GROUP AND TEAM BEHAVIOR

OLEH :
Kelompok 5
Insan Kamil (1920522002)
Hamdi Anugrah (1920522056)

Dosen Pengajar:
Dr. Hendra Lukito, SE. MM
Dr. Donard Gamez, SE. M.Bus (Adv)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2019
 DAFTAR ISI

Materi
A. Definisi ............................................................................................................................... 3
B. Jenis – jenis Kelompok ..................................................................................................... 3
C. Karakteristik Kelompok .................................................................................................. 4
D. Pikiran Kelompok............................................................................................................. 7
E. Alasan pembentukan kelompok .................................................................................... 13
F. Fase pembentukan kelompok ........................................................................................ 17
G. Ciri-ciri kelompok .......................................................................................................... 18
H. Rintangan Untuk Tim yang Efektif .............................................................................. 18
I. Perilaku dan Konflik Antar Kelompok ........................................................................ 19
Kesimpulan ............................................................................................................................. 23
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 24
 PERILAKU KELOMPOK DALAM ORGANISASI
A. Definisi
Perilaku di dalam organisasi berasal dari dua sumber yaitu individu dan kelompok.
Perilaku merupakan suatu fungsi dari interaksi antara individu dengan lingkungannya.
Sedangkan kelompok merupakan dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling
bergantung, bergabung untuk mencapai sasaran tertentu.
Perilaku adalah semua yang dilakukan seseorang. Bentuk perilaku seseorang adalah
semua yang aktifitas, perbuatan dan penampilan diri sepanjang hidupnya. Bentuk perilaku
manusia adalah aktifitas individu dengan relasinya dalam lingkungannya. Kelompok
adalah dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling bergabung untuk mencapai
tujuan tersebut.
Jadi, definisi dari pengertian perilaku kelompok adalah suatu aktifitas yang
dilakukakan oleh seorang individu dengan yang lainnya untuk mendapatkan aspirasi
anggota, berinteraksi dari setiap individu dan saling bergabung untuk mencapai sasaran
yang diinginkan.
Perilaku kelompok merupakan respon-respon anggota kelompok terhadap struktur
sosial kelompok dan norma yang diadopsinya. Jadi ketika sebuah kelompok memasuki
dunia organisasi maka karakteristik yang dibawanya adalah kemampuan, kepercayaan
pribadi, pengharapan kebutuhan, dan pengalaman masa lalunya. Dan organisasi juga
mempunyai karakteristik yaitu keteraturan yang diwujudkan dalam susunan hirarki,
pekerjaan-pekerjaan, tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, system penggajian, system
pengendalian dan lain sebagainya. Jika karakteristik antara keloompok digabungkan
dengan karakteristik organisasi maka akan terwujud perilaku kelompok dalam organisasi.
jadi perilaku kelompok dalam organisasi adalah suatu fungsi dari interaksi antara sebuah
kelompok dengan lingkungannya ( organisasi ).
B. Jenis – jenis Kelompok
Kelompok didasarkan atas jenisnya dapat dibagi dua yaitu, kelompok formal dan
kelompok informal.
1. Kelompok Formal
Diciptakan oleh keputusan manajerial untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh
organisasi tersebut. Tuntutan dan proses organisasi mengarah pada pembentukan jenis-
jenis kelompok yang berbeda. Khususnya, timbul dua jenis kelompok formal,
kelompok pimpinan/komando (command group) dan kelompok tugas (task).
a. Kelompok Komando
Kelompok komando ditetapkan oleh bagan organisasi. Kelompok tersebut
terdiri atas bawahan yang melapor langsung kepada seorang penyelia tertentu.
Hubungan wewenang antara seorang manajer departemen dengan para penyelia, atau
antara seorang perawat senior dengan bawahannya adalah contoh dari kelompok
komando.
b. Kelompok Tugas
Kelompok tugas terdiri dari para karyawan yang bekerja sama untuk
menyelesaikan suatu tugas atau projek tertentu. Sebagai contoh, aktivitas para
pegawai administrasi dari suatu perusahaan asuransi jika klaim suatu kecelakaan
diajukan, adalah tugas-tugas yang diwajibkan. Aktivitas ini menciptakan suatu
situasi di mana beberapa pegawai administrasi harus berkomunikasi dan
berkoordinasi satu sama lain jika klaim tersebut ingin ditangani dengan pantas.

3
 Tugas-tugas yang diwajibkan dan interaksi tersebut memudahkan pembentukan
suatu kelompok tugas.
2. Kelompok Informal
Kelompok informal adalah pengelompokan orang-orang secara alamiah dalam
suatu situasi kerja sebagai tanggapan terhadap kebutuhan social. Dengan kata lain
kelompok informal tidak muncul sebagai hasil rencana yang disengaja tetapi
berkembang secara agak alamiah. Ada dua jenis khusus kelompok informal : kelompok
kepentingan dan kelompok persahabatan.
a. Kelompok Kepentingan
Individu-individu yang mungkin tidak menjadi anggota dari kelompok komando
atau kelompok tugas yang sama dapat berafiliasi untuk mencapai beberapa sasaran
bersama. Pengelompokan bersama para karyawan tersebut merupakan suatu
kesatuan barisan menghadapi pimpinan untuk memperoleh manfaat lebih besar.
Contoh dari kelompok kepentingan adalah para pelayan restoran atau hotel yang
menghimpun semua tip yang mereka terima.
b. Kelompok Persahabatan
Banyak kelompok yang dibentuk karena para anggotanya mempunyai
kebersamaan tentang suatu hal, seperti umur, keyakinan politik, atau latar belakang
etnis. Kelompok persahabatan ini sering memperluas interaksi dan komunikasi
mereka dalam berbagai aktivitas di luar kerja. Perbedaan yang utama antara kedua
kelompok itu adalah bahwa kelompok formal (komando dan tugas) dirancang oleh
organisasi formal dan merupakan alat untuk mencapai sasaran, sedangkan kelompok
informal (kepentingan dan persahabatan) adalah penting bagi kepentingannya
sendiri. Mereka memenuhi kebutuhan dasar manusia untuk berhimpun.
C. Karakteristik Kelompok
Reitz mengutarakan beberapa karakteristik yang menonjol dari suatu kelompok, yaitu:
 Adanya dua orang atau lebih.
 Berinteraksi satu sama lainnya.
 Saling berbagi beberapa tujuan yang sama.
 Melihat dirinya sebagai suatu kelompok.
Pada saat kelompok berkembang melalui berbagai tahapan perkembangan, mereka
mulai memperagakan karakteristik tertentu. Untuk memahami perilaku kelompok, anda
harus waspada terhadap karakteristik umum tersebut. Karakteristik tersebut ialah :
struktur, hirarki status, peranan, norma, kepemimpinan, keterpaduan, dan konflik.
1. Struktur
Di dalam setiap kelompok, berkembang jenis struktur tertentu setelah beberapa
saat. Para anggota organisasi dibedakan atas dasar berbagai paktor seperti keahlian,
sikap agresif, kekuasaan, dan status. Setiap anggota menduduki suatu posisi dalam
kelompok tersebut. Pola hubungan antarposisi membentuk struktur kelompok. Anggota
kelompok tersebut mengevaluasi setiap posisi berdasarkan gengsi, status, dan
kepentingan terhadap kelompok. Dalam banyak hal, terdapat jenis status tertentu yang
berbeda di antara posisi tersebut seperti halnya bahwa struktur kelompok itu hirarki.
Status dalam kelompok formal biasanya didasarkan atas posisi dalam organisasi formal,
sedangkan dalam kelompok informal status dapat didasarkan atas sesuatu yang relevan
terhadap kelompok itu. Para anggota mengharapkan setiap pemegang posisi untuk

