi perilaku dengan mengelola proses kognitif, penyebab, atau
konsekuensi.

A Self-Regulation Model

Manajemen diri yang efektif tampaknya menawarkan manfaat potensial bagi

karyawan dan organisasi, kerangka kerja umum terbukti bermanfaat. Frederick
Kanfer telah mengusulkan model tiga tahap yang memiliki nilai aplikasi
manajerial. Gambar 6.3 menunjukkan model pengaturan diri Kanfer yang
diterapkan pada situasi kerja. Menurut model tersebut, ketika peristiwa nonrutin
(misalnya, bos baru, situs Web yang tak terduga mogok) mengganggu pola kerja
normal, seseorang mulai mempraktikkan pemeriksaan diri (yang disebut Kanfer
sebagai pengaturan diri).
E. Goal-Setting Theory
Goal setting theory merupakan salah satu bagian dari teori motivasi yang
dikemukakan oleh Edwin Locke pada tahun 1978. Goal setting theory didasarkan
pada bukti yang berasumsi bahwa sasaran (ide- ide akan masa depan; keadaan yang
diinginkan) memainkan peran penting dalam tindakan yang akan dilakukan.
1. The Goal-Setting Process

20
 Goal adalah target spesifik yang ingin dicapai oleh seseorang; sasaran (objek) dari
suatu tindakan.
 Goal specificity: tingkat presisi kuantitatif (kejelasan) tujuan
 Goal difficulty: tingkat kemahiran atau tingkat kinerja yang dicari
 Goal intensity: berkaitan dengan proses penetapan tujuan atau penentuan cara
mencapainya
 Goal commitment: jumlah usaha yang benar-benar digunakan untuk mencapai
tujuan.

2. Goal-Setting Research
a. The Difficulty Factor
Umumnya, semakin sulit tujuannya, semakin tinggi tingkat kinerjanya. Tapi
titik pengembalian yang semakin berkurang tampaknya menjadi masalah nyata
dalam kesulitan tujuan. Meskipun studi laboratorium dan lapangan
menemukan bahwa orang dengan tujuan tinggi (sulit) secara konsisten
berkinerja lebih baik, ada titik kritisnya. Jika dan ketika suatu tujuan dianggap
begitu sulit atau mengancam sehingga hampir tidak mungkin untuk dicapai,
hasilnya seringkali adalah frustrasi daripada pencapaian.
b. Adding the Participation Factor
salah satu studi penetapan tujuan yang lebih menarik, serangkaian eksperimen
yang dirancang bersama dilakukan untuk mempelajari pengaruh partisipasi
terhadap komitmen dan kinerja tujuan
c. Individual Differences

21
 Tersebar di seluruh literatur penetapan tujuan adalah studi yang meneliti efek
perbedaan individu pada penetapan tujuan. Sebagian besar studi ini telah
berurusan dengan efek pendidikan, ras, dan masa kerja pada proses penetapan
tujuan
3. Criticism of Goal Setting
 Penetapan tujuan agak rumit dan sulit dipertahankan
 Penetapan tujuan bekerja dengan baik untuk pekerjaan sederhana (petugas,
juru ketik, penebang kayu, dan teknisi), tetapi tidak untuk pekerjaan yang
kompleks. Penetapan tujuan dengan pekerjaan di mana tujuan tidak mudah
diukur (mengajar, keperawatan, teknik, akuntansi) telah menimbulkan
beberapa masalah
 Penetapan tujuan mendorong permainan. Menetapkan tujuan yang rendah
agar terlihat bagus nantinya adalah salah satu permainan yang dimainkan
oleh bawahan yang tidak ingin ketahuan. Manajer memainkan permainan
menetapkan tujuan awal yang umumnya tidak dapat dicapai dan kemudian
mencari tahu bagaimana reaksi bawahan.
 Penetapan tujuan digunakan sebagai pemeriksaan lain pada karyawan. Ini
adalah perangkat kontrol untuk memantau kinerja.
 Pencapaian tujuan bisa menjadi obsesi. Dalam beberapa situasi, pembuat
tujuan menjadi begitu terobsesi untuk mencapai tujuan mereka sehingga
mereka mengabaikan area penting lainnya dari pekerjaan mereka.
F. Reviewing Motivation
Jika ada, pembahasan teori dan penelitian menunjukkan bahwa alih-alih mengabaikan
motivasi, manajer harus berperan aktif dalam memotivasi karyawannya. Sembilan
kesimpulan khusus telah dicapai:
 Manajer dapat mempengaruhi motivasi karyawan. Jika kinerja perlu
ditingkatkan, maka manajer harus campur tangan dan membantu menciptakan
suasana yang mendorong, mendukung, dan mempertahankan perbaikan.
Motivasi dapat dikelola
 Manajer harus mengingat bahwa kemampuan, kompetensi, dan kesempatan
semuanya berperan dalam motivasi. Seseorang dengan sedikit kemampuan
atau sedikit keterampilan akan mengalami kesulitan untuk menjadi produktif.

