TUGAS RESUME DAN CASE FOR ANALYSIS

LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

“GROUP AND TEAM BEHAVIOR”

DISUSUN OLEH:

Kelompok : 3
Anggota Kelompok : 1. Riko Putra (2250522086)
2. Fadhilah Idris (2250522050)
3. Masita Isnania (2220522073)
Dosen Pengampu : 1. Dr. Hendra Lukito, S.E., M.M.
2. Dr. Donard Games, S.E.,
M.Bus(Adv)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ANDALAS
2023
 CHAPTER 8

GROUP AND TEAM BEHAVIOR

A. The Meaning and Types of a Group

1. Definisi Grup
Dua atau lebih karyawan yang berinteraksi satu sama lain sedemikian rupa
sehingga perilaku dan/atau kinerja seorang anggota dipengaruhi oleh perilaku
dan/atau kinerja anggota lainnya.
2. Tipe-tipe Grup
a. Formal Groups
Kelompok yang dibuat oleh keputusan manajerial untuk mencapai tujuan
organisasi yang dinyatakan.
1) Command Group: Kelompok komando, ditentukan oleh bagan organisasi,
terdiri dari bawahan yang melapor langsung kepada penyelia tertentu
2) Task Group: Tugas Kelompok tugas terdiri dari karyawan yang bekerja
sama untuk menyelesaikan tugas atau proyek tertentu
b. Informal Groups
Kelompok informal adalah pengelompokan alami orang-orang dalam situasi
kerja yang bersatu untuk menanggapi kebutuhan sosial. Dengan kata lain,
kelompok informal tidak muncul sebagai hasil dari desain yang disengaja
melainkan berkembang secara alami
1) Interest Groups: individu yang mungkin bukan anggota dari kelomppok
command/perintah atau tugas yang sama dapat berafiliasi untuk mencapai
beberapa tujuan bersama. Tujuan dari kelompok tersebut tidak terkait
dengan tujuan organisasi tetapi khusus untuk masing-masing kelompok
2) Friendship Groups: kelompok yang terbentuk karena anggota memiliki
kesamaan, seperti usia, jenis kelamin, keyakinan politik, keinginan untuk
memainkan olahraga yang sama, atau latar belakang etnis. Kelompok
pertemanan ini sering memperluas interaksi dan komunikasi mereka ke
aktivitas di luar pekerjaan.

1
B. Why People Form Groups
1. The Satisfaction of Needs
Keinginan untuk kepuasan kebutuhan dapat menjadi kekuatan motivasi yang kuat
yang mengarah pada pembentukan kelompok
a. Security: Dengan menjadi anggota suatu kelompok, karyawan dapat terlibat
dalam kegiatan kelompok dan mendiskusikan tuntutan manajemen dengan
karyawan lain yang memiliki pandangan yang mendukung
b. Social: Kebersamaan orang merangsang kebutuhan mereka akan afiliasi;
keinginan untuk menjadi bagian dari kelompok menunjukkan intensitas
kebutuhan sosial. Kebutuhan untuk bersosialisasi tidak hanya ada di tempat
kerja tetapi jauh dari tempat kerja, sebagaimana dibuktikan oleh banyaknya
organisasi sosial, politik, sipil, dan persaudaraan yang dapat diikuti orang.
c. Esteem: Karena berbagai alasan, suatu kelompok tertentu dalam lingkungan
kerja tertentu dapat dipandang oleh karyawan sebagai orang yang memiliki
prestise yang tinggi (kompetensi teknis di luar kegiatan, dll). Konsekuensinya,
keanggotaan dalam kelompok ini disertai dengan status tertentu yang tidak
dinikmati oleh bukan anggota. Bagi karyawan dengan kebutuhan penghargaan
yang tinggi, keanggotaan dalam kelompok semacam itu dapat memberikan
kepuasan yang sangat dibutuhkan
2. Proximity and Attraction
Interaksi interpersonal dapat menghasilkan pembentukan kelompok. Dua aspek
penting dari interaksi interpersonal adalah kedekatan dan ketertarikan. Kedekatan
melibatkan jarak fisik antara karyawan yang melakukan pekerjaan. Ketertarikan
menunjukkan sejauh mana orang tertarik satu sama lain karena persepsi, sikap,
kinerja, atau kesamaan motivasi.
3. Group Goals
Tujuan kelompok, jika dipahami dengan jelas, dapat menjadi alasan seseorang
tertarik pada kelompok itu. Misalnya, seorang individu dapat bergabung dengan
kelompok yang bertemu setelah bekerja untuk menjadi terbiasa dengan metode
produksi baru yang akan diterapkan dalam organisasi selama setahun ke depan.
4. Economics
Dalam banyak kasus, kelompok terbentuk karena individu percaya bahwa mereka
dapat memperoleh manfaat ekonomi yang lebih besar dari pekerjaan mereka jika