4
 memerankan perilaku tertentu. Perangkat perilaku yang diharapkan, yang dikaitkan
dengan suatu posisi dalam struktur, merupakan peranan dari pemegang posisi tersebut.
2. Hirarki Status
Status dan posisi begitu serupa sehingga istilah tersebut sering digunakan secara
bergantian. Status yang diberikan terhadap posisi khusus secara khas merupakan
konsekuensi dari karakteristik tertentu yang membedakan satu posisi dari posisi
lainnya. Dalam beberapa hal, seseorang memperoleh status, karena factor-faktor
tertentu seperti senioritas, umur, atau penugasan. Sebagai contoh, karyawan yang
terutama mungkin secara teknis dianggap lebih cakap dan diberi status oleh suatu
kelompok teknisi. Jadi, pemberian status mungkin tidak ada sangkut pautnya dengan
hirar ki status formal.
3. Peranan
Setiap posisi dalam struktur kelompok mempunyai suatu peranan terkait yang
terdiri dari berbagai perilaku yang diharapkan dari pemegang posisi tersebut. Direktur
jasa perawatan sebuah rumah sakit diharapkan mengorganisasi dan mengendalikan
departemen perawatan. Direktur itu juga diharapkan membantu mempersiapkan dan
mengelola anggaran departemen tersebut. Di lain pihak, seorang penyelia (supervisor)
perawat diharapkan menyelia kegiatan karyawan perawat yang bertugas pada jasa
perawatan khusus, seperti kebidanan, kesehatan anak, dan pembedahan. Perilaku yang
diharapkan tersebut umumnya bukan hanya disetujui oleh pemegang pekerjaan,
direktur perawatan, dan penyelia perawat, tetapi juga oleh para anggota lain dalam
kelompok dan personalia lain dari rumah sakit tersebut. “Peranan yang diharapkan”
merupakan salah satu jenis peranan. Ada juga “peranan yang dipersiapkan” (perceived
role) dan “peranan yang dimainkan” (enacted role). Peranan yang dipersepsikan ialah
perangkat perilaku seseorang dalam suatu posisi di mana ia berpendapat bahwa ia harus
memainkan peranan tersebut. Dalam beberapa hal, peranan yang dipersepsikan tersebut
mungkin sama dengan peranan yang diharapkan. Di lain pihak, peranan yang
dimainkan adalah perilaku yang benar-benar dilaksanakan seseorang. Jadi, dapat timbul
tiga kemungkinan perilaku peranan. Konflik dan frustasi dapat timbul dari perbedaan
ketiga jenis peranan tersebut. Dalam kelompok yang benar-benar stabil atau permanent,
terdapat persetujuan khas yang baik antara peranan yang diharapkan dan peranan yang
dipersepsikan. Jika peranan yang dipersepsikan menyimpang terlalu banyak dari
peranan yang diharapkan, orang yang bersangkutan dapat lebih menyukai peranan yang
diharapkan itu atau meninggalkan kelompok. Karena seseorang mungkin menjadi
anggota dalam kelompok yang berbeda, ia cenderung memainkan peranan ganda
(multiple roles). Para penyelia lini pertama adalah anggota dari tim pimpinan dan pada
saat yang sama anggota dari kelompok pekerja yang mereka selia. Peranan ganda
tersebut menimbulkan sejumlah perilaku peranan yang diharapkan. Dalam banyak hal,
perilaku yang dikhususkan oleh peranan yang berbeda tersebut sesuai satu sama lain.
Terdapat beberapa jenis konflik peranan dan konsekuensinya yang penting. Konflik
peranan akan dibahas kemudian dalam bab ini.
4. Norma
Norma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota suatu kelompok. Norma
mempunyai cirri-ciri tertentu yang penting bagi anggota kelompok. Pertama, norma
hanya dibentuk berkenaan dengan hal-hal yang penting bagi kelompok. Norma tersebut
mungkin tertulis, tetapi lebih sering dikomunikasikan secara lisan kepada anggotanya.
Dalam banyak kasus, norma mungkin tidak pernah dinyatakan secara formal,

5
 tetapientah bagaimana diketahui anggota kelompok. Kedua, norma diterima dengan
berbagai tingkatan oleh anggota kelompok. Beberapa norma sepenuhnya diterima oleh
semua anggota, sedangkan norma lain hanya diterima sebagian. Dan Ketiga, norma
dapat diterapkan kepada setiap anggota kelompok, atau hanya dapat diterapkan kepada
beberapa anggota kelompok.
Baik kelompok formal maupun informal dapat memiliki beragam norma. Misalnya,
kebanyakan kelompok memiliki norma kesetiaan yang mendorong perkembangan
tingkat kesetiaan yang kuat dan komitmen dari anggota mereka. Anggota diharapkan
untuk melakukan hal-hal tertentu (mis, membantu anggota lain) untuk membuktikan
bahwa mereka setia. Norma alokasi sumber daya organisasi formal berkaitan dengan
bagaimana gaji, promosi, dan simbol status (misalnya, ukuran kantor, parkir khusus,
asisten) harus dialokasikan. Kelompok informal mungkin juga memiliki alokasi norma
mengenai imbalan informal seperti siapa yang bekerja dengan siapa atau siapa yang
dibantu dan siapa yang membantu. Norma kinerja berhubungan dengan mengevaluasi
kinerja yang memuaskan. Di kelompok formal, ini dapat dibuat relatif jelas oleh
manajemen; tetapi seperti yang akan kita lihat, norma kinerja tidak dapat diterima oleh
kelompok informal. Bahkan, kelompok informal mungkin memiliki norma kinerja
sendiri.
Tabel Berikut berisi beberapa contoh positif dan negatif yang di ekspresikan dalam
satu studi
Norma positif Norma Negatif
1.Orang membela perusahaan 1.Di perusahaan kami, mereka selalu
ketika orang lain berusahamanfaatkan kami.
mengkritiknya.
2.Orang-orang kita selalu 2.Tidak ada gunanya mencoba bekerja
Contoh berusaha meningkatkan, lebih keras;tidak ada orang lain yang
Norma bahkanketika semuanya melakukannya.
Positif dan berjalan dengan baik.
Norma 3.Di sekitar sini, orang-orang 3.Di sekitar sini, itu anjing-makan-
Negatif adalah pendengar yang anjing dan selaluawasi punggungmu.
baikdan mencari pendapat
orang lain.
4. Manajer dan penyelia kita 4.Di organisasi kami, yang terbaik
benar-benarpeduli dengan adalah menyembunyikannyamasalah
karyawan mereka. dan hindari atasan Anda.

Tabel di atas berisi contoh-contoh dari beberapa norma positif dan negatif, seperti yang
dinyatakan dalam satu penelitian. Manajer harus memperhitungkan norma formal dan
informal ketika mereka mencoba untuk mengumpulkan kelompok berkinerja tinggi.
5. Kepemimpinan
Peranan kepemimpinan dalam kelompok merupakan salah satu cirri kelompok yang
sangat menentukan. Pemimpin suatu kelompok menanamkan pengaruh terhadap
anggota kelompok yang bersangkutan. Dalam kelompok formal, pemimpin dapat
melaksanakan kekuasaan sanksi yang sah. Artinya, pemimpin dapat memberi
penghargaan atau menghukup anggota yang tidak mematuhi petunjuk, perintah, atau

6
 peraturan. Peranan kepemimpinan juga merupakan factor yang penting dalam
kelompok informal. Orang yang menjadi pemimpin kelompok informal umumnya
dipandang sebagai anggota yang dihormati dan berstatus tinggi, yang :
 Membantu kelompok mencapai tujuan.
 Memungkinkan anggota memenuhi kebutuhan.
 Mewujudkan nilai-nilai kelompok. Pada pokoknya, pemimpin adalah perwujudan
dari nilai-nilai, motif, dan aspirasi para anggota.
 Menjadi pilihan anggota kelompok untuk mewakili pandangan mereka jika
berinteraksi dengan pimpinan kelompok lain.
 Menjadi penengah dalam konflik kelompok dan menjadi penggerak dalam
tindakan kelompok dan memperhatikan pembinaan kelompok sebagai suatu unit
yang berfungsi.
6. Kepaduan/Kekompakan
Kelompok formal dan informal nampaknya mempunyai suatu kedekatan atau kesamaan
dalam sikap, perilaku, dan prestasi. Kedekatan ini telah diacu sebagai kepaduan
(chohesiveness). Kepaduan umumnya dipandang sebagai kekutan yang menggerakkan
para anggota untuk tetap berada dalam kelompok, di mana kekuatan tersebut lebih
besar dibandingkan dengan kekuatan yang menarik anggota keluar dari kelompok
tersebut. Kelompok yang padu melibatkan orang-orang yang saling tertarik satu sama
lain. Kelompok yang rendah kepaduannya tidak memiliki daya tarik antarpribadi bagi
para anggotanya.
Tentunya terdapat berbagai sumber daya tarik terhadap suatu kelompok. Suatu
kelompok mungkin menarik bagi orang-orang karena:
 Tujuan kelompok tersebut dan tujuan anggotanya sesuai dan terinci secara jelas.
 Kelompok tersebut mempunyai pemimpin yang karismatis.
 Reputasi kelompok menunjukkan bahwa kelompok tersebut berhasil
menyelesaikan tugasnya.
 Kelompok tersebut cukup kecil untuk memungkinkan anggota-anggota didengar
pendapatnya dan dievaluasi oleh yang lainnya.
 Para anggota berdaya tarik, di mana mereka mendukung dan membantu satu sama
lain untuk mengantisipasi hambatan dan rintangan pertumbuhan dan
perkembangan pribadi.
D. Pikiran Kelompok
Kelompok yang sangat kohesif adalah kekuatan penting dalam perilaku organisasi.
Dengan kata lain, organisasi harus menempatkan orang dengan banyak kesamaan dalam
lingkungan yang terisolasi, memberi mereka tujuan bersama dan hadiahi mereka untuk
kinerja. Di permukaan, ini mungkin terlihat seperti barang bagus ide. Namun, seorang
penulis telah memberikan analisis provokatif terhadap kelompok yang sangat kompak.
Irving Janis mempelajari keputusan kebijakan luar negeri yang dibuat oleh beberapa
administrasi kepresidenan. Mereka menyimpulkan bahwa kelompok-kelompok ini sangat
kohesif dan sangat tertutup. Dia berlabel proses pengambilan keputusan kelompok
mereka. Janis mendefinisikan pikiran kelompok sebagai "kemunduran efisiensi mental,
pengujian realitas, dan penilaian moral ”untuk kepentingan solidaritas kelompok. Di
Bukunya, ia menggambarkan karakteristik berikut yang terkait dengan pikitran kelompok :
 Ilusi kebal Anggota kelompok percaya bahwa mereka tidak terkalahkan.
 Kecenderungan untuk bermoral. Setiap oposisi terhadap pandangan kelompok
ditandai oleh anggota sebagai lemah, jahat, atau tidak cerdas.