22
  Manajer harus peka terhadap variasi kebutuhan, kemampuan, dan tujuan
karyawan. Mereka juga harus mempertimbangkan perbedaan preferensi
(valensi) untuk imbalan.
 Pemantauan terus menerus terhadap kebutuhan, kemampuan, tujuan, dan
preferensi karyawan masing-masingtanggung jawab manajer individu. Satu-
satunya yang konstan adalah perubahan.
 Manajer harus berupaya menyalurkan perilaku motivasi diri ke dalam hasil
yang produktif. Beberapa individu mempraktikkan pengaturan diri dan
motivasi pribadi tingkat tinggi
 Manajer sebagai panutan dapat berpengaruh dalam memotivasi karyawan.
Pembelajaran sosial terjadi secara teratur, dan manajer harus menyadari bahwa
gaya, teknik, dan perilaku kerja mereka diamati dan dapat dengan mudah
ditiru.
 Manajer perlu memberikan insentif bagi karyawannya. Ketika karyawan
mencatat bahwa hasil yang berharga dapat dicapai melalui kinerja, sebagian
besar strategi motivasi telah berhasil.
 Menetapkan tujuan yang cukup sulit untuk mengarahkan perilaku adalah
bagian penting dari apa pun program motivasi.
 Manajer harus mencoba memberi karyawan pekerjaan yang menawarkan
kesetaraan, tantangan tugas, variasi, dan peluang untuk kepuasan kebutuhan.
G. Job Redesign
1. Job Rotation
Rotasi pekerjaan adalah pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke
tugas yang lain. Kelebihan rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,
meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan, dan membantu karyawan dalam memahami lebih baik bagaimana
pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang baik bagi organisasi.
2. Relational Job Design
Job enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika job
enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah
pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya
H. Alternative Work Arrangement
1. Flextime

23
 kebijakan yang memungkinkan pekerja untuk memilih jam kerja mereka.
Biasanya flextime memiliki jam kerja inti tertentu untuk memungkinkan
pertemuan dan interaksi kerja antar karyawan.
2. Job Sharing
Pembagian pekerjaan adalah mengijinkan 2 atau lebih karyawan untuk membagi
jam kerja mereka.
3. Telecommuting
Telecommuting adalah sistem kerja fleksibel yang memungkinkan karyawan
untuk bekerja dari jarak jauh. Sistem kerja ini juga dikenal dengan berbagai istilah
lain seperti telework, Work From Home (WFH), working remotely (kerja remote),
serta work from anywhere (WFA).
I. Organizational Reward Systems
A Model of Individual Rewards
Tujuan utama dari program penghargaan adalah (1) untuk menarik orang-orang
yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi, (2) untuk mempertahankan
karyawan tetap datang bekerja, dan (3) untuk memotivasi karyawan untuk
mencapai tingkat kinerja yang tinggi.

J. Extrinsic and Intrinsic Rewards

1. Extrinsic Rewards
Penghargaan ekstrinsik adalah imbalan di luar pekerjaan, seperti gaji, promosi,
atau tunjangan
a. Financial Rewards (Salary and Wages / Gaji dan Upah): merupakan
imbalan ekstrinsik utama. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang
diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang
karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai

24
 tujuan perusahaan atau dapat dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima
seseorang dari sebuah perusahaan (karyawan tetap). Upah adalah imbalan
yang dibayarkan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan (freelancer)
b. Financial Rewards (Fringe Benefits / Tunjangan): bonus, jaminan
kesehatan, dll
c. Interpersonal Rewards: imbalan antarpribadi seperti status dan pengakuan.
Manajer dan rekan kerja sama-sama berperan dalam memberikan status
pekerjaan. Dengan menugaskan individu ke pekerjaan bergengsi, manajer
dapat berusaha untuk meningkatkan atau menghapus status seseorang
d. Promotions: Bagi banyak karyawan, promosi tidak sering terjadi; beberapa
bahkan tidak pernah mengalami satu pun dalam karir mereka. Manajer yang
membuat keputusan penghargaan promosi mencoba mencocokkan orang yang
tepat dengan pekerjaan.
2. Intrinsic Rewards
Penghargaan intrinsik adalah mereka yang merupakan bagian dari pekerjaan itu
sendiri, seperti karakteristik tanggung jawab, tantangan, dan umpan balik dari
pekerjaan
a. Completion: Kemampuan untuk memulai dan menyelesaikan suatu proyek
atau pekerjaan penting bagi beberapa individu. Orang-orang ini menghargai
penyelesaian tugas
b. Achievement: hadiah yang dikelola sendiri yang diperoleh dari pencapaian
tujuan yang menantang.
c. Autonomy: Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan untuk
melakukan apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam situasi tertentu.
d. Personal Growth
Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah unik. Individu yang mengalami
pertumbuhan seperti itu dapat merasakan perkembangan mereka dan melihat
bagaimana kemampuannya dikembangkan/diperluas. Dengan memperluas
kemampuan mereka, karyawan dapat memaksimalkan atau setidaknya
memenuhi potensi keterampilan.
3. The Interaction of Intrinsic and Extrinsic Rewards
Motivasi ekstrinsik ini walaupun menawarkan hadiah yang bisa meningkatkan
motivasi dalam beberapa hal, namun beberapa peneliti juga menemukan bahwa

25
 hal tersebut tidak selalu terjadi. Padahal kenyataannya, dengan menawarkan
penghargaan yang berlebihan, hal itu justru bisa menyebabkan penurunan
motivasi intrinsik.
Kecenderungan dari motivasi ekstrinsik untuk mengganggu motivasi intrinsik
umumnya dikenal sebagai efek pembenaran yang berlebihan. Hal ini melibatkan
penurunan perilaku yang dimotivasi secara intrinsik setelah perilaku tersebut
dihargai secara ekstrinsik. Kemudian penguatan selanjutnya dihentikan.