2
 mereka berorganisasi. Memang, insentif pembayaran kelompok bisa sangat
berharga dalam mendukung cara manajemen ingin menjalankan perusahaan.
C. Stages of Development
1. The Five-Stage Model
a. Forming: Ini adalah tahap memecahkan kekakuan, tahap perkenalan. Anggota
kelompok mencoba perilaku, menguji posisi mereka, dan mengajukan
pertanyaan kepada anggota kelompok lainnya. Grup menetapkan aturan dasar
yang longgar, tetapi spesifik.
b. Storming: Tahap ini ditandai dengan konflik karena anggota berargumen,
berdebat, dan bereksperimen dengan peran, nasihat yang ditawarkan oleh
anggota lain, dan upaya untuk beralih ke peran kepemimpinan. Hierarki grup
mulai terbentuk.
c. Norming: Kelompok mulai bekerja lebih efektif bersama-sama. Ada rasa
kebersamaan atau ketertarikan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok. Ini
adalah awal dari kekompakan. Serangkaian harapan yang digerakkan oleh
kelompok dikomunikasikan di dalam kelompok
d. Performing: Struktur kelompok, hierarki, dan norma sudah ada. Kelompok ini
berfokus pada pencapaian tujuan dan menjadi unit yang efisien. Ini adalah
tahap penting di mana kelompok menjadi dewasa.
e. Adjourning: Grup bersiap untuk bubar. Tujuan telah tercapai dan tugas selesai.
Beberapa anggota akan sedih atas hilangnya kontak anggota dan kekompakan
di masa depan.
2. The Punctuated Equilibrium Model
Beberapa percaya bahwa model lima tahap terlalu statis dan tidak realistis. The
punctuated equilib 22 Model rium fase pertama (PEM) pengembangan kelompok
sebagai konsep tiga fase. terjadi ketika kelompok mendefinisikan tugas,
menghadirkan menetapkan tujuan, dan mempertimbangkan berbagai cara untuk
melaksanakan langkah-langkah rencana atau proyek. Di suatu tempat di sepanjang
rangkaian waktu, kelompok tersebut memutuskan untuk mengubah perspektifnya
dan mengambil tindakan. Grup mencapai titik inersia atau equi libriumnya sendiri.
Kelompok mencapai titik ekuilibrium ketika menyadari bahwa waktu hampir
habis. Setelah fase realisasi ini, kemudian ada fase terakhir untuk menyelesaikan
tugas.

3
D. Characteristics of Groups
1. Structure
Dalam kelompok mana pun, beberapa jenis struktur berkembang dari waktu ke
waktu. Anggota kelompok dibedakan berdasarkan faktor-faktor seperti keahlian,
agresivitas, kekuasaan, keterampilan kepemimpinan, dan status; masing-masing
anggota menduduki suatu posisi dalam kelompok.
Status dalam kelompok formal biasanya didasarkan pada posisi dalam
organisasi formal, sedangkan status dalam kelompok informal dapat didasarkan
pada apa saja yang relevan dengan kelompok tersebut. Anggota lain
mengharapkan penghuni setiap posisi untuk melakukan perilaku tertentu.
Serangkaian perilaku yang diharapkan terkait dengan posisi dalam struktur
merupakan peran dari penghuni posisi tersebut.
2. Status Hierarchy
Status yang diberikan pada suatu posisi tertentu biasanya merupakan konsekuensi
dari karakteristik tertentu yang membedakan satu posisi dari posisi lainnya. Dalam
beberapa kasus, seseorang diberi status karena faktor-faktor seperti senioritas
pekerjaan, usia, atau kemampuan.
3. Roles
Setiap orang dalam struktur kelompok, termasuk pemimpinnya, memiliki peran
terkait yang terdiri dari perilaku tersebut. Perilaku yang diharapkan ini umumnya
disetujui tidak hanya oleh penghuni tetapi juga oleh anggota kelompok. Selain
peran yang diharapkan, ada peran yang dirasakan dan peran yang diberlakukan.
Peran yang dirasakan adalah seperangkat perilaku yang diyakini oleh seseorang
dalam suatu posisi yang harus dia lakukan. Sebaliknya, peran yang diberlakukan
adalah perilaku yang sebenarnya dilakukan seseorang. Kelompok yang cukup
stabil atau permanen biasanya menumbuhkan kesepakatan yang baik antara peran
yang diharapkan dan dirasakan. Tetapi konflik dan frustrasi dapat timbul dari
perbedaan dalam ketiga peran tersebut. Ketika peran yang dimainkan terlalu
menyimpang dari peran yang diharapkan, orang tersebut dapat menjadi lebih
seperti peran yang diharapkan atau meninggalkan kelompok.
4. Norms
Norma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota kelompok. hal-hal yang
penting bagi anggota kelompok. Pertama, norma dibentuk hanya berkenaan

4
 dengan hal-hal yang memiliki arti penting bagi kelompok. Mereka mungkin
tertulis, tetapi sering dikomunikasikan secara lisan kepada anggota. Dalam banyak
kasus, mereka tidak pernah dinyatakan secara formal tetapi entah bagaimana
diketahui oleh anggota kelompok. Kedua, norma diterima dalam berbagai
tingkatan oleh anggota kelompok. Beberapa diterima sepenuhnya, yang lain hanya
sebagian. Dan ketiga, norma dapat berlaku untuk setiap anggota kelompok atau
hanya beberapa anggota kelompok