7
  Merasa kebulatan suara. Setiap anggota kelompok mendukung keputusan
pemimpin. Anggota mungkin memiliki keberatan tentang keputusan tetapi tidak
membagikan pandangan mereka. Daripada terlihat lemah, anggota menjaga
pandangan untuk diri mereka sendiri. Ini menunjukkan bagaimana tekanan menuju
solidaritas kelompok dapat mendistorsi penilaian masing-masing anggota.
 Tekanan untuk menyesuaikan diri. Upaya formal dan informal dilakukan untuk
mencegah diskusi pandangan yang berbeda. Kelompok memberikan tekanan besar
pada anggota individu untuk menyesuaikan diri.
 Ide-ide yang berlawanan ditolak. Setiap individu atau kelompok luar yang
mengkritik atau menentang suatu keputusan menerima sedikit atau tidak ada
perhatian dari kelompok. Anggota kelompok cenderung menunjukkan favoritisme
yang kuat terhadap ide-ide mereka sendiri dengan cara di mana informasi diproses
dan dievaluasi, sehingga menjamin bahwa ide-ide mereka akan menang.
Tentu saja, beberapa tingkat keterpaduan kelompok diperlukan bagi suatu kelompok
untuk mengatasi suatu masalah. Jika tujuh orang dari tujuh unit organisasi berbeda diberi
tugas, tugas mungkin tidak pernah selesai secara efektif. Namun intinya adalah bahwa
ketika datang ke kohesivitas, lebih mungkin tidak selalu lebih baik. Sementara anggota
kelompok tugas dapat mendefinisikan ulang penyelesaian masalah berarti mencapai
kesepakatan daripada membuat keputusan terbaik, anggota kelompok yang kohesif dapat
mendefinisikan kembali artinya menjaga hubungan di antara anggota kelompok dan
menjaga citra grup.

8
Gambar berikut menyajikan kerangka pikir kelompok yang dapat digunakan manajer
untuk mengevaluasi situasi mereka sendiri.
Konsekuensi yang dapat diamati
Kondisi pendahuluan

Pembuat keputusan merupakan Gejala groupthink Gejala cacat pengambilan

keterpaduan kelompok Tipe I. Overestimasi dari grup keputusan
1.Ilusi kekebalan 1.Survei alternatif tidak lengkap
2.Percaya pada yang melekat 2. Tujuan survei tidak lengkap
Kesalahan struktural dari moralitas kelompok 3.Kegagalan untuk memeriksa
organisasi 3.Kolektifrasionalisasi risiko pilihan yang disukai
1.Isolasi kelompok Persetujuan 4.Stereotip kelompok luar 4.Kegagalan untuk menilai
2.Kurangnya tradisi pencarian kembali alternatif
kepemimpinan yang tidak (groupthink Tipe II. Tekanan menuju 5.Pencarian informasi yang
memihak kecenderungan) keseragaman buruk
3.Kurangnya norma yang 5.Sensor diri 6.Bias selektif dalam
dibutuhkan prosedur metodis 6.Ilusi kebulatan suara memproses informasi
4. Homogenitas anggota latar 7.Tekanan langsung 7. Kegagalan untuk bekerja
belakang sosial dan ideologi, dll. 8.Menunjuk diri sendiri direncana darurat
memproses informasi di tangan
Situasi provokatif konflik
1.Stres tinggi dari luar ancaman
dengan harapan rendah solusi
yang lebih baik daripada
pemimpin Peluang rendah hasil yang
2.Harga diri rendah sementara sukses
diinduksi oleh
a. Sebuah kegagalan terbaru yang
buat anggota tidak menonjol
b.Kesulitan berlebihan pada
pengambilan keputusan saat ini
tugas yang lebih rendah masing-
masing pengertian anggota
tentang Efikasi Diri
c.Dilema moral: Tampak kurang
layak alternatif kecuali yang yang
melanggar norma etika

Ketika mempertimbangkan bagaimana groupthink memengaruhi pengambilan

keputusan, mulailah dengan keterpaduan kelompok. Masalah struktural dan situasional
juga memasuki arena pengambilan keputusan. Seperti yang ditampilkan pada Gambar,
ada beberapa gejala groupthink dan pengambilan keputusan yang salah, yang
berkontribusi pada probabilitas rendah dari hasil yang sukses. Janis berteori bahwa
gejala yang disajikan pada gambar membutuhkan kepemimpinan untuk mengatasi
efeknya pada pencapaian keputusan optimal.
Loafing Sosial
Dalam kelompok dan tim sosial yang kuat dan kohesif, daya tarik masing-masing
anggota untuk tetap anggota jauh lebih kuat daripada keinginan untuk pergi.
Kecenderungan untuk mengelak dari tanggung jawab ikatan dan tidak membawa
bagian yang adil dari beban bukanlah masalah di tim yang kohesif dan kelompok.
Ketika individu lalai atau berkontribusi kurang dari upaya optimal mereka, ada sebuah
kemalasan sosial efek.
Manajer dihadapkan dengan pertanyaan: Mengapa kemalasan sosial terjadi?
Mungkin yang paling kemungkinan penjelasan adalah bahwa ketika anggota "bekerja

9
bersama," output mereka dikumpulkan demikian bahwa evaluasi output individu tidak
dimungkinkan. Dengan demikian, mereka tidak dapat menerima kredit atau
menyalahkan kinerja mereka. Intinya, mereka dapat bersembunyi di dalam grup atau
tim. Mengenali keberadaan fenomena ini berguna, tetapi manajer perlu bertanya
bagaimana caranya kemalasan sosial dapat diminimalkan. Jika pekerjaan yang
dilakukan benar-benar dapat dikonfigurasi ulang demikian bahwa individu memang
menerima pujian atau kesalahan atas input mereka yang terpisah, maka kemalasan
sosial adalah kecil kemungkinannya terjadi.
Tugas yang unik dan menantang telah ditunjukkan untuk meminimalkan
kemalasan sosial. Ini secara konsisten tenda dengan teori motivasi yang berkaitan
dengan sifat pekerjaan. Secara umum, telah ditunjukkan bahwa orang termotivasi oleh
pekerjaan yang menarik (mis. bervariasi, signifikan, otonom, unik). Ketika termotivasi,
individu kurang cenderung untuk terlibat dalam kemalasan sosial.
Sifat dan Jenis Tim
Kelompok kerja dan tim tidak sama dalam hal pengembangan dan kematangan.
Tim dalam ukuran kecil (misalnya, 2 hingga 20 individu) dan memiliki anggota dengan
keterampilan pelengkap yang telah mencapai apa yang disebut sebagai tahap dewasa
atau pertunjukan. Struktur, hierarki, dan norma-norma tim sudah ada. Banyak
kelompok tidak pernah mencapai tahap perkembangan ini.
Penggunaan tim telah menjadi desain kerja yang semakin populer di semua jenis
organisasi. baik domestik maupun global. Seperti dibahas sebelumnya, tim adalah tipe
khusus kelompok tugas, terdiri dari dua atau lebih individu yang bertanggung jawab
atas pencapaian suatu tujuan atau objektif. Semua tim ada untuk menyelesaikan
masalah. Dengan demikian, akurat untuk menyatakan masalah itu pemecahan adalah
kegiatan yang dipraktikkan tim secara terus menerus. Tim dapat diklasifikasikan dalam
suatu angka cara berdasarkan durasi dan tujuan mereka: pemecahan masalah, virtual,
lintas fungsional, skunkworks, dan tim kerja mandiri.
Tim Pemecahan Masalah
Tim pemecahan masalah dibentuk secara sementara untuk mengatasi masalah
tertentu itu sedang menghadapi organisasi. Keberadaan tim penyelesaian masalah
biasanya singkat. Sebagian besar, masalah tim penyelesaian terdiri dari individu-
individu dari departemen atau bidang organisasi yang sama yang bertemu untuk
membahas dan memecahkan masalah tertentu. Begitu masalahnya dipecahkan, tim
bubar.
Tim Virtual
Ketika organisasi secara agresif mengejar cara untuk memotong biaya,
mengurangi waktu siklus produk, meningkatkan respons pelanggan, dan berintegrasi
lebih penuh dengan pemasok, banyak yang menciptakan dan menggunakan tim virtual
untuk membantu mencapai tujuan ini. Manfaat lain dari tim virtual termasuk
kemampuan untuk menawarkan kepada karyawan pengaturan kerja yang lebih fleksibel
(misalnya, telekomunikasi) yang menyediakan layanan pelanggan 24 jam sehari, 7 hari
seminggu untuk tersebar secara geografis pelanggan di zona waktu yang berbeda dan
mengurangi jumlah waktu perjalanan dan biaya itu pertemuan tim sering kali
mengharuskan.
Sebuah studi baru-baru ini menganalisis 80 tim pengembangan perangkat lunak
(dengan hingga sembilan anggota setiap tim) dari 28 laboratorium yang berbasis di