4. Rewards, Turnover, and Absenteeism

Tidak ada cara yang sempurna untuk mempertahankan karyawan berkinerja
tinggi. Sistem penghargaan berdasarkan peringkat jasa harus mendorong sebagian
besar pemain yang lebih baik untuk tetap bersama organisasi. Selain itu, sistem
penghargaan memerlukan beberapa perbedaan yang membedakan antara
karyawan berkinerja tinggi dan rendah. Karyawan pergi bekerja karena mereka
termotivasi untuk melakukannya; tingkat motivasi tetap tinggi jika individu
merasa bahwa kehadiran mengarah pada penghargaan yang lebih bernilai dan
konsekuensi negatif yang lebih sedikit daripada perilaku alternatif
5. Rewards and Job Performance
Setiap hasil memiliki valensi, atau nilai, bagi orang tersebut. Karena setiap orang
memiliki kebutuhan dan persepsi yang berbeda, hasil seperti gaji, promosi,
teguran, atau pekerjaan yang lebih baik memiliki nilai yang berbeda untuk orang
yang berbeda. Jadi, dalam mempertimbangkan imbalan mana yang akan
digunakan, seorang manajer harus cerdik dalam mempertimbangkan perbedaan
individu. Jika penghargaan yang bernilai digunakan untuk memotivasi, mereka
dapat menghasilkan usaha yang keras untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
6. Rewards and Organizational Commitment
Komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap: (1) rasa identifikasi dengan
tujuan organisasi, (2) perasaan keterlibatan dalam tugas organisasi, dan (3)
perasaan loyalitas terhadap organisasi. Penghargaan intrinsik penting untuk
mengembangkan komitmen organisasi. Organisasi yang mampu memenuhi
kebutuhan karyawan dengan memberikan peluang yang menantang, memberikan
umpan balik, mendorong partisipasi karyawan dan dengan mengakui prestasi
ketika terjadi memiliki dampak yang signifikan terhadap komitmen.
K. Reward Systems in High-Performing Organizations

26
 1. Flexible Benefits
Memberi individu kemampuan untuk memilih manfaat yang mereka sukai
daripada paket standar manfaat itu orang lain yang menetapkan untuk mereka.
2. Banking Time Off
Praktik penghargaan yang memungkinkan karyawan membangun kredit cuti untuk
perilaku seperti kinerja atau kehadiran yang baik.
3. Skill-Based Pay
Upah dibayar dengan tarif yang diperhitungkan dan berdasarkan keterampilan
yang dimiliki, ditampilkan, dan dikembangkan karyawan dalam melakukan
pekerjaan mereka.
4. Gainsharing
Jenis reward yang diperoleh oleh karyawan ketika produktivitas perusahaan
mengalami peningkatan. Namun, sebelum itu karyawan diarahkan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Pemberian insentif ini juga ditentukan oleh standar kerja.
5. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan/Employee Stock Ownership Plan
(ESOP)
Rencana tunjangan yang didirikan perusahaan di mana karyawan memperoleh
saham, seringkali dengan harga di bawah pasar, sebagai bagian dari tunjangan
mereka
L. Kohn’s Criticism of Performance-Based Rewards
Berikut adalah beberapa kritik Kohn:
 Imbalan merusak hubungan
Penghargaan individu untuk kinerja menciptakan kecemburuan, iri hati,
persaingan, dan rasa malu. Orang yang tidak dihargai merasa tidak enak.
Selalu ada perbandingan dari apa yang diterima setiap orang. Hasilnya adalah
niat baik interpersonal yang kurang dan bekerja sama.
 Hadiah sebenarnya adalah hukuman
Seorang individu yang diberi penghargaan ekstrinsik diingatkan setiap kali dia
menerima sesuatu yang dikendalikan oleh "bos". Menyenangkan bos, bersikap
benar secara politis, dan tetap dalam peran patuh adalah bentuk hukuman.
 Imbalan memiliki bias Skinner
 Imbalan mengabaikan alasan

27
 Apa yang membuat rencana pembayaran insentif dan bentuk lain dari imbalan
ekstrinsik begitu menarik adalah karena perbaikannya cepat. Mengeluarkan
penghargaan semacam ini tidak mengharuskan manajer untuk memperhatikan
mengapa perilaku tertentu terjadi.
 Imbalan mencegah pengambilan risiko
Ketika orang didorong oleh penghargaan, fokus mereka menjadi lebih sempit,
kreativitas mereka berkurang, dan mereka cenderung tidak mengambil risiko.
Mengambil risiko dapat mengalihkan perhatian mereka dari menerima hadiah.