5. Leadership
Peran kepemimpinan dalam kelompok merupakan karakteristik kelompok yang
krusial karena pemimpin memegang peranan penting dalam menentukan
keberhasilan kelompok. Pemimpin kelompok mengerahkan beberapa pengaruh
atas anggota kelompok. Dalam kelompok formal, pemimpin dapat menjalankan
kekuasaan yang disetujui secara sah. Artinya, pemimpin dapat memberi
penghargaan atau menghukum anggota yang tidak mematuhi arahan, perintah,
atau aturan.
Peran kepemimpinan juga merupakan faktor yang signifikan dalam kelompok
informal. Orang yang menjadi pemimpin kelompok informal umumnya dihormati,
anggota status tinggi yang
 Berkontribusi pada kelompok dalam mencapai tujuannya.
 Memungkinkan anggota untuk memenuhi kebutuhan
 Mewujudkan nilai-nilai kelompok. Pada hakekatnya, pemimpin adalah
personifikasi dari nilai, motif, dan aspirasi anggota.
 Merupakan pilihan anggota kelompok untuk mewakili sudut pandangnya
saat berinteraksi dengan ketua kelompok lainnya.
 Apakah fasilitator konflik kelompok, inisiator tindakan kelompok, dan
peduli dengan mempertahankan kelompok sebagai unit yang berfungsi

5
6. Cohesiveness
a. Cohesiveness and Performance

b. Groupthink
 Ilusi kekebalan. Anggota kelompok percaya bahwa mereka tidak
terkalahkan.
 Kecenderungan untuk bermoral. Setiap oposisi terhadap pandangan
kelompok dicirikan oleh anggota sebagai lemah, jahat, atau tidak
cerdas.
 Perasaan kebulatan suara. Setiap anggota kelompok mendukung
keputusan pemimpin. Anggota mungkin memiliki keraguan tentang
keputusan tetapi tidak membagikan pandangan mereka. Daripada
terlihat lemah, anggota menyimpan pandangan untuk diri mereka
sendiri. Hal ini menunjukkan bagaimana tekanan terhadap solidaritas
kelompok dapat mendistorsi penilaian anggota individu
 Tekanan untuk menyesuaikan diri. Upaya formal dan informal
dilakukan untuk mencegah diskusi dari pandangan yang berbeda.
Kelompok mengerahkan tekanan besar pada anggota individu untuk
menyesuaikan diri.
 Menentang ide-ide yang dibubarkan. Setiap individu atau kelompok
luar yang mengkritik atau menentang keputusan menerima sedikit atau
tidak ada perhatian dari kelompok. Anggota kelompok cenderung
menunjukkan favoritisme yang kuat terhadap ide-ide mereka sendiri
dalam cara informasi diproses dan dievaluasi, sehingga menjamin
bahwa ide-ide mereka akan menang.
7. Social-Loafing
Dalam kelompok dan tim sosial yang kuat dan kohesif, ketertarikan setiap anggota
untuk tetap menjadi anggota jauh lebih kuat daripada keinginan untuk keluar.

6
 Kecenderungan untuk melalaikan tanggung jawab dan tidak memikul beban yang
adil tidak menjadi masalah dalam tim dan kelompok yang kohesif. Ketika individu
mengelak atau berkontribusi kurang dari upaya optimal mereka, ada efek
kemalasan sosial. Efek ini juga disebut sebagai masalah free rider atau slacking.
E. The Nature and Types of Teams
1. Problem-Solving Teams
Tim pemecah masalah dibentuk secara sementara untuk mengatasi masalah
spesifik yang dihadapi organisasi. Durasi keberadaan tim pemecah masalah
biasanya singkat. Sebagian besar, tim pemecahan masalah terdiri dari individu-
individu dari departemen yang sama atau area organisasi yang bertemu bersama
untuk mengatasi dan memecahkan masalah tertentu. Setelah masalah terpecahkan,
tim dibubarkan.
2. Virtual Teams
Saat organisasi secara agresif mencari cara untuk memotong biaya, mengurangi
waktu siklus produk, meningkatkan daya tanggap pelanggan, dan berintegrasi
lebih penuh dengan pemasok, banyak yang membuat dan menggunakan tim
virtual untuk membantu mencapai tujuan ini. Manfaat lain dari tim virtual
termasuk kemampuan untuk menawarkan karyawan pengaturan kerja yang lebih
fleksibel (misalnya, telecommuting) yang menyediakan layanan pelanggan 24 jam
sehari, 7 hari seminggu untuk pelanggan yang tersebar secara geografis di zona
waktu yang berbeda dan mengurangi jumlah waktu perjalanan dan biaya yang
sering dibutuhkan rapat tim.
Berikut praktik terbaik yang berkaitan dengan pengelolaan tim virtual yang
bersebaran:
 Fokus pada keterampilan sosial. Anggota tim virtual biasanya dipilih
karena keterampilan teknis dan pengalaman kerja mereka. Namun, anggota
tim juga perlu memiliki keterampilan sosial dan kerja tim yang kuat untuk
membantu mereka berkolaborasi dalam lingkungan virtual.
 Dorong kepemimpinan diri di seluruh tim. Anggota tim yang jauh secara
geografis tidak dapat pergi ke kantor berikutnya untuk meminta saran dari
pemimpin tim setiap kali muncul masalah atau konflik dengan anggota tim
lainnya. Jadi, anggota tim harus mandiri dan menyadari kekuatan dan
kelemahan mereka sendiri