10
seluruh dunia di negara-negara seperti Brasil, Cina, Jerman, India, dan Amerika
Serikat. Para peneliti melaporkan yang terbaik berikut ini praktik yang terkait dengan
mengelola tim virtual yang tersebar:
 Fokus pada keterampilan sosial . Anggota tim virtual biasanya dipilih karena teknis
mereka keterampilan dan pengalaman kerja. Namun, anggota tim juga perlu
memiliki sosial yang kuat dan keterampilan kerja tim untuk membantu mereka
berkolaborasi dalam lingkungan virtual.
 Mendorong kepemimpinan mandiri di seluruh tim. Anggota tim yang jauh secara
geografis tidak bisa berjalan ke kantor berikutnya untuk mencari saran dari
pemimpin tim setiap kali ada masalah atau konflik dengan anggota tim lain muncul.
Jadi, anggota tim harus mandiri dan sadar akan kekuatan dan kelemahan mereka
sendiri.
 Atur pertemuan tatap muka . Meskipun tim tersebar, anggota perlu datang bersama
untuk pertemuan tatap muka pada titik-titik penting selama siklus hidup proyek.
Untuk contoh, setidaknya satu atau dua pertemuan awal tatap muka diperlukan pada
awal
 proyek untuk mengidentifikasi ruang lingkup dan sifat proyek, dan untuk membantu
anggota tim berkembang saling percaya satu sama lain.
 Menumbuhkan pola pikir global di antara anggota tim . Anggota tim perlu melihat
diri mereka sendiri sebagai bagian dari jaringan global dan kembangkan seperangkat
keterampilan dan perspektif global yang akan membantu mereka mentransfer
pengetahuan ke seluruh organisasi global. Penggunaan Nestlé, IBM, dan SAP
penugasan virtual internasional untuk membantu karyawan mengembangkan pola
pikir global.
General Electric sedang dalam proses meluncurkan berbagai alat kolaborasi
waktu nyata kepada 340.000 karyawannya dan beberapa pelanggan serta pemasoknya.
Termasuk dalam peluncuran adalah alat yang akan memungkinkan karyawan untuk
melakukan hal berikut:

 Gunakan pesan instan dan konferensi waktu nyata dan berbagi aplikasi.
 Buat ruang kerja Web bersama, bahkan jika pengguna tidak mahir secara teknis.
 Memecah proyek menjadi tugas dan melacak kemajuan.
 Mentransfer praktik terbaik dari proyek yang selesai ke proyek baru.
Selain itu, pelanggan dan pemasok akan memiliki akses ke data real-time dan
lekukan di dalam intranet GE. Pejabat di GE berpendapat bahwa fitur ini akan
membantu merevolusi perusahaan seperti yang berlanjut ke abad ke-21. Organisasi lain
tidak bergerak secepat GE ke dunia tim virtual dan teknologi kolaboratif. Agar
pengaturan kerja seperti itu berhasil, beberapa faktor perlu dipertimbangkan. Pertama,
teknologi harus sesuai dengan tujuan kolaborasi. Jika semua anggota grup perlu
menerima informasi yang sama dengan cepat, lalu papan buletin atau email grup sesuai.
Jika pelatihan perlu dilakukan, maka konferensi Web dengan papan tulis waktu nyata
dan berbagi data mungkin lebih cocok. Kedua, anggota tim virtual harus dipilih dengan
cermat. Memilih anggota yang memiliki keterampilan, pengalaman yang diperlukan,
etos kerja, dan keterampilan interpersonal sangat penting untuk fungsi tim yang efektif.
Ketiga, kepercayaan antara anggota tim harus dipupuk di awal proses. Pertemuan tatap
muka, latihan pelatihan pembentukan tim, atau keduanya harus digunakan selama

11
periode awal tim formasi untuk memfasilitasi pengembangan kepercayaan.
Kepercayaan ini akan sangat penting nantinya dalam berhenti ketika masalah,
ketidaksepakatan, dan tenggat waktu menekankan hubungan anggota yang tidak bisa
berjalan menyusuri lorong untuk “menyelesaikan masalah.” Terakhir, tim perlu
mengembangkan tujuan dan tujuan bersama. Pemimpin harus dapat menetapkan visi
untuk tim dan dapat membantu menyelesaikan konflik antara anggota dan membantu
anggota dalam mengatasi hambatan.
Tim Lintas Fungsi
Baru-baru ini, semakin banyak organisasi telah mulai menggunakan tim yang
terdiri dari individu dari berbagai departemen atau area kerja yang datang bersama
untuk suatu tugas atau proyek dasar. Kelompok-kelompok ini, yang disebut tim lintas
fungsi, memantau, membuat standar, dan meningkatkan pekerjaan proses yang
melintasi berbagai bagian organisasi. Misalnya, perusahaan computer dapat membentuk
tim lintas fungsi yang terdiri dari anggota dari pemasaran, penjualan, penelitian dan
pengembangan, teknik, dan sumber daya manusia untuk merancang dan
mengembangkan rencana pemasaran untuk proyek baru. Dalam nada yang sama,
beberapa perguruan tinggi bisnis yang inovatif membawa ke mendapatkan profesor dari
berbagai departemen seperti pemasaran, keuangan, manajemen, dan operasi untuk
merencanakan dan mengajarkan prinsip-prinsip terpadu dari kursus bisnis. Tim lintas
fungsi dapat memiliki rentang hidup yang panjangnya tak tentu. Aturan umum yang
terkait dengan penggunaan lintas tim fungsional adalah bahwa semakin lama durasinya,
semakin banyak anggota tim berputar dan keluar.
Tim lintas fungsi yang efektif dapat mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan
suatu proyek selainbijaksana untuk menyelesaikan jika terdiri dari perwakilan
departemen penting untuk proyek penyelesaian. Banyak tim lintas fungsi berjalan
paling baik tanpa bos yang mapan, sebagai tim itu sendiri memberikan dasar bagi
berbagai individu untuk menunjukkan keterampilan kepemimpinan.
Ketika membentuk tim lintas fungsi, manajemen harus lebih memperhatikan dari
sekedar mendapatkan perwakilan dari semua departemen terkait. Sebaliknya, fokus
harus ditempatkan merekrut orang-orang yang berpikiran terbuka yang dapat
mengambil pandangan jauh dari situasi dan siapa tidak takut akan konfrontasi dan
perubahan. Harus disadari bahwa tim lintas fungsi dapat perlu waktu lebih lama untuk
dikembangkan daripada tim pemecahan masalah karena, pada awalnya, mungkin ada
perasaan ings ketidakpercayaan antara anggota dari departemen yang berbeda. Padahal,
tahap awal kebanyakan upaya membangun tim lintas fungsi menekankan pada
pembangunan kepercayaan dan kerja tim.
Skunkworks
Awalnya dibuat di Lockheed sebagai pendekatan berbasis tim untuk
mengembangkan inovatif dengan cepat produk teknik aeronautika, skunkwork mengacu
pada tim kecil insinyur, teknis dan desainer yang ditempatkan di tim yang memiliki
tujuan mengembangkan inovatif produk baru. Secara umum, skunkwork adalah bagian
dari organisasi yang lebih besar yang melindungi tim dari hambatan atau hambatan
birokrasi. Seringkali dipisahkan dari karyawan arus utama dalam perusahaan,
pendekatan ini memungkinkan komunikasi yang cepat dan waktu penyelesaian yang
cepat untuk eksperimen, dan itu memupuk tingkat tinggi identitas dan loyalitas
kelompok.