28
CHAPTER 5
CASE FOR ANALYSIS: Apa yang Memotivasi Pengusaha?

Bagi kebanyakan orang, bekerja berarti bekerja untuk orang lain, beberapa orang
terpilih memilih untuk menjadi pengusaha. Sementara iklan TV menggambarkan kehidupan
yang baik yang diasosiasikan dengan "menjadi bos bagi diri sendiri", kenyataannya mungkin
sangat berbeda. Pemilik usaha kecil sering mempertaruhkan rumah dan tabungan hidup
mereka untuk mendanai perusahaan baru, dan meskipun mereka mungkin adalah "bos",
sebagian besar jam kerja lebih baik daripada jam kerja karyawan pada umumnya. Survei
Gallup baru-baru ini menemukan bahwa mayoritas pemilik usaha kecil bekerja rata-rata 52
jam seminggu, dengan 39 persen bekerja 60 jam atau lebih dalam seminggu. Hampir
setengah (49 persen) dari pemilik usaha kecil yang disurvei menyatakan bahwa mereka
bekerja setidaknya enam hari seminggu dengan 19 persen melaporkan tujuh hari kerja dalam
seminggu.
Bagi beberapa pengusaha, dedikasi ini memungkinkan mereka mencapai kesuksesan
dan ketenaran finansial yang luar biasa. Misalnya, pertimbangkan Max Leeching dan Peter
Thiel, yang mendirikan PayPal pada tahun 1998. Perusahaan mereka dengan cepat
berkembang menjadi perusahaan pemroses pembayaran Internet utama, dan pada tahun 2002,
kurang dari empat tahun setelah pendiriannya, eBay membeli PayPal seharga $1,2 miliar.
Namun, hanya sedikit pengusaha yang mencapai kesuksesan luar biasa tersebut. Sebagian
besar pemilik bisnis adalah orang biasa: pemilik restoran, pemilik toko swalayan, dan
pembersih kering. Pengusaha ini sering bekerja berjam-jam dengan tarif per jam yang lebih
rendah daripada yang bisa mereka hasilkan dengan bekerja untuk orang lain. Apa yang
memotivasi pengusaha untuk mengambil risiko dan bekerja berjam-jam? Sama seperti
mungkin tidak ada solusi tunggal tentang bagaimana memotivasi karyawan, mungkin tidak
ada jawaban yang unik untuk pertanyaan tentang apa memotivasi pengusaha. Namun, tiga
kisah pemilik usaha kecil berikut memberikan gambaran sekilas tentang apa yang membuat
pengusaha termotivasi.

TRUK MAKAN SIANG

Ivan dan Anya berimigrasi ke Amerika Serikat dari Eropa Timur tepat setelah jatuhnya Uni
Soviet.Mereka telah menemukan kehidupan di negara lama mereka keras. Keduanya pernah
ditugaskan sebagai buruh di pabrik pemerintah setempat. Pabrik khusus mereka dibangun

29
untuk menghasilkan bahan perang selama Perang Dunia Kedua, dan struktur besar tanpa
jendela hanya mendapat sedikit perawatan sejak saat itu. Di luar kondisi fisik, mereka
mengatakan pekerjaan itu sendiri mematikan karena pekerja tidak memiliki otonomi dan
sedikit insentif untuk bekerja lebih keras dari harapan minimum. Apartemen yang ditugaskan
pemerintah mereka adalah studio seluas 200 kaki persegi; dapurnya adalah piring panas dan
wastafel. Kamar mandi komunal dibagi dengan tiga pasangan lain di lantai. Air panas terasa
mewah karena hampir setiap hari tungku bangunan tidak berfungsi.
Mereka tiba di Amerika Serikat tanpa uang sepeser pun, disponsori oleh sepupu jauh.
Ivan bekerja untuk sepupu itu dalam bisnis kustodiannya dan bekerja sambilan sebagai sopir
taksi. Anya mendapatkan pekerjaan di pabrik lokal dan selalu menjadi sukarelawan untuk
lembur. Dalam waktu empat tahun, pasangan itu telah membayar kembali uang yang mereka
pinjam untuk datang ke Amerika kepada sepupu Ivan dan memiliki $15.000 di bank.
Ketika mereka mendengar bahwa teman mereka Gus menjualnya truk makan siang,
mereka membayar $12.000 tunai untuk Chevy Step Van tahun 1987 yang dilengkapi dapur
dan hak tidak resmi atas tempat parkir tertentu di perguruan tinggi setempat Kampus. Mereka
berhasil setiap pagi pukul 06.00 pasangan itu akan mengisi kembali truk dan pergi ke
kampus. Ketika mereka sampai di tempat mereka, Anya akan melompat keluar dan
memindahkan Oldsmobile 1973 (yang "menghemat" ruang mereka di malam hari) ke tempat
parkir kira-kira satu mil jauhnya sementara Ivan memarkir truk dan bersiap untuk sarapan.
Pada saat Anya selesai berjalan kembali, jam istirahat mulai berdatangan. Mereka
menyajikan sarapan, makan siang, dan makan malam, dan hampir setiap hari baru pukul 6:15
malam sebelum Anya berjalan ke mobil untuk sekali lagi menahan ruang mereka semalaman.
Ketika Anya berhasil kembali dengan mobilnya, mereka pergi dengan truk ke klub gudang
lokal untuk membeli persediaan untuk hari berikutnya dan kemudian pulang, biasanya pada
pukul 20:00. Mereka mengerjakan jadwal ini enam hari seminggu, dengan hari Minggu.
"mati", meskipun mereka sering menggunakan waktu itu untuk mengatasi masalah perawatan
truk atau Olds.
Empat belas jam sehari, enam hari seminggu, pasangan itu mengerjakan truk makan
siang mereka dengan kebanggaan yang sama seolah-olah itu adalah restoran terbaik di kota.
Uang itu tidak buruk. Mereka membeli sebuah rumah kota kecil dan, dalam bulan yang baik,
setelah membayar semua tagihan mereka, mereka dapat memasukkan $200 atau $300 ke
dalam rekening tabungan mereka.