7
  Atur pertemuan tatap muka. Meskipun tim tersebar, anggota perlu
berkumpul untuk pertemuan tatap muka pada poin-poin penting selama
siklus hidup proyek. Misalnya, setidaknya satu atau dua pertemuan tatap
muka awal diperlukan di awal proyek untuk mengidentifikasi ruang
lingkup dan sifat proyek, dan untuk membantu anggota tim
mengembangkan kepercayaan satu sama lain.
 Menumbuhkan pola pikir global di antara anggota tim. Anggota tim perlu
melihat diri mereka sebagai bagian dari jaringan global dan
mengembangkan keahlian dan perspektif global yang akan membantu
mereka mentransfer pengetahuan ke seluruh organisasi global.
3. Cross-Functional Teams
Baru-baru ini, semakin banyak organisasi yang mulai menggunakan tim yang
terdiri dari individuindividu dari berbagai departemen atau area kerja yang
berkumpul berdasarkan tugas atau proyek. Kelompok-kelompok ini, yang disebut
tim lintas fungsi, memantau, menstandarkan, dan meningkatkan proses kerja yang
melintasi berbagai bagian organisasi. Tim lintas fungsi dapat memiliki masa hidup
yang tidak terbatas. Aturan umum yang terkait dengan penggunaan tim lintas
fungsi adalah semakin lama durasinya, semakin banyak anggota tim yang masuk
dan keluar
Tim lintas fungsi yang efektif dapat mengurangi jumlah waktu yang mungkin
diperlukan untuk menyelesaikan proyek jika terdiri dari perwakilan departemen
yang penting untuk penyelesaian proyek. Banyak tim lintas fungsi berjalan paling
baik tanpa bos yang mapan, karena tim itu sendiri memberikan dasar bagi
berbagai individu untuk menunjukkan keterampilan kepemimpinan.
Saat membentuk tim lintas fungsi, manajemen harus memperhatikan lebih dari
sekadar mendapatkan perwakilan dari semua departemen terkait. Alih-alih, fokus
harus ditempatkan pada perekrutan individu yang berpikiran terbuka yang dapat
melihat jauh situasi dan yang tidak takut akan konfrontasi dan perubahan. Harus
disadari bahwa tim lintas fungsi dapat membutuhkan waktu lebih lama untuk
berkembang daripada tim pemecah masalah karena, pada awalnya, mungkin ada
perasaan tidak percaya antara anggota dari departemen yang berbeda. Faktanya,
tahap awal dari sebagian besar upaya membangun tim lintas fungsi menekankan
pada pembangunan kepercayaan dan kerja sama tim.
4. Skunkworks

8
 Skunkworks mengacu pada tim kecil insinyur, teknisi, dan desainer yang
ditempatkan dalam tim yang memiliki tujuan untuk mengembangkan produk baru
yang inovatif. Umumnya, skunkworks adalah bagian dari organisasi yang lebih
besar yang melindungi tim dari hambatan atau hambatan birokrasi. Seringkali
dipisahkan dari karyawan arus utama dalam perusahaan, pendekatan ini
memungkinkan komunikasi yang cepat dan waktu penyelesaian yang cepat untuk
eksperimen, dan ini memupuk identitas dan loyalitas kelompok tingkat tinggi.
5. Self-Directed Work Teams
Jenis tim ketiga, tim kerja mandiri, biasanya terdiri dari 10 sampai 15 orang yang
mengambil tanggung jawab jangka panjang dari mantan penyelia mereka sambil
mempertahankan tanggung jawab mereka sebelumnya. Penting untuk diperhatikan
bahwa tim jenis ini tidak boleh dianggap sebagai tim yang tidak dikelola;
sebaliknya, mereka harus dipandang sebagai tim yang dikelola secara berbeda—
yang dijalankan oleh para pekerja itu sendiri. Biasanya, tim kerja mandiri
memegang kendali atas penentuan dan penugasan pekerjaan yang akan dilakukan,
pilihan prosedur operasi, dan alokasi sumber daya. Beberapa tim mandiri bahkan
memilih individu yang akan bertugas di tim dan meminta anggota mengevaluasi
kinerja satu sama lain untuk memberikan penghargaan atau membayar insentif.
Perlu dicatat bahwa tim kerja mandiri tidak sesuai untuk setiap organisasi atau
budaya. Sebelum merancang tim ini dan menetapkan harapan untuk mereka,
organisasi harus melakukan analisis lingkungan untuk menentukan apakah tim
kerja mandiri konsisten dengan: (1) persyaratan, nilai, dan tujuan bisnis
organisasi; (2) kompetensi organisasi; dan (3) budaya di mana organisasi
beroperasi. Keberhasilan dalam menerapkan dan menggunakan tim kerja mandiri
biasanya dengan bergantung praktik budaya pada apakah negra organisasi tuan
rumah. siap untuk tim semacam itu dan apakah tim konsisten.
F. Alasan Dibentuknya Sebuah Tim
Ada sejumlah alasan manajer organisasi membentuk tim, yaitu: Untuk peningkatan
produktivitas, perataan organisasi, kebutuhan akan fleksibilitas dan keputusan yang lebih
cepat, keragaman tenaga kerja, peningkatan kualitas, dan peningkatan kepuasan pelanggan.