12
 Singkatnya, pendekatan skunk work menyajikan perusahaan yang merangkulnya
dengan hidangan cepat ke dunia inovasi dan kinerja tinggi. Meskipun skunkworks
adalah konsep yang menarik, sebuah tantangan besar yang dihadapi perusahaan adalah
bagaimana meredakan semangat inovasi di seluruh budaya organisasi.
Tim Kerja yang Disutradarai Sendiri
Jenis tim ketiga, tim kerja mandiri, biasanya terdiri dari 10 hingga 15 orang yang
mengambil tanggung jawab jangka panjang dari mantan penyelia mereka sambil
mempertahankan tanggung jawab mereka tanggung jawab sebelumnya. Penting untuk
dicatat bahwa tim jenis ini tidak boleh dipertimbangkan tim yang tidak dikelola; alih-
alih, mereka harus dipandang sebagai tim yang dikelola secara berbeda yang dijalankan
oleh para pekerja itu sendiri. Biasanya, tim kerja mandiri mengendalikan kontrol atas
penentuan dan penugasan pekerjaan yang akan dilakukan, pilihan prosedur operasi, dan
alokasi sumber daya. Beberapa tim swadaya bahkan memilih individu yang akan
melayani di tim dan mintalah anggota mengevaluasi kinerja masing-masing untuk
memberikan penghargaan atau membayar insentif. Banyak perusahaan besar, termasuk
Boeing, Caterpillar, Cummins Mesin, Peralatan Digital, Ford, General Electric, LTV
Steel, dan Tektronix, telah dimulai menggunakan tim kerja mandiri. Diperkirakan
bahwa hari ini hingga 50 persen dari semua perusahaan, baik besar maupun kecil,
menggunakan beberapa bentuk tim kerja mandiri.
Perlu dicatat bahwa tim kerja mandiri tidak sesuai untuk setiap organisasi.
Sebelum merancang tim ini dan menetapkan harapan untuk mereka, organisasi harus
melakukan analisis lingkungan untuk menentukan apakah pekerjaan itu diarahkan
sendiri tim konsisten dengan: (1) persyaratan, nilai, dan tujuan bisnis organisasi; (2)
kompetensi organisasi; dan (3) budaya di mana organisasi beroperasi. Keberhasilan
dalam menerapkan dan menggunakan tim kerja mandiri biasanya tergantung apakah
organisasi siap untuk tim seperti itu dan apakah tim konsisten dengan praktik budaya
negara tuan rumah.
E. Alasan pembentukan kelompok
Mengapa Tim Dibentuk
Tidak ada penjelasan sederhana untuk peningkatan penggunaan tim dalam
organisasi, khususnya mereka yang mengarahkan diri sendiri. Ada sejumlah alasan
yang dibentuk manajer organisasi tim, termasuk peningkatan produktivitas, perataan
organisasi, kebutuhan akan fleksibilitas dan keputusan lebih cepat, keragaman tenaga
kerja, peningkatan kualitas, dan peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan Produktivitas
Singkatnya, satu-satunya alasan paling penting tim dibentuk adalah untuk
meningkatkan produktivitas organisasi. Organisasi di seluruh dunia telah menyadari
kinerja tim itu mengarah ke tingkat produktivitas yang lebih tinggi daripada apa yang
akan dicapai oleh banyak individu yang bekerja secara individual. Ini terutama karena
tim menyatukan keterampilan pelengkap yang bisa jatuh ke dalam salah satu dari tiga
kategori: keahlian teknis atau fungsional, pemecahan masalah dan keterampilan
pengambilan keputusan, dan keterampilan interpersonal.
Keterampilan Teknis atau Fungsional
Tidak masuk akal bagi pemasar untuk merancang spesifikasi teknis untuk tipe
baru ponsel pintar. Demikian juga, tidak masuk akal bagi seorang insinyur untuk
mencoba menebak apa fitur-fitur yang menurut konsumen paling penting dalam

13
membuat keputusan untuk jenis cerdas mana telepon untuk dibeli. Namun, tim insinyur
dan tenaga pemasaran sering bekerja bersama-sama untuk mengidentifikasi dan
merancang ponsel pintar yang diterima secara luas oleh masyarakat pembeli. Dalam hal
ini, kelompok pengembangan produk yang hanya terdiri dari pemasar atau insinyur
kecil kemungkinannya untuk berhasil daripada mereka yang memiliki keterampilan
yang saling melengkapi dari keduanya.
Keterampilan Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan
Tim harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang
yang dihadapi organisasi mereka, untuk mengidentifikasi alternatif keputusan yang
layak dan pertukaran, dan untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk hasil yang
optimal. Sebagian besar individu tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan semua tugas ini efektif. Namun, di antara tim yang dipilih dengan baik, ada
kemungkinan bahwa disatukan, keterampilan yang diperlukan hadir dan dapat
digunakan untuk kepentingan terbaik organisasi.
Kemampuan interpesonal
Pemahaman umum dan pengetahuan tentang masalah yang dihadapi dan
keputusan yang dibutuhkan tidak bisa muncul tanpa komunikasi yang efektif dan
konflik yang konstruktif, yang sangat bergantung pada kemampuan interpesonal. Ini
termasuk pengambilan risiko, kritik yang bermanfaat, objektivitas, mendengarkan
secara aktif, memberi manfaat keraguan, dukungan, dan mengakui minat dan
pencapaian orang lain. Tim yang efektif terdiri dari anggota yang, secara total, memiliki
masing-masing anggota keterampilan. Anggota individu, pada berbagai waktu, akan
dipanggil untuk menggunakan keahlian unik mereka pimpin tim ke depan. Dengan
demikian, sangat penting bahwa anggota tim dipilih berdasarkan keterampilan dan
potensi keterampilan, tidak hanya pada kepribadian.
Meratakan Organisasi
Bisnis di seluruh dunia sedang melakukan restrukturisasi, reorganisasi, dan
perampingan perusahaan mereka menghilangkan limbah dan untuk melayani
konstituensi mereka dengan lebih baik. Akibatnya, ada yang terus menerus perataan
organisasi di mana seluruh tingkat manajemen telah dieliminasi. Gantinya, tim pekerja
garis depan mengandaikan banyak tugas yang sebelumnya dilakukan oleh penyelia,
manajer tingkat menengah, dan staf pendukung. Tim kerja memberikan fleksibilitas
untuk memangkas yang tidak dibutuhkan bentuk birokrasi yang berlebihan. Bahkan,
beberapa perusahaan percaya bahwa ada fungsi yang tidak mendukung upaya tim kerja
garis depan dapat dianggap sebagai opsi untuk eliminasi.
Kebutuhan akan Fleksibilitas dan Keputusan yang Lebih Cepat
Untuk berkembang di pasar yang semakin kompetitif saat ini, organisasi harus
mampu memproduksi sejumlah kecil produk yang disesuaikan dengan jadwal yang
ketat untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat di pasar negara berkembang.
Kemampuan ini membutuhkan prosedur teknis yang inovatif dan pekerja cerdas yang
fleksibel dan dapat beralih dari tugas ke tugas. Tim kerja mandiri memiliki
keterampilan, pengetahuan, dan motivasi untuk cepat beradaptasi dengan perubahan.
Hasil dari, manajer yang secara tradisional menghabiskan sebagian besar waktu mereka
mengawasi pekerja dan melawan krisis mini dapat dilepaskan untuk melakukan
pemikiran tipe yang lebih strategis. Secara keseluruhan, penggunaan tim memberikan
yang terbaik dari kedua dunia: visi jangka panjang ditambah dengan yang lebih besar
fleksibilitas untuk keputusan jangka pendek yang lebih cepat.

14
Keragaman tenaga kerja
Ketika tenaga kerja keseluruhan menjadi lebih beragam, individu yang memiliki
latar belakang berbeda, individu-individu yang memiliki latar belakang, perspektif,
nilai dan keahlian fungsional yang berbeda bertambah dalam kelompok kerja staf.
Keanekaragaman dalam keanggotaan tim sering dianggap sebagai anteseden penting
untuk pencapaianing hasil penting seperti peningkatan kinerja kelompok dan semangat
anggota, kepuasan fraksi, niat untuk tetap, dan komitmen. Berlawanan dengan persepsi
ini, ulasan tentang penelitian manajemen keanekaragaman telah menghasilkan hasil
yang beragam.
Satu penjelasan untuk hasil yang beragam ini adalah keragaman dalam
penampilan luar seperti gender dan ras tidak meningkatkan kinerja kelompok dalam
dan dari dirinya sendiri, tetapi lebih beragam anggota kelompok menyumbangkan
informasi dan perspektif unik, yang pada akhirnya memungkinkan hance group
berfungsi dalam kondisi tertentu. Selain itu, hasil campuran ini mungkin karena fakta
bahwa penelitian sebelumnya sering memperlakukan keragaman tim sebagai konsep
tunggal padahal sebenarnya itu terdiri dari beberapa subkomponen.
Dalam mempelajari kelompok kerja dalam studi penelitian lapangan, Jehn dan
rekan mendefinisikan konsep keanekaragaman sebagai terdiri dari tiga jenis:
keanekaragaman informasi, kategori sosial keragaman, dan nilai keanekaragaman.
Berbagai jenis keanekaragaman ini menampilkan efek unik pada hasil kerja/kelompok
yang penting. Tingkat keragaman informasi yang tinggi perbedaan dalam basis
pengetahuan dan perspektif yang dibawa oleh anggota ke suatu kelompok telah
ditunjukkan berkontribusi terhadap efektivitas kelompok secara keseluruhan. Tingkat
keanekaragaman kategori sosial yang tinggi perbedaan eksplisit antara anggota
kelompok dalam hal ras, jenis kelamin, dan etnis, adalah terkait dengan tingkat moral
anggota yang lebih tinggi kepuasan, niat untuk tetap, komitmen ment, dan kinerja yang
dirasakan. Sebaliknya, kelompok dengan tingkat keragaman nilai yang tinggi pendapat
anggota tentang apa tugas sebenarnya, tujuan, atau misi kelompok seharusnya mungkin
mengalami penurunan besar dalam kinerja kelompok dan semangat kerja karyawan.
Berdasarkan penelitian yang disoroti di sini, manajer yang merenungkan apakah
atau bagaimana sebaiknya mengatur ulang sumber daya manusia mereka ke dalam tim
atau kelompok kerja jangan hanya berasumsi keragaman tim akan secara otomatis
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Sebagai gantinya, pencocokan hati-hati
kontribusi informasi anggota potensial, latar belakang sosial, dan preferensi nilai harus
dibuat untuk membantu memastikan bahwa tim memenuhi potensi mereka dan
memberikan hasil yang diharapkan. Selain itu, organisasi dapat membantu
mempersiapkan karyawan untuk menangani secara efektif dengan masalah keragaman
kelompok. Fitur OB di Tempat Kerja berikutnya menggambarkan peran yang
dikelompokkan oleh kelompok versity dapat berperan dalam kualitas keputusan yang
dibuat oleh kelompok.
Peningkatan Kualitas
Individu dapat dan akan memikul tanggung jawab hanya untuk komponen atau
bagian tertentu dari proyek atau produk tempat mereka bekerja. Di sisi lain, tim
memikul tanggung jawab untuk seluruh proyek atau produk. Ketika tim memikul
tanggung jawab, mereka mengembangkan apresiasi terhadap nuansa terkait dengan
semua aspek pekerjaan mereka. Akibatnya, itu menjadi masalah kebanggaan
profesional bagi anggota tim untuk mencari dan bertindak atas peluang untuk