PEMBANGUN EMPIRE

30
 Mary adalah siswa paling cerdas di kelas sekolah menengahnya dan pergi ke kampus
lokal universitas negerinya dengan beasiswa penuh. Saat kuliah, dia tinggal di rumah dan
bekerja 20 jam seminggu di binatu untuk membayar pengeluarannya dan bahkan menghemat
beberapa dolar. Dia lulus tanpa hutang dan mengecewakan penasihatnya, yang
mendorongnya untuk menghadiri sekolah pascasarjana, Mary tetap tinggal di binatu sebagai
manajer toko. Dia punya rencana. Tiga tahun setelah kelulusannya, pemilik toko ingin
pensiun, dan Mary, dengan bantuan dari berbagai kerabat, pinjaman usaha kecil, dan setiap
sen atas namanya, mengumpulkan $435.000 untuk membeli bisnis tersebut. Sebagai pemilik,
Mary “akhirnya dapat memasarkan toko dengan baik”, dan penjualan meningkat. Dengan
arus kas tambahan, dalam dua tahun Mary membeli toko kedua, dan pada saat reuni kuliah 10
tahunnya, dia memiliki kerajaan dry cleaning yang terdiri dari delapan toko, mengalahkan
target satu toko baru setahun. Sementara dia masih melihat potensi pertumbuhan dalam bisnis
dry cleaning, Mary mengantisipasi bahwa dia akan memaksimalkan potensi pertumbuhan
perusahaannya setelah membuka 15 toko. Dia melihat yang lain bisnis sebagai sarana
ekspansi baru dan telah menetapkan tujuan untuk mencocokkan pendapatan 15 toko yang
diproyeksikannya pendapatan yang sebanding dari "bisnis baru" pada reuni kampusnya yang
ke-25.
Selain aktivitas kerjanya, Mary juga aktif dalam pertemuan kamar dagang lokal dan
baru-baru ini dinobatkan sebagai "Businesswoman of the Year". Melalui usahanya dengan
asosiasi alumni kampusnya, dia terpilih sebagai presiden dan merencanakan "akhir pekan
alumni terbesar yang pernah ada!" Sementara Mary menolak dorongan lembut dari beberapa
anggota dewan untuk mencalonkan diri sebagai dewan kota, dia mulai mempertimbangkan
kembali. Dewan kota mungkin merupakan langkah awal yang baik jika dia ingin mengejar
karir politik di masa depan.

SERGEANT MAJOR
Jim berada di ketentaraan selama 28 tahun. Mendaftar pada usia 18 tahun, dia
menemukan bahwa kehidupan tentara sesuai dengannya. Petugasnya mengenali "kemampuan
bawaan untuk memimpin" dan sebagai hasilnya, dia dipromosikan melalui pangkat dengan
cepat. Dia akhirnya mendapatkan pangkat tamtama tertinggi, sersan ma jor. Seragamnya
selalu rapi dan punggungnya selalu lurus sehingga dia mempersonifikasikan disiplin. Para
perwiranya mengenalnya sebagai ahli dalam prosedur dan taktik militer. Sersan mayor tidak
terlalu keras, tetapi dia mengomunikasikan harapannya sedemikian rupa sehingga seorang

31
prajurit menyatakan, "Tidak ada orang waras yang berpikir untuk melakukan hal lain selain
mengikuti."
Sementara dalam kondisi prima, setelah 28 tahun yang sulit dalam pelayanan, tubuh
Jim akhirnya memberitahunya bahwa dia bukan 18 tahun lagi. Para rekrutan yang dapat
dengan mudah diintimidasi oleh kehebatannya dalam pelatihan fisik (PT) mulai mengikuti
lari lima mil dini hari itu. Sersan mayor tidak dapat menerima pemikiran tentang rekrutan
yang cocok dengannya dalam hal apa pun, jadi dia pensiun.
Setelah pencarian yang cermat, Jim membeli hak waralaba ke perusahaan pengepakan
dan pengiriman khusus lokal. Ini sangat cocok untuk Jim saat dia memberi tahu kantor
perusahaan waralaba, "Saya telah memindahkan pasukan dan peralatan untuk penempatan di
seluruh dunia, saya yakin saya dapat menangani pengepakan lampu nenek untuk dikirim ke
kota berikutnya." Bahkan sebelum dia mulai mencari lokasi untuk tokonya, dia memiliki
operasi waralaba dan prosedur yang dilakukan dalam ingatannya.
Dia bahkan mengirimkan ide-ide perbaikan ke kantor perusahaan waralaba sehingga
dia masih bisa "berdasarkan buku", tetapi menjadi "buku yang lebih baik". Kantor perusahaan
waralaba awalnya terintimidasi oleh "persona kuat" Jim tetapi dengan cepat terkesan dengan
kinerja tokonya. Sementara tahun pertamanya penjualan bukan yang terkuat, operasinya
berjalan seperti jam. Dia memiliki rekor kerugian dan keluhan terendah dalam sejarah
waralaba. Jim mengaitkan kesuksesannya dengan krunya. “Anda memberi orang Anda tujuan
dan mereka akan mencapainya” begitulah cara dia menjelaskan keberhasilannya kepada staf
perusahaan.
Kini, setelah memiliki bisnis tersebut selama lima tahun, dia masih memiliki tiga dari
lima karyawan aslinya. Seorang karyawan telah pergi untuk bergabung dengan Angkatan
Darat dan yang lainnya, dengan semangat dan dukungan keuangan Jim, telah pergi untuk
membuka tokonya sendiri. Unit Jim telah menjadi tempat pelatihan bagi pemilik waralaba
baru selama tiga tahun terakhir. Jim benar-benar menulis manual pelatihan pemilik baru saat
ini. Paket satu minggu dan mengirim "kamp pelatihan", meski intens, memiliki tingkat
keberhasilan 100 persen. Pada rapat pemilik semi-tahunan, Jim adalah orang yang
mengetahui apakah Anda memiliki masalah operasional atau memerlukan bantuan dengan
prosedur perusahaan.
PERTANYAAN:
1. Bagaimana anda menerapkan teori teori motivasi dalam bab ini untuk menjelaskan
perilaku wirausahawan yang diperkenalkan dalam kasus ini?