9
 1. Peningkatan Produktivitas
Organisasi di seluruh dunia telah menyadari kinerja tim itu mengarah ke tingkat
produktivitas yang lebih tinggi daripada apa yang akan dicapai oleh banyak individu yang
bekerja secara individual. Ini terutama karena tim menyatukan keterampilan pelengkap yang
dapat termasuk dalam salah satu dari tiga kategori: keahlian teknis atau fungsional,
keterampilan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan, dan keterampilan
interpersonal

a. Keterampilan Teknis atau Fungsional

Tidak masuk akal bagi pemasar untuk merancang spesifikasi teknis untuk ponsel
pintar jenis baru. Demikian pula, tidak masuk akal bagi seorang insinyur untuk mencoba
menerka fitur apa yang menurut konsumen paling penting dalam membuat keputusan
tentang jenis ponsel pintar mana yang akan dibeli. Namun, tim insinyur dan tenaga
pemasaran sering bekerja sama untuk mengidentifikasi dan merancang ponsel pintar yang
diterima secara luas oleh masyarakat pembeli. Dalam hal ini, kelompok pengembangan
produk yang hanya terdiri dari pemasar atau insinyur lebih kecil kemungkinannya untuk
berhasil daripada mereka yang memiliki keterampilan yang saling melengkapi dari
keduanya.

b. Keterampilan Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan

Tim harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang yang
dihadapi organisasi mereka, untuk mengidentifikasi alternatif keputusan dan trade-off
yang layak, dan untuk membuat keputusan yang diperlukan yang mengarah ke hasil yang
optimal. Kebanyakan individu tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan semua tugas ini secara efektif. Namun, di antara tim yang dipilih dengan baik,
10
 kemungkinan besar keterampilan yang diperlukan tersedia dan dapat digunakan untuk
kepentingan terbaik organisasi

c. Keterampilan Interpersonal
Pemahaman umum dan pengetahuan tentang masalah yang dihadapi dan keputusan
yang dibutuhkan tidak dapat muncul tanpa komunikasi yang efektif dan konflik yang
konstruktif, yang sangat bergantung pada keterampilan interpersonal. Ini termasuk
pengambilan risiko, kritik yang membantu, objektivitas, mendengarkan secara aktif,
memberikan keuntungan dari keraguan, dukungan, dan mengakui minat dan pencapaian
orang lain. Sebuah tim yang efektif terdiri dari anggota-anggota yang secara total
memiliki masing-masing keterampilan ini. Anggota individu, pada waktu yang berbeda,
akan dipanggil untuk menggunakan keahlian unik mereka untuk memimpin tim ke depan.
Oleh karena itu, sangat penting bahwa anggota tim dipilih berdasarkan keterampilan dan
potensi keterampilan, tidak semata-mata pada kepribadian.

2. Meratakan Organisasi
Bisnis di seluruh dunia melakukan restrukturisasi, reorganisasi, dan perampingan
perusahaan mereka untuk menghilangkan pemborosan dan untuk melayani konstituen
mereka dengan lebih baik. Akibatnya, terjadi perataan organisasi secara terus-menerus di
mana seluruh tingkatan manajemen telah dihilangkan. Pada gilirannya, tim pekerja garis
depan mengambil banyak tugas yang sebelumnya dilakukan oleh penyelia, manajer tingkat
menengah, dan staf pendukung. Tim kerja memberikan fleksibilitas untuk memangkas
bentuk birokrasi berlebihan yang tidak diperlukan. Faktanya, beberapa perusahaan percaya
bahwa fungsi apa pun yang tidak mendukung upaya tim kerja garis depan dapat dianggap
sebagai opsi untuk dihilangkan.

3. Kebutuhan akan Fleksibilitas dan Keputusan yang Lebih Cepat

Untuk berkembang di pasar yang semakin kompetitif saat ini, organisasi harus mampu
memproduksi rangkaian kecil produk yang disesuaikan dengan jadwal yang ketat untuk
memenuhi permintaan yang terus meningkat di pasar negara berkembang. Kemampuan ini
membutuhkan prosedur teknis yang inovatif dan pekerja cerdas yang fleksibel dan dapat
berpindah dari satu penugasan ke penugasan lainnya. Tim kerja mandiri memiliki
keterampilan, pengetahuan, dan motivasi untuk beradaptasi dengan cepat terhadap
perubahan. Akibatnya, manajer yang secara tradisional menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk mengawasi pekerja dan melawan krisis kecil dapat dibebaskan untuk

11
melakukan pemikiran yang lebih strategis. Secara total, penggunaan tim memberikan yang
terbaik dari kedua dunia: visi jangka panjang ditambah dengan fleksibilitas yang lebih besar
untuk keputusan jangka pendek yang lebih cepat.