15
peningkatan kualitas. Dalam tambahantion, karena anggota tim melakukan fungsi
teknis dan administratif, mereka memperoleh komitmen, pengalaman, dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk meningkatkan antarmuka antara keduanya fungsi. Sebaliknya,
anggota tim yang bertindak atas nama mereka sendiri dan gagal untuk bekerja bersama
keseluruhan "kebaikan" tim dapat menurunkan kualitas keseluruhan upaya tim.
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan adalah kunci kesuksesan organisasi karena pelangganlah
yang puas menjelaskan bisnis berulang yang dibutuhkan organisasi untuk bertahan dan
berkembang. Energi, komitmen, dan fleksibilitas yang terkait dengan tim kerja
mempromosikan kepuasan pelanggan melalui respon cepat dan peningkatan kualitas.
Kelompok formal dan informal terbentuk karena berbagai alasan. Alasan itu
antara lain kebutuhan, kedekatan (proximity), atraksi, tujuan, dan ekonomis.
 Pemuasan Kebutuhan
Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi kuat yang menjurus pada
pembentukan kelompok. Kebutuhan akan rasa aman, social, penghargaan, dan
perwujudan dari sebagian besar karyawan sampai tingkat tertentu dapat dipenuhi
dengan berafiliasi dalam kelompok.
Rasa aman. Tanpa kelompok yang diandalkan, jika terjadi berbagai tuntutan
pimpinan, karyawan tertentu mungkin berasumsi bahwa mereka berdiri sendiri
menghadapi pimpinan dan keseluruhan sistem organisasi. “Kesendirian” ini
menjurus kepada suatu tingkat tidak adanya rasa aman. Dengan menjadi anggota
suatu kelompok, karyawan dapat terlibat dalam kegiatan kelompok dan membahas
tuntutan pimpinan dengan anggota lainnya yang mempunyai pandangan
mendukung. Interaksi dan komunikasi yang terjadi antara anggota kelompok
tersebut merupakan penyangga terhadap tuntutan pimpinan. Kebutuhan akan
penyangga khususnya akan menjadi kuat bagi seorang karyawan baru. Ia dapat
menggantungkan seluruhnya kepada kelompok untuk memperoleh bantuan
pelaksanaan pekerjaan dengan benar.
Sosial. Kesenangan orang untuk berkumpul mendorong kebutuhan berafiliasi.
Keinginan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok menunjukkan intensitas
kebutuhan sosial. Kebutuhan bermasyarakat tidak hanya muncul di tempat kerja
tetapi juga di luar tempat kerja, seperti dibuktikan oleh banyaknya susunan
organisasi social, politik, kewarganegaraan dan organisasi yang sifatnya
persaudaraan, yang dapat dimasuki seseorang.
Penghargaan. Dalam suatu lingkungan kerja khusus, karyawan mungkin
memandang kelompok tertentu mempunyai prestise tinggi karena berbagai alas an
(kemampuan teknis kegiatan di luar, dan lain sebagainya). Konsekuensinya,
keanggotaan dalam kelompok ini membawa status tertentu yang tidak dapat
dinikmati oleh orang yang bukan anggota. Bagi karyawan yang sangat
membutuhkan penghargaan, keanggotaan dalam kelompok semacam itu dapat
memberikannya banyak kepuasan yang diperlukan.
 Kedekatan dan Daya Tarik
Interaksi antar pribadi dapat menimbulkan pembentukan kelompok. Dua segi yang
penting dari interaksi antarpribadi adalah kedekatan dan daya tarik. Kedekatan
menyangkut jarak fisik antara karyawan yang melaksanakan suatu pekerjaan. Daya
tarik melukiskan keterikatan antara orang satu sama lain karena kesamaan konsep,

16
 sikap, prestasi, dan motivasi. Individu yang bekerja erat dan berdekatan
mempunyai berbagai keuntungan untuk bertukar gagasan, pemikiran, dan sikap
tentang berbagai kegiatan di dalam dan luar kerja. Pertukaran tersebut sering
menimbulkan beberapa jenis pembentukan kelompok. Kedekatan ini juga
memungkinkan individu untuk belajar tentang ciri-ciri orang lainnya. Untuk
mempertahankan interaksi dan kepentingan, sering dibentuk suatu kelompok.
 Tujuan Kelompok
Tujuan kelompok, jika dipahami dengan jelas, dapat menjelaskan mengapa
seseorang tertarik pada suatu kelompok. Sebagai contoh, seseorang mungkin
memasuki suatu kelompok yang berkumpul setelah jam kerja agar mengenal sistem
suatu computer baru. Umpamakan sistem ini akan diterapkan dalam kerja
organisasi tersebut dua tahun kemudian. Orang yang secara suka rela ikut dalam
kelompok setelah jam kerja tersebut berkeyakinan bahwa mempelajari sistem baru
ia merupakan keharusan dan tujuan yang penting bagi karyawan.
Ada kalanya tidak selalu mungkin mengidentifikasi tujuan kelompok. Asumsi
bahwa kelompok organisasi formal mempunyai tujuan yang jelas harus ditempa
oleh pemahaman bahwa persepsi, sikap, kepribadian, dan belajar dapat mengubah
tujuan. Sebagai contoh, seorang pegawai baru mungkin tidak akan pernah
diberitahu tujuan unit yang ia masuki. Dengan mengamati perilaku dan sikap orang
lain, setiap individu dapat menyimpulkan apa yang mereka yakini sebagai tujuan.
Persepsi tersebut mungkin tepat dan mungkin juga tidak. Hal yang sama dapat
dikatakan terhadap tujuan kelompok informal.
 Alasan Ekonomi
Dalam banyak hal, kelompok terbentuk karena individu percaya mereka dapat
memperoleh kemanfaatan ekonomi yang lebih besar dari pekerjaan mereka jadi
mereka berorganisasi. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada ujung yang
berbeda dari suatu lini perakitan mungkin dibayar atas dasar insentif kelompok di
mana produksi kelompok tersebut menentukan besaran upah masing-masing
anggotanya. Dengan bekerja dan berhimpun sebagai suatu kelompok, setiap
individu dapat memperoleh keuntungan ekonomi yang lebih besar.
Dalam berbagai contoh lainnya, motif ekonomi mendorong terbentuknya kelompok
pekerja dari perusahaan yang tidak tergabung dalam serikat buruh membentuk
suatu kelompok untuk menekan pimpinan agar memperoleh keuntungan lebih
besar para eksekutif tingkat atas dalam suatu perusahaan membentuk kelompok
untuk meninjau kembali kompensasi bagi eksekutif. Dalam keadaan
bagaimanapun, anggota kelompok mempunyai kepentingan yang sama
keuntungan yang meningkat yang menjurus pada afiliasi kelompok.
F. Fase pembentukan kelompok
1. Forming (pembentukan)
Keadaan ketidakpastian akan tujuan, struktur, dan kepemimpinan, harus dihadapi.
Fase ini berakhir ketika anggota kelompok menyadari diri mereka sebagai sebuah
entitas yang satu.
2. Storming (merebut hati)
Adanya konflik intra kelompok. Terbentuknya hierarki yang relatif jelas dalam
kelompok, akan membawa kelompok menapaki fase sekanjutnya.