32
2. Kapan kira kira para pengusaha ini akan pension? Gunakan teori teori dalam bab ini
untuk membenarkan tanggapan anda.
3. Apakah menjadi pengusaha lebih menantang daripada bekerja diperusahaan besar?
Jelaskan pendapatmu
4. Apa yang memotivasi anda untuk menjadi pengusaha? Akankah motivasi yang sama
berhasil didunia korporat.?

JAWABAN:
1. Jika mengacu pada teori maslow, pada contoh kasus diatas menekankan pada
aktualisasi diri dan keinginan untuk menjadi mandiri , jika mengacu pada teori
Herzberg dalam kasus diatas menunjukan ada dorongan lain yang secara langsung
akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras. Herzberg kemudian
mengelompokkan dorongan-dorongan tersebut menjadi dua kategori, yaitu
pertama adalah hygiene factors, yang mana terkait dengan kebutuhan dasar
karyawan. Kedua adalah motivator, yang mana berperan penting agar karyawan
tumbuh secara psikologis
2. Para pengusaha akan berhenti atau pensiun setelah kebutuhannya dianggap
terpenuhi mulai dari kebutuhan dasar seperti makan, minum dan rumah hingga
kebutuhan aktualisasi diri terpenuhi. Hirarki kebutuhan menurut maslow:
a. Fisiologis: kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan
menghilangkan rasa sakit.
b. Keselamatan dan keamanan: kebutuhan akan kebebasan dari ancaman; yaitu,
keamanan dari peristiwa atau lingkungan yang mengancam.
c. Rasa memiliki, sosial, dan cinta: kebutuhan akan persahabatan, afiliasi,
interaksi, dan cinta.
d. Penghargaan: kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain.
e. Aktualisasi diri: kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan
memaksimalkan penggunaan kemampuan, keterampilan, dan potensi
Pengusaha akan merasa puas atau sukses apabila semua setiap kebutuhan
kebutuhan mereka terpenuhi.
3. Menjadi pengusaha lebih menantang daripada bekerja diperusahaan besar karena
menjadi pengusaha harus memiliki motivasi dari dalam diri yang kuat dan harus
memiliki karakteristik sebagai wirausahaan seperti karakter bekerja keras, disiplin,
mengambil resiko, bertangung jawab dan sebagainya. Sehingga menjadi

33
 pengusaha harus bisa bertahan dengan berbagai kondisi yang terjadi dan sebagai
pengusaha harus membuat sendiri SOP dan Aturan yang akan ditaati oleh setiap
karyawan. Menjadi pengusaha harus siap menghadapai tantangan tantangan yang
akan terjadi baik itu dari internal maupun eksternal. Internal misalnya masalah
masalah yang muncul dari dalam internal misalnya masalah dari karyawan dan
internal dari pesaing. Berbeda dengan orang yang bekerja diperusahaan besar
karyawan telah memiliki panduan kerja dari perusahaan dan telah memiliki
standar kerja yang dibentuk oleh perusahaan tersebut sehingga karyawan hanya
perlu mengikuti aturan dan standar kerja yang dibentuk dan tidak ada tantangan
yang berarti.
4. Motivasi kami menjadi pengusaha adalah agar semua kebutuhan hidup bisa
terpenuhi dan bebas finansial, bebas finansial yang dimaksud adalah penghasilan
sebagai pengusahan bisa ditentukan sendiri tergantung kerja keras dan usaha yang
dilakukan sehingga penghasilan yang didapat lebih memungkinkan lebih besar
dari bekerja di perusahaan. Selain itu menjadi pengusaha memiliki waktu yang
fleksibel tidak terikat waktu. Menjadi pengusaha memiliki waktu yang tidak
terbatas. Berbeda hal dengan seorang yang berkerja diperusahaan yang mana SOP
kerja dan waktu kerja yang telah ditentukan oleh perusahaan.

34
CHAPTER 6

CASE FOR ANALYSIS: Jack Welch of General Electric: A Neutron Bomb or a

Motivator?

Jack Welch, sekarang mantan ketua General Electric (GE), telah disebut sebagai
"Neutron Jack"—ketika dia memasuki fasilitas GE, bangunannya tetap berdiri, tetapi para
pekerjanya musnah. Welch mengambil julukan tersebut dengan memangkas lebih dari
100.000 pekerja dari gaji GE dalam lima tahun pertamanya (1981–1986). Dia menghilangkan
pekerjaan melalui PHK, gesekan, dan penjualan bisnis. Ketika Welch mengambil alih pada
usia 45 tahun pada tahun 1981, dia adalah pimpinan termuda GE. GE disebut sebagai
"perusahaan GNP", perusahaan yang pertumbuhan dan kemakmurannya tidak pernah
melebihi perekonomian secara keseluruhan. Pada saat Welch mengundurkan diri pada musim
gugur 2001, dia telah menghancurkan 289 bisnis yang lesu seperti elektronik konsumen. Dia
membeli perusahaan senilai $19 miliar dan menjual perusahaan senilai $10 miliar.

Welch berangkat untuk menciptakan perusahaan yang dapat melampaui ekonomi dan
berkembang bahkan di saat-saat terberat. Dia benar-benar mengubah GE, membentuk
kembali budaya perusahaan untuk mencerminkan energi tanpa henti dan gayanya yang
informal namun tegas. Welch menyortir operasi berdasarkan kriteria sederhana: agar tidak
dijual atau ditutup, masing-masing harus menjadi No. 1 atau No. 2 di pasarnya. Dia
mengelompokkan bisnis yang katanya memenuhi uji ke dalam sejumlah kelompok: layanan,
seperti GE Credit Corp dan unit yang memelihara pembangkit listrik tenaga nuklir; produk
teknologi di pasar dengan pertumbuhan tinggi, seperti mesin jet dan plastik; dan apa yang
disebut Welch sebagai bisnis inti. Ini adalah pemain besar klasik dalam industri yang matang
seperti bola lampu dan motor listrik. Saat ini, GE adalah pemimpin pasar global dalam 12
bisnis berskala besar.