4. Keragaman Tenaga Kerja

Ketika tenaga kerja secara keseluruhan menjadi lebih beragam, individu yang memiliki
latar belakang, perspektif, nilai, dan keahlian fungsional yang berbeda semakin membentuk
kelompok kerja. Keragaman dalam keanggotaan tim sering dianggap sebagai anteseden
penting untuk mencapai hasil penting seperti peningkatan kinerja kelompok dan semangat
anggota, faksi kepuasan, niat untuk tetap, dan komitmen. Salah satu penulis penelitian
menyimpulkan bahwa keragaman budaya memiliki dampak negatif terhadap kinerja tim di
bidang konflik tugas dan tingkat integrasi sosial yang lebih rendah di antara anggota tim.
Namun, keragaman tim juga memiliki beberapa dampak positif, keragaman dalam tim
mengarah ke tingkat kepuasan dan kreativitas yang lebih tinggi.
Salah satu penjelasan untuk hasil yang beragam ini adalah bahwa keragaman dalam
penampilan luar seperti jenis kelamin dan ras tidak meningkatkan kinerja kelompok itu
sendiri, tetapi anggota kelompok yang beragam menyumbangkan informasi dan perspektif
unik, yang pada akhirnya meningkatkan fungsi kelompok dalam kondisi tertentu.

5. Peningkatan Kualitas
Individu dapat dan akan memikul tanggung jawab hanya untuk komponen atau bagian
tertentu dari proyek atau produk yang mereka kerjakan. Di sisi lain, tim memikul tanggung
jawab untuk seluruh proyek atau produk. Ketika tim memikul tanggung jawab, mereka
mengembangkan apresiasi terhadap nuansa yang terkait dengan semua aspek pekerjaan
mereka. Akibatnya, menjadi kebanggaan profesional bagi anggota tim untuk mencari dan
menindaklanjuti peluang untuk peningkatan kualitas. Selain itu, karena anggota tim
menjalankan fungsi teknis dan administratif, mereka memperoleh komitmen, pengalaman,
dan keterampilan yang diperlukan untuk meningkatkan antarmuka antara kedua fungsi
tersebut. Sebaliknya, anggota tim yang bertindak atas nama mereka sendiri dan gagal bekerja
sama untuk “kebaikan” tim secara keseluruhan dapat menurunkan kualitas upaya tim secara
keseluruhan.

6. Peningkatan Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan adalah kunci keberhasilan organisasi karena pelanggan yang
puaslah yang bertanggung jawab atas bisnis berulang yang dibutuhkan organisasi untuk

12
bertahan dan berkembang. Energi, komitmen, dan fleksibilitas yang diasosiasikan dengan
tim kerja mendorong kepuasan pelanggan melalui respons yang cepat dan peningkatan
kualitas.

Hambatan untuk Tim yang Efektif

Organisasi semakin beralih ke tim untuk meningkatkan kualitas dan ketepatan waktu
pengambilan keputusan, untuk mencapai proses kerja yang lebih hemat biaya, dan untuk
meningkatkan moral dan kreativitas karyawan. Sayangnya, transisi ke tim ini tidak mulus
bagi banyak organisasi. Salah satu masalah utama adalah bahwa beberapa perusahaan
"melompat pada kereta musik" dan menempatkan orang ke dalam tim tanpa sepenuhnya
menilai apakah sebuah tim diperlukan di tempat pertama.“Kerja tim dengan paksaan” ini
dapat menjadi kontraproduktif dan mengakibatkan reaksi balik karyawan yang diarahkan
pada peningkatan penggunaan tim di perusahaan mereka.

Tim harus digunakan ketika faktor-faktor berikut hadir:

 Masalah rumit yang membutuhkan karyawan dengan beragam bakat dan keahlian
fungsional.
 Sasaran berfokus pada peningkatan produk, layanan, atau proses yang ada.
 Tugas yang cocok untuk pembagian kerja.
 Situasi di mana membuat keputusan yang salah terlalu merugikan.

Sebelum menempatkan karyawan ke dalam tim, para pengambil keputusan di

perusahaan harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Dapatkah pekerjaan dilakukan dengan lebih baik oleh lebih dari satu orang?
 Apakah pekerjaan memberikan serangkaian tujuan bersama bagi para anggota dalam
sebuah tim?
 Apakah anggota tim saling bergantung?
 Apakah anggota memiliki campuran keterampilan yang sesuai untuk unggul?

Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, masuk akal untuk mengatur karyawan ke
dalam tim kerja. Masalah lain dengan tim terjadi ketika mereka dibuat dalam ruang hampa
tanpa penambahan sistem pendukung yang sesuai secara bersamaan. Misalnya, jika sebuah
perusahaan ingin mencapai efisiensi yang lebih besar melalui penggunaan tim virtual, maka
perusahaan perlu memastikan bahwa infrastruktur teknologi yang tepat (misalnya pesan
instan) tersedia untuk mendukung tim yang tersebar secara geografis ini. Selain itu,

13
perubahan sistem kompensasi juga diperlukan. Misalnya, organisasi yang tidak ingin
melakukan perubahan besar pada sistem kompensasinya dapat menambahkan bagian
penilaian kinerja individu yang menilai keterampilan dan sikap kerja sama tim. Gaya
kepemimpinan pemimpin tim juga bisa menjadi masalah bagi efektifitas fungsi tim.
Misalnya, pemimpin tim yang terlalu banyak menampilkan gaya kepemimpinan otokratis
sebenarnya dapat merusak produktivitas tim dengan mengabaikan atau meremehkan
kontribusi dan gagasan anggota tim.
Pemimpin tim yang terus-menerus mencari kompromi mungkin akan berakhir dengan
mendorong solusi dan hasil rata-rata. Sebaliknya, para pemimpin yang mendorong solusi
kerja tim yang integratif atau sinergis di mana pandangan dan kontribusi anggota
digabungkan dengan cara yang unik menghasilkan solusi tim yang lebih besar daripada
jumlah kontribusi individu anggota. Juga, pemimpin tim yang memiliki pengaturan waktu
yang tepat mengenai kapan dan bagaimana membantu anggota tim sangat membantu dalam
meningkatkan keefektifan tim mereka. Meskipun tentu saja bukan obat untuk semua dilema
dalam pengambilan keputusan organisasi dan pemecahan masalah, ketika digunakan dan
dikelola dengan baik, tim dapat berkontribusi pada peningkatan produktivitas, moral, dan
inovasi.