17
 3. Norming (pengaturan norma)
 Terbentuknya kohesi (keterpaduan) dalam kelompok.
 Struktur kelompok solid.
 Harapan dan perilaku kelompok dirumuskan secara benar dan diterima anggotanya.
4. Performing (melaksanakan)
Setiap anggota mengetahui kewajiban, hak, dan peran masing-masing dalam
pelaksanaan tugas kelompok.
5. Anjourning (pengakhiran)
Fase ini terjadi pada kelompok yang bersifat temporer dimana hal ini ditandai dengan
berakhirnya rangkaian kegiatan. Dalam tahap ini, kelompok tersebut mempersiapkan
diri untuk pembubarannya. Kinerja tugas yang tinggi tidak lagi menjadi prioritas
tertinggi kelompok. Sebagai gantinya, perhatian diarahkan untuk menyelesaikan
aktivitas – aktivitas. Respons dari anggota kelompok dalam tahap ini bervariasi.
Beberapa merasa gembira, bersenang-senang dalam persahabatan dan pertemanan
yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tersebut.
G. Ciri-ciri kelompok
Dewasa ini orang makin yakin bahwa dinamika kelompok memainkan peranan
penting dalam performa keoraganisasaian. Akibatnya adalah timbul suatu gerakan aktif
dalam bidang manajemen. Tujuannya adalah untuk menerapkan pengetahuan behavioral
guna membentuk proses-proses kelompok dan hubungan-hubungan antar kelompok
demikian rupa hingga mereka membantu mempertinggi efektifitas keorganisasian.
Adapun ciri-ciri kelompok yang efektif sebagai berikut :
 Para anggota kelompok tersebut sangat tertarik pada kelompok, dan mereka
bersikap loyal terhadap anggota-anggotanya dan termasuk didalamnya pihak
pimpinan kelompok.
 Para anggota dan pemimpin kelompok tersebut memiliki kepercayaan dan
keyakinan tinggi pada diri mereka masing-masing.
 Nilai-nilai dan tujuan-tujuan kelompok merupakan suatau integrasi da ekspresi dari
nilai-nilai relevan dan kebutuhan-kebutuhan anggotanya.
 Seluruh aktivitas interaksi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan kelompok
tersebut berlangsung dalam suasana saling bantu membantu. Saran-saran,
komentar, ide-ide, informasi kritik semuanya disajikan dengan tujuan saling
membantu kelompok.
 Kelompok yang bersangkutan amat bergairah untuk mengembangkan potensi
penuh para anggotanya.
 Kelompok tersebut memahami nilai konformitas yang bersifat konstruktif dan
diketahui kapan hal itu akan digunakan untuk maksud tertentu.
 Terdapat motivasi kuat diantara masing-masing anggota kelompok untuk
berkomunikasi penuh dan jujur, sehubungan dengan informasi yang bersifat
relevan dan bernilai bagi aktivitas-aktivitas kelompok tersebut.
 Para anggota memiliki perasaan pasti dalam pengambilan keputusan yang oleh
mereka dianggap tepat.
H. Rintangan Untuk Tim yang Efektif
Organisasi semakin beralih ke tim untuk meningkatkan kualitas dan ketepatan waktu
pengambilan keputusan, untuk mencapai proses kerja yang lebih hemat biaya, dan untuk

18
 meningkatkan moral dan kreativitas karyawan. Sayangnya, transisi ke tim ini belum mulus
satu untuk banyak organisasi. Salah satu masalah utama adalah beberapa perusahaan
"Melompat pada kereta musik" dan menempatkan orang ke dalam tim tanpa menilai
sepenuhnya apakah tim diperlukan di tempat pertama. Ini "kerja tim dengan kekuatan"
dapat menjadi kontraproduktif dan mengakibatkan reaksi karyawan yang diarahkan pada
peningkatan penggunaan tim di tim mereka perusahaan. Tim harus digunakan ketika ada
faktor-faktor berikut:
 Masalah rumit yang membutuhkan karyawan dengan beragam bakat dan
fungsional keahlian.
 Sasaran fokus pada peningkatan produk, layanan, atau proses yang ada.
 Tugas yang cocok untuk pembagian kerja.
 Situasi di mana membuat keputusan yang salah terlalu mahal.
 Sebelum menempatkan karyawan ke dalam tim, pembuat keputusan di perusahaan
harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Dapatkah pekerjaan dilakukan lebih baik oleh lebih dari satu individu?
 Apakah pekerjaan sesuai dengan tujuan bersama untuk anggota dalam tim?
 Apakah anggota tim saling tergantung?
 Apakah anggota memiliki campuran keterampilan yang sesuai untuk unggul?
Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka akan masuk akal untuk mengatur
karyawan ke dalam tim kerja. Masalah lain dengan tim terjadi ketika mereka dibuat dalam
ruang hampa tanpa penambahan simultan dari setiap sistem pendukung yang sesuai.
Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin mencapai efisiensi yang lebih besar melalui
penggunaan tim virtual, maka perlu meningkatkan yakin bahwa infrastruktur teknologi
yang tepat (mis., pesan instan) tersedia untuk mendukung tim yang tersebar secara
geografis ini. Selain itu, perubahan kompensasi sistem juga diperlukan. Misalnya,
organisasi yang tidak ingin melakukan perubahan besar pada sistem kompensasi mereka
dapat menambahkan bagian ke penilaian kinerja individu yang menilai keterampilan dan
sikap kerja tim.
Gaya kepemimpinan para pemimpin tim juga bisa menjadi masalah bagi berfungsinya
yang efektif tim. Sebagai contoh, pemimpin tim yang menunjukkan terlalu banyak gaya
kepemimpinan otokratis mungkin sebenarnya merusak produktivitas tim dengan
mengabaikan atau mengecilkan kontribusi dan ide anggota tim. Juga, para pemimpin tim
yang terus mencari kompromi mungkin berakhir mendorong solusi dan hasil rata-rata.
Sebaliknya, para pemimpin yang mendorong solusi kerja tim gratif atau sinergis di mana
pandangan dan kontribusi anggota digabungkan dengan cara yang unik menghasilkan
solusi tim yang lebih besar dari jumlah anggota kontribusi individu. 79 Juga, para
pemimpin tim yang memiliki waktu yang sangat baik mengenai kapan dan bagaimana
membantu anggota tim sangat membantu dalam meningkatkan efektivitas tim mereka.
Meskipun tentu bukan obat untuk semua pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah organisasi dilema, ketika digunakan dan dikelola dengan benar, tim dapat
berkontribusi pada peningkatan produksi. sensitivitas, moral, dan inovasi.
I. Perilaku dan Konflik Antar Kelompok
Beberapa tren telah mempengaruhi organisasi seperti halnya pergerakan menuju
berbasis kelompok sistem. Transisi yang sukses dari masa di mana karyawan bekerja
sendiri ke tempat di mana individu tergantung pada orang lain membutuhkan karyawan
untuk berbagi informasi, bekerja sama dengan satu sama lain, membahas perbedaan

19
pribadi, dan berbagi keinginan untuk bekerja demi kebaikan yang lebih besar seluruh
organisasi. Penekanan dalam bab ini adalah pada perilaku intragroup ini.
Karakteristik kelompok yang sama pentingnya adalah bahwa mereka sering
bertentangan dengan yang lain kelompok dalam organisasi. Grup bertentangan dengan
yang lain karena berbagai alasan, dan hasilnya hasil bisa baik atau negatif untuk
organisasi. Apa yang terjadi di antara keduanya kelompok ( perilaku antarkelompok )
adalah subjek dari bab selanjutnya.
1. Konsep peran
Konsep peran penting untuk memahami perilaku kelompok. Peran mengacu
pada pola perilaku yang diharapkan dikaitkan dengan posisi tertentu dalam suatu
organisasi. Peran dokter dan pasien akrab bagi semua orang. Peran itu adalah
ekspektasi yang didefinisikan secara budaya terkait dengan posisi tertentu.
Peran dapat mencakup sikap dan nilai-nilai serta jenis perilaku tertentu. Itu apa
seorang individu harus melakukan untuk memvalidasi huniannya pada posisi tertentu.
Dengan kata lain, dokter atau pasien seperti apa seorang individu tergantung banyak
pada bagaimana dia melakukan peran yang didefinisikan secara budaya terkait dengan
posisi. Pertimbangkan persepsi Anda sendiri tentang peran yang terkait dengan
petugas penegak hukum, perwira militer, politisi, perguruan tinggi profesor, dan
eksekutif bisnis.
Dalam organisasi formal, setiap posisi memiliki kegiatan tertentu yang
diharapkan. Kegiatan-kegiatan ini merupakan peran untuk posisi dari sudut pandang
organisasi. Organisasi mengembangkan uraian pekerjaan yang mendefinisikan
kegiatan masing-masing posisi tertentu dan bagaimana hubungannya dengan posisi
lain dalam organisasi. Namun, untuk baik kelompok formal (tugas dan perintah)
maupun informal (minat dan persahabatan), peran mungkin tidak ditetapkan secara
eksplisit namun dipahami dengan jelas oleh anggota kelompok. Misalnya, anggota
departemen pemasaran di bank dapat mengetahui bahwa hanya arahan untuk
pemasaran mewakili bank pada konvensi nasional dan mereka tidak kesempatan
untuk hadir, meskipun ini tidak pernah secara eksplisit dinyatakan. Jadi, apakah
mereka secara formal atau informal didirikan, status hierarki dan peran yang
menyertainya adalah bagian integral dari setiap organisasi.
2. Berbagai Peran dan Set Peran
Sebagian besar dari kita melakukan banyak peran . Kami menempati banyak
posisi berbeda dalam berbagai bidang organisasi (rumah, pekerjaan, gereja, kelompok
masyarakat, dan sebagainya). Dalam masing-masing organisasi ini kami menempati
dan melakukan peran-peran tertentu. Kami mungkin sekaligus memainkan peran
orang tua, pasangan, penyelia, dan bawahan. Setiap posisi melibatkan peran yang
berbeda hubungan. Misalnya, posisi profesor perguruan tinggi tidak hanya melibatkan
peran guru dalam hubungannya dengan siswa tetapi juga banyak peran lain yang
berkaitan dengan posisi untuk kementerian, teman sebaya, masyarakat, dan alumni.
Setiap kelompok dapat mengharapkan hal-hal yang berbeda: siswa dapat
mengharapkan kinerja kelas yang baik, penelitian, dan publikasi; komunitaas
universitas menghendaki layanan komunitas dan alumni dapat mengharapkan bantuan
dalam merekrut siswa dan atlet. Ini kita sebut set peran. Satu set peran mengacu pada
harapan orang lain untuk perilaku individu dalam peran tertentu. Semakin banyak
harapan, semakin kompleks set perannya.