Welch adalah pria yang sensitif tetapi tidak berbasa-basi yang memandang dunia
sebagai persaingan yang tangguh. Dia melihat pasar global akan didominasi oleh beberapa
pembuat uap yang kuat seperti Philips, Siemens, dan Toshiba.

Untuk bersaing, perusahaan seperti GE harus berani, bebas dari birokrasi, dan dikelola
oleh manajer dan karyawan yang termotivasi, bangga, dan bergerak cepat. Orang yang tidak
mengenal Welch secara pribadi mungkin takut akan gayanya yang blak-blakan dan kasar.
Tetapi mereka yang menghabiskan waktu di sekitarnya cenderung menyukai kecerdasan,
humor, dan keterbukaannya.

35
 GE bisa sangat menarik bagi mereka yang berada di tempat yang tepat atau selaras
dengan mentalitas Welch. Secara keseluruhan, Welch telah mengubah budaya birokratis
perusahaan ke tingkat yang mencengangkan. Dalam menghilangkan lapisan manajerial,
Welch memindahkan otoritas untuk sebagian besar keputusan ke tingkat divisi operasi. Dia
mempromosikan perasaan tentang apa yang dia sebut kepemilikan, mendesak para manajer
untuk bertindak seperti pengusaha alih-alih menyewa bantuan. Welch mengatakan dia juga
mempromosikan komunikasi bebas: “Kami keluar untuk mendapatkan perasaan dan
semangat keterbukaan total. Itu asing bagi manajer 25 atau 30 tahun yang maju dengan
mengetahui sedikit lebih banyak daripada karyawan yang bekerja untuknya.”. Welch
mengatakan dia ingin menanamkan pada para manajer "kepercayaan diri untuk memimpin
dan kepercayaan diri untuk berbagi."

Penekanan Welch pada komunikasi dan persahabatan ditunjukkan oleh jam kerja yang
panjang yang diberikan oleh pejabat korporat GE untuk mengomentari draf pernyataan nilai
korporat yang diberi judul Welch, "Menjadi Apa yang Kita Inginkan". Nilai-nilai ini—seperti
mendobrak batasan dalam perusahaan, berbagi praktik yang baik, menekankan kepemilikan
—lebih dari sekadar dokumen, namun, karena manajer di GE dievaluasi menggunakan
"matriks Welch"—yaitu, menilai pencapaian hasil garis bawah dan tingkat komitmen
terhadap nilai-nilai perusahaan tersebut. Dimensi nilai diberi bobot yang lebih besar, karena
ini sulit untuk diajarkan dan pada akhirnya akan menghasilkan angka yang diinginkan.
Welch tidak malu mengungkapkan pendapatnya tentang cara mengelola dan
memotivasi orang. Berikut adalah beberapa pemikirannya:

Tentang menjadi manajer yang tangguh: Saya mendapat kesepakatan mentah dengan
semua hal tentang pria tangguh Jack—ketakutan, intimidasi, senjata, tongkat, cambuk, dan
rantai. Jika Anda jahat, Anda tidak pantas berada di General Electric. Izinkan saya memberi
tahu Anda mengapa nama Neutron Jack salah. Daya saing berarti mengambil tindakan.
Nuking seseorang berarti Anda membunuhnya. Kami memulai proses pembaruan. Ketika
orang meninggalkan perusahaan kami, kami memberikan soft landing. Orang yang
disingkirkan karena tidak tampil mungkin marah, tetapi tidak seorang pun akan mengatakan
bahwa dia tidak diperlakukan dengan bermartabat. Saya tidak berpikir siapa pun akan
mengatakan dia diperlakukan tidak adil, selain itu manajemen yang buruk mungkin telah
mengacaukan strateginya. Kita dapat melihat diri kita sendiri di cermin setiap pagi dan
berkata bahwa kita telah melakukan apa yang kita bisa.

36
 Tentang kecemasan di antara karyawan yang tersisa di GE: Jika Anda seorang
manajer menengah yang tidak ke mana-mana, tidak terlatih dalam teknologi masa depan, ini
adalah masalah yang sulit, sulit di seluruh Amerika. Jika Anda melihat apa yang kami
lakukan sebagai bangsa dan apa yang dilakukan perusahaan seperti GE selama 25 tahun
terakhir, banyak orang tidak mengikuti perkembangan saat kami beralih dari teknologi
elektromekanis ke elektronik. Banyak metode berubah, dan banyak orang tidak berubah
dengannya. Jika Anda seorang manajer menengah di General Electric yang cukup stabil,
apakah Anda menyukai apa yang terjadi pada Anda? Ide pembebasan dan peningkatan bagi
tenaga kerja kita bukanlah pencerahan—melainkan kebutuhan kompetitif. Mungkin Anda
khawatir

Tentang peran manajemen puncak GE: [Wakil ketua] Larry Bossidy (saat ini CEO
GE Credit) mengenal GE Credit. Dia membangunnya. Saya tahu bisnis plastik. [Wakil ketua]
Ed Hood tahu mesin jet. Setelah itu, kami mulai masuk ke air yang sangat dangkal. Tapi kita
tahu orang. Kami tahu cara menemukan yang bagus lebih sering daripada menemukan yang
buruk—kami tidak mencapai 1.000—dan kami tahu cara mengalokasikan sumber daya.