G. Membangun Tim yang Efektif

1. Komitmen Tingkat Atas dan Penyediaan Tujuan yang Jelas
Organisasi berkinerja terbaik memiliki pemimpin yang sangat berkomitmen pada konsep
tim. Melalui waktu, perhatian, dan perilaku lainnya, para pemimpin terus menerus
mengungkapkan dan memperkuat gagasan bahwa penggunaan tim adalah satu-satunya cara
untuk berhasil. Pemimpin yang benar-benar berkomitmen dalam keyakinan puncak bahwa
kinerja tim adalah satu-satunya jalan terbaik menuju pemenuhan ekonomi dan pribadi.
Ketika tim termotivasi untuk mengejar tujuan yang jelas dan sulit, kinerja superior dapat
dicapai.
2. Kepercayaan Manajemen-Karyawan
Manajer harus percaya bahwa, diberikan waktu, pekerja akan secara aktif mendukung
perubahan besar dalam tanggung jawab dan wewenang yang diberikan kepada mereka
sebagai anggota tim. Sebaliknya, karyawan perlu mengetahui dan percaya bahwa manajemen
serius menginginkan orang (sebagai anggota tim) mengambil risiko dan mengungkapkan
pendapat mereka dan bahwa pembentukan tim bukan hanya mekanisme baru untuk
mendapatkan pekerjaan tambahan dari karyawan. Di tingkat tim, harus ada tingkat

14
kepercayaan yang tinggi di antara anggota. Anggota harus percaya pada integritas, karakter,
dan kemampuan. Seperti yang kita semua sadari, kepercayaan membutuhkan waktu lama
untuk dibangun dan dapat terancam oleh satu tindakan ceroboh. Iklim kepercayaan dalam
tim tampaknya sangat tergantung pada persepsi anggota tentang kepercayaan manajemen
terhadap kelompok secara keseluruhan dan oleh karena itu tingkat kepercayaan manajemen
dapat berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi kepercayaan anggota. Organisasi yang
menghargai kejujuran karyawan, keterbukaan, dan proses kolaboratif dengan keterlibatan
karyawan yang tinggi lebih mungkin merangsang budaya saling percaya daripada yang tidak.
3. Kesediaan Mengambil Risiko dan Berbagi Informasi
Tim, dengan mengakui keberadaan mereka, harus menerima kesediaan untuk mengambil
risiko, sekaligus dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka. Dalam hal ini, risiko
pengarahan diri sendiri bersifat pribadi. Pekerja dan penyelia harus bersedia menukar
pekerjaan tradisional mereka yang lebih aman dengan pekerjaan yang kurang jelas dan lebih
menuntut, memakan waktu, dan menantang. Manajemen harus menerima gagasan bahwa
rutinitas dan aktivitas sehari-hari mereka mungkin akan berubah selamanya karena tim mulai
memikul lebih banyak tanggung jawab untuk menjalankan organisasi. Dengan kata lain,
perubahan, begitu dimulai, sulit untuk dibalik.
Demikian pula, jika tim harus mengambil tanggung jawab dan mengambil risiko dalam
membuat keputusan, mereka memerlukan informasi terperinci tentang keseluruhan operasi
organisasi, termasuk informasi keuangan mengenai anggota dan departemen individual.
Untuk mengelola diri mereka sendiri, tim memerlukan informasi yang pernah menjadi
domain eksklusif manajemen. Berbekal informasi, tidak dapat dihindari bahwa tim akan
mulai mengajukan pertanyaan manajemen yang, pada gilirannya, akan mengarah pada
pengungkapan informasi yang lebih sensitif dan terperinci. Saat tim berkembang, akhirnya
tercapai titik di mana pengetahuan tim tentang aspek operasi tertentu sama besarnya atau
lebih besar dari pengetahuan manajemen. Agar tim berhasil, manajemen harus bersedia
menerima dan secara aktif mendorong kesetaraan pengetahuan ini.
4. Waktu, Sumber Daya, dan Komitmen untuk Pelatihan Tim
Kerja yang berhasil dapat memakan waktu berbulan-bulan, bahkan bertahun-tahun,
untuk matang ke tingkat yang sepadan dengan tanggung jawab yang harus mereka tanggung.
Manajemen perlu menyadari bahwa imbalan dari pengarahan diri sendiri dan pengelolaan
diri bergantung pada perencanaan besar-besaran, akses yang cepat dan intens ke sumber
daya (keuangan dan lainnya), dan seringkali perancangan ulang fisik pabrik dan kantor.