20
 Peran ganda merujuk pada peran yang berbeda, sedangkan peran ditetapkan
mengacu pada harapan yang berbeda terkait dengan satu peran. Oleh karena itu,
seorang individu terlibat dalam berbagai peran, masing-masing dengan seperangkat
peran yang kompleks, menghadapi kompleksitas perilaku individu yang paling utama.
Berganda peran dan rangkaian peran adalah konsep penting karena kemungkinan
komplikasi yang terjadi mendefinisikan peran spesifik sangat sulit, terutama dalam
pengaturan organisasi. Ini bisa sering mengakibatkan konflik peran bagi individu.
3. Persepsi Peran
Individu yang berbeda memiliki persepsi yang berbeda tentang perilaku yang
terkait dengan peran yang diberikan. Dalam pengaturan organisasi, akurasi dalam
persepsi peran dapat memiliki dampak yang pasti pada kinerja. kinerja Masalah ini
semakin rumit karena, di dalam organisasi, mungkin ada perbedaan persepsi tentang
peran yang sama: organisasi formal, kelompok, dan individu. Misalnya, seorang
dekan perguruan tinggi, para mahasiswa, dan para profesor itu sendiri miliki persepsi
tentang peran profesor. Tapi seperti yang kita lihat dalam diskusi sebelumnya tentang
set peran, persepsi siswa tentang peran seorang profesor mungkin sangat berbeda dari
administrasi perguruan tinggi. Perbedaan persepsi ini semakin meningkatkan
kemungkinan konflik peran.
4. Konflik Peran
Karena banyaknya peran dan rangkaian peran, seorang individu dapat
menghadapi situasi yang kompleks persyaratan peran simultan di mana kinerja satu
peran menghalangi kinerja lainnya. Sebagai anggota kelompok, individu menghadapi
tekanan luar biasa untuk memberi meningkatkan identitas diri dan tanggung jawab
dalam yang saling bertukar kesetiaan dalam kelompok. Bila hal ini terjadi individu
menghadapi situasi yang dikenal sebagai konflik peran. Beberapa bentuk konflik ini
dapat terjadi dalam organisasi.
5. Konflik Peran Pribadi
Konflik peran pribadi terjadi ketika persyaratan peran melanggar nilai-nilai
dasar, sikap, dan kebutuhan individu yang menempati posisi tersebut. Seorang
pengawas yang merasa sulit untuk memecat bawahannya karena soal keluarga dan
eksekutif yang mengundurkan diri daripada terlibat dalam beberapa aktivitas etis
mencerminkan konflik peran pribadi.
6. Konflik Intra Peran
Konflik intra peran terjadi ketika individu yang berbeda mendefinisikan peran
sesuai dengan set yang berbeda harapan, sehingga membuatnya tidak mungkin bagi
orang yang menempati peran untuk memenuhi semuanya. Ini lebih mungkin terjadi
ketika peran yang diberikan memiliki set peran yang kompleks (banyak berbeda
hubungan peran). Pengawas dalam situasi industri memiliki set peran yang agak rumit
dan dengan demikian dapat menghadapi konflik antar peran. Di satu sisi, manajemen
puncak memiliki seperangkat harapan yang menekankan peran penyelia dalam
hierarki manajemen. Di samping itu, pengawas mungkin memiliki hubungan
pertemanan yang erat dengan anggota kelompok komando yang mungkin bekas rekan
kerja. Inilah sebabnya mengapa pengawas sering digambarkan sebagai "mandek" di
tengah-tengah."

21
7. Konflik Antar Peran
Konflik antarperan dapat terjadi karena menghadapi banyak peran. Itu terjadi
karena individu
secara bersamaan melakukan banyak peran, beberapa dengan harapan yang
bertentangan. Seorang ilmuwan di pabrik kimia yang juga anggota grup manajemen
dapat mempunya pengalaman timbulnya konflik peran atas hal ini. Dalam situasi
seperti itu, ilmuwan mungkin diharapkan berperilaku sesuai dengan harapan
manajemen serta harapan ahli kimia profesional.
8. Hasil Konflik Peran
Seseorang yang dihadapkan dengan konflik peran mengalami tekanan
psikologis yang dapat mengakibatkan masalah emosional dan keragu-raguan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa konflik peran terjadi sering dan dengan efek
negatif pada kinerja pada spektrum pekerjaan dan konteks yang luas.
Sementara manajer dapat melakukan sedikit untuk menghindari konflik peran jenis
tertentu, banyak jenis bisa diminimalkan. Misalnya, beberapa konflik peran (terutama
konflik intrarole) dapat terjadi pelanggaran prinsip-prinsip klasik rantai komando dan
kesatuan komando. Dengan kata lain, ketika individu dihadapkan dengan harapan atau
tuntutan yang bertentangan dari dua atau lebih banyak sumber, kemungkinan hasilnya
adalah penurunan kinerja.
Selain itu, konflik interrole dapat dihasilkan oleh harapan yang bertentangan
dari formal atau kelompok informal, dengan hasil yang mirip dengan konflik
intrarole. Dengan demikian, sangat kohesif kelompok yang tujuannya tidak konsisten
dengan tujuan organisasi formal dapat menyebabkan banyak konflik antar anggota
bagi anggotanya.

22
Kesimpulan

1. Orang-orang tertarik pada kelompok karena potensi mereka untuk memenuhi

kebutuhan, kedekatan fisik dan ketertarikan mereka, dan daya tarik tujuan dan kegiatan
kelompok. Intinya, orang tertarik satu sama lain; itu adalah proses alami.
2. Grup berkembang pada tingkat yang berbeda dan dengan pola unik yang bergantung
pada tugas, pengaturan, karakteristik individu dan pola perilaku anggota, serta gaya
manajemen manajer.
3. Karakteristik kelompok meliputi struktur, hierarki status, peran, norma, kepemimpinan,
kekompakan, dan konflik antarkelompok. Karakteristik ini meliputi semua kelompok.
Dalam sebuah kelompok informal, mereka muncul dari dalam unit; dalam kelompok
formal, mereka didirikan oleh proses manajerial.
4. Studi penelitian menunjukkan bahwa kelompok yang kohesif dapat merumuskan tujuan
dan norma yang mungkin tidak setuju dengan manajemen. Ketika tujuan dan norma
kelompok tidak sesuai dengan organisasi, beberapa bentuk intervensi manajerial
diperlukan.
5. Groupthink adalah keinginan di antara anggota kelompok yang kohesif untuk sepakat,
yang menggantikan mempertimbangkan solusi untuk masalah atau situasi yang
kontroversial atau dalam yang kesepakatan dengan suara bulat tidak mungkin.
6. Tim adalah jenis khusus dari kelompok tugas. Tiga kategori umum tim ada di
atauganizations: (1) tim pemecahan masalah, (2) tim lintas fungsi, dan (3) mandiri tim
kerja.
7. Manajer membentuk tim terutama untuk meningkatkan produktivitas. Tim juga
terbentuk karena perataan organisasi, kebutuhan akan fleksibilitas dan keputusan cepat,
keragaman tenaga kerja, peningkatan kualitas, dan peningkatan kepuasan pelanggan.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Gibson, Ivancevich, Domelly. 2011. Organizations : Behavior, Structure, And Process.

Boston : MC Graww-Hill.

24