Tentang kebebasan dalam sistem Amerika: Welch percaya bahwa sistem perusahaan
bebas AS merupakan keunggulan yang dimiliki Amerika dibandingkan Jepang: Sistem ini
memungkinkan orang-orang seperti saya menjadi pimpinan GE dalam satu generasi; itu memungkinkan
karyawan muda berbakat di perusahaan kami untuk bergerak cepat. Ide pembebasan dan peningkatan bagi
tenaga kerja kita bukanlah pencerahan—melainkan kebutuhan kompetitif.

The need for leader: Panggil manajer orang dan mereka akan mulai mengelola
berbagai hal, menghalangi. Tugas seorang pemimpin adalah mengambil sumber daya yang
tersedia—manusia dan keuangan dan mengalokasikannya dengan ketat. Bukan untuk
menyebarkannya secara merata, seperti mentega pada roti. Itulah yang dilakukan para
birokrat… Anda jelas menginginkan seseorang yang dapat mengartikulasikan visi. Mereka
harus memiliki energi yang sangat besar dan kemampuan luar biasa untuk memberi energi
kepada orang lain. Jika Anda tidak bisa memberi energi kepada orang lain, Anda tidak bisa
menjadi pemimpin.
Tentang kepercayaan diri: Kepercayaan diri adalah bahan bakar produktivitas dan
kreativitas, ketegasan dan kecepatan.

GE tidak hanya bertahan di bawah kepemimpinan Welch, tetapi juga tampak

bersemangat muda. Selama 20 tahun masa jabatannya sebagai CEO, Welch telah
menanamkan rasa kewiraswastaan kepada perusahaan, dan dengan demikian telah menjadi

37
salah satu CEO yang paling dikagumi di negara tersebut. Kualitas yang tampaknya paling
dihargai oleh Welch dalam diri orang-orang adalah kepercayaan diri, dan dia bekerja keras
untuk menginspirasinya dalam diri orang lain. Dia percaya bahwa orang harus
mengendalikan nasib mereka sendiri atau orang lain yang akan mengendalikannya. Penerus
Welch adalah Jeffrey Immelt, yang bekerja untuk melanjutkan kesuksesan kinerja GE.
Mengikuti jejak Welch adalah pekerjaan menantang yang dihadapi Immelt setiap hari.

PERTANYAAN:

1. Welch mempraktikkan gaya manajemen yang tegas. Bagaimana pendekatan tanpa

basa-basi seperti itu dapat menciptakan suasana yang memotivasi? Apakah Jack
Welch menggunakan penguatan negatif, penetapan tujuan, atau pengelolaan perilaku
diri (OBM)? Atau apakah dia menggunakan kombinasi teknik tsb?
2. Jack Welch telah menetapkan tujuan untuk menjadi nomor satu di berbagai pasar.
Asumsikan bahwa itu adalah tujuan yang sulit dan ditetapkan. Apa yang dikatakan
penelitian penetapan tujuan tentang pengaruh tujuan tersebut terhadap kinerja?
3. Mengapa Jack Welch sangat menghargai kepercayaan diri? Apakah gaya
manajemennya menginspirasi orang lain?
4. Tindakan apa yang dilakukan Jack Welch untuk mendorong manajemen diri
karyawan?

JAWABAN:

1. Jack welch menciptakan budaya kerja yang baru berbeda dengan sebelumnya. dengan
menciptakan budaya baru tersebut menambah semangat kerja para karyawan. karena
perusahaan yang terbuka lebih memungkinkan para karyawan untuk bekerja lebih giat
dan selain itu struktur perusahaan yang tidak birokrat memungkinkan karyawan lebih
mudah untuk menyampaikan sesuatu yang positif. menurut kami jack welch
menggunakan penguatan negatif yang mana jack welch telah membentuk suasana
kerja yang baru, misalnya gaya perusahaan yang tidak terlalu formal dan tidak terlalu
memakai sistem yang terlalu birokrat.

2. Penetapan tujuan yang jelas dan menantang akan mengarahkan karyawan untuk
meningkatkan kinerja karena dengan adanya penetapan tujuan membuat karyawan
lebih fokus pada apa yang seharusnya dilakukan. hal ini pada akhirnya akan memberi
pekerja rasa pencapaian, pengakuan dan komitmen, dimana karyawan dapat

38
 membandingkan seberapa baik apa yang mereka lakukan sekrang dibandingkan
seberapa bai kapa yang mereka lakukan pada masa sebelumnya.

3. karena menurut jack welch dengan percaya diri seorang pemimpin mampu mencapai
sesuatu hal yang lebih baik dari sebelumnya dan memunculkan cara cara baru untuk
tetap bisa bersaing, car aini bisa menginspirasi orang karena dengan percaya diri yang
baik seseorang akan lebih cenderung kerja lebih semangat dan lebih bisa berpestasi.

4. Jack welch menerapkan sistem lingkungan kerja yang bebas berpendapat serta tidak
terlalu birokrat/formal kepada para karyawannya sehingga karyawan bisa secara
langsung menyampaikan pendapat dan tidak ada lagi tingkatan manajerial. beberapa
hal penting yang paling ditekankan oleh jack welch adalah komunikasi yang baik atau
keterbukaan serta perilaku yang bersahabat kepada karyawannya sehingga karyawan
memiliki rasa kepercayaan diri dan rasa memiliki terhadap perusahaan.

39