15
 Secara internal, tim perlu dilengkapi dengan sistem pengukuran yang sehat dan mudah
dipahami yang dengannya anggota tim dapat mengevaluasi kinerja mereka, sistem insentif
yang menghargai aktivitas tim, dan manajemen suportif yang mendorong latihan
membangun tim. Selain itu, tim kerja dapat berhasil atau gagal berdasarkan jumlah,
intensitas, dan durasi pelatihan yang mereka terima. Dalam bekerja sebagai tim, individu
harus mengesampingkan hak pribadi dan berkontribusi pada kesejahteraan kelompok. Bagi
banyak orang, ini merupakan perubahan besar dari hanya memberi atau menerima perintah.
Oleh karena itu, anggota tim membutuhkan pelatihan jangka panjang yang tepat dalam
keterampilan interpersonal, administratif, dan teknis yang dapat menangkal kebiasaan, sikap,
dan gaya kerja yang tersisa dari masa kerja bertahun-tahun dalam organisasi yang dijalankan
secara lebih tradisional.
H. Konsep Peran
1. Persepsi Peran
Individu yang berbeda memiliki persepsi yang berbeda tentang perilaku yang terkait
dengan peran yang diberikan. Dalam pengaturan organisasi, akurasi persepsi peran dapat
memiliki dampak yang pasti pada kinerja. Hal ini semakin rumit karena, di dalam organisasi,
mungkin ada perbedaan persepsi tentang peran yang sama: organisasi formal, kelompok, dan
individu. Misalnya, dekan perguruan tinggi, mahasiswa, dan profesor sendiri memiliki
persepsi tentang peran profesor. Tapi seperti yang kita lihat dalam diskusi sebelumnya
tentang rangkaian peran, persepsi mahasiswa tentang peran seorang profesor mungkin sangat
berbeda dengan persepsi administrator perguruan tinggi. Perbedaan persepsi ini semakin
meningkatkan kemungkinan terjadinya konflik peran.
2. Konflik Peran
Karena banyaknya peran dan set peran, seorang individu mungkin menghadapi situasi
yang kompleks persyaratan peran simultan di mana kinerja satu peran menghalangi kinerja
yang lain. Sebagai anggota kelompok, individu menghadapi tekanan yang luar biasa untuk
menyerahkan identitas diri dan tanggung jawabnya sebagai imbalan atas kesetiaan dalam
kelompok. Ketika ini terjadi, individu tersebut menghadapi situasi yang dikenal sebagai
konflik peran. Beberapa bentuk konflik ini dapat terjadi dalam organisasi.
a. Konflik Orang/Person
Konflik orang terjadi ketika persyaratan peran melanggar nilai-nilai dasar, sikap, dan
kebutuhan individu yang menempati posisi tersebut. Seorang penyelia yang merasa sulit
untuk memberhentikan bawahan dengan keluarga dan seorang eksekutif yang mengundurkan
diri daripada terlibat dalam aktivitas yang tidak etis mencerminkan konflik peran orang.

16
 b. Konflik Intrarole
Konflik intrarole terjadi ketika individu yang berbeda mendefinisikan peran sesuai
dengan rangkaian harapan yang berbeda, membuat orang yang menduduki peran tersebut
tidak mungkin memuaskan mereka semua. Ini lebih mungkin terjadi ketika peran yang
diberikan memiliki rangkaian peran yang kompleks (banyak hubungan peran yang berbeda).
Supervisor dalam situasi industri memiliki peran yang agak kompleks dan dengan demikian
dapat menghadapi konflik intrarole. Di satu sisi, manajemen puncak memiliki serangkaian
harapan yang menekankan peran penyelia dalam hierarki manajemen. Di sisi lain, penyelia
mungkin memiliki hubungan persahabatan yang erat dengan anggota kelompok komando
yang mungkin merupakan mantan rekan kerja.
c. Konflik Interrole
Konflik interrole dapat terjadi akibat menghadapi banyak peran. Itu terjadi karena
individu secara bersamaan melakukan banyak peran, beberapa dengan harapan yang
bertentangan.

3. Hasil Konflik Peran

Seorang individu yang dihadapkan dengan konflik peran mengalami stres psikologis
yang dapat mengakibatkan masalah emosional dan keragu-raguan. Penelitian telah
menunjukkan bahwa konflik peran sering terjadi dan dengan efek negatif pada kinerja dalam
spektrum pekerjaan dan konteks yang luas.
Sementara manajer tidak dapat berbuat banyak untuk menghindari jenis konflik peran
tertentu. Sebagai contoh, beberapa konflik peran (terutama konflik intrarole) dapat
diakibatkan oleh pelanggaran prinsip klasik rantai komando dan kesatuan komando. Dengan
kata lain, ketika individu dihadapkan pada harapan atau tuntutan yang bertentangan dari dua
sumber atau lebih, kemungkinan hasilnya adalah penurunan kinerja.
Selain itu, konflik interrole dapat dihasilkan oleh harapan yang bertentangan dari
kelompok formal atau informal, dengan hasil yang serupa dengan konflik intrarole. Dengan
demikian, kelompok yang sangat kohesif yang tujuannya tidak konsisten dengan organisasi
formal dapat menyebabkan banyak konflik antar peran bagi anggotanya.